华为组织结构
华为公司组织结构及具体描述
华为公司组织及财务系统华为公司组织结构图示一、华为公司管理职位设置及职责本公司管理职位分为以下四个层次：第一层次：“公司总裁”第二层次：各大系统，职位名称“系统总裁”第三层次：各一级部门，职位名称“部门总监”第四层次：各二级部门，职位名称“部门经理”决策、协调委员会组成人员：公司总裁、各系统总裁、各部总监及各有关专业资深顾问。
主要任务：a)确定公司的战略发展方向、经营理念；b)产品开发、市场拓展的战略规划；c)制定人力资源开发、管理、运用策略；d)财经管理；议事方式：a)常规会议议事：每两周一次；b)临时会议议事：由各委员提议；主任委员视议题缓急之轻重程度予以批准后即可召开；会议须有议程；各委员会前须有准备；会议结论力求确定可行。
总裁办公室职位名称：[总裁办公室主任]主要任务：协助公司总裁，完成各项日常行政事务工作，负责总裁与各系统之间的信息沟通工作，负责各系统之间的沟通与协调工作。
管理工程部职位名称：[管理工程总监]主要任务：承担公司管理工程项目的规划和组织实施工作，为公司各业务系统及部门提供专项管理辅导。
审计部职位名称：[审计总监]主要任务：在公司总裁的直接领导下，对公司经营管理的各方面各环节进行独立监督和评价，以确定其是否遵循了公司的方针、政策和计划，是否符合公司规定的程序和标准，是否有效和经济地使用了资源，是否正在实现公司的目标。
法律事务部职位名称：[法律事务总监]主要任务：负责公司日常法律事务的处理，公司对外纠纷、诉讼事宜的处理，为公司的对外投资各项制度改革等重大事宜提供法律意见，起草或审订公司重要的法律文件。
研究开发系统职位名称：[研究开发系统总裁]主要任务：研究开发系统总裁统率所属部门，在公司总裁指挥下，综理本公司产品和技术之研究、开发、试验之事务。
其主要分项任务如下：a)依据公司产品战略发展规划拟订产品、新技术研究开发计划及产品中试计划；b)督促所属部门按项目管理程序组织产品开发工作及新技术研究开发工作；c)督促所属部门组织和实施设计验证、设计评审和设计改进工作；d)签订研究开发系统之组织结构及人员配置变动；e)在公司总裁授权下，发展各类研究和开发专业人才，以及决定本系统人员之考核、加薪及晋升水准；3f)指挥及支援本系统所属部门完成指定之工作目标；g)主持研究开发系统会议，协调各部门之间的冲突；h)出席公司之决策及协调会议；i)评核本系统各部门主管之工作表现，并做必要之目标修订及人员改派；j)其他由公司总裁指定及自行发展之工作。
华为的治理结构和组织结构
华为的治理结构和组织结构在全球范围内, 华为已经成为了一家具有影响力的科技企业，其治理结构和组织结构也备受关注。
本文将从华为的治理结构和组织结构两个方面展开讨论。
一、治理结构1. 董事会华为的董事会是公司治理结构的核心组织，负责制定公司的战略方向和决策。
董事会由多名董事组成，其中包括执行董事和非执行董事。
执行董事通常是公司高管，负责日常管理和业务决策。
而非执行董事则更多地从事监督和指导的角色，保障公司的合规运营。
华为的董事会在决策过程中秉持着公平、公正、透明的原则，同时注重董事之间的沟通和协作，以确保公司整体利益的最大化。
董事会会议定期召开，就公司重大事项进行讨论和决策。
2. 公司高管团队公司高管团队是华为治理结构的重要组成部分，他们负责公司的日常管理和运营。
高管团队通常由CEO、CFO、CTO等职位组成，他们协助董事会执行公司战略，管理公司整体业务，并对公司的财务状况和技术研发进行监督与决策。
华为的高管团队拥有丰富的行业经验和管理能力，能够快速、灵活地应对市场变化和竞争压力，保障公司的稳健发展。
3. 监事会监事会是华为治理结构中的监督机构，其成员由公司股东或员工代表组成。
监事会主要负责监督公司管理层的行为，审计公司的财务报告，确保公司合规经营。
监事会和董事会相互制衡，在公司决策和管理过程中发挥着关键作用。
监事会的存在可以更好地维护公司各利益相关方的合法权益，保障公司的可持续发展。
二、组织结构1. 分业务部门华为的组织结构被划分为多个业务部门，包括消费者业务、企业业务和运营商业务等。
每个业务部门都有自己的业务发展战略和运营模式，负责对应领域的产品研发、市场推广和客户服务。
这些业务部门之间存在紧密的合作与协调关系，共同推动华为在不同领域的业务发展。
分业务部门之间也存在竞争与合作，促进公司整体业绩的提升。
2. 矩阵式管理结构华为采用了矩阵式管理结构，将各个业务线和地域市场相互横向联系，形成了一个多元化的组织结构。
华为组织结构
华为是一个大型的电子产品公司，以事业 部制作为主要的组织结构，同时华为的组 织结构也可看做矩阵制结构，但不会是一 个稳定的矩阵结构。当该结构网收缩时， 就会叠加起来，意味着华为要精简部门、 岗位和人员；当其扩张时，网就会拉开， 就要增加部门、岗位和人员。在这一过程 中，流程会始终保持相对稳定的状态。
轮值CEO负责召集和主持董事会常务委员会会议。在日 常管理决策过程中，对履行职责的情况及时向董事会成 员、监事会成员通报。
轮值CEO由三名副董事长轮流担任，轮值期为6个月， 依次循环。2013年，每位轮值CEO轮值期安排如下：
全球化
设立了22个地区部，100多个分支机构，更加贴 近客户，倾听客户需求并快速响应。 华为在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中 国等地设立了17个研究所，每个研发中心的研究 侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步研发 体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品 研究开发，使产品一上市，技术就与全球同步。 华为还在全球设立了36个培训中心，为当地培 养技术人员，并大力推行员工的本地化。
优点： 高度中央集权，防止因权力分散而造成 失控 有助于实现规模经济
中期：事业部制
产品 顾客 市场……
后期：二维组织结构 按战略性事业划分的事业部 按地区划分的地区公司事业部
战略事业部
地区公司
事业部在公司规定的经营 范围内承担开发、生产、销 售和用户服务的职责
地区公司在公司规定的区 域市场内有效利用公司的资 源开展经营
华为一直奉行的是中央集权，但在
此基础上进行层层有序的分权。应环 境和自身的变化探索出了一条适合自 己的分权之道和授权之术。
成立初期：直线型组织结构
决策层 职能层
执ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ层
华为组织架构
华为总体组织架构
华为董事会及相关执行机构(战略机构)
任正非 CEO 创始人
董事会 孙亚芳 董事长
人力资源委员 会
胡厚崑
财经委员会 郭平
战略与发展委 员会 徐直军
审计委员会 梁华
• 董事会成员共13名，包括：董事长孙亚芳， 副董事长郭平、徐直军、胡厚崑、任正非， 常务董事徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟，
各专业委员会构成
委员会 成员
职责
人力资源 财经
人力资源委员会成员共19名，由董事、高级 人力资源委员会是华为组织、人才和文化
业务主管和资深人力资源专家组成，主任为胡 等组织能力核心要素的综合管理和提升者。
厚崑，成员为郭平、徐直军、徐文伟、李杰、 在董事会授权范围内，进行人力资源管理
丁耘、孟晚舟、李健、查钧、何庭波、张平安、关键政策的制定和决策，以及执行监管，
CEO为余承东，EMT成员暂未确定。
任正非 CEO 创始人
董事会 孙亚芳 董事长
人力资源委员 会
胡厚崑
财经委员会 郭平
战略与发展委 员会
徐直军
审计委员会 梁华
CFO 孟晚舟
COO 郭平
首席法务官 宋柳平
CTO 马特.布罗
海思 何庭波
企业业务BG 徐文伟
运营商业务
BG 丁耘
消费者业务
BG 余承东
华赛 张平安
2013各BG及其EMT成员
BG
EMT成员
运营商 企业业务 消费者业务
CEO、EMT主任为丁耘，EMT核心成员为 李杰、梁华、查均、邓飚、方惟一、彭博、 汪涛
CEO、EMT主任为徐文伟，BG COO、 EMT副主任为张平安，EMT核心成员为张 顺茂、汤启兵、陈军、谯能东、郑叶来、 何利扬、陈弈泉、刘少伟
华为公司组织架构模板
华为公司组织架构模板1. 公司概述华为技术有限公司（Huawei Technologies Co., Ltd.）是一家全球领先的信息与通信解决方案供应商，总部位于中国深圳。
华为致力于通过技术创新，推动数字化转型和智能社会的建设。
2. 组织结构2.1 公司层级华为采用扁平化的组织结构，以提高决策效率和响应速度。
公司整体分为以下几个层级：•董事会•首席执行官（CEO）•执行委员会•部门/业务单元2.2 董事会华为的董事会负责制定公司的战略和发展方向，并监督公司管理层的运营。
董事会成员包括高管和非高管董事。
2.3 首席执行官（CEO）首席执行官是公司最高管理者，负责领导整个组织并执行董事会制定的战略。
CEO 直接报告给董事长。
2.4 执行委员会执行委员会由CEO及其他重要职能部门负责人组成，负责制定公司的运营策略和管理决策。
执行委员会成员通常包括以下职能部门负责人：•营销•研发与工程•供应链管理•人力资源•财务2.5 部门/业务单元华为的部门/业务单元按照产品线或功能划分，每个部门/业务单元都有一个负责人。
各部门/业务单元之间通过协作合作，共同推动公司的发展。
以下是华为公司常见的部门/业务单元：2.5.1 营销部门营销部门负责市场调研、产品推广和销售策略制定。
该部门通常包括以下职能团队：•市场研究团队：负责了解市场需求和竞争情况，为产品开发提供参考和指导。
•产品营销团队：负责产品推广、品牌建设和市场份额增长。
•销售团队：负责与客户接触、销售谈判和订单管理。
2.5.2 研发与工程部门研发与工程部门负责新产品开发、技术创新和解决方案设计。
该部门通常包括以下职能团队：•研发团队：负责新产品的研发和技术创新。
•工程团队：负责产品设计、测试和验证，并提供技术支持给客户和销售团队。
2.5.3 供应链管理部门供应链管理部门负责物流、采购和供应商管理。
该部门通常包括以下职能团队：•采购团队：负责与供应商谈判、合作和采购物料。
华为组织结构图
华为的发展战略
• 1 全球化经营战略
• 华为实施全球化经营战略。华为的产品与解决方案已经应
用于全球100多个国家和地区，服务全球超过10亿用户。 伙计市场已经成为华为销售的主要来源。目前，华为在海 外建立了8个地区100多个分支机构，这使华为可以更加贴 近客户，聆听客户需求并快速响应。同事华为在美国、印 度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了12个研究所，每个研 发中心的研究侧重点以及方向不同，采用国际化的全球同 步研发体系，聚集全球的技术，经验和人才来进行产品研 究开发，使华为的产品一上市，技术就与全球同步华为还 在海外设立了28个区域培训中心，为当地培养了技术人员， 并大力推行员工的本地化
竞争与合作战略
• 华为作为一名出色的通信设备商，在整个通信领域内面临着 国内外同行业竞争者不断的竞争和挑战。为此，华为公司与 客户和供应商建立更稳定的合作关系，加强与国际、中国主 流运营商的战略合作，改善与主要供应商的合作关系，提高 供应链的响应速度和服务优势。另一方面扩大与友商的多层 次合作，共同构建面向未来的、多赢的、共同生产的安全发 展模式，实现分工合作、优势互补，更好的为全球客户创造 价值。 • 华为与众多世界领先的运营商建立了伙伴关系，截止2006 年，全球50强运营商中，包括法国电信、中国移动、英国电 信、中国电信、中国联通和中国网通等在内的31家选择了华 为作为合作伙伴。
营销部门组织结构
营销部门
国内营销部
国际营销部
区域机构 管理部
产品行销部
客户关系 管理部
各事业部 的市场部
华为公司的具体战略
• 华为公司将继承“以客户为中心”，机遇客户需求， 逐步建立电信网络、全球服务和终端三业务领域的 综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案， 帮助运营商改善收益、提升宽带竞争力和降低总成 本，实现商业成功。
华为组织结构的变化历程
华为组织结构的变化历程华为组织结构的变化历程可以大致分为以下几个阶段：1. 初创时期（1987年-1996年）：华为成立之初是一个小型的技术咨询公司，没有明确的组织结构。
创始人任正非亲自管理和决策。
2. 集团化管理（1997年-2003年）：华为逐渐发展壮大，进入了第一个快速发展阶段。
公司开始采用分公司管理模式，设立多个分公司负责不同的业务板块，如网络、终端、IT解决方案等。
每个分公司拥有相对独立的业务管理和决策权。
3. 大区域管理（2004年-2010年）：为了更好地拓展海外市场，华为采取了大区域管理模式。
公司将全球分成多个大区域，每个大区域设立一个区域总部，负责管理和决策该区域内的业务。
实施上下级授权，加强了本地市场开发的灵活性和反应速度。
4. 业务群管理（2011年-至今）：华为进一步调整了组织结构，采用业务群管理模式。
公司将各个业务板块划分为不同的业务群，如运营商业务群、企业业务群、消费者业务群等。
每个业务群设立一个总裁，负责该业务群的整体管理和决策。
同时，华为设立了战略委员会，由公司高层领导组成，负责制定和协调公司的全球战略。
华为组织结构的变化历程可以总结为由创始人个人管理逐渐向集团化管理、大区域管理和业务群管理等多级和分权的方式转变。
这一系列的调整旨在适应公司快速发展和扩大国际业务的需要，并提高市场竞争力和管理效率。
华为组织结构的变化历程还可以细分为以下几个阶段：1. 初期创业阶段（1987年-1992年）：在这个阶段，华为的组织结构相对简单，公司规模较小。
创始人任正非以及少数高层管理人员负责公司的运营和决策。
2. 建立基本组织结构（1993年-1997年）：随着业务规模的扩大，华为开始建立起相对完整的组织结构。
公司分为技术、销售、行政等不同部门，并引进中层管理人员来负责各个部门的管理工作。
3. 业务板块分化（1998年-2005年）：在这个阶段，为了更好地应对市场竞争和扩大业务领域，华为将业务板块细分为网络、终端、IT解决方案等若干部门，并设立相应的负责人，实行分业务负责人管理的模式。
华为的组织结构模式
案例一华为by Luwak华为的组织结构：矩阵式结构。
背景：华为的组织架构是它所在的行业决定的。
华为所在的电信行业，每隔3个月就会发生一次技术革新，所以华为必须采取措施应对技术的改变，这就需要一个灵活机动的组织结构。
传统的集权式管理模式，分职能制显得过于累赘，各部门之间协调起来不够默契。
况且华为的战线拉得很长，在海外拥有很大的市场，华为就更需要一个扁平的、可变化的、灵活的组织结构。
矩阵式组织结构：在直线职能式垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统，它由职能部门系列和完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，从而同时实现了事业部式与职能式组织结构特征的组织结构形式。
矩阵式组织结构也可以称之为非长期固定性组织结构。
就是说，当出现某项新的市场业务需求时，就会从各个职能部门抽出一些人员组建成一个临时的事务部门来应对，当该业务进入常规化的运行的时候，临时事务部门的人员就会回到原部门。
华为每次的产品创新都肯定伴随组织架构的变化，而在华为每3个月就会发生一次大的技术创新。
这更类似于某种进退自如的创业管理机制。
一旦出现机遇，相应的部门便迅速出击、抓住机遇。
在这个部门的牵动下，公司的组织结构发生一定的变形，但流程没有变化，只是部门与部门之间联系的次数和内容发生了变化。
但这种变形是暂时的，当阶段性的任务完成后，整个组织结构又会恢复到常态。
组织结构的优势：1人力资源的调整灵活性强华为的组织结构具有较强的灵活性。
当出现某项新的市场业务需求时，就会从各个职能部门抽出一些人员组建成一个临时的事务部门来应对，当该业务进入常规化的运行的时候，临时事务部门的人员就会回到原部门。
这就保证了一方面华为在面对市场机遇时，能较快的作出反应抓住机遇。
另一方面，又保证了企业有序的运作。
2业务处理更有效率横向与纵向结合的方式使得华为在处理问题时一方面信息获取更加及时，另一方面处理问题更加具有针对性。
使得业务进行更加有效率。
华为还建立起了一个表态结构、一个动态结构和一个逆向求助系统的组织结构，为信息交流资源调配提供了更有力的保证。
华为企业的组织框架
华为企业的组织框架华为是一家世界领先的信息通信技术（ICT）解决方案提供商，其产品和解决方案已经覆盖了全球170多个国家和地区的电信运营商、企业和消费者。
华为的成功得益于其优秀的组织框架，这个框架将华为的人才、技术、流程和文化紧密地结合在一起，形成了一支强大的团队，为华为的发展提供了坚实的支持。
华为的组织框架可以分为三个层次：公司层面、部门层面和团队层面。
在公司层面，华为的组织架构主要包括公司董事会、执行委员会、监事会和管理层。
公司董事会是华为的最高决策机构，由董事长、总裁和其他董事组成。
执行委员会是华为的执行机构，由总裁、执行副总裁和其他高管组成。
监事会是华为的监督机构，由监事长、监事和其他成员组成。
管理层是华为的日常管理机构，由总裁、执行副总裁、高管和其他员工组成。
在部门层面，华为的组织架构主要包括技术委员会、战略委员会和业务部门。
技术委员会是华为的技术决策机构，由技术专家和高管组成。
战略委员会是华为的战略决策机构，由高管和其他成员组成。
业务部门是华为的业务管理机构，负责销售、研发、供应链等业务。
在团队层面，华为的组织架构主要是以项目为中心的矩阵式管理。
每个项目由一名项目经理领导，项目团队由来自不同部门的成员组成，包括研发、销售、市场等。
这种组织结构可以有效地协调不同部门之间的工作，提高项目的执行效率和质量。
华为的组织框架还有一些独特的特点，例如：1.以客户为中心。
华为的所有业务都是以客户需求为导向的，公司的组织结构和流程都是为了更好地服务客户而设计的。
2.注重创新。
华为非常注重创新，公司每年都会投入大量资源用于研发。
华为的研发团队不仅专注于技术创新，还注重商业模式和产品设计的创新。
3.强调团队合作。
华为非常注重团队合作，公司的组织结构和流程都是为了鼓励员工之间的协作和互动而设计的。
华为的团队文化强调“团队第一、个人第二”的原则。
4.强调执行力。
华为非常注重执行力，公司的组织结构和流程都是为了确保项目的执行效率和质量而设计的。
华为的组织架构
华为的组织架构凌菲智享汇关注0.7 2018.10.08 16:44 字数3297 阅读29251评论0喜欢9原编：Lily| 图：网络了解一个公司，了解人力资源管理体系，都要从组织架构入手。
▼华为组织架构1、华为的组织架构股东会股东会是公司最高权力机构，由工会和任正非两名股东组成。
工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策。
持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体持股员工行使有关权利。
持股员工代表51人和候补持股员工代表9人由在职持股员工选举产生，任期五年。
2013年，持股员工代表会举行了3次会议，听取了2012年度公司经营情况、公司合并财务情况、监事会工作情况等报告，审议通过了利润分配、增资、公司董事监事补选办法等议案，并投票补选了公司董事。
董事会董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。
董事会的主要职责为：对公司重大战略进行决策，审批公司中长期发展规划，并监控其实施；对公司业务发展中产生的重大问题，包括重大市场变化、重大危机，向管理层提供综合的建议及咨询意见；审视公司业务运作规律、组织与流程，并批准重大组织调整、业务变革、流程变革的举措；审批重大的财经政策、财务决策与商业交易活动；审批公司的经营及财务结果并批准财务报告；建立公司的监控机制并进行监督；建立公司高层治理结构，组织优化实施；首席执行官的选拔、考评和薪酬确定，批准公司高层管理人员的任命和薪酬；审批公司层面的人力资源规划和重大人力资源政策。
监事会按照中国公司法的要求，公司设立监事会。
监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。
监事列席董事会会议。
监事会成员共5名，由全体持股员工代表选举产生。
独立审计师自2000年起，华为聘用毕马威作为独立审计师。
毕马威在全球150个国家拥有138,000名员工，并且在全球超过140个国家或地区设有分支机构。
华为组织结构图教学课件
华为在中国市场表现优异，其电信设备和智能手机产品广受欢迎。此外，华为在 印度市场也取得了显著进展，通过与当地合作伙伴的合作，成功进入了印度智能 手机市场的前列。
中东及非洲区域
总结词
华为在中东及非洲区域的市场份额稳步 增长，重点发展电信设备和数据中心业务。
VS
详细描述
华为在中东和非洲地区积极开展业务，与 当地运营商合作推广其电信设备和数据中 心解决方案。在该区域，华为还致力于技 术创新和人才培养，以支持当地市场的可 持续发展。
公司业务与产品
01
02
03
电信领域
华为提供固定网络、移动 网络和传输网络等通信设 备和服务，服务于全球超 过三分之一的运营商。
企业业务
华为提供云计算、大数据、 人工智能等数字化解决方 案，助力企业数字化转型。
消费者业务
华为在手机、电脑、智能 家居等终端产品领域具有 很高的市场份额。
公司在行业中的地位
供应链管理部门
负责协调和管理公司的 供应链活动，确保生产 和物流的高效运作。
供应 链管
理部 门
供
制定生产计划，协调各
应
个生产环节，确保生产
商
过程的顺利进行。
管
理
负责采购原材料和零部 件，管理库存水平，降
低库存成本。
生产 计划 与协
调
选择和管理供应商，确 保供应商能够按时提供 高质量的产品和服务。
物流 与运 输管
该业务单元的主要服务包括云基础设 施、云平台、云应用等。
05
华为区域布局结构
欧洲区域
总结词
华为在欧洲区域拥有广泛的业务布局，重点发展电信设备和智能手机业务。
详细描述
华为在欧洲区域设有多个研发中心，专注于技术创新和产品开发。此外，华为 还与当地运营商合作，提供电信设备和解决方案，并成功进入了智能手机市场， 成为欧洲市场的重要参与者。
华为等几个公司的组织架构
华为组织架构（事业群+矩阵式）公司股东会是最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。
由工会和任正非两名股东就组成，工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策，持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体员工行使权利。
持股员工代表51人，候补持股员共代表9人，由在职持股员工选举产生，任期五年。
董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。
董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。
监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。
公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。
EMT经营管理团队：在各个平台上分别设置经营管理团队（EMT），各自按照其对应客户需求的规律来确定相应的目标、考核与管理运作机制，在统一的公司平台上进行差异化的运作和经营管理。
按华为公司治理规章，EMT是华为日常的最高责任机构，受董事会委托执行华为的日常管理，属于华为核心高层。
2014年，公司业务组织架构逐步调整为基于客户、产品和区域三个维度的组织架构。
各相应组织共同为客户创造价值，对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。
华为以BG事业群作为主要的组织结构，同时华为的组织结构又可看作是矩阵制结构，但不是一个稳定的组织结构，职能平台+BG事业群+区域组织形成三维组织架构，该架构网收缩时，就会叠加起来，意味着华为要精简部门、岗位和人员；当其扩张时，该架构网就会拉卡，就要增加部门、岗位和人员，但在这一过程中，流程会始终保持一个相对稳定的状态。
1、BG组织（Business Group事业群）：以客户为中心的组织架构，面向三个客户群(运营商网络、企业业务、消费者)而设定的BG组织，以适应不同客户群的商业规律和经营特点。
华为组织结构图.
华为技术有限公司 的组织变化阶段
• 华为的组织结构变革大致可以2002年 为界分为两个阶段。
1998年—2002年
2003年至今
1998—2002
• 1998年，任正非从部队转业，以2万元 注册资本创办深圳华为技术有限公司，主 营电信业务。
直线职能制
总经理
副总经理 财务部门
销售部门 人力资源 部门
车间主任
生产科
技术科
质检科
2003年至今
• 2003年，华为对组织结构进行了重大 调整，由以往集权式结构向产品线结构改 变，以应对快速变化的市场。
成为大型公司后：事业部制
董事会 总经理 人力部门 财务部门 营销部门 市场部门 生产部门 研发部门
务专业化原则设立的四大业务运营中心， 并分别设置经营管理团队（EMT），按照其 对应客户需求的规律来确定相应的目标、 考核与管理运作机制。
董事会总经理研发部门生产部门市场部门营销部门财务部门人力部门区域管理部产品行销部国内营销部国外营销部客户管理部市场部2007年华为再次进行变革将地区部升级为片区总部成立七大片区各大片区拆分成20多个地区部使指挥作历程
华为技术有限公司简介
• 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东 省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营 科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳， 是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第 二大电信基站设备供应商。
国内营销部 国外营销部
区域 管理部
产品行销部 客户管理部
市场部
• 2007年华为再次进行变革，将地区部 升级为片区总部，成立七大片区，各大片 区拆分成20多个地区部，使指挥作战中心 进一步向一线转移。
华为采用过的组织结构类型
华为采用过的组织结构类型
华为的组织结构可以大致分为两种，分别是传统组织结构和现代组织结构。
这两种组织结
构各有优势，并能满足华为公司不断发展壮大的业务需求。
一、传统组织结构
传统组织结构是华为公司经典的组织结构，它注重以机构层次的框架来组织工作。
华为传
统组织结构的形式是采用层级式的部门划分，有公司总部、生产（或市场）部门、研究开
发部门、技术支持部门以及售后服务部门等多个部门。
在这种组织结构下，由总部统一指导，分部接受指示执行任务，严格控制每个职位的职能，具有良好的岗位责任分派，职责
明确，经营活动有序，每个职能部门做好自己的责任，生产高效，是企业管理的有效机制。
此外，传统的组织结构还为华为公司打下了良好的基础，所以在面对新的业务模式时，华
为也有能力将其实施落实到实际的业务中去。
二、现代组织结构
现代组织结构是华为公司最新采用的组织结构，它比传统组织结构更注重以运营为中心，
根据实际情况，以分配资源和任务来组织运营。
现代组织结构的组织形式是建立产品中心、技术中心、运营中心以及综合营运中心等大型综合组织，最终形成网状组织结构。
现代组织结构可以有效优化华为的业务流程，以及极大提升华为的运营效率，增强运营的
有效性，协助企业更好地进行业务开发，提高业务模式的创新能力和灵活度。
总结
从上面可以看出，华为公司一直采用传统组织结构和现代组织结构这两种组织结构，传统
组织结构可以建立规范的管理秩序，而现代组织结构则可以更好地适应企业的发展需求，
灵活有效地调整管理模式，促进企业的持续成功发展。
华为公司成功的一个重要原因就是
采取了正确的组织。
华为组织结构
组织结构华为技术有限公司分为6大体系，分别是销售与服务，产品与解决方案，财经，市场策略，运作与交付，人力资源。
其中销售与服务体系下在全球设有7大片区，分别是中国区（国内市场部，下设中国国内27个代表处），亚太片区，拉美片区，欧美片区，南部非洲片区，独联体片区和中东北非片区，各片区下还设有代表处驻扎在各国家，在代表处工作的员工同时受所在代表处及所属体系部门双重领导。
华为公司还拥有一些子公司，包括海思半导体有限公司，终端公司，华为数字技术有限公司，华为软件技术公司，安捷信电气有限公司，深圳慧通商务有限公司，华为大学，华为赛门铁克科技有限公司，华为海洋网络有限公司等。
华为公司的组织架构由上至下分别是董事会(BOD)－经营管理团队(EMT)－产品投资评审委员会(IRB) －六大体系的办公会议组织变革从产品线变革开始，以公司经营管理团队及战略与客户常务委员会作为实现市场驱动的龙头组织，强化 Marketing体系对客户需求理解、战略方向把握和业务规划的决策支撑能力。
同时，华为通过投资评审委员会（IRB）、营销管理团队、产品体系管理团队、运作与交付管理团队及其支持性团队的有效运作，确保以客户需求驱动华为整体的战略及其实施。
华为在全球设立了包括印度、美国、瑞典、欧洲（德意法等）、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京、成都、西安、杭州等多个研究所，89000名员工中的48% 从事研发工作，截止2006年年底已累计申请专利超过19000件，已连续数年成为中国申请专利最多的单位。
2006年5月8日，华为启用新的企业识别系统CIS2006年9月，华为与3Com合资设立的网络通讯设备品牌“华为3Com”（Huawei-3Com）改名为H3C”。
2007年华为与赛门铁克合资成立存储与网络安全解决方案提供商——华为赛门铁克科技有限公司。
2010年，华为软件技术有限公司（下面简称：华为）于近日与朗新信息科技有限公司（下面简称：朗新）签署合资协议，成立合资公司。
华为公司组织结构及具体描述介绍
华为公司组织结构及具体描述介绍华为公司是一家全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商和电信设备制造商，拥有庞大而复杂的组织结构。
本文将介绍华为公司的整体组织结构，并对其各个部门进行具体描述。
一、华为公司整体组织结构华为公司的整体组织结构由许多部门和子公司组成，形成了一个庞大而复杂的体系。
总部设在中国深圳，并在全球各地设有分支机构和办事处。
公司的组织结构主要分为三个层次：执行委员会、管理委员会和部门。
1.执行委员会：华为公司的最高决策机构是执行委员会。
执行委员会由公司的创始人任正非担任主席，以及其他高级管理人员组成。
执行委员会负责制定公司的战略方向和决策，并监督公司的运营和发展。
2.管理委员会：华为公司管理委员会是公司的执行机构，由多个高级管理人员组成，领导公司的各个部门和业务线。
管理委员会负责制定部门的具体目标和策略，并协调各个部门之间的合作。
3.部门：华为公司的各个部门负责不同的业务和功能。
主要部门包括技术部门、市场部门、销售部门、供应链管理部门、人力资源部门等。
每个部门都由一个部门负责人领导，并有一支专业的团队协助完成各项任务。
二、具体部门的描述1.技术部门：华为公司的技术部门负责研发和创新，为公司的产品和解决方案提供技术支持。
技术部门分为多个子部门，例如无线网络部门、固定网络部门、云计算部门等。
每个子部门都有一支专门的团队负责技术研究和产品开发。
2.市场部门：华为公司的市场部门负责市场调研、品牌推广和产品营销等工作。
市场部门包括市场研究部门、市场推广部门、产品管理部门等。
市场部门的主要任务是了解客户需求，制定市场推广策略，并推动公司的产品在市场上的销售。
3.销售部门：华为公司的销售部门负责销售公司的产品和解决方案，与客户建立和维护良好的关系。
销售部门分为不同的地区和业务线，例如中国区销售部门、国际业务销售部门等。
销售部门的主要任务是开拓市场，推动产品销售，实现销售目标。
4.供应链管理部门：华为公司的供应链管理部门负责物流、采购和供应链的管理工作。
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开发与检验
质量验证
投放市场
生命周期管理
BOM结构设计：计划、商务配置算法设计 机械设计、包装设计
市场推广、营销 用户工程、技术支援
生产
概念评审
计划决策
市场发布 决策
量产决策评审点 品类管理评审点 （建议IRB评审） （建议IRB评审）
注：阴影为中试相关业务
6
团队关系简图(2005)
IRB C-PMT C-RMT ITMT C-TMT
PDT PDT
7
团队关系简图（技术团队）
IRB
C-PMT
ITMT C-TMT
跨产品线 TMG
PL-IPMT PL-IPMT PL-TMT PL-PMT
产品线内部 TMG
PF-BMT/PDT PF-BMT/PDT
8
H公司组织“概念图”(Mobile版，2012)
9
H公司组织“概念图”（PC版，2012）
跨产品线 TMG
PL-IPMT PL-IPMT PL-TMT PL-PMT PL-RMT PF-BMT …… PF-BMT PL-RAT PL-RAT
TMG
跨产品线 跨产品线 TDT/TRT TDT/TRT
跨产品线 PRT 跨产品线 PRT
PDT/TDT/PRT TDT/PRT /TRT
PDT PDT
...
X X 产 品 测 试 中 心
X X 产 品 试 制 中 心
...
X X 产 品 试 制 中 心
技术支援不在研发体系内。
2
研究管理部组织结构
产品线管理办公室
软件工程室（软件总监） 硬件工程室（硬件总监） 测试工程室（测试总监）
交换接入网 业务部
研究管理部
干部部 总体办 研究计划处
智能业务部 硬 软 测 件 件 试 多媒体业务部 硬 软 测 件 件 试 北研 硬 软 测 件 件 试 基础 公用资源
预研部技术管理处 标准处
预研计划组
预 研 项 目 组 预 研 项 目 组 预 研 项 目 组 预 研 项 目 组
…
…
4
中间试验部组织结构图
中间试验部
产品线管理 办公室 中试计划处 产品定型鉴定中心 技术管理处 中试干部处
测试中心
工艺试验 中心
装备开发 中心
物料品质试验 中心
产品数据管 理中心
试制中心
结构造型设 计中心
产品优 化中心
交换产品线 无线产品线 传输产品线 智能产品线 多媒体产品线 数据通信产品线
5
产品结构化开发过程
概念形成 立项/计划
开发计划 概念形成 总体方案 硬件设计及调试 维护及优化 软件设计及调试 规格说明 单元集成测试 系统测试方案 器件认证 工艺方案 装备方案 工艺设计 装备设计 物料品质试验 工艺实验 试生产 装备试用 系统测试
无线业务部 硬 软 测 件 件 试
传输业务部 硬 软 测 件 件 试
硬 软 测 件 件 试
交换产品部 无线产品线 传输产品线 智能产品线 多媒体产品线 数据通信 产品线
3
预研部组织结构
预研部
合作项目部 预研计划处 对外合作处 联合实验室 管理部
交 换 预 研 分 部 无 线 预 研 分 部 传 输 预 研 分 部 智 能 预 研 分 部 多 媒 体 预 研 分 部 数 据 通 信 预 研 分 部 基 础 预 研 分 部
PF-BMT
PDT TMG TDT PRT TRT MM OR ISC IPD TPD
Product Family- Business Management Team
Product Development Team Technology Management Group Technology Development Team Product Research Team Technology Research Team Market Management Offering Requirements Integrated Supply Chain Integrated Product Development Technology Platform Development
W公司组织介绍 演进
W公司研发组织架构（可能是比较早的版本，大约1999年前）
研发与行销委员会
研发管理办公室
预研部
产品线管理办
研究管理部
中间试验部
预研计划处 对外合作处
技术管理处
产品计划处 PM管理处
总体办 市场技术处
研究计划处 干部处
技术管理处
计划处 干部处
总体办
XX业务部 管理办 总体组
……
XX业务部
测试中心
试制中心
……
XX业务部预研部
XX业务部产品线 管理部 项目管理处
XX业务部软件部
XX业务部硬件部
XX业务部测试部
预研计划组
预研 项目 组
...
预研 项目 组
产品 开发 项目
...
产品 开发 项目
研 究 部
...
研 究 部
研 究 部
...
研 究 部
软 件 测 试 心
10
华为的价值观，2009年总结，取自2012-10-3华为网站
11
华为的业务和愿景战略（2012年10月3日华为网站）
12
公司治理结构（2012年10月3日华为网站）
13
职业发展
14
产品管理体系决策/规划/研发团队总览
Abbreviations 缩略语 IRB PL-IPMT C-PMT C-RMT PL-PMT PL-RMT PL-RAT ITMT C-TMT PL-TMT Investment Review Board Product Line- Integrated Portfolio Management Team Corporate-Portfolio Management Team Corporate-Requirement Management Team Product Line -Portfolio Management Team Product Line -Requirement Management Team Product Line -Requirement Analysis Team Integrated Technology Management Team Corporate -Technology Management Team Product Line - Technology Management Team Full spelling 英文全名 Chinese explanation 中文解释 投资评审委员会 产品线集成组合管理团队 公司组合管理团队 公司需求管理团队 产品线组合管理团队 产品线需求管理团队 产品线需求分析团队 集成技术管理团队 公司技术管理团队 产品线技术管理团队