全面薪酬策略.pptx
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薪酬战略课件(PPT 63页)
第三节 企业战略与薪酬战略
企业战略的含义 竞争战略的含义 竞争战略的类型 竞争战略与薪酬战略
一、企业战略
（一）含义：企业各种战略的统称。 自由发言：
你了解的企业战略有哪些？
（二）一般特征
任何一种企业战略都是对企业整体性、 长期性、基本性问题的计谋。
整体性（非局部性） 长期性（非短期性） 基本性（非具体性） 计谋性（非常规性）
思考： 薪酬管理也需要战略吗？
我思故我在，我有我主张。
一、传统薪酬管理的弊端
挑战：
据你的了解，你认为传统的薪酬管理 存在哪些缺陷？
二、未来薪酬管理的发展趋势
猜猜看，连连想：
未来的薪酬管理会有哪些新的发展趋 势呢？
未来薪酬管理的发展趋势
全面薪酬 以人为本 宽带型薪酬结构 薪酬设计差异化 雇员激励长期化、薪酬股权化 薪酬制度透明化 弹性福利制度 日益重视薪酬调查和薪酬信息 重视薪酬与团体的关系
第二章
薪酬战略
第一节 什么是薪酬战略
一、战略与战术 自由发言 你如何理解战略与战术？
战略：决定全局的策略。 战术：解决局部问题的方法。
二、薪酬战略的含义
薪酬战略：实际上是一种如何看待薪酬管 理这一管理职能的一套崭新的理念，它 的核心是做出一系列的战略性薪酬决策 帮助组织赢得并保持竞争优势。
这些战略性薪酬决策主要回答以下问题：
服务差异化 ：送货、安装、顾客培训、咨询 服务等。
人事差异化 ：训练有素的员工应能体现出下 面的六个特征：胜任、礼貌、可信、可靠、反 应敏捷、善于交流。
形象差异化 ：可以借助并传播公司名称 、商 标或品牌 、宣传口号等方法在顾客心目中树立 独特的公司形象，区别于竞争对手。
（2）差异化的途径
薪酬福利精讲最全面的薪酬与福利管理166页课件
岗位评价的概念
岗位评价是对企业所设的岗位的难易程 度、责任大小等相对价值的多少进行评价。
岗位评价是对岗位价值的判断，进而纳 入薪酬等级。
岗位评价是以岗位为对象，并评价担任 该岗位的人员。
可能题型:判断题、选择题
岗位评价
目的在于发现和确认哪些岗位在企业战略目标实现中具有更加 重要的地位，哪些岗位需要更高的管理、业务和技能水平，现 有岗位上的人员是否符合岗位的任职要求，从而为改进管理和 合理确定薪酬提供依据。
3、选择岗位评价的方法进行岗位评价
可能题型:简答题、方案设计题
选择岗位分析的方法进行岗位分析
要点: 确定企业的战略和组织的目标 选择适当的分析方法进行岗位分析 确定进行岗位分析的具体方面 形成系统、规范化文件、即岗位说明书
岗位评价小组的职能
1. 确定10~15个关键岗位作为基准岗位，并 进行岗位评价
岗位设置比较 稳定；规模小
简单明了，易 理解、接受， 避免出现明显 的判断失误
划分类别是关键；成本相对较高
各岗位的差别 很明显；公共 部门和大企业 的管理部门
能够直接得到 各岗位的薪酬 水平 能够量化；可 以避免主观因 素对评价工作 的影响；可以 经常调整
应用最不普遍；要经常做薪酬调查， 成本相对较高 设计比较复杂；对管理水平要求较 高；成本相对较高
人
管际
维 专业知 理 关 环境因 问题难 行动自由
度 识 诀系 素
度
度
窍技
巧
行为 后果 影响
风险 责任
举例
美氏（IPE）国际职位评估法
对企业 监督 责任 营
因 的影响 管理 素
范围
业 知 识
沟通技巧
任职 资格
全面薪酬管理(PPT+32) PPT资料共35页
Determine a consistent basis for comparing pay
Pay range minimum, midpoint, or maximum Current actual average salaries Common definition of the workweek
一个营销管理视频网站，里面的视频资料全都可以免费观看和下载的， 列举一部分： 《完善培训体系提高企业核心竞争力》 《企业新晋员工职业化训练教程》 《飞人乔丹教你如何利用团队精神成为NO.1》 《调整员工心态改善工作态度》 《名家论坛：战略管理》 《企业选人方法与心理测量技术》 《零缺陷——现代质量经营新思维》
Indirect Financial
Direct Financial
• Base pay • Overtime • Pay differentials • Paid time off
7
Discussion Outline
Defining Total Compensation Employees’ Perceptions
(not just salary)
1
Policy Questions Is your total compensation structure:
Competitive with the market? Aligned with your strategic plan? Aligned with your employees’ values?
Employees age 45 and above are usually more focused on retirement benefits compared to younger employees
Pay range minimum, midpoint, or maximum Current actual average salaries Common definition of the workweek
一个营销管理视频网站，里面的视频资料全都可以免费观看和下载的， 列举一部分： 《完善培训体系提高企业核心竞争力》 《企业新晋员工职业化训练教程》 《飞人乔丹教你如何利用团队精神成为NO.1》 《调整员工心态改善工作态度》 《名家论坛：战略管理》 《企业选人方法与心理测量技术》 《零缺陷——现代质量经营新思维》
Indirect Financial
Direct Financial
• Base pay • Overtime • Pay differentials • Paid time off
7
Discussion Outline
Defining Total Compensation Employees’ Perceptions
(not just salary)
1
Policy Questions Is your total compensation structure:
Competitive with the market? Aligned with your strategic plan? Aligned with your employees’ values?
Employees age 45 and above are usually more focused on retirement benefits compared to younger employees
《薪酬战略》课件
员工反馈
定期收集员工对薪酬体系的反馈，了解员工 满意度和期望。
内外部比较
将公司薪酬水平与内部其他部门和外部市场 进行比较，确保竞争力。
定期审计
对薪酬体系进行定期审计，确保其合规性和 公平性。
薪酬战略的调整与改进
市场变化应对
根据市场变化和竞争对手的薪酬策略 ，适时调整公司薪酬战略。
内部公平性调整
根据员工反馈和数据分析结果，对内 部薪酬公平性进行调整。
准则。
通过薪酬体系的设计，鼓励和表 彰符合企业文化的行为和价值观
。
薪酬体系应与员工的行为规范、 职业发展等相互呼应，共同塑造
企业文化。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
03
薪酬构成与设计
基本工资设计
01
02
03
确定薪酬水平
根据市场调查和内部能力 评估，确定基本工资水平 ，确保薪酬具有竞争力。
决策
基于市场薪酬调查结果和公司战略目 标，确定公司薪酬水平、薪酬结构、 薪酬调整机制等关键决策，为公司薪 酬战略的实施提供有力支持。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
05
薪酬调整与优化
薪酬调整的时机与频率
薪酬调整的时机
通常在年度评估后进行，以确保薪酬与员工绩效和组织目标 保持一致。
分析市场行情
通过市场调查和分析， 了解行业和竞争对手的
薪酬水平。
制定薪酬策略
根据企业战略和人力资 源规划，制定符合企业
实际的薪酬策略。
设计薪酬体系
设计合理的薪酬体系， 包括基本工资、奖金、
定期收集员工对薪酬体系的反馈，了解员工 满意度和期望。
内外部比较
将公司薪酬水平与内部其他部门和外部市场 进行比较，确保竞争力。
定期审计
对薪酬体系进行定期审计，确保其合规性和 公平性。
薪酬战略的调整与改进
市场变化应对
根据市场变化和竞争对手的薪酬策略 ，适时调整公司薪酬战略。
内部公平性调整
根据员工反馈和数据分析结果，对内 部薪酬公平性进行调整。
准则。
通过薪酬体系的设计，鼓励和表 彰符合企业文化的行为和价值观
。
薪酬体系应与员工的行为规范、 职业发展等相互呼应，共同塑造
企业文化。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
03
薪酬构成与设计
基本工资设计
01
02
03
确定薪酬水平
根据市场调查和内部能力 评估，确定基本工资水平 ，确保薪酬具有竞争力。
决策
基于市场薪酬调查结果和公司战略目 标，确定公司薪酬水平、薪酬结构、 薪酬调整机制等关键决策，为公司薪 酬战略的实施提供有力支持。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
05
薪酬调整与优化
薪酬调整的时机与频率
薪酬调整的时机
通常在年度评估后进行，以确保薪酬与员工绩效和组织目标 保持一致。
分析市场行情
通过市场调查和分析， 了解行业和竞争对手的
薪酬水平。
制定薪酬策略
根据企业战略和人力资 源规划，制定符合企业
实际的薪酬策略。
设计薪酬体系
设计合理的薪酬体系， 包括基本工资、奖金、
全面薪酬管理培训课件
薪酬策略对企业战略的支撑
合理的薪酬策略可以吸引、激励和保留符合企业战略发展需要的员工，从而为企 业战略的实施提供有力的人力资源保障。
员工需求与激励因素识别
员工需求分析
了解员工在物质、精神、职业发展等 方面的需求，是制定有效薪酬策略的 基础。通过员工满意度调查、离职访 谈等方式，可以获取员工需求的一手 资料。
薪酬构成与策略
深入讲解了薪酬的组成部分，包括基本薪 酬、绩效薪酬、福利等，以及如何制定有
效的薪酬策略来吸引和留住人才。
薪酬计算与支付
详细阐述了如何计算员工薪酬，包括各种 奖金、津贴、扣款等，以及薪酬支付的流
程和时间安排。
薪酬调查与设计
介绍了如何进行市场薪酬调查，以及如何 利用调查数据来设计具有竞争力的薪酬体 系。
激励因素识别
识别员工的关键激励因素，如基本工 资、奖金、福利、晋升机会、工作环 境等，有助于企业制定更具针对性的 薪酬策略。
市场调研与数据分析方法
市场调研方法
通过收集和分析竞争对手的薪酬数据、行业薪酬趋势等信息，可以为企业制定薪酬策略提供参考。市 场调研可以通过公开渠道收集信息，也可以通过专业的薪酬调查机构获取数据。
01
制定完善的薪酬管理制 度，明确薪酬构成、计 算方式、发放时间等
02
建立健全的考勤制度， 规范员工工时管理，确 保薪酬计算的准确性
03
完善奖惩制度，明确奖 励和惩罚的标准和程序 ，确保薪酬管理的公正 性和透明度
04
建立薪酬保密制度，确 保员工薪酬信息的保密 性，避免不必要的纷争 和误解
风险防范意识培养和应对措施
提升员工满意度和忠诚度策略
建立良好的沟通渠道
保持与员工的良好沟通，及时了解他们的想法和需求，积极解决 问题。
合理的薪酬策略可以吸引、激励和保留符合企业战略发展需要的员工，从而为企 业战略的实施提供有力的人力资源保障。
员工需求与激励因素识别
员工需求分析
了解员工在物质、精神、职业发展等 方面的需求，是制定有效薪酬策略的 基础。通过员工满意度调查、离职访 谈等方式，可以获取员工需求的一手 资料。
薪酬构成与策略
深入讲解了薪酬的组成部分，包括基本薪 酬、绩效薪酬、福利等，以及如何制定有
效的薪酬策略来吸引和留住人才。
薪酬计算与支付
详细阐述了如何计算员工薪酬，包括各种 奖金、津贴、扣款等，以及薪酬支付的流
程和时间安排。
薪酬调查与设计
介绍了如何进行市场薪酬调查，以及如何 利用调查数据来设计具有竞争力的薪酬体 系。
激励因素识别
识别员工的关键激励因素，如基本工 资、奖金、福利、晋升机会、工作环 境等，有助于企业制定更具针对性的 薪酬策略。
市场调研与数据分析方法
市场调研方法
通过收集和分析竞争对手的薪酬数据、行业薪酬趋势等信息，可以为企业制定薪酬策略提供参考。市 场调研可以通过公开渠道收集信息，也可以通过专业的薪酬调查机构获取数据。
01
制定完善的薪酬管理制 度，明确薪酬构成、计 算方式、发放时间等
02
建立健全的考勤制度， 规范员工工时管理，确 保薪酬计算的准确性
03
完善奖惩制度，明确奖 励和惩罚的标准和程序 ，确保薪酬管理的公正 性和透明度
04
建立薪酬保密制度，确 保员工薪酬信息的保密 性，避免不必要的纷争 和误解
风险防范意识培养和应对措施
提升员工满意度和忠诚度策略
建立良好的沟通渠道
保持与员工的良好沟通，及时了解他们的想法和需求，积极解决 问题。
全面薪酬体系与激励机制 PPT
u 考核频率：
月度，滚动到年度。
工作评价与绩效激励机制
u 建立目标责任书机制：
实施年度或就职上岗的绩效目标责任书签用薪酬上（每月/年薪资、年终奖和分红上），优秀员工评比，人员晋升与汰换，薪资 调整等方面。
• 在薪资中提出一定比例作为绩效基数，原则是基层少，往中高层逐级增大（具体参照薪酬结构）。 • 绩效得分转换为绩效系数与绩效基数相乘，系数依据财务/业务指标，非财务/业务指标分别采用百分比和等
Ø 目 的：
v 摒弃吃大锅饭，耕一田三地，负天下人粮的局面。推动内部“事业部制利润中心”核算，并结合绩效考核 与经营成果分享制度，释放企业内部活力。
v 培育“降耗、增收，就会增加收入；浪费、超支必定减少收入”的全员市场意识，从“干着算”到“算着 干”。
v 各成本/利润中心自我约束、自我管理，思想从生产型向经营型转变，进行二次经营，从而推动由“粗放管 理”向“精细化管理”转变。
内部自主经营与核算机制
v 谁享用、谁占有，谁承 担。
v 定额（材料、人工）。 v 内部市场模式。
内部自主经营与核算机制
Ø 激励机制：
v SBU经营业绩，作为绩效激励的核心指标。 根据工作及岗位性质，经营业绩按60%--80%权重比体现。
v 缴足企业利润、挣够固定费用、赢利分成。 l 核算期：月、季、半年度、年度。 l 缴足企业利润：缴交公司利润 X % 。 l 挣够固定费用。 l 赢利分成： • 按季度兑现。 • 遵循”岗位关联、绩效挂钩“的原则。
u 绩效申述和仲裁。
内部自主经营与核算机制
Ø 基本原则：
v 建立责、权、利相统一的，遵照管理会计核算要素，按业务单元、（研）发供产销环节和组织划分，进行内 部核算和管理报告的自主经营体（SBU/事业部制）。
月度，滚动到年度。
工作评价与绩效激励机制
u 建立目标责任书机制：
实施年度或就职上岗的绩效目标责任书签用薪酬上（每月/年薪资、年终奖和分红上），优秀员工评比，人员晋升与汰换，薪资 调整等方面。
• 在薪资中提出一定比例作为绩效基数，原则是基层少，往中高层逐级增大（具体参照薪酬结构）。 • 绩效得分转换为绩效系数与绩效基数相乘，系数依据财务/业务指标，非财务/业务指标分别采用百分比和等
Ø 目 的：
v 摒弃吃大锅饭，耕一田三地，负天下人粮的局面。推动内部“事业部制利润中心”核算，并结合绩效考核 与经营成果分享制度，释放企业内部活力。
v 培育“降耗、增收，就会增加收入；浪费、超支必定减少收入”的全员市场意识，从“干着算”到“算着 干”。
v 各成本/利润中心自我约束、自我管理，思想从生产型向经营型转变，进行二次经营，从而推动由“粗放管 理”向“精细化管理”转变。
内部自主经营与核算机制
v 谁享用、谁占有，谁承 担。
v 定额（材料、人工）。 v 内部市场模式。
内部自主经营与核算机制
Ø 激励机制：
v SBU经营业绩，作为绩效激励的核心指标。 根据工作及岗位性质，经营业绩按60%--80%权重比体现。
v 缴足企业利润、挣够固定费用、赢利分成。 l 核算期：月、季、半年度、年度。 l 缴足企业利润：缴交公司利润 X % 。 l 挣够固定费用。 l 赢利分成： • 按季度兑现。 • 遵循”岗位关联、绩效挂钩“的原则。
u 绩效申述和仲裁。
内部自主经营与核算机制
Ø 基本原则：
v 建立责、权、利相统一的，遵照管理会计核算要素，按业务单元、（研）发供产销环节和组织划分，进行内 部核算和管理报告的自主经营体（SBU/事业部制）。
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公司 持续 发展
薪酬与员工切身利益 息息相关、与员工业 绩改善息息相关，并 最终与公司整体业绩 的持续实现息息相关
4
资料来源：DELUKER CONSULTING
怎样的系统性解决方案 才能有效解决薪酬激励的问题
目标导向 有效过程管理 业绩结果衡量
整体 绩效管理系统
全面 薪酬管理系统
工资 奖金 福利
期权 奖励
人员 比例
模范 人物
优秀业绩 者
100% 100%
具有正确 的价值观
60-70%
边缘人 物
无
低效率 者
无
A类型
20%
B类型
70%
C类型
10%
11
个人发展往往是具有良好潜质的 人才最为关切的酬赏
人员招聘 人员配置
组织架构 岗位设计
人员发展
业绩与薪酬
12
GE 继任计划表 —职业发展提供ZHOU MANUFACTURING
Annual Guaranteed Cash
A PRIL 1999
Company Trendline and A ctual Salary Markers for: Company X
CHINA
400,000
350,000 300,000 250,000 200,000 150,000
17
制定薪酬政策的基本原则
对外公平：在外部可比市场上具有适度的竞争力
对内公平：公司内部价值不同的职位具有不同的薪酬 政策和支付标准
对人公平：具有不同绩效、不同技能、不同个人特性 的人，适用不同的薪酬标准
财务能力：公司具备足够的财务支付能力和现金流
政策合法：会计和税务方面符合国家法律法规的要求
绩效薪酬
绩效薪酬
7
现代组织全面薪酬模型
酬赏(Rewards)
内在薪酬(Intrinsic)
参与 较大 有兴趣 个人成 丰富的 多元化 决策 责任 的工作 长机会 信息 的活动
外在薪酬(Extrinsic )
直接薪酬 (direct comp.)
间接薪酬 (indirect comp./benefit)
非财务性的酬赏 （non financial comp. )
基本 加班 绩效 利润 股票 工资 津贴 奖金 分享 期权
保健 服务 住房 其他 计划 津贴 资助 福利
私人 宽大的 动听 培训 秘书 办公室 头衔 计划
8
9
通用电气薪酬激励五原则
GE公司根据以下几项准则，按实际绩效付酬：
准则一：不要把报酬和权力绑在一起
90P 75P MD MD
25P 10P
100,000
50,000
0 41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
19 59
60
61
Pos ition Clas s
20
公司人力资源政策应充分关注人工成本 的“相对成本效力”
误区 ：获取外界人力资源的“价格”越低越好 人力资源所能创造的价值
准则二：让员工们更清楚地理解薪酬制度
准则三：大张旗鼓地宣传。为一位应当受到奖励的人颁奖时，尽 可能广泛地传播这个消息
准则四：不能想给什么就给什么。适当尝试一些不用金钱的激励 方法
准则五：不要凡事都予以奖赏
10
GE 的活力曲线
重用A类：2-3倍于B类的奖励 培养B类：每年加薪 去除C类：没有任何奖励和加薪
相对成本效力 = ------------------------------------人力资源的成本
21
制定薪酬政策时必须预先设计薪资的基本 构成
薪资结构模型
格者
格者
格者
格者
格者
格者
格者
姓名
姓名
姓名
姓名
姓名
姓名
姓名 13
目录
▪ 薪酬与激励机制基本观念 ▪ 如何建立有效的薪酬体系 ▪ 绩效薪酬策略与实施模式 ▪ 薪酬策略的未来发展趋势
14
全面薪酬管理流程中的角色分工
公司决策层 人力资源部 直线部门主管 HR和直线主管
所有员工
资料来源：德路科咨询
制订公司战略和人力资源策略 批准薪酬基本政策和总体预算
公司发展战略
公司人力资源策略
薪酬策略 薪酬调查
组织架构设计
工作分析与岗位设计
岗位/工作描述 岗位/工作评估
绩效管理策略 绩效评估
工资架构
资料来源：德路科咨询
全面薪酬体系 薪资管理
薪资调整预算
16
制定公司薪酬政策必须考虑一些基本要素
● 就业市场的供需现状 生活成本 公司文化和管理理念 组织机构规模/行业中的竞争地位 工作性质/环境/地点 公司的支付能力
内在报酬
固定工资 绩效工资
短期奖金 长期奖励
法定福利 额外福利
充分授权 职业发展 民主管理
组织架构和岗位设计
员工激励系统
资料来源：德路科咨询
使员工适得其所并得到明确的工作指引
德路科员工激励系统实施框架
企业文化系统
5
6
阶梯形激励策略
绩效薪酬
价值观与信念认同
个人发展
（能力、职业）
个人发展
（技能、职业）
全面薪酬策略
邵志清 汇编
1
对员工的薪酬激励 好像总是面临尴尬境地
• 加薪和奖励依然无法提升员工的积极性 • 员工总是在薪酬待遇上这山望着那山高 • 工资刚性、奖金工资化和福利习惯化总是抵消弹性薪酬
的激励效果 • 薪资保密往往费力不讨好 • 薪酬好像总是只能涨而不能降，平滑上升的业绩曲线却
可遇而不可求 ••• •••
2
目录
▪ 薪酬与激励机制基本观念 ▪ 如何建立有效的薪酬体系 ▪ 绩效薪酬策略与实施模式 ▪ 薪酬策略的未来发展趋势
3
我们究竟应该如何看待 薪酬的本质和效用
公司业绩的实现路径
公司战略 规划与行 动计划
工作设 计与人 员配置
工作开 展与员 工激励
员工业 绩与技 能持续 改善
公司业 绩和价 值成功 实现
现任
CEO
姓名- 级别
合格后 备人选
名称
级别
职称
名称 级别 职称
1-2年后合 格者
现任
职位 姓名
职位 姓名
职位 姓名
职位 姓名
职位 姓名
职位 姓名
职位 姓名
后备 人选
已合格 已合格 已合格 已合格 已合格 已合格 已合格
候选
候选
候选
候选
候选
候选
候选
姓名
姓名
姓名
姓名
姓名
姓名
姓名
1-2年后合 1-2年后合 1-2年后合 1-2年后合 1-2年后合 1-2年后合 1-2年后合
建立薪酬制度框架和实施细则 分配薪酬预算 全面协调监督实施 / 确认分配结果
制定本部门具体分配方案
（考虑本部门特色和具体人员特性）
共同确定具体的分配方案
（落实到每个职位）
以合适的方式参与薪酬决策/决定
（评议、建议、反馈、谈判）
15
现代企业的薪酬管理不但作为HR关键流程的核 心环节，而且其本身也具有系统化的实施框架