软件项目管理

银行软件项目管理软件项目管理系统包括项目基本信息管理、软件模块管理和软件缺陷管理等功能。

进行软件项目管理有利于将开发人员的个人开发能力转化成企业的开发能力。

为了使软件生产趋向于成熟，进一步完善软件项目流程及资源的统一管理，更加全面、有效的服务于软件开发过程和财富库管理，更好的方便软件开发过程管理，开发软件项目管理系统是非常有必要的。

本项目能够适合公司软件开发过程；有效的管理软件开发过程中每个阶段进展情况；即时跟踪项目开发过程中的BUG，提供公司财富库资源的开放和权限控制。

缩短软件开发的进度、提高软件产品的质量，有效的维护公司财富库资源。

本文以交通银行为依托，实现了一个软件项目管理系统，包括项目基本信息管理、开发管理、质量管理、发布实施管理以及个人管理等功能模块。

本文使用vs2005 工具开发ActiveX 控件，其实质上是一种COM 组件，通过利用ActiveX 的理论优势，结合它的高安全特性，最终编写了基于ActiveX 引导的B/S 结构的软件项目管理系统。

完成了软件自动下载安装更新和企业信息化管理。

通过局域网测试，效果良好。

总之，采用了软件工程、设计模式、自动化测试和敏捷过程管理的思想和方法对整个银行软件项目管理系统从分析、设计、实现、测试、评估各个流程进行全方面的协调和控制，从方法论的角度来看待这次系统的生命周期，收获颇丰。

最终系统的运行达到了预期的要求和效果，测试结果也令人满意。

尽管还是有很多不足之处，希望今后能够对该系统进行完善，以达到更加令人满意的结果。

交通银行太平洋信用卡中心是交通银行和香港上海汇丰银行依据战略合作协议，在国内市场联手发展信用卡业务的合作机构。

2004 年10 月25 日，交通银行太平洋信用卡中心正式宣布成立。

太平洋信用卡中心成立后，在风险政策和管理、财务收支和盈利模型、业务运行和客户服务、市场分析和营销策略等方面积极推进各项工作，并产生了积极影响。

太平洋信用卡中心为总行部门级单位，内设信用审核及运营部、客服部、催收部、风险部、市场部、财务部、IT 部、人力资源部、合规部、内审部等10 个部门，中心实现内部独立核算，并逐步向公司化运作过渡。

本人供职于客户服务部系统项目组主任一职，本组目前有 5 个项目需求岗（主要编写需求及需求跟进）、2 个生产问题管理岗（提报至信息技术部业务应用平台出错信息并跟进问题解决）、4 个项目测试人员（负责客服所辖应用系统的投产测试）、1 个系统维护支持岗（负责客服所辖工位及系统权限参数的管理）。

直属领导为系统项目组经理，经理直接汇报至客户服务部负责人。

由于业务需要，建立软件项目管理系统是十分必要的，软件项目管理系统可以及时的更新需求以及对软件测试、纠错等建立良好的管理规范。

本文以交通银行为研究背景，对其企业内部的软件项目管理系统进行了分析设计。

目前软件项目管理中存在以下问题(1)缺乏项目管理系统培训在软件企业中，由于它的特殊性，是技术密集型的企业，而不是资源和人力密集型的企业。

所以不能用一般的控制的管理方法，而项目管理是一个很好的解决方法，但由于缺乏全面的管理技能和专业的培训，所以很多软件企业管理不畅，导致危机的产生，归根到底还是技术这项软实力和管理这项软能力结合的不好。

解决方案：项目管理无疑是测试管理者需要重点把握的方面。

测试的管理者应该及时总结这方面的经验，让测试的进度能尽量按计划走，减少意外情况的出现对测试结果的影响。

项目经理响应该工作流，在步骤响应对话框中，检出风险记录，按照提示录入风险信息，包括风险描述、风险分类、风险类别及风险矩阵，然后选择详情已录入，提交步骤响应。

请响应驳回通知，选择通知已接收结束该工作流。

会签通过以后，项目经理也将接收到类似的通知，请同样通过响应工作流并选择通知已接收的方式结束工作流。

(2)项目计划意识问题同时有多个测试项目，如何安排测试任务的优先级，如何分配测试资源等，也是测试管理者应该不断总结经验的方面。

测试项目的资源分配应该结合公司的主营方向，对于重点项目、质量要求高的项目，应该投入相对多的测试资源和时间。

解决方案:计划的制定需要项目经理可以对需要分配工时的人员进行搜索。

PRM 将在结果集页面显示搜索的结果。

如果搜索时选择不考虑资源在其他任务的分配情况，项目经理将通过查看可用时间段，了解该资源在同一时间段是否已被分配。

如果搜索时选择考虑在其他任务的分配情况，则系统将自动把最佳开始时间和最佳完成日期在其他任务的完成时间基础上顺延。

(3)管理意识问题部分项目经理不能按照项目管理过程中的实际情况，项目经理通过两种方式来增加新的任务或子任务。

为了能自动对任务与任务之间建立依赖关系，要双击该任务或选择任务后按下客户端右上角“描述”，以此方法修改每个任务属性，通过任务的描述试图定义每个任务的开始、结束时间以及任务约束。

解决方案：制定人员履历表，及时更新测试人员的技能简历。

这样，在新项目启动时，可以更科学、更准确地挑选合适的人员派遣到项目中。

甚至包括哪个测试人员与哪个测试人员的合作、配合比较高效，也应该总结出来。

在统一的地方存储所有需要使用的测试工具，方便测试人员获取。

不要把同一款测试工具的试用版本与正式版本都存在服务器上，否则有可能导致测试人员使用了错误的工具。

一定要在目录名中把测试工具标识清楚，包括工具名、版本、是否可用等信息。

(4)沟通意识问题在项目中同时有多个测试项目，如何安排测试任务的优先级，如何分配测试资源等，也是测试管理者应该不断总结经验的方面。

测试项目的资源分配应该结合公司的主营方向，对于重点项目、质量要求高的项目，应该投入相对多的测试资源和时间。

解决方案：制定有效机制，充分利用测试项目之间的阶段差，来调度测试资源。

因为在某些项目测试进度比较紧迫的时候，某些项目可能处于需求调研阶段，则可调出部分的测试人员协助这个项目的测试。

如何及时得到关于任务完成情况的所有信息。

什么情况下采用询问调查的方式，什么时候采用自底向上的报告方式。

(5)风险管理意识问题在风险管理意识方面，测试的管理者应该及时总结这方面的经验，让测试的进度能尽量按计划走，减少意外情况的出现对测试结果的影响。

因为测试的进度经常受到不确定因素的影响，所以要求测试计划的风险考虑要更加充分。

哪些风险经常出现？怎样的应对方式是被证实有效的。

解决方案：对于项目风险的规避，通过学习项目管理知识，针对风险事件采取应对措施，开发应对计划，一旦风险事件发生，就可以实施风险应对计划。

在考虑风险成本之后，决定是否采用规避策略。

例如，在软件测试期间经常会发生故障，因此一个合理的项目必须做好发现故障时对他们进行修复的计划。

目前，大部分项目系统集成和软件开发是分开进行的，甚至由不同公司承接。

因此，软件系统赖以运行的硬件环境和网络环境的建设进度对软件系统是否能顺利实施具有相当大的影响。

预防这种风险的办法是和用户签订相关的协议、跟进系统集成部分的实施进度、及时提醒用户等。

由于项目本身的个性化特征，针对具体的项目，肯定会出现一些甚至是事先根本无法预期的风险，这就需要我们项目经理有敏锐的嗅觉去识别他们，从而更好地预防和控制它们系统分析在信息系统分析阶段，通过对整个开发系统的全面调查，制定出信息系统的总体逻辑结构及开发策略，系统分析是全面展开信息系统开发工作的重要基础，也是信息系统开发质量和使用性能的重要保障。

系统分析的主要任务是将在系统详细调查中所获得的文档与资料集中在一起，对组织内部整体的管理状况和信息处理的过程进行分析。

系统分析的目的就是分析企业业务上的问题，同时将用户的需求及其解决方法确定下来，而其确定的内容则是今后系统设计与实现的基础。

随着信息产业的发展，当今的研发已成为企业竞争的主战场，产品研发管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户、创新能力、产品质量、部门协同、内外资源使用等各方各面的压力。

研发过程中的问题与挑战。

IT 项目管理是一项系统性的工程，项目的成功离不开项目范围管理、项目资源协调分配、项目计划、项目过程控制、项目经验总结、风险的识别与应对、企业管理机制与流程规范等各个方面。

尤其在银行中，IT 项目大多外包给了开发商，那么如何顺复杂项目群的关系，如何控制开发商的进度、预算、质量、资源、变更和风险等都是甲方不得不考虑的首要问题；同时，甲方还需要跨多个项目、部门、业务单元和地理区域积累和管理项目信息。

除此之外，项目的运作还需要与企业内外各单位、各部门协调，项目经理也面临着来自领导、业务部门、开发商的多种压力。

(1)缺乏统一的管理平台，造成信息无法传递，更新不及时；(2)部门间形成信息壁垒，无法实现协同开发；(3)资源利用不透明，难于优化资源使用；(4)信息不透明，无法对项目延期情况作出预警；(5)数据没有跟进历史，出现问题不能溯源；良好的软件项目管理平台，帮助企业有效管控项目/研发全生命周期，通过一个全面的组织级项目管理平台，帮助企业实现项目管理的“过程透明化”和提升组织级项目管理能力；从横向上让IT 项目团队能在组织级层面全面跟踪项目的需求、进度、质量和成本；从纵向上让业务部门能打破与外包团队的壁垒，全面贯通项目的需求，计划，开发和测试；为高层领导提供多项目信息的全局视图，帮助宏观监督和调控多个项目提供直观的管理手段(1)统一协同项目研发过程不同阶段分别用不同的工具管理，数据不能有效整合，部门间形成信息壁垒。

(2)全局视图缺乏管理层项目汇总全局视图，难以实时掌控众多项目的进展与情况。

(3)项目进度分散的信息，无效率的流程，项目进度不可控，项目过程不透明，项目周期难交付。

(4)资源管理如何查看项目的资源需求，如何更好的分配和协调资源，如何在组织级层面管控资源利用率是软件项目管理需要解决的问题。

(5)质量管控如何统筹考虑项目风险防控、技术评审、系统测试、质量保障，全面保障交付高质量产品需要解决的问题。

(6)知识积累项目实施中，能否不断积累知识和经验，有效的知识如何被反复的利用也是软件项目管理的关键。

(7)绩效决策：项目人员工作量如何考核，项目管理哪些方面需要改善，如何解决是软件项目管理需要解决的问题。

需求管理软件需求是软件项目开发工作的一个重要源头。

需求管理一般由需求分析师和项目经理共同完成的。

需求分析师尽可能准确的理解和获取客户需求及潜在需求编写《需求规格说明书》，而项目经理则需通过加强需求管理有效的防范和减少不必要的需求变更。

按需求工程的方法论，将需求管理的流程可划分为如下几部分：(1)制定需求管理计划需求管理计划往往被软件项目管理人员所忽视,在开发项目时一上来就是让需求分析师跟客户谈需求去，这样做会导致需求工作的盲目性甚至可能让需求分析师无所适从。

(2)需求调研需求调研是需求分析师一项非常重要的工作。