第三章组织文化与环境约束的力量
组织环境相关理论
第三章组织文化与环境：约束力量1、环境的定义（1）环境：指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量，分为一般环境和具体环境。
（2）一般环境与具体环境①一般环境：包括那些对组织有潜在影响，但其相互关系尚不清晰的力量。
这些力量主要有：经济、政治、社会和技术因素。
②具体环境：与实现组织目标直接相关的那部环境、组织的具体环境的相关要素有：供应商、顾客、竞争者、政府机构和公众压力集团。
③一般环境与具体环境关系：一个具体环境因素经过一段时间会转变成一般环境因素，反之亦然2、评价环境的不确定性①环境的不确定性：㈠变动程度：Ⅰ动态环境：组织环境要素大幅度改变②Ⅱ稳态环境：组织环境要素变化很小㈡复杂程度：指组织环境中的要素数量及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。
③稳定的和简单的环境是相当确定的，而越是动态和复杂的环境，其不确定性越大。
[2维矩阵模型3、组织及其环境：①一个组织是一个与其具体环境相互作用，相互依存的系统，并随时注意其一般环境的潜在作用。
②具体环境供应商、顾客、竞争者、政府、压力集团。
③一般环境㈠经济条件：利益、通胀率、可支配收入的变动、证券市场指数以及一般商业周期。
㈡政治条件：包括一个组织在其中经营的所在国的总体稳定性及政府首脑对工商企业的作用所持的具体态度。
㈢社会条件：管理当局必须使其经营适应所在社会变化中的社会预期㈣技术条件４、环境对管理时间的影响环境的高度不确定性，限制了管理当局的选择及决定自身命运的自由．补充：技术的变化要关心：1。
方向2。
速度环境不确定性矩阵环境通过当前环境的不确定程度，以及组织与其外部相关群体的各种利益相关者关系，对管理者施加影响。
环境的不确定性程度有两个维度决定：组织环境的变化程度和复杂程度。
首先是变化程度。
如果组织环境的构成要素经常变动，称之为动态环境。
如果变化很小，则称之为稳态环境。
另一维度是环境复杂性程度。
复杂性程度是指组织环境中的要素数量以及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。
罗宾斯《管理学》课后案例分析答案
第一章管理者与管理一、谁是管理者。
（１）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。
（２）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。
（３）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。
（４）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。
二、什么是管理和管理者做什么１、管理的定义。
（１）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。
这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。
（２）效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。
（方法）效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。
（结果）两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。
低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。
２、管理的职能。
（１）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。
（２）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。
（３）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。
（４）控制：对活动进行见空以确保其按计划完成。
３、管理者角色（亨利·朋茨伯格）（１）管理者角色：指特定的管理行为范畴。
①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者。
②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人。
③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者。
（２）理者角色与传统管理职能理论的关系：①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。
②管理者角色实质上与四种职能是一致的。
４、有效的管理者与成功的管理者。
（弗雷德·卢森斯）①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。
②两者关系的意义：这个结果指出社交和改治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。
５、管理者工作的普遍性。
①管理具有某些一般的性质：@㈠无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强调的程度随管理者在等级结构的位置而变化。
罗宾斯管理学第九版笔记(严格修订版)
第一章管理与组织导论一、谁是管理者？（1）管理者的定义管理者是这样的人，他通过协调和监督他人的活动达到组织目标。
他的工作不是取得个人成就，而是帮助他人完成任务。
管理者的工作可能意味着协调一个部门的工作，也可能意味着监督几个单独的个人,还可能包含一个团队的活动.(2）组织中管理人员的等级层次管理人员按层次分为基层管理者，中层管理者,高层管理者.1)基层管理者是最底层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作，即生产产品和提供服务.2)中层管理者包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者,这些管理者管理着基层管理者。
3)高层管理者是处于或接近组织顶层的管理人员，他们承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任.二、什么是管理？管理通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果地完成工作。
管理活动强调效率和效果。
效率是指“正确地做事”，即不浪费资源,以尽可能少的投入获得尽可能多的产出;效果是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标.效率注重过程，效果注重结果.因此，管理当局不能只是关注达到和实现组织目标，也就是关注效果，还要尽可能有效率地完成工作.三、管理者做什么？（1）管理的四个职能1）计划是指定义目标,制定战略以获取目标，以及制定计划和协调活动的过程。
2）组织是指安排工作以实现组织目标的职能。
它包括决定应该从事哪些任务，应该由谁来从事这些任务，这些任务怎么分类和归集，谁向谁报告，以及在哪一级作出决策的过程。
3）领导是指同别人一起或者通过别人去完成组织目标,包括激励下属，帮助解决群体冲突、影响工作中的个体或团队，选择最有效的沟通渠道等。
4）控制是指监控，比较，纠正。
为了保证达成目标和工作按照预定的轨道进展,管理者必须监控、评估工作绩效，实际的绩效必须与预先设定的目标进行比较，如果存在任何显著的偏差，管理当局的职责就是使工作绩效回到正常的工作轨道上来。
（2）明茨伯格的管理角色理论(09简述）管理角色是指特定的管理行为类型。
罗宾斯管理学习题集判断题
罗宾斯管理学习题集判断题第一章：管理与组织导论1. 一个管理人员应具备的管理技能有领导技能、人事技能和技术技能三种。
（×）2. 管理的目的在于“有效地”作出决策，提高组织活动的成效。
（×）3. 领导是管理的首要职能。
(×)4. 在管理的定义中，效率是指实现组织目标的程度，效果是指以最少的投入获得最大的产出。
（×）5. 亨利·明茨伯格认为管理者实际上在扮演10种不同的角色，分别为人际关系、信息传递和决策制定。
（√）6. 管理是同别人一起或通过别人使工作活动完成得更为有效和更有效果的过程。
（√）7. 组织是一种实体，它具有明确的目的，包含各种资源以及各种精细的结构。
（×）8. 传统的组织是根据任务定义工作，而新型的组织的根据职位定义工作（×）第二章：管理的昨天和今天1.梅奥认为，在共同的工作过程中，人们必然发生相互之间的联系，产生感情，自然形成一种行为准则或惯例，要求个人服从，这就形成了正式组织。
（×）2.从19世纪末期到20世纪初期，诸多学者提出比较系统的管理理论，比如，泰罗的科学管理理论，法约尔的行政管理理论。
（×）3. 韦伯提出的行政性组织用在低效率的公共行政管理部门。
（×）4. 切斯特·巴纳德提出了一个理想的工作场所，并主张花在改进劳动力状况上的金钱是一种民智的投资（×）5. 全面质量管理理论认为低成本是提高生产率的唯一途径。
（√）6. 创业精神包括发现机会和调动资源去开发这些机会。
（√）第三章：组织文化与环境：约束力量1. 一般环境对组织的影响是直接的、长期的、潜在的。
（×）2. 管理的基本问题就是要在应付变动的外部环境中进行有效的资源配置。
（√）3. 组织的领导层一旦变动，组织文化一般会受到很大影响，甚至立即消失。
（×）4. 组织文化由创新与风险承受力、关注细节、成果导向、员工导向、团队导向、进取性等六个维度。
第3章组织文化与环境
2、制度文化层 、 克洛克制定了第一部麦当劳营运训练手册 克洛克制定了第一部麦当劳营运训练手册 ， 该手册详细记载麦当劳的有关政策、 该手册详细记载麦当劳的有关政策、餐厅各 项工作的程序和方法。 项工作的程序和方法。在总结经验和吸取最 新管理成果的基础上,公司每年都要对该 新管理成果的基础上 公司每年都要对该 手册 进行修改和完善。 多年来 多年来,营运训练手册已 进行修改和完善。40多年来 营运训练手册已 成为指导麦当劳运转的“圣经” 成为指导麦当劳运转的“圣经”. 公司还制定了岗位观察检查制度 岗位观察检查制度， 公司还制定了岗位观察检查制度，把全部工 作分为20多个工作站 多个工作站。 作分为 多个工作站。每个工作站都建立了 岗位观察检查表 ,详细说明该岗位职责及应注 详细说明该岗位职责及应注 意事项等。 意事项等。
控 制
是允许雇员控制自己的行为还是施 加外部控制 雇员绩效评价中应强调哪些标准 个人预算超支将会产生什么反响
案例 麦当劳的企业文化
案例 麦当劳的企业文化 物质文化层: 物质文化层
和蔼可亲的麦当劳大叔、金色拱门、干净整洁的餐厅、 和蔼可亲的麦当劳大叔、金色拱门、干净整洁的餐厅、 面带微笑的服务员、 面带微笑的服务员、随处散发的麦当劳优惠券 等消费 者所能看见的外在的麦当劳文化。 者所能看见的外在的麦当劳文化。 麦当劳大叔是友谊、风趣、祥和的象征， 麦当劳大叔是友谊、风趣、祥和的象征，他总是传统马 戏小丑打扮，黄色连衫裤，红白条的衬衣和短袜， 戏小丑打扮，黄色连衫裤，红白条的衬衣和短袜，大红 黄手套，一头红发。他在美国4－ 岁儿童心 鞋，黄手套，一头红发。他在美国 －9岁儿童心 中， 是仅次于圣诞老人的第二个最熟悉的人物， 是仅次于圣诞老人的第二个最熟悉的人物，他象征着麦 当劳永远是大家的朋友。 当劳永远是大家的朋友。 金色拱门：麦当劳的企业标志是弧形的“ 字母 字母， 金色拱门：麦当劳的企业标志是弧形的“M”字母，以 黄色为标准色，稍暗的红色为辅助色， 黄色为标准色，稍暗的红色为辅助色，黄色让 人联想 到价格的便宜，而且无论什么样的天气里， 到价格的便宜，而且无论什么样的天气里，黄色的视觉 性都很强。 字母的弧形造型非常柔和， 性都很强。“M”字母的弧形造型非常柔和，和店铺大 字母的弧形造型非常柔和 门的形象搭配起来， 门的形象搭配起来，令人产生走进店里的强烈愿 望。
第三章 组织的环境
第三章组织的环境回顾管理万能论管理万能论：认为管理者对组织的成败负有直接责任，它在管理学理论和社会中占主导地位。
管理象征论管理象征论：管理者对实质性的组织成果起着极为有限的作用，因为大量的因素是管理者所不能控制的，管理者在很大程度上影响着象征性的效果。
现实是两种观点的综合：每一个组织中都存在着限制管理者决策的内部约束力量（组织文化）和外部约束（组织环境），但在一个相当大的范围内，管理者能对组织的绩效施加重大影响。
一、组织的外部环境（一）组织的外部环境及其对管理的影响。
1、组织的外部环境。
指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量。
组织是一个开放的系统它总是处在比他更大的系统，即外部环境中，并同外部环境进行着物质、能量和信息的交换。
所有那些存在于组织外部的，对组织的活动及其绩效产生影响的因素或者是力量都称为组织的外部环境。
对组织而言，外部环境是不能控制的，相反，它必须适应外部环境的要求来开展活动，才能保障自身的生存与发展。
同时组织也可以在一定情况下对外部环境施加影响，所以组织与环境之间是一种“双向的互动关系”。
2、外部环境对管理的影响有以下几个方面：（1）它可能给组织的发展带来机遇。
（2）为组织带来规范和约束。
（3）可能给组织发展带来挑战和威胁。
（4）组织的管理形式和方法必须适应外部环境的要求。
（二）组织的一般外部环境。
1、概念。
一般环境又称为宏观环境，是指在国际国内对一切产业部门和组织都产生影响的各种因素和力量。
包括那些对组织有潜在影响，但其相互关系尚不清晰的力量。
2、因素。
这些力量主要有：经济、政治、法律、社会文化、科学技术和自然等因素。
经济条件：利益、通胀率、可支配收入的变动、证券市场指数以及一般商业周期。
政治条件：包括一个组织在其中经营的所在国的总体稳定性及政府首脑对工商企业的作用所持的具体态度。
社会条件：管理当局必须使其经营适应所在社会变化中的社会预期技术条件这些因素是相互联系和相互交叉的。
3管理学原理第3章 管理与环境
图表 3–2 组织文化的维度
37
（2）强文化和弱文化
➢ 强文化（strong cultures）:强烈坚持并广泛共享基本价值 观的文化——比弱文化对雇员的影响更大。
➢ 在强文化中，基本价值观被强烈拥有并广泛共享 ➢ 强文化比弱文化对雇员的影响更大 ➢ 强文化组织中的雇员对组织的承诺更多一些 ➢ 强文化与组织绩效是紧密关联的 ➢ 大部分组织已向强文化转变
• （二）组织文化
• 1、什么是组织文化(Organizational Culture)?
• 组织文化
– 它是一个组织成员共用的价值观、行为准 则，传统习俗和做事方式，它影响了组织 成员的行为方式。
– “组织内部我们做事的方式”
• 价值观, 象征物, 仪式和 行为方式
– 含义：
• 文化是种感知 • 文化是种分享 • 文化是一个描述性术语
51
美国企业的文化描述举例
• IBM公司基本价值观
– 尊重个人 – 顾客至上 – 追求卓越
• IBM商业道德
– 不批评竞争对手的产品 – 不破坏竞争对手已签定的定单 – 不许贿赂
28
如何管理利益相关群体关系？
1. 确定谁是组织的利益相关群体 2. 确定外部利益相关群体的利益和所关注
的 3. 评价利益相关群体对组织的关键程度 4. 决定通过什么具体的方式管理外部利益
相关群体关系
29
利益相关群体关系
• 利益相关群体
– 组织外部环境中受组织决策和行动影响的任 何相关群体
• 为什么要管理利益相关群体关系?
重点是人口状况
• 人口规模 • 人口素质 • 人口结构 • 人口政策
（6）文化环境
民族文化（National culture）是一 国全体或绝大多数居民共有的价值观， 它形成他们的行为以及他们看待世界 的方式。
管理学第三章组织文化与环境：限制因素
研究表明，开放、包容的组织文化有利于激发员工的创新精神，促进组织的创新活动。
环境不确定性对战略决策的影响
针对环境不确定性的研究指出，管理者在制定战略时应充分考虑外部环境的变化，提高战略的灵活性 和适应性。
谢谢
THANKS
特性
独特性、稳定性、可塑性、共享性、 继承性。
组织文化的形成与影响
形成
组织文化的形成是一个长期的过程，受到组织创始人的影响、组织成员的共同 经历和组织环境的影响。
影响
组织文化对组织成员的行为和态度产生影响，影响组织的决策和战略制定，影 响组织的绩效和竞争力。
组织文化的类型与差异
类型
强文化、弱文化、混合文化。
差异
不同类型的组织文化具有不同的特点和影响，不同类型的组织文化之间存在差异 ，不同行业、不同国家或地区的组织文化也存在差异。
02 环境限制
CHAPTER
宏观环境限制
政治法律环境
组织必须遵守国家法律法规， 否则可能面临法律制裁和经济
损失。
经济环境
经济形势的变化对组织的经营 和财务状况产生重大影响。
管理学第三章组织文化与环境 限制因素
目录
CONTENTS
• 组织文化 • 环境限制 • 组织文化与环境限制的互动 • 管理学中的组织文化与环境限制
01 组织文化
CHAPTER
定义与特性
定义
组织文化是组织内部形成的，被组织 成员共同接受和遵循的价值观念、道 德规范、行为准则等意识形态和物质 形态的总和。
组织在获取和处理外部信息时可能存 在不对称性，导致决策失误或延误。
不可预测性
某些外部事件可能突然发生，对组织 产生重大冲击，难以预测和应对。
2016年重庆省银行招聘管理基础知识第三章组织文化与环境：约束力量试题
2016年重庆省银行招聘管理基础知识第三章组织文化与环境：约束力量试题一、单项选择题（共25题，每题2分，每题的备选项中，只有1个事最符合题意）1、在金本位制度下，各国货币汇率的决定基础是。
A：购买力平价B：利率平价C：铸币平价D：黄金输送点E：全国人大常委会2、不需要在会计账簿扉页上的启用表中填列的是。
A：启用日期B：记账人员C：账簿页数D：账户名称3、活期储蓄存款的年度结息日为每年的____A：3月30日B：6月30日C：9月30日D：12月30日4、从协调的方式看，公共组织协调可以分为。
A：合作式协调与应变式协调B：促进式协调与纠偏式协调C：认识性协调与利益性协调D：会议协调与非会议协调E：事后控制5、在Excel中，将3、4两行选定，然后进行插入行操作，下面表述正确的是。
A：在行号2和3之间插入两个空行B：在行号3和4之间插入两个空行C：在行号4和5之间插入两个空行D：在行号3和4之间插入一个空行E：以上都不正确6、中央银行对市场进行政策调节时，效果最为强烈的金融工具是。
A：法定存款准备金率B：再贴现率C：银行再贷款率D：存款利息率E：全国人大常委会7、通存通兑范围以范围来划分。
A：同城、异地和全国B：同城和全国C：异地和同城D：异地和全国E：现金流量表8、若信道的复用是以信息在一帧中的时间位置(时隙)来区分，不需要另外的信息头来标志信息的身份，则这种复用方式为。
A：异步时分复用B：频分多路复用C：同步时分复用D：以上均不对E：以上都不正确9、营业机构提取和交存现金须经____批准。
A：出纳负责人B：会计主管C：营业机构负责人D：出纳综合员10、现金出纳的基本原则不包括。
A：钱账分管，双人经办B：现金收付，换人复核C：有疑必复D：未经业务技术培训的人员，可直接对外办理现金出纳业务11、本票出票人绝对必要记载的事项不包括。
A：无条件支付的承诺B：确定的金额C：付款人名称D：收款人名称12、对各种应收款、应付款的清查方法一般采用。
罗宾斯《管理学》第三章笔记：组织文化与环境—约束力量
罗宾斯《管理学》第三章笔记：组织⽂化与环境—约束⼒量第三章组织⽂化与环境：约束⼒量学习⽬的：1.区分管理的万能论与象征论2.定义组织⽂化3.识别构成组织⽂化的10个特征4.解释⽂化是如何约束管理者⾏为的5.区别⼀般环境与具体环境6.对⽐确定的与⾮确定的环境7.说明环境是如何约束管理者⾏为的第⼀节管理者：万能的还是象征的⼀．管理万能论1.管理万能论【omnipotent view of management】：⼀种认为管理者对组织的成功与失败负直接责任的观点2.管理学理论中⼀个占主导地位的假设：⼀个组织的管理者的素质，决定了这⼀组织本⾝的素质。
也就是说，组织的效果和效率的差别，在于组织中管理者的决策和⾏动。
好的管理者应预测变化，发掘机会，改善不良绩效，并领导他的组织实现⽬标（如有必要，甚⾄改变⽬标）。
3.现象：1）在⼯商业组织中，当利润增加时，管理当局就会获得荣誉和红利，以及股票、期权等形式的报酬；当利润下降时，董事会就会撤换最⾼管理层，他们确信，只有新的最⾼管理班⼦才能带来绩效的改善。
2）⼤学体育教练管理他们的队伍，他们有权决定队员的更换，队员的加⼊，挑选教练助理，教授队员技术⽅法，以及选择⽐赛的战术打法。
在⽐赛中，负多余胜的教练被认为是没有成效的，他们会被解雇并由新的教练来取代他的位置。
⼆．管理象征论1.管理象征论【symbolic view of management】：⼀种认为管理对组织的⼤量成果只有有限的影响的观点，因为存在⼤量的管理⽆法控制的因素2.观点：1）⼀个组织的成果受到⼤量管理当局⽆法控制的因素影响。
这些因素包括经济，政府政策，竞争对⼿的⾏，特定产业的状况，对专有技术的控制，以及组织前任管理者的决策。
2）管理当局对实际的组织的成果的影响是极其有限的。
管理当局真正能够影响的⼤部分是象征性的成果。
管理当局的作⽤被看做是对随机性、混淆性及模糊性中的内在含义作出判断，管理当局很容易给股东、顾客、雇员以及公众造成他们控制着事态的错觉。
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组织
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部门经理间的相互联系程度
• • •
是允许雇员控制自己的行为还是施加外部控制 雇员绩效评价中应强调那些标准 个人预算超支将会产生什么反响20 Nhomakorabea4
当代的组织文化事项
创建道德文化 风险容忍度高 中等水平的进取心 与结果一样重视方法
给管理者的建议：创建更道德的文化
• 表达道德期望
• 外部环境
指能够对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构
• 外部环境的构成 具体环境：能直接、立即的影响组织的外部要素，顾客 、 供应商 、竞争者 压力集团 一般环境： 包括可能影响组织的广泛的经济条件、政 治、法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件、 和全球条件。
7
2
外部环境：约束和挑战
• 提供道德培训 • 明确地奖励道德活动与惩罚非道德活 动 • 提供保护性机制，使员工可以针对道 德困境进行讨论，在报告不道德行为 时不必担心受到谴责
21
• 创建创新文化 挑战与参与 自由 信任与开放 计划时间 幽默 解决冲突 讨论 冒险
22
• 创建回应顾客的文化 ① 雇佣合适的员工 (在服务客户方面有强烈兴趣 的) ② 少一些硬性规定，程序和规章
③ 雇员普遍授权
④ 良好倾听顾客信息的技能 ⑤ 雇员角色清晰，以减少模糊和冲突，提高工作 满意度 ⑥ 尽职尽责，关注员工的积极主动性
23
职场精神与组织文化 职场精神是一种文化，组织的价值观提倡员工通 过在集体环境中从事有意义的工作来获得对目的 的感知 拥有职场精神的组织应具备的五种文化特征
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第三章 组织文化与环境： 约束力量
石帅帅
1
Contents
1
管理者：多能的还是象征性的
2
外部环境：约束和挑战
4 3
组织文化：约束和挑战
4
当代的组织文化事项
2
2016年838管理学大纲知识点
1.组织文化的含义及维度 2.组织文化的建立与维系过程及对管理者的影响 3.创新导向和顾客导向的组织文化 4.管理的具体环境和一般环境 5.组织环境不确定性与权变管理方法 6.利益相关群体关系管理
26
本章思考题
1.组织面临各种一般环境和具体环境要素的影响， 你认为管理者是万能的还是象征性的？ 2.外部环境有哪些？对于企业的生存和发展有什么 意义？ 3.企业面临着哪些特殊的外部竞争环境？ 4.为什么说组织文化对一个企业的成长与变革起着 十分主要的作用？
27
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Add your company slogan
16
强文化与强文化
强文化与弱文化
拥有强组织文化的优点 • 促使雇员对组织承诺的更多 • 帮助招聘并社会化新员工 • 通过培养和促进员工的积极性提高组织的绩效
17
组织文化的来源 组织的创始人 理想和使命 组织的经历 过去处事的方式 高层管理者的行为 员工如何学习文化 • 故事， 讲述重大的事件或重要的人物来传达组织文化 • 仪式，重复某些有序的活动来表现和加强组织的价值观 • 物质符号和人工景观，有形资产来表现与其它组织的不同 • 语言，缩略语、短语和组织内部专用词等，识别某种文化中的成员
环境对管理者形成约束和挑战的三种形式 ① 通过对工作岗位和就业的影响 ② 通过当前的环境不确定性 ③ 通过组织与其外部利益相关者之间的各种关系
8
环境的不确定性
评价环境的不确定性 – 取决于: • 不可预测的变化程度 • – 动态 – 经常变动 • – 稳定 – 变化很小 • 环境复杂程度 • – 环境中的要素数量 • – 所获得的有关这些要素的信息数量
12
3
组织文化：约束和挑战
什么是组织文化? 组织文化是组织成员共有的价值观、行为准则和信念体 系。这一体系在很大程度上决定了组织成员的行为方式。 “组织内部我们做事的方式” 组织文化的特征：
文化是一种感知 文化具有共享性 文化是一个描述性术语
13
组织文化的内容
a)组织价值观 b)组织行为准则 c)组织传统习俗 d)组织精神 e)组织伦理规范
25
其他高校考研真题
1.管理万能论（东北财大2010） 2.组织文化及其功能（北师大2008） 3.利益相关群体（浙大2007） 4.强文化与弱文化（北师大2010） 5.组织的外部环境（中山大学2009） 6.从管理的外部环境角度来看，企业的基础是关 系这句话意味着什么，企业如何管理这些关系（ 浙大2008）
3
近五年考题
利益相关者（2016）（简答） 简述企业外部环境（2016）（简答） 一般环境要素（2015）（简答） 组织文化与竞争优势（2013）（简答） 组织文化（2012）（名词解释） 中国企业面临的外部环境及影响（2012）（案例） 题型：简答、论述、案例分析 分值：10分
4
1
管理者：万能的还是象征性的
经济、顾客、政府政策、竞争者行动、工业环境、专
利技术监管以及前任管理者的决策等 管理者通过他们的行为象征着管理和影响
5
1
管理者：多能的还是象征性的
现实中，管理者既不是万能的，也不是毫无助益的， 管理者的行动和决策是受到约束的 • 外部约束来自于组织环境 • 内部约束来自于组织文化
6
2
外部环境：约束和挑战
9
2
外部环境：约束和挑战
• 管理者努力将不确定性减至最低限度
10
2
外部环境：约束和挑战
利益相关群体关系 组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相 关群体
11
• 为什么要管理利益相关群体关系? 可以提高组织的绩效 鉴于组织与其外部利益相关群体的相互依存关系，这是 组织应该做且是正确的事情 如何管理利益相关群体关系？四个步骤 ①识别外部利益相关者 ②确定每个利益相关者真正的潜在的利益 ③确定利益相关者对组织有多关键 ④确定特别合适的管理手段来管理这种关系 • 对某个利益相关者群体采取的手段取决于利益相关者群体 的重要性和环境的不确定程度
①强烈的目的感 ②关注个体发展 ③信任与开放 ④给员工授权 ⑤对员工意见的包容
24
在学习完本章之后，应掌握以下内容：
1.管理万能论与管理象征论 2.组织外部环境 3.利益相关群体及其管理 4.组织文化的内涵、七个维度、来源、建立与维护 5.强文化与弱文化 6.文化对管理者的影响 7.创建有道德文化、创建创新文化、创建回应顾客 的文化
18
组织文化是怎么建立和维护的？
19
文化是怎样影响管理者的
1.组织文化对管理者的约束：
• 本组织认为什么管理活动是妥当的或者不妥当的；
• 本组织重视和鼓励什么活动；
• 本组织的文化的总体优势或劣势。
2.建立适当的管理行为 3.制约涉及所有管理职能的抉择
• 计划
• • • 计划应包括的风险度 计划应由个人还是团队制定 管理者参与环境扫描的程度 雇员在工作中应有的自主权程度 任务应该由个人还是团队完成 • 领导 • 管理者关心雇员日益增长的工作满意度的程度 • 那种领导方式适宜 • 是否所有的分歧—甚至是建设性的分歧—都应 当消除 • 控制
28
组织文化的功能
①使不同的组织相互区别开来，即分界线的作用； ②表达了组织成员对组织的一种认同感； ③使组织成员不仅考虑自我利益，更考虑到组织利益； ④有助于增强社会系统的稳定性； ⑤引导和塑造员工的态度和行为。
14
组织文化的七个维度
15
强文化与强文化
• 强文化 强烈坚持并广泛共享基本价值观的文化 对组织成员有强有力的影响 • 文化力量大小的影响因素 组织规模 组织历史 雇员的流动程度 文化起源影响程度 单纯的价值观和信仰
• 管理万能论
管理者对组织的成败负有直接责任 一个组织管理者的素质决定着该组织自身的素质
管理者对组织的表现承担责任，然而，无论组织的表现 好坏都很难和管理者对组织的影响力直接挂钩
• 管理象征论
多数组织的成功或失败都是由管理者不能控制的外部因 素造成的
管理者影响结果的能力受外部因素的制约和约束