苏泊尔的分级领导力培训体系
领导力培训1010.
1.2 管理≠领导
有的管理者可以运用职权迫使人们去从事某一件工作， 但不能影响他人去工作，他并不是领导者；有的人并 投有正式职权，却能以个人的影响力与魅力去影响他 人，他是一位领导者。
1.2 管理≠领导
管理者注重系统、结构和流程，领导者注重创新； 管理者接受现状，领导者强调发展； 管理者运用制度，领导者强调价值观和理念； 管理者依靠控制，领导者培养信任； 管理者着眼于短期，领导者立足于长远；
西点领导力
——打造卓越领导力，统领企业扬帆远航
关于领导力课程
领导力是一个较为宽泛的词，领导力体现在企业日常运营 和管理的方方面面。企业角度，组织领导力建设是领导力 课程的关键；个人角度，个人领导力培养是本课程关心的 重点。 领导力课程包含了多方面内容和主题，例如： 领导力理论体系；领导者角色风格；领导者判断与决策； 领导者思维训练；如何提升领导者凝聚力和影响力；领导 者自我领导；领导者管理技能；组织领导力建设;组织接班 人…… 领导力简要知识地图如下：
关于领导力课程知识地图（一级）
领导力概念 伟人理论 特质理论 行为风格理论 权变理论 理论前沿 诚实 远见 能干 胸怀 造梦与激励 语言和沟通 诊断技术 统驭技术 教练技术 激励技术 授权技术 自我领导 提高自信 扩增知识 提升判断力 塑造凝聚力 创造影响力 穿越困难迷雾 探底问题本质 开启无限思维 挑战传统底线 最坏打算 赢得团队承诺 具体计划 步步为营 过程沟通 以身作则
1.2 权力≠领导
保持领导不是靠权力，而是靠威信、毅力、丰 富的经验、多方面的工作以及卓越的才干。 ——列宁
1.2 权力≠领导
领导力与权力无关。领导力的实质是影响。 职务对领导力的提升不会给予附加值。真正的领导力不 可能通过奖赏、指定和指派而获取。领导力只能来源于 影响力，不可能由外人授予”。 领导力的核心是你能够影响多少人，而不是你的权力有 多大。
著名企业培训体系介绍
著名企业培训体系介绍一、西门子：多级培训体系1、西门子的培训分成三类：新员工培训，大学精英培训，员工在职培训1.1新员工培训：一周工作５天，３天工作２天学习，1.2大学精英培训：成立“高校联络处”设立奖学金，为优秀毕业生提供毕业后求职指导和帮助。
此外西门子还从大学中选出３０名尖子生进行专门培训，培养他们的领导能力，培训时间１０个月，分３个阶段进行:➢让大学生全面熟悉企业的情况，学会从网上获取信心➢让大学生进入一些商务领域工作，全面熟悉本企业的产品，并加强他们的团队精神➢将大学生安排到下属企业担任具体工作，在实际工作中获取实践经验和知识技能1.3员工在职培训：员工的在职培训内容：业务技能，交流能力，管理能力的培训;课程内容每年有２０％以上的调整1.3.1西门子管理教程管理教程分５个级别，各级培训分别以前一级别培训为基础，从五级到一级所获技能依次提高，其具体培训内容大致如下：五级：管理理论教程培训对象：具有管理潜能的员工培训内容：西门子企业文化，自我管理能力，个人发展计划，项目管理，了解以及满足客户需求的团队协调技能培训日程：与工作同步的一年培训，分别为其３天的两次研讨会和一次开课讨论会四级：基础管理教程培训对象：具有较高潜力的初级管理人员培训目的：让参与者准备好进行初级管理工作培训内容：综合项目的完成，质量及生产效率管理，财务管理，流程管理，组织建设及团队行为，有效的交流和网络化培训日程：与工作同步的一年培训，为期５天的研讨会两次和为期两天的开课讨论会一次三级：高级管理教程培训对象：负责核心流程或多项职能的管理人培训目的：开发参与者的企业家潜能培训内容：公司管理方法，业务拓展及市场发展策略、技术革新管理、西门子全球机构、多元文化间的交流、改革管理、企业家行为及责任感培训日程：一年半与工作同步的培训，为期5天的研讨会两次第二级：总体管理教程培训对象：必须具备下列条件之一：➢管理业务或醒目并对其业绩全权负责者➢负责全球性、地区性的服务者➢至少负责两个职能部门者➢在某些产品、服务方面是全球性、地区性业务的管理人员培训目的：塑造领导能力培训内容：企业价值，前景与公司业绩之间的相互关系，高级战略管理技术、知识管理、识别全球趋势、调整公司业务、管理全球性合作培训日程：与工作同步的培训两年；每次为期6天的研讨会两次第一级别：西门子执教程培训对象：已经或者有可能担任重要职位的管理人员培训目的：提高领导力培训内容：培训内容根据管理学院知识和西门子公司业务的需要而制定，随着二者的发展变化，培训内容需要不断更新培训日程：根据需要灵活掌握二、麦当劳大学：“反应、知识、行为、绩效”的培训评估体系：2.1第一个层次：“反应评估”就是在上课结束后，大家对于课程的反应是什么，自己学到了什么。
领导力培训知识体系
领导力培训知识体系一、领导力的概念和重要性领导力是指一个人在组织中影响他人并引导他们朝着共同目标努力的能力。
领导力对于组织的成功至关重要，它能够激发员工的潜力，提高团队的凝聚力和执行力，推动组织的创新和发展。
二、领导力的特征和类型1. 特征：领导力具有多个特征，包括目标导向、影响力、决策能力、沟通能力、团队合作能力、适应性和韧性等。
2. 类型：领导力可以分为传统领导力、变革型领导力和道德领导力等。
传统领导力注重权威和控制，变革型领导力注重创新和变革，道德领导力注重道德行为和价值观。
三、领导力发展的重要因素1. 自我认知：领导者需要了解自己的优势、劣势和价值观，以便更好地运用自己的领导力。
2. 情绪智力：领导者需要具备情绪管理和情商，以便更好地激励和影响员工。
3. 沟通能力：领导者需要具备良好的沟通能力，包括倾听、表达和解释。
4. 团队合作：领导者需要懂得团队管理和合作，能够激发团队成员的潜力并协调团队的工作。
5. 反思和学习：领导者需要不断反思和学习，以便不断提升自己的领导力水平。
四、领导力培训的方法和步骤1. 理论学习：领导力培训可以通过学习领导力的理论知识，如领导力模型、领导力风格和领导力行为等，来提升领导力。
2. 案例分析：领导力培训可以通过分析成功和失败的领导案例，来学习领导力的实践经验和教训。
3. 角色扮演：领导力培训可以通过角色扮演来模拟真实的领导情境，让学员亲身体验和锻炼领导力。
4. 反馈和辅导：领导力培训可以通过给予学员反馈和辅导来帮助他们发现和改进自己的领导力问题。
5. 实践和跟踪：领导力培训需要将学到的知识和技能应用到实际工作中，并跟踪和评估领导力的改善效果。
五、领导力培训的效果评估和持续发展1. 效果评估：领导力培训的效果可以通过员工满意度调查、绩效评估和组织绩效指标等进行评估。
2. 持续发展：领导力培训是一个持续发展的过程，领导者需要不断学习和提升自己的领导力，以适应不断变化的环境和需求。
领导力课程标准体系
一、领导力培训课程体系设计1、领导力课程体系设计模型和坐标（1）领导力培训课程体系设计模型领导力培训课程体系针对企业各级管理人员设置，以提升各级管理人员管理水平，进而改善管理效率和业绩。
领导力培训课程体系设计模型图2-1所表示。
图2-1 领导力培训课程体系设计模型不一样职级管理人员能够开设相同课程，并依据具体情况调整课程深度。
（2）领导力课程体系3个横坐标1．通用技能通用技能是指作为管理人员应含有基础领导能力，具体内容图2-2所表示。
能力/技能管理等通用技能管理技能 业务技能高层 中层基层成长—渗透发展性投资 人力资源基础财务管理基础外语基础项目管理 商务写作 问题处理变革管理风险管理 激励管理业务绩效管理职员指导技巧图2-2 管理人员8大通用技能不一样企业领导力下通用技能包含范围不一样，企业能够依据本身情况进行调整。
比如外企管理人员通常全部必需含有基础外语能力。
2．管理技能企业在设置管理技能类课程时，能够针对不一样等级人员设定相同课程类别，但在课程内容选择上要考虑不一样级她人职员作职责、专业知识和胜任能力具体要求。
如时间管理课程可分为初级、中级和高级3个层次以适应不一样职员对时间管理不用要求。
管理技能类课程设计内容图2-3所表示。
演讲 能力协调 能力外语能力人力 资源8大通用技能商务 礼仪财务 管理职业素养沟通 能力图2-3管理技能类课程设计内容3．业务技能业务技能通常是指管理人员在开展工作过程中用到专业技能，具体内容图2-4所表示。
图2-4 3大业务技能2、基层主管领导力培训课程体系设计（1）基层主管领导力课程内容设计维度在越来越人性化今天，基层主管仅靠企业给予职位权力、严格制度和规范步骤是远远不够，她们还需要较强领导力，来树立个人权威，率领团体自动自发地发明佳绩。
业务1．业务指导2．业务监督3．业务绩效管理项目管理事务管理她人 风险管理、危机管理、变革和创新 高效授权、团体管理、识高层管理人员项目管理、目标管理、问题处理、会议管理团体建设、工作授权、激励管理、树立威信中层管理人员计划制订和实施、问题处理、例会管理沟通管理、培养下属、 打造管理风格基层管理人员基层主管领导力课程内容设计维度如表2-1所表示。
各层级管理者领导力内容体系
各层级管理者领导力内容体系
各层级管理者领导力内容体系可以根据不同的管理层级的职责和需求而有所不同。
以下是一个可能的各层级管理者领导力内容体系的示例：
1. 初级管理者领导力内容体系：
- 沟通和协作技巧：包括有效的沟通、倾听和反馈能力，以及团队合作和协作能力。
- 目标设定与任务管理：能够制定明确的工作目标和任务，并能够有效地分配资源和管理时间。
- 问题解决和决策能力：具备解决问题和做出决策的能力，并能够有效地应对挑战和解决工作中的问题。
2. 中级管理者领导力内容体系：
- 领导与激励团队：具备领导和激励团队的能力，能够培养团队成员的能力和潜力，并推动团队的发展和达到业绩目标。
- 管理冲突和处理问题：善于处理和解决团队内部的冲突和问题，以确保团队的和谐和高效运作。
- 战略规划和执行力：能够制定组织的长期目标和战略，同时能够有效地执行和监督战略的实施。
3. 高级管理者领导力内容体系：
- 战略思维和全局意识：拥有跨部门和全局的视野和思维，能够制定并执行战略来推动整个组织的发展。
- 变革管理和创新能力：具备引领变革和创新的能力，能够适应变化并在不断变化的环境中找到新的机会。
- 建立和维护关系：具备建立和维护内部和外部关系的能力，
能够与各方合作伙伴沟通和合作，以推动组织的利益。
以上只是一个示例，在实际中，各个组织和管理层级的需求可能会有所不同，并会根据具体情况进行相应调整和补充。
几大知名企业培训体系分享共39页
岗位技能课程三明治体系
管理技能 业务技能 基本技能
决策者与领导者课 售场户力务产术政流 管营服资管作开管管 理销务源理业发理理 系系系系系管系系系 列列列列列理列列列
核心能力课程
新员工入职培训
朗讯（Lucent）培训体系介绍
朗讯对于培训的认识是： IT公司的最大的特点是变化很快，想要非常稳定很难。如何能够让自己的员 工在变化中生存？必须不断的给员工培训，给他们增长机会，只有这样才能 保持持久的竞争力。
未来可能出现的情景：确认机会和风险，预测各种后果等。）
确立竞争地位 （分析当前业务组合，评价竞争地位，发现可持续优势，确立能够建立/保持的优势即建立/保持的方
式，承认弱点，应用战略规划工具等）
确立方向、目标和战略 （确立总体业务目标[财务和定性]和方向，制定战略可选方案并做出选择；确立要参与竞争的行业及
参与竞争的基础，认识投资和剥离的影响，决定关键成功因素和实施战略，定义核心竞争力，定义 配套的公司文化和价值；等）
推广变革 （评价当前组织的能力[成本结构，组织架构，文化，价值，行为，等]，确定变革需求，提供变革动
力，支持变革；等）
统一观念，激励组织 （就方向和战略进行沟通，提供激励，处理组织障碍，打破界限统一目标，提高组织凝聚力；等）
管理能力分六个层级
• 管理战略和方向 • 管理项目和变革 • 管理业务绩效 • 管理员工
• 关系管理 • 自我管理
解读举例：管理战略和方向
目的：评价外部商业环境，其活动情况和趋势，开发长期业务方向，业务目标、总体战略和结构， 将组织的机会和风险与其优势及能力进行平衡。
分析未来业务环境 （确认并评估总体市场/行业发展，关键依赖因素和驱动力，外部社会政治和经济趋势，构建并整合
郑爱军先生精彩分享-v1.0
郑爱军先生精彩分享我的时间是20分钟，我们就直奔主题，分享一下我们苏泊尔公司怎么做管理教练。
我们不断在想：苏泊尔公司的领导力的培养，我们该怎么去做，我们有什么，我们做哪些？因为我来自制造业，我们用了6个Sigma的观点，我们先定义出来是什么。
大家看这张图片，根据苏泊尔的战略，到底要教练什么，如果你不清楚要做什么的时候，你做什么都是白费力气。
这张图片是我们的愿景，为了达到这些愿景，我们必须将这些关键的领域才能达到更好。
第一个追求卓越品质，接下来我们组织能力的要求是这六个要求，这六个要求好的话，会有四个相关的能力，按照这个顺序的话，我们推出来了苏泊尔公司的愿景，根据愿景推出战略，根据战略推出来我们关键领域，从关键领域推出来哪些关键的能力，从关键的能力推出来个人能力，从而定义出来我们苏泊尔的领导力，核心能力还有专业能力。
大家看这个看这个图都是从价值观、年终的目标等对应于苏泊尔公司的专业能力、领导力和核心能力。
跟大家分享一下我们的领导力，核心能力还有我们的专业能力。
为什么领导力培养的同时还要培养专业能力，因为我们在实践的过程中发现，你把领导力的实践做的很好，但是业务没有改善。
因为一个管理者的组织，最主要的目的是产生价值，而这个价值是由专业能力产生出来的，沟通的再好，人际关系再好，没有成绩也不合格，而且某种程度上，专业能力是组织存在必要性的前提。
我们根据任务导向，定义出来专业能力，专业能力在开始定义的时候，我们应该怎么定义，比方说采购经理和采购主管，如果采购主管要学习AB的话，采购经理是不是至少ABC？这个要看这一个绩效是怎么产生的，先有目标，目标是靠流程完成，流程是靠团队来推动，团队是靠意愿推动，在我们分析任务的时候，我们发现采购经理和采购主管的工作任务不一样。
我们举个例子看采购经理的工作任务，大家看这张图，土黄色对应的任务我们分析了采购经理的专业能力，工作任务是哪些，我们说是建立了流程、制度、战略、表单。
苏泊尔营销能力素质模型及行为描述-ppt
苏泊尔能力行为描述
精通业务
精通产业趋势
概述：对家电产业运作及发展的模式有深入 的了解，能准确预判家电产业的发展潮流和 趋势，并对商业大环境有深刻见解。因此提 出符合家电市场发展趋势的商业判断和市场 策略。 行为描述： 层级四：紧密关注家电市场的动向（竞争对 手, 渠道运营, 地方政策）, 全面分析机遇与风 险，能够提出基于家电市场数据及消费者行 为习惯分析的产业趋势预测 （精通产业趋势提出基于家电市场数据及消 费者行为习惯分析的产业趋势预测） 层级三：通过对国内外新兴家电产品的关注， 以及对产业结构变化的分析, 全面考虑各种变 化因素, 为不同产品的发展制定创新的解决方 案（精通产业趋势能为不同产品发展制定营 销创新解决方案） 层级二：通过对家电产业链，渠道运营的深 度掌握，指导团队如何定位，如何制定营销 组合来销售我们的产品，并以此规划部门营 销行动计划 （精通产业趋势能指导团队定位及营销组合 推动销售） 层级一：通过对家电产品和业务流程的深入 了解，能够在多个市场定位，规划营销组合 方案，推动并销售苏泊尔的产品。（精通产 业趋势能在多个市场定位，规划营销组合推 动销售）
苏泊尔能力行为描述
抢占市场
客户引导及发展
概述：高效管理苏泊尔经销商，零售商及消 费者，展现出高超的影响力及谈判能力，在 促进双方利益和提升积极性的情况下，增强 合作方对苏泊尔产品的投入，获得双赢局面 或创造良好的合作伙伴关系。 行为描述： 层级四：不畏惧与苏泊尔经销商，零售商及 消费者合作过程中的冲突和谈判，善于通过 商业模式的整合来吸引并推动长期战略关系 的建立 （通过商业模式的整合推动长期战略关系建 立） 层级三：通过协助经销商，零售商及消费者 差异化竞争优势或创新商业模型的建议和推 动，强化战略伙伴关系，在强化自身利益的 情况下，能达成双赢或三赢局面 （通过协助客户差异化竞争力达成双赢或三 赢） 层级二：在日常工作中运用苏泊尔的核心优 势（创新和品质）不断影响客户，引导客户 理解并接受我们的商业推动和市场行为，促 进商业上协同合作伙伴关系的建立 （运用苏泊尔核心价值观引导客户促进协同） 层级一：掌握经销商，零售商及消费者管理 的基本流程及技能，通过及时的问题解决建 立互信的商业伙伴关系 （及时问题解决建立互信商业伙伴管理）
HR PP 006 培训管理制度
培训管理制度 Page 1/3编写：总部人力资源部 批准：戴怀宗版本号 日期 版本更新内容01 2010年4月15日 新建02 2011年8月27日 新增：6.3条内训师报酬及相关费用1 适用范围本制度适用于浙江苏泊尔股份公司及其下属子公司所有员工。
2 职责2.1 总部人力资源部2.1.1规划公司人才发展战略、制定培训方针、颁布培训制度；2.1.2审批总部及事业部年度培训计划和培训预算；2.1.3 批准重点培训项目。
2.2 苏泊尔企业大学苏泊尔企业大学是总部人力资源部下属负责培训的组织机构，职责为：2.2.1负责苏泊尔企业大学制度和培训预算的制定；2.2.2负责苏泊尔中高层管理人员的培训发展；2.2.3负责浙江苏泊尔股份有限公司总部工作人员的培训；2.3.4负责培训资源建设与管理，内外部培训资源的建立。
2.3 事业部及责任中心人力资源部2.3.1 制定事业部人力资源发展规划、年度培训计划、预算及组织实施；2.3.2 负责事业部及责任中心员工培训需求的调查、分析和统计工作；2.3.3 负责事业部及责任中心新员工入职培训、专业培训。
2.4 其他部门2.4.1 负责本部门员工培训需求的提出，专业能力培训的实施；2.4.2 负责本部门员工的培训申请审核及效果的追踪。
3 培训计划人力资源部负责收集各部门培训需求，根据公司战略、经营计划制定公司年度培训计划，报责任中心负责人批准。
见《HR FT 010 年度培训计划表》。
4 培训类别与实施4.1 入职培训，凡员工进入公司，均需接受新员工入职培训，内容包括：苏泊尔的历史、概况、业务、发展规划、产品及技术概况等；苏泊尔基本法，包括经营理念、核心价值观、员工道德规范和行为准则等；苏泊尔基本规章制度和员工手册学习。
4.2 岗前培训培训管理制度 Page 2/3员工上岗前应当学习部门职能、岗位职责、操作规范、工作流程和安全教育等上岗培训内容，方可上岗，特殊岗位须持证上岗，异动、转岗的员工也应当进行岗前培训。
苏泊尔公司08年培训体系规划
A-10、培训分类-1
新员工培训
• 课程主要目的 – 对公司的核心文化和企业价值观的宣传和介绍，使之尽快的融入和认同。
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•
帮助新员工对公司的业务，制度和有关人事、财务等的管理运营的了解。
课程主要内容 – – 企业文化与价值观 公司的过去，现在及未来
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– •
公司的主要业务及管理架构、流程
相关专业内容
课程体系——对组织团队——培训组建立
B-2、岗位—能力—课程对照体系
岗位体系
综合管理序列 总裁总经办 行政/办公室 总裁 总部高层 高层 事业部高 层 副总裁 总裁助理 事业部总经 理 事业部副总 基地总经 营销总 技术总 理 监 监 总裁办主任 经理 总经办主任 人事行政部 审计部经理 经理 财务部副经 HR副经理 理 财务经理助 理 车间主任 车间主任 车间副主任 项目主管 高级主管 战略、投资 主管 行政助理 保安队长 行政主管 主管 主管 司务长 物业主管 预算主管 审计主管 税务主管 薪酬主管 绩效主管 资金管理主 期货研究主 现场施工主 原料仓库主 培训主管 连锁主管 法务主管 管 管 管 管 材料主管 招聘主管 证券事务主 管 项目申报主 管 成品仓库主 管 票务主管 行政主管 物流主管 班组长 物控主管 工程师 主办会计 VI主管 项目经理 主管工程师 主管工程师 工程室主任 工程师 认证工程 工艺主管 橡胶主管 实验室主管 专机组主管 系统工程师 师 巡检主管 安装组主管 信息工程师 外检主管 电机组主管 设备主管 网编主管 推广经理 终端经理 平面主管 培训主管 推广主管 销售主管 渠道经理 外务主管 物流主管 商查主管 配件主管 客服主管 业务主管 产品经理 采购主管 业务主办 车间主任 车间副主 任 产品经理 区域经理 客户经理 海外区域经 理 大区经理 行政经理助 生产部副经 物控部副经 开发部副经 理 理 理 理 信息副主任 市场部副经 销售部副经 大客户副 客服部副 外贸部副经 理 理 经理 经理 理 销售部经理 采购部副经 理 采购经理助 理 办公室主任 财务部经理 HR经理 企划部经 法务部经 证券部经理 基建科经理 理 理 综合资源部 技管部经 工艺部经 模具中心 技术设备经 生产部经理 物控部经理 开发部经理 研究部经理 品管部经理 经理 理 理 主任 理 市场部经理 销售部经理 大客户部 客服部经 产品市场部 外贸部经理 采购部经理 经理 理 经理 CFO CHO 财务 人力资源 企划 管理服务序列 证券 法务 基建 生产支持 技术支持 业务支持 生产序列 生产 物控 技术开发 技术研究 技术序列 技术管理 技术工艺 模具 品质管理 设备 信息技术 市场 销售 大客户 业务序列 客户服务 外贸 海外营销 采购
领导力的五个层次
领导力的五个层次约翰•麦克斯威尔你们有没有这样的经历：在会议上人们在讲话，你知道你有一些很好的想法，可是不知道为什么，或者是说不出来，或者是说了没有人在听你讲话。
这个时候你多希望你可以跟大家展示一下你这个好想法，让各位都大声叫好，而我可以真正成为团队里有号召力的领导者。
我现在就准备告诉大家如何获得影响力，当你说话的时候人们会耐心听。
比这更好的是，当你带领的时候人们追随你。
我现在就教给你们领导力的五个层次，你每走到一个层次你就会你的领导力增加一个基础。
让人们成功的关键是把他们放在最能发挥他们优势的位置上。
你的团队必须与你的梦想层次相匹配，你的将来不是由你的组织决定，你的将来由你自己来决定。
在我的《领导力21法则》这本书里我谈到了影响力法则，影响力法则的大概意思是：「领导力真正的检验是影响力」。
对于真的想要带领他人的领导者，我想到的第一个问题是：「我如何才能增强对别人的影响力」。
如果我想成为一位好的领导者、一位有成效的领导者，我就得影响别人。
如果你真的想提升你的领导力，请增强你的影响力，那才是关键。
当我在讨论领导力的五个层次，其实我也是在讨论影响力的五个层次。
我将会给大家介绍领导力的五个层次，我也会尽力让你们明白如何从第一层次走向第二层次、走向第三层次、走向第四层次。
将来的某一天，你会最终进入我所说的第五个层次，成为一名非常有影响力的领导者。
让我们从第一层次说起，让我们完全去到地面。
第一层次的关键词是「职位」。
在这一层次，你有一个职位，你有一份工作，你有一个职位说明，你有一个头衔。
人们给了你某种职位，在这一职位上你有某种权力。
我想在这一层次上，人们跟随你是他们必须如此。
换句话说，他们跟随你是因为你是他的老板，你支付他们的工资。
这一层次是好的，但它仅仅是第一层次，是你们的起步。
从第一层次做起并没有什么不妥，我们都是从第一层次做起的。
但是很遗憾的是我见过很多人在第一层次停滞不前，他们尝试利用职位来领导他他人，他们依然说：“这就是我的工作，你们的工作就是跟随我。
访谈预告：销售培训体系建设-访苏泊尔培训经理朱朱
天王(593458094) 13:31:441、首先感谢朱朱参加我们的访谈节目，给了我们交流和学习的机会，按照惯律，请介绍一下职业经历和企业背景，重点介绍当前的职业和企业背景，谢谢？培训--朱朱(937165754) 13:32:48好的培训--朱朱(937165754) 13:34:32本人毕业13年，最开始自己创业，但没有行业经验。
最终干了不到二年就还是进了企业。
第一家公司是湖北丝宝股份，民营股份制上市公司，主要做市场营销。
2004年进入苏泊尔，最开始做终端管理，06年开始做培训工作培训--朱朱(937165754) 13:36:01苏泊尔也是一家上市公司，年销售额在40亿左右，主要生产厨房用品，包括炊具，电器，厨卫，医药，房地产和旅游业。
现在行业内具有绝对竟争优势的品类是炊具和电器，其中苏泊尔炊具连续8年排名中国第一，电器品类目前名列第二，第一是美的集团。
我现任职于苏泊尔营销中心市场部培训经理天王(593458094) 13:46:312、谢谢朱朱的分享，从朱朱的描述中，我们感受到了朱朱的不断进步和对于自己的不断挑战。
朱朱毕业后就开始创业，勇气颇佳，对于第一次的创业，朱朱有什么经验和教训给我们分享吗？另外，请问朱朱是怎样走上培训之路的，以及苏泊尔目前销售培训体系是什么样的，谢谢？培训--朱朱(937165754) 13:50:45毕业后，我自己一个人去了广州，那是1998年，想自己创业，当时是开了一家餐饮店，小有所获培训--朱朱(937165754) 13:51:23但那不是我的最佳职业，也有很多问题，比如采购方面等等培训--朱朱(937165754) 13:53:192001-2004年自己进入快销品行业，这四年给自己成长很大，在丝宝公司学到了业务方面，管理方面的很多知识，2004离开了丝宝进入了苏泊尔，2006年苏泊尔组建培训团队，自己有幸成为苏泊尔第一批培训人员培训--朱朱(937165754) 13:55:47苏泊尔现有培训体系应该是比较完善的，分三级培训体系，一级为企业内部销售人员，培训团队，管理团队培训--朱朱(937165754) 13:56:05二级为经销商团队，区域业务，推广团队培训--朱朱(937165754) 13:56:12三级为终端团队现在还涉及产品销售渠道，包括各大卖场等由于现在的产品竟争十分激烈，已经接近于快销品，所以培训量也很大而且培训课程不能单限于产品知识，销售技巧类，还应该包括更多，包括企业文化，团队，执行力等等方面培训--朱朱(937165754) 14:02:41培训形式较多，总部讲师去的一般是大型部训，中型，小型，周例会都由区域人员完成天王(593458094) 14:02:263、谢谢朱朱，快消行业近年来竞争很激烈，对于我们很多朋友，对于快消行业还不是很了解，朱朱能否为我们介绍一下快消行业的现状和趋势，快消行业的业务特点和培训特点是什么？另外，我们可以看到苏波尔市场销售部门里配备了培训经理，这和人力资源部的培训经理和何区别和异同，谢谢？培训--朱朱(937165754) 14:05:09快消品行业，注重终端资源的抢夺，好的位置，显眼的陈列，优秀的人员都是达成销售指标的重要条件，所以快消品行业，一般都是大笔的资金投入到终端，人员，激励等方面。
苏泊尔集团管理制度汇编
苏泊尔集团有限公司管理制度汇编(2003年10月)内部保密资料目录第一篇行政管理制度 (4)第一章会议接待管理制度 (4)第二章日常行政管理规定 (15)第一节考勤管理规定 (15)第三节办公服务管理规定 (20)第四节档案、图书资料管理规定 (23)第五节公物故障、损失申报规定 (25)第六节车辆利用管理规定 (25)第七节介绍信、合同汇签管理规定 (26)第八节工作报告例行制度 (27)第三章电话话费补助规定 (28)第四章运算机及网络管理规定 (29)第五章文书管理制度 (31)第六章印鉴管理制度 (36)第七章档案管理制度 (40)第八章出差管理实施细则 (42)第二篇财务管理制度 (46)第一章借款管理制度 (46)第二章报销与审批制度 (46)第三篇人力资源管理制度 (49)第一章员工保险管理办法 (49)第二章员工流动管理办法 (49)第三章员工培训与开发管理制度 (50)序言从默默无闻到炊具行业领跑者的十余年间，苏泊尔集团锲而不舍地关注制度文化的构建。
苏泊尔人以为:公司制度是强化公司体质、提升经营效能并进而实现公司远大目标的不可或缺的基石，它不仅是企业竞争的利器，更兼具张扬人性的效用。
《苏泊尔集团有限公司规章制度汇编》是帮忙员工实现目标和有效开展工作的指导性文件，是全部员工必需遵守的行为准则。
望全部员工仔细阅读，常常重温，理解其精神，贯穿于行动。
《汇编》会告知列位员工如何履行公司给予的职责，亦切实保护员工应享有的权利。
愿列位员工与苏泊尔一路进步，共创辉煌的未来。
----- 董事长苏增福第一篇行政管理制度第一章会议接待管理制度一、总则集团总部是整个集团公司的枢纽和核心单位，进行大量会务和公关接待工作是集团总部日常行政事务的重点，为使会议接待工作能够规范、高效进行，特制定本制度。
会议举行原则：精简、必要、适时会议管理原则：高效、节约公关接待原则：有礼、有节；全程、全面二、会议类别依照会议举行时刻是不是固定分为按期会议与不按期会议两类。
系统化的中层管理能力培养体系
领导力 系列
1. 经营层领导力培养项目
2. 高级经理领导力培养项目
3. 中层经理领导力培养项目 4. 初级经理领导力培养项目
5. 一线主管管理能力培养项目
6. 高潜质人才培养项目
中层领导力课程体系
客户导向 与大局观
组织能力分析 目标设定与有效执行
流程建立与持续改善 建立高绩 效团队 有效沟通 与冲突解 决
绩效管理 与辅导
商业敏锐度
战略思维 领导力 统筹规划 团队建设 影响力
领导力测评
领导力及 子因素测评
通用能力及 子因素测评
能力评价中 心（AC) 能力发展中 心(DC) 部分专业能 力测评 高潜质人 才培养项目
领导力测评
苏泊尔大学领导力调研问卷
您的姓名：___________，本份问卷是您为_____________进行的培训需求调研 说明：
系统化的中层管理能力培养体系
——苏泊尔股份有限公司培训总监 郑爱军
领导力培养方向
上级
平级 学员
领导力培训中心下级来自未来的 公司任务分析
通用能力 模型 领导力 模型
专业能力 模型
能力模型 建立流程
任务分析
能力模型
领导力模型
能力类型 能力名称 成就导向 子因素 企图心、解决问题、坚持、抗压能力 洞察力、市场信息、竞争对手分析、市场判断、逻辑分析 能力 大局观、前瞻、长远眼光 系统性、项目管理、资源调配 激励、监控、授权、职业规划、辅导培养、促进跨部门协 作 决策力、凝聚力、果断、感染力
不满足公司、事 不满足团队工作 不满足自身工作 业部取得的成绩， 无具体表 取得的成绩，不 介于A和C之间 现状，不断为自 介于C和E之间 介于E和G之间 不断为公司、事 现 断为团队设定更 己设定更高目标 业部设定更高的 高的目标 目标
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苏泊尔的分级领导力培训体系
苏泊尔的分级领导力培训体系
苏泊尔是中国最大的炊具研发制造商和小家电领先品牌，非常注重员工知识、技能的培训，以及员工能力和价值观的培养。
苏泊尔大学于2009年成立，宗旨是培养领导能力、传播核心能力、提升专业能力。
其中，领导力是苏泊尔管理人员培训和开发的重点。
苏泊尔对不同层级、不同职能的管理人员，分层定义所需要的能力：第一个层级是个人领导力，第二个层级是团队领导力，第三个层级是组织领导力。
个人领导力是从自我认知出发，定义个人的领导力内容与风格；
团队领导力需要加入影响力，比如如何影响团队共同达成目标；
组织领导力则需要考虑如何共启愿景，指导或教练下属，承接公司和部门战略。
苏泊尔大学对应所有中高层人员的领导力等级，设计了分层分级的领导力课程体系和多种培训培养方式：培育新任经理和后备管理人才的启航班，面向中层管理者的远航班，针对高管培养的领航班。
一、分级领导力培训体系
1．启航班，培育高潜人才
启航班的学员主要是现任高级主管、基层主管和科员等高潜质人才。
进入启航班的学员首先会被安排参加角色认知课程，通过课程的学习和测试报告让学员清楚地进行自我角色认知，清晰地了解自己，学习如何更好地与他人沟通。
在角色认知之后，学员将正式开启领导力课程。
其中，“周一清晨领导课”是经典课程，涵盖目标设定、绩效管理、团队管理、变革管理、时间管理、冲突管理六个模块，让学员明白作为经理需要具备的能力素质。
讲师会结合不同班级学员的情况适当调整教授的内容深浅度，实现定制化培养。
2．远航班，助力中高层成长
远航班针对的学员是部门经理、总监、部门副经理以及职能经理，是苏泊尔大学领导力培养项目中人数最多的班级。
由于每个班的学员所处的职位不同，学习能力也不同，对他们的要求自然也会有所不同。
远航班的课程在启航班的基础之上，结合能力素质模型与课程体系，由管理者必须具备的基本能力逐步分解到每一个细项，比如有效沟通和团队管理、绩效管理、逻辑思维、情境领导、无边界管理和群策群力，以及教练式领导力和行动学习。
3．领航班，聚焦战略管理
领航班面对的是苏泊尔所有的高管，包括VP、总部总监、事业部基地总经理等人员。
对于这些人群，苏泊尔大学更聚焦于战略管理、新思维新理念的开拓，既有引入专家授课，更多的是“送出去”，送他们去中欧商学院、香港科技大学、上海交通大学、复旦大学等知名院校学习。
二、课后演练，知行合一
苏泊尔大学的领导力培养坚持“知行合一”的理念。
“知”可以通过多种方式来补充，而“行”才是学习的目的，力求让学员能够将知识转变为行为。
为了做到“知行合一”，每年从3月到9月，每个班级每两个月都需要在苏泊尔大学进行2~3天的集中轮训。
课程结束后，大学与讲师共同设计围绕课程知识点和工具相结合的课后练习。
自课程结束后的7天到30天和30天到60天之间，由班主任和各班班委共同跟进学员的完成进度。
课后第一周，班主任会与学员的直属领导讨论学员的能力提升点。
一个月后，考核学员对知识的实际运用情况和能力提升效果。
比如，要求他们至少对三个对象运用所学工具进行沟通或指导，并将过程和感受记录在学习本上。
学习委员负责汇总整理整个班级的学习报告。
90天后，苏泊尔大学会组织一次小结和回顾，对比学员在学习结束后的第一周和90天后的行为改变。
通过课后不断的演练，学员重复的行为渐渐变成习惯，最终将所学知识转化成日常工作中的好习惯，能力也就在潜移默化中提升。
三、课程开发，内化是核心
苏泊尔大学的人才培养方案极具个性化，所有的课程都是结合苏泊尔能力素质模型的要素和人员的特点进行设计的。
课程开发需要经过内部研发、外部甄选、模板课程再设计、内化的过程。
从课程设计到大纲和教材的撰写，都由苏泊尔大学进行首次开发；确定课题之后，将需求发给合作机构，根据设计的方案选择相应的课程和讲师。
其中，苏泊尔对讲师的选择尤为慎重。
苏泊尔大学会派工作人员现场试听每位讲师的课，通过讲师的授课方式与风格，判断其是否适合，但最终决定讲师去留的是学员。
在苏泊尔，任何一位讲师讲完第一堂课后都将面临学员打分，课程结束现场进行评价，如果讲师第一次得分在4.5以下，将会面临淘汰。
每年年底，苏泊尔大学和人力资源部会与管理者面谈，了解管理者这一年的工作、绩效、团队合作、学习、能力成长等方面的情况，发现员工的能力差距，决定未来的培养方向。
根据苏泊尔对未来人才发展体系的规划，人才培养与职位晋升相结合。
在苏泊尔要想获得职位晋升，必须通过苏泊尔大学的领导力培养。
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