日本丰田公司低成本战略的反思
丰田的生产方式读后感5篇
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丰田低成本战略
丰田战略管理模式姓名：马燕敏班级：文商091-1学号：7一、丰田独特的“低成本”管理理念在激烈的竞争中，控制成本一直是人们乐此不疲的话题，并由此诞生了很多管理概念及工具。
而在实践中，丰田汽车也正是以它的高质量、低成本、低油耗享誉世界。
但如何理解“低成本”，恐怕我们的认识和丰田理念就失之毫厘差之千里了。
与福特推崇“规模经济效应”完全不同，丰田生产方式倡导的是：以“杜绝浪费的思想为基础，追求制造汽车的合理性而产生的生产方式”。
相比生产的规模效应，丰田更看重从生产者到供应商以及物流配送、零售商，大家都来合理地调整自己，按下游对产品的需求时间、数量、结构，以及其他的要求组织好均衡生产、供应和流通。
在丰田看来，单位成本低只是在生产领域，但对整个供应链来说，这之后所付出的成本可能要远远高于规模经济所节约的成本。
确切地说，丰田现场管理方式就是一种不做无用功的精益生产方式，其核心思想是“彻底杜绝浪费”与“合理性生产”，准时化和自动化是其两大支柱，看板管理是实现目标的管理工具，而持续改进是丰田现场管理方式得以成功的文化基础。
（一）彻底杜绝浪费“彻底杜绝浪费”是丰田现场管理方式的基本原则。
丰田所说的浪费指生产上“只能增加成本”的各种凶素，比我们通常讲的浪费概念要广泛而深刻，它有两层意思：第一，一切不为顾客创造价值的活动，都是浪费，那砦不增加价值的活动都要消除；第二，即使是创造价值的活动，所消耗的资源如果超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。
具体表现为八种浪费，即生产过剩、现场等候时间、不必要的运输、过度处理或不正确处理、存货过剩、不必要的移动搬运、瑕疵、未被使用的员工创造力。
而且一种浪费会产生另一种新的浪费，形成恶性循环，导致成本增加。
（二）合理性生产“合理性生产”是丰田现场管理方式的另一个基本原则。
它要求企业以合理配置和长期利用企业生产要素消除生产过程中一切不产生附加值的劳动和资源，实现整体优化，追求尽善尽美，增强氽业适应市场需求的应变能力，获得更高的生产效率和更大的经济效益。
丰田生产方式消除浪费、降低成本过程总结
彻底消除浪费、降低成本的过程丰田生产方式在保证质量的前提下，将“降低成本”作为其基本的第一位的目标。
降低成本的目标，换句话说，也可以称之为提高生产率的目标。
为了实现这个基本目标，必须彻底杜绝生产中的各种浪费（过剩的库存和过剩的人员）。
这里所说的成本概念是非常广泛的。
从本质上讲，为了实现利润应从销售额中扣除的过去、现在、将来的现金支出。
所以，丰田生产方式中所说的成本，不仅仅是制造成本，还包括销售费用、一般管理费用、以及财务费用。
通过对产品生产过程的工作进行分析，对作业性质分类如下：1-浪费。
如操作上毫无必要的动作，因而可以立即去掉，例如：待料、不必要的搬运。
2-没有附加值的作业。
虽然没有附加值，可是在目前的作业条件下不得不做，这实际上也可以认为是浪费。
要省去这部分作业，必须将现有作业的部分条件加以改变。
例如：取工件需要走动，拆卸外来零件的包装等。
3-提高产品附加值的有效作业。
为了生产零件或产品，对原材料或半成品等加工对象进行加工，赋予附加值。
例如：冲压钢板、焊接、锻造坯件、车架烤漆、组装部件等。
带附加值的有效作业的比率越高，就代表作业的效率越高。
减少作业工时的目的就在于提高有效作业的比率，理想的比例是百分之百。
丰田认为：推动工序前进、创造附加价值的动作才是真正的工作。
下面我们将制造现场中存在的各种浪费现象分析如下，对浪费的认识，改变了我们传统思想了浪费观念，对如何减少浪费、降低成本、提高生产率提供新的思路。
在制造现场，第一层次的浪费是过剩的生产能力的存在。
⑴．过剩的人员⑵．过剩的设备⑶．过剩的库存人员也好、设备也好、材料也好、产品也好，若超过必要的限度，只能会提高成本。
过多的人员，会发生不必要的劳务费；过剩的设备，会发生不必要的折旧费；过剩的库存，会发生不必要的资金占用、利息支出和机会成本的增加。
由于这些浪费的存在，会产生第二层次的浪费。
特别在工序中人员过多的情况下，每个生产循环中本来就经常或多或少出现闲暇时间（等待时间），为了避免等待就生产出了多余的产品。
丰田汽车为了降低成本，竟然做出这样的事？
丰田汽车为了降低成本，竟然做出这样的事？丰田生产方式，这一丰田公司制胜全球的法宝，虽然广为业界所知晓，而且众多研究者都熟知它的基本目标是降低成本，但管理者们往往会问，成本到底降在哪里?换言之，丰田生产方式的成本效应如何体现?这一问题并未明朗，即使创立者大野耐一也未曾向大家详解背后的真意。
事实上，从管理会计学的角度重新审视丰田生产方式，我们会发现长期以来潜藏的成本秘密，这一秘密足以触动更多的管理者更加深入地了解丰田生产方式，进而加速其推广和普及。
1、不惜代价保节拍丰田生产方式似乎并不是一个规律性的东西，有很多只可意会不可言传的地方。
一个直观的感受是，对生产节拍的控制是丰田公司一个铁的原则。
所谓节拍(tact time),是指将生产时间细化到每一件产品之上。
比如，如果月产量为4000辆车，作业时间为20天，每天两班制工作共16个小时，那么生产节拍即是每辆4.8分钟。
在丰田公司，所有工序都按节拍生产，并按节拍的持续出货机制比什么都重要。
为保证生产节拍，即使用人海战术，或者加大设备投资，或者在易产生次品的工序准备安全库存也在所不惜，而绝对不会妥协于成本的制约。
丰田公司曾在它的一个制造厂制定了发动机的出品时间，早上开始铸铁，晚上就要组装为成型汽车，在院子里能开动起来。
在确保节拍的基础上，大野耐一提出了“不管是生产1辆还是1000辆，单位成本都要一样”这一与传统观点完全相悖的口号。
从'资金的时间价值’分析，大野耐一的口号是有其合理性的。
假设两家汽车公司的月产量都是30辆，A公司每天生产1辆并出货，B 公司以“汇总生产”的方式生产，最后第30天一次出货30辆。
批量大的B公司因换线时间少，单位成本似乎更低。
但在现金流和资金占用率方面，A公司显然有更大的优势，它每天都只需投入1辆汽车的材料费，而B公司在月初就要投入30辆车的材料费。
此外，若B公司的月平均库存量是15辆(30辆/2)，就要多准备15辆车的资金作为周转资金，而A公司可以拿这15辆车的资金再投资或用于其他用途。
丰田模式：从成本降低到
TPS的焦点与途径
自 働 J 化 费 浪 IT
看
板
多 品 少 量
TPS关键几招
自働化 JIT
U形生产线
看板方式
后拉法
传送带式流 水线的撤流
多品种少 量生产
TPS小屋（系统与结构）
三、丰田汽车公司发展的利器正 由丰田生产方式转向丰田模式
2001以来，丰田很少提及TPS，代之以TW（The Toyota Way）并于2001年第一次颁布《 The Toyota Way 2001》，这里译为“丰田模式”。TPS 的两个支柱是“自働化”与“准时化”；而“TW”的 两个支柱为“持续改善”与“尊重人”。 美 国 密 西 根 大 学 教 授 Jeffrey K.Liker 在 “ The Toyota Way:14 Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer” 一 书 （2004年出版），将其归为4Ps，四大类原则与 14条管理要点。
丰田产品的全球化、区域化与地方化
丰田日本生产的集群化
丰田最先进的工 厂（今年运行）
我们参观 的工厂
谢谢！
实施TPS的系统转换
TPS 经营的转换 生产方式的转换 管理的转换 人力的转换 认识的转换 设备的转换
续上
第四，要有崇高的理想与长远目标。 丰田自佐吉起就倡导“产业报国，造福众生”的崇高 理念，建立长期目标，成为负责任的企业公民。
丰田对梦幻车的描述：第一，能够净化空气；第二，不伤 害人；第三，能够阻止事故的发生；第四，让驾车者更 健康；第五，让驾车者与乘车者能够兴奋、快乐与充分 激情；第六，一箱油能跑遍世界。
丰田模式
丰田模式图解
丰田生产方式读后感成本控制的智慧
丰田生产方式读后感成本控制的智慧丰田生产方式（Toyota Production System，简称TPS）作为世界上最为著名的生产管理体系之一，深受许多企业的追捧和学习。
通过阅读相关资料，我对丰田生产方式的成本控制策略有了更加深刻的认识，感受到了其智慧所在。
在传统的生产制造模式中，为了追求产量和效率，往往会导致大规模生产和质量波动。
但丰田生产方式却以“精益生产”为核心理念，通过全员参与和持续改进来实现成本控制和优质生产。
首先，丰田生产方式注重消除浪费。
生产线上的任何一个环节，只有为客户创造价值的活动被视为有意义的，其他非价值增加的活动被视为浪费。
该生产方式通过减少库存、降低工人的动作、改善工艺流程等手段，来消除浪费现象，从而减少了生产成本。
其次，丰田生产方式通过建立“拉动生产”制度来保持产品生产的平衡。
拉动生产的核心理念是“按需生产”，即根据客户需求来安排生产，而不是按照计划的生产制造。
通过及时生产和交付，减少了库存和过度生产的风险，避免了因为存货过多而带来的成本浪费。
此外，丰田生产方式还重视质量管理，并采用了“Jidoka”和“Andon”的概念来提高产品质量并避免过程中的错误。
Jidoka是指在生产过程中发现问题后立即停止生产，并采取措施解决问题，以确保产品质量。
Andon则是指生产线上的可视化控制系统，一旦有任何质量问题，就会立即发出警示信号，便于及时处理。
这种质量管理体系有效降低了生产不合格品的风险，减少了返工和废品成本。
此外，丰田生产方式注重人力资源的培养和发展。
它通过培训和培养，使每个工人都具备多项技能，能够灵活地在不同的岗位间工作，实现生产过程的灵活性和高效性。
这样不仅提高了员工的工作满意度和幸福感，还减少了流程中的瓶颈，促进了整个生产效率的提升。
总的来说，丰田生产方式通过消除浪费、建立“拉动生产”制度、注重质量管理和培养员工等措施，实现了成本控制的智慧。
它不仅仅是一种生产管理体系，更是一种智慧的应用与传承。
丰田的成本管理与改善
丰田的成本管理与改善——车间成本管控在原材料上涨的大环境下，降成本在今年已经提升到关系到企业生存发展的重要高度。
在车市竞争空前激烈的情况下，只有降低成本，才能保障终端市场的价格优势，在竞争中取胜。
降成本，是近期全行业内普遍出现的一种现象，也是汽车厂商之间一场“没有硝烟的战争”。
汽车行业进入“成本竞争”时代，市场决定价格，成本决定利润。
因此，从根本意义上说成本的竞争力决定着企业的竞争力，谁的竞争力强，谁的成本就控制得好。
从历史上来看，国内外重要车企的举措无不是为了降低成本。
美国福特率先发明流水线作业，通过大批量生产来降低成本；丰田的模式是致力于减少各个环节的浪费；现代汽车出现的平台战略，利用一个平台研发，生产几种车型，从开发上降低成本。
除了上述手段外，国际排名前1 0的跨国汽车集团纷纷实施了不同的策略以降低成本，包括增加海外采购量，如通用汽车计划在三年内将其在印度的零部件采购额增加三倍，也包括裁员、海外设工厂、精简内部构架等。
汽车工业发展到今天，技术已经越来越趋同，唯一能够突破的就是成本这一环节。
成本是汽车行业竞争最后的决定因素，成本决定着产品的价格与企业的生存能力。
那么何谓成本管理呢？就是根据公司方针确立目标利益，各部门团结一致为了达成目标进行计划，开展活动，并通过对这些活动进行评价，实现目标成本的达成、维持和改善。
简单的说，成本管理就是考虑如何尽可能廉价地进行生产的方法。
现在先来了解一下什么是成本。
成本就是为制造、销售产品所花费的费用，这其中生产产品的费用为制造成本；制造成本与为销售花费的费用之和就构成了总成本。
以下从费用目别角度分析一下成本的构成：下面我们就以丰田在华制造工厂的装焊车间为例，我们从内制成本入手进行分析（见图1）。
可以参与递减的项目分别是原动力、用度品、辅助材料、工具和加工损失费这五项，其中原动力指的是能源方面的节省（水、压缩空气、电、蒸汽等）；用度品指的是一般消耗用品（劳保用具、砂轮片、砂纸等）；辅助材料指的是辅助材料（气瓶、焊丝、胶类、电泳漆等）；工具指的是常用工具（扳手、切割片等）；备件指的是用于设备维修用的设备预备品（焊枪、治具等的预备品）。
丰田生产方式读后感范文（精选5篇）
丰田生产方式读后感范文（精选5篇）丰田生产方式读后感1认真读完《丰田生产方式》一书，基本了解了这一先进生产方式的基本理念及具体实施办法，这套生产方式是日本著名企业丰田公司的大野耐一先生经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。
而且，它已经被证实是一套先进的、高效的生产方式。
纵观全书，也许我们可以得出这样一个结论：丰田生产方式的基本思想就是——杜绝浪费，资源的浪费、人力的浪费、效率的浪费、时间的浪费？凡此种种。
经济生产力发展到今天，消费者几乎对任何一种商品都有很多的选择，好比书中所说的：作为企业，‘成本+利润=价格’的定价方式早已不能适用。
企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力，降低成本成为不二之选。
而降低成本的最主要途径就是——杜绝浪费。
浪费的危害书中都已经提到，轻则利润减少，重则企业亏损甚至倒闭。
在我们公司，其实浪费也大量存在：比如库存积压较多、大量的成品返修、大量的质量事故、大量的员工流失、设备保养不善经常损坏等等。
这些都是从大的方向说明浪费是在公司客观存在的。
往小的地方说，如生产线周围散落的螺钉、螺母、钢球、以及其它各种小零件等等直观的浪费等。
如果我们能够设法加以杜绝和消除，那么我们的生产成本可能会大大降低。
从书中我们知道丰田生产方式的两大支柱——准时化、自动化。
准时化就是以市场为龙头在合适的时间生产合适的数量和高质量的产品。
是在以拉动式生产为基础，以平准化为条件下进行的；自动化是指在生产过程中，充分利用人员与设备的有机配合，达到简化生产，消除浪费的目的。
利用“自动化”与“准时化”两大支柱来强有力的杜绝浪费，其作用体现了在生产方式的效率的提高。
准时化：在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。
而“看板”就成了实现准时化生产方式的手段。
在这方面上可以减少库存上的浪费。
“自动化”，不是单纯的机械自动化，而是包括人的因素的自动化，是把人的智慧赋予机器，即当机器发生异常情况就会停止运做，等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。
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本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==丰田精益管理(成本控制与管理)体会篇一：丰田学习心得各位领导大家下午好：我是铸锻分厂厂长张可兵，首先感谢集团公司给了我一次去日本学习精益管理的机会，接下来我就我的学习心得和体会向领导做一汇报：通过对丰田的精益管理的七天的学习，其中包括参观丰田纪念馆、电装公司高棚制作所501工厂、元町工厂、秋田工业、加藤制作所等。
给我体会很多，其中给我印象最深的有以下几点：1、标准作业无论是车工，还是维修工，甚至检验工都有自己岗位的标准作业指导书，这也是TPS两大支柱中的准时化的保证，通过标准作业，能够让在此岗位的员工清楚的认识到自己应该干什么，怎么干，干成什么样是合格的，这样就很大程度上保证了产品的品质，再者就是对新人的培训有很大的帮助，它能使新入职人员更快地进入角色，适应新的工作岗位，这样也便于多能工的培养。
从而保证了产品的准时性，产品品质的可靠性，最短时间内培养新人等。
况且他们的标准作业并不是一成不变的，根据情况，根据需要会及时完善和改进。
对我们公司来说，标准作业部分岗位也存在，但有时只是一个摆设，甚至根本就没有使用过，或者一直没更新过。
我想咱们有必要在未来的新郑煤机的生产车间里面到处都存在这样的标准作业指导书，并切实的用起来，并不断改进和完善，将是对我们一个很大的促进。
2、质量意识以前只知道丰田的汽车质量好，到丰田实地学习后才知道质量的背后有很多的付出。
他们的质量意识是根植于每位员工心里的。
当时听增岛老师讲一个案例“如何制止焊接不良问题”，他们就这一个问题，所有小组成员都参与（也就是QCC改善小组）并发表意见，能够得出一堆问题，这也就是他们说的5W2H。
并逐一分析，最终确定影响该问题最大的问题点，进行分析，并制定目标，设定改进周期，解决，并持续改进，跟踪了解。
到期限止进行评价，并反复改善，把稳定后的改进意见写到标准作业中去指导生产。
丰田公司成本控制案例研究
丰田公司成本控制案例研究丰田公司成本控制案例研究摘要：在竞争激烈的21世纪，市场经济不断地发展和深入，越来越多的人投入到商业经营中，并且逐渐成为社会经济的主力力量。
而企业在激烈的市场竞争中处于不败之地的法宝之一就是成本优势，成本优势进而转换成价格优势，使企业在与竞争对手的相同产品质量条件下降低成本获得更多的市场份额。
成本俨然成为企业生存发展之本，因此企业必须把成本控制作为经营管理的首要任务。
本文以丰田公司为案例研究对象，对该公司的独特的成本控制方法——适时制生产方式进行分析，并就召回事件进行剖析，旨在了解成本控制对企业的重要性及需要吸取的教训。
关键词：成本控制；适时制生产方式；库存目录1.引言 (1)2.适时制生产方式的发展和核心理念 (1)3.适时制在丰田公司的应用情况 (2)4.均衡化生产与设备装换调整 (4)5.全面质量管理 (4)6.合理化建议与良好协作关系 (5)7.召回事件反映的问题及反思 (6)8.结论 (6)参考文献 (7)1.引言在企业的发展中，成本控制处于非常重要的地位。
它不仅是一个财务概念，更是一个战略概念。
企业要想达到理想的成本目标，就必须努力控制成本，减少费用支出，实现科学的成本管理，只有这样才能取得良好的经济效益。
有效的成本控制可以看作是企业在激烈的市场竞争中成功与否的关键因素，成本控制不仅是单纯的降低成本费用，而是要求企业建立一个目标明确、方案可行、措施得当的成本控制计划。
企业只有将成本降低至行业平均水平之下，这个企业才能长久存活下去；但若是企业能够将成本与行业平均水平拉开距离，这时企业才具备了竞争优势。
适时制生产方式作为一种生产库存制度，是为了提高产品生产质量逐步形成的，旨在将原材料的库存量减少到一个生产班次刚好需要的数量。
在这种情况下，库存不存在替代品，生产的产品都要求是合格的。
这一方式对企业成本控制的意义在于：它不仅大幅度降低了企业的库存费用，而且可以提高采购物资的质量。
问对问题让丰田公司成本降低30%,节省100亿美元
问对问题让丰田公司成本降低30%，节省100亿美元导语：2018全球汽车集团销售排行榜显示，丰田以1052万辆位居第二，紧追第一名大众公司。
成本控制不仅让丰田汽车热销，还一定程度上摆脱了目前全球汽车市场低迷带来的消极影响。
二十年前，当时任丰田掌门人渡边捷昭提出公司所有新车型零部件的成本要降低30%的目标时，遭到了很多部门的反对。
然而，通过各部门通力协作，以更高的视角和创新思维来推进。
最终他们实现了目标，并节省了100亿美元。
虽然处在不同行业，但是丰田公司的做法对我们仍然有许多启迪和思考。
本文摘自《最快的降本方法 | 丰田：通过这个动作，成本降低30%，节省了100亿美元》（作者姜宏锋），略有增删。
日本著名的汽车制造企业丰田公司是成本控制方面的高手。
他们的成本控制理念“从干毛巾中拧出水来”，一度成为企业成本管理上的至理名言。
大家知道，丰田是以消除浪费、增加价值、持续改善的TPS丰田生产模式1而闻名。
然而，实际上在日本国内及欧美各国，丰田首创的管理会计制度——目标成本法所受到的重视并不亚于 JIT2，甚而超越JIT。
1丰田生产体系（Toyota Production System，TPS）由丰田公司副总裁大野耐一创建，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。
其理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”：“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。
“两大支柱”是准时化与人员自主化。
“一大基础”是改善。
2JIT(Just In Time，准时生产，又叫实时生产系统），由丰田公司副总裁大野耐一创建。
其实质是保持物质流和信息流在生产中的同步，实现以恰当数量的物料，在恰当的时候进入恰当的地方，生产出恰当质量的产品。
这种方法可以减少库存，缩短工时，降低成本，提高生产效率。
目标成本法是丰田员工经过几十年努力探索出的杰作，是运用科学管理原理和工业工程技术开创的具有日本文化内涵的成本管理模式。
丰田汽车成本企划实施案例分析
丰田汽车成本企划实施案例分析丰田汽车公司作为全球知名的汽车制造商，其成功的秘诀在于不断改进和创新。
在成本控制方面，丰田汽车公司同样有着一套独特的成本企划实施案例。
本文将对丰田汽车公司成本企划的实施背景、具体案例以及所带来的启示进行分析。
丰田汽车公司的成本企划始于20世纪70年代，当时正值全球石油危机，汽车行业面临着严峻的挑战。
为了应对这一挑战，丰田汽车公司开始着手实施成本企划，旨在降低生产成本、提高产品竞争力。
丰田汽车公司通过对供应链的优化，实现了对原材料采购、零部件制造等环节的成本控制。
具体措施包括：采用招标方式进行原材料采购，以获取更优的价格；对零部件制造进行精细化管理，减少浪费。
这些措施使得丰田汽车公司在供应链环节降低了成本。
丰田汽车公司通过对生产流程进行优化，提高了生产效率，降低了生产成本。
具体措施包括：采用流水线生产方式，减少生产中的浪费；引入机器人等自动化设备，提高生产效率；实施精益生产理念，持续改进生产过程中的问题。
这些措施使得丰田汽车公司在生产环节进一步降低了成本。
丰田汽车公司通过对研发成本进行控制，实现了对新产品开发成本的降低。
具体措施包括：对产品设计进行模块化处理，减少零配件数量；引入计算机辅助设计技术，提高设计效率；对技术研发进行精细化管理，减少不必要的开支。
这些措施使得丰田汽车公司在研发环节降低了成本。
丰田汽车公司的成本企划实施案例为我们提供了以下几点启示：精细化管理是成本控制的关键。
丰田汽车公司在各个环节都实施了精细化管理，从而减少了浪费，提高了效率。
技术创新是降低成本的重要手段。
丰田汽车公司通过引入新技术、新工艺，提高了生产效率，降低了生产成本。
供应链管理是成本控制的重要环节。
丰田汽车公司通过对供应链的优化，降低了原材料采购和零部件制造的成本。
持续改进是降低成本的核心。
丰田汽车公司通过持续改进生产过程中的问题，不断优化生产流程，提高了生产效率。
丰田汽车公司的成本企划实施案例为我们提供了宝贵的经验。
浅析丰田精益与降低成本的关系
浅析精益管理与降低成本20世纪初福特汽车公司开创的流水线生产方式揭开了现代大工业生产的序幕，把制造业从手工生产推进到机械化的大规模生产的新时代，同时将美国的汽车、钢铁、机械以及与汽车相关的其他行业带人了鼎盛辉煌的时期；到了20世纪五、六十年代日本的丰田汽车公司根据日本本国的实际生产条件，创立了以适时生产JIT为核心，以降低成本、杜绝浪费为日标的精益生产方式。
日本汽车企业实行了精益生产方式之后，在短短的三十几年里就将汽车产业落后于欧美的地位完全改观，甚至超过欧美的汽车制造企业在世界的汽车舞台上独占鳌头。
1精益生产方式的理论框架精益生产方式是一种以最大限度地减少企业所占用的资源和降低企业管理和营运成本为主要目标的生产方式。
精益生产方式的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。
“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。
“两大支柱”是准时化与人员自主化。
准时化生产是以市场为导向，在合适的时间生产高质量和合适数量的产品，以“平准化”为前提条件、以市场来拉动生产。
所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”：即后道工序根据“市场”需要进行生产，根据本工序在制品所需要的用量从前道工序领取相同数量的在制品，一个工序一个工序地向前推动，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。
人员自主化是指人员与机械设备的有机配合行为。
生产线上一旦产生质量、数量、品种上的问题机械设备就自动停机，并有指示显示，同时任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。
并且将质量管理溶入生产过程，将质量管理变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。
“一大基础”是指改善。
改善是精益生产的基础，可以说没有改善就没有精益生产。
这里的改善是指：①从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。
在操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。
②消除一切浪费。
精益意味着不能提高附加价值的一切工作都是浪费，这些浪费必须经过全员努力不断消除。
日本丰田公司的成本管理
日本丰田公司的成本管理日本汽车制造商是行业高利润的楷模，以其高效的生产模式实现了快速发展并称霸全球汽车业。
日本的成本企画可以视为低成本战略的一个典型。
美国《幸福》杂志曾刊文描述日本的“成本企画”。
1991年第8期的一篇题为“锐利的日本秘密武器”的文章这样论述：“这是一种独一无二的成本管理体系。
它帮助日本公司消减成本，以低价与西方业者竞争，用新产品击败竞争对手。
”该文始终围绕“如何保持低成本”这一话题展开。
成本企画最关键的因素是目标成本。
日本人说：“这东西市场上只能卖5元钱，我必须有40%的利润率，那么成本最多只能是3元钱，让我回过头去从头做起确保这3元钱目标成本的实现。
”从历史角度考察，成本企画是由丰田汽车公司最先开发采用的。
丰田1961年成立了成本会议，1965年设立了“工厂间比较委员会”，以推动各个工厂之间降低成本的活动。
现在的丰田公司设有一个“总预算控制制度”，使用每月数据来监控所有部门的预算，连最细微的开支都严格控制。
20世纪90年代初，丰田实施了一项降低生产成本的改革运动，即“成本的可视化”运动，在公司内部将生产成本张贴在随处可见的地方，使得各事业部门清楚地发现了问题。
丰田公布成本之举，起到了为原本不透明、不清楚的成本制定“标准”的效果。
进入21世纪，丰田甩出了“CCC21”（21世纪成本竞争力建设计划），在设计、生产、采购和固定费用四个方面“大规模压缩成本运动”，张富士夫设定了一个大胆的目标——所有新车型关键部件的成本都要降低30%。
2005年6月23日，丰田汽车公司正式宣布渡边捷昭为新一任社长。
渡边捷昭在丰田是出了名的“成本杀手”，他就是当年成本企画的创始人之一。
由他主导的丰田CCC21计划（即面向21世纪的成本竞争计划）如火如荼。
当时日本新闻报道中有诸如“成本杀手”最终执掌了丰田之类的醒目标题。
渡边的成本控制手法，被称为“拧干毛巾上的最后一滴水。
”最典型的例子是，为降低成本，他甚至将丰田汽车车门扶手的型号，由原来的35种减少到只有3种基本型号。
丰田独特的“低成本”管理理念
丰田独特的“低成本”管理理念借鉴任何一种治理理念，都第一应正确明白得酝酿它的文化土壤，进而才能真正准确把握其精髓。
白费，而非规模在猛烈的竞争中，操纵成本一直是人们乐此不疲的话题，并由此产生了专门多治理概念及工具。
而在实践中，丰田汽车也正是以它的高质量、低成本、低油耗享誉世界。
然而如何明白得“低成本”，可能我们的认识和丰田理念就失之毫厘差之千里了。
与福特推崇“规模经济效应”完全不同，丰田生产方式倡导的是：以“完全杜绝白费的思想为基础，追求制造汽车的合理性而产生的生产方式”。
由此，能够看到丰田生产方式核心理念的关键词是“完全杜绝白费”与“合理性生产”。
相比生产的规模效应，丰田更看重从生产者到供应商以及物流配送、零售商，大伙儿都来合理地调整自己，按照下游对产品的需求时刻、数量、结构，以及其他的要求组织好均衡生产、供应和流通。
在丰田看来，单位成本低只是在生产领域，但对整个供应链来讲，这之后所付出的成本可能要远远高于规模经济所节约的成本。
那么众多环节的“精益”性怎么讲如何操作呢？“完全杜绝白费”确实是关键！怎么讲什么是白费呢？事实上，丰田所讲的白费比我们通常讲的白费概念，要广泛得多，也深刻得多。
它实际有两层意思：第一，一切不为顾客制造价值的活动，差不多上白费，那些不增加价值的活动都要排除；第二，即使是制造价值的活动，所消耗的资源如果超过了“绝对最少”的界限，也是白费。
悟解，而非误解曾几何时，“低成本”、“价廉物美”是我们心目中的日企“绝招”，可确实是琢磨不透它如何把成本“降”下来的。
现在一叶知秋，丰田是以“完全杜绝白费”而不是简单用“降低成本”如此的字眼作为核心理念，才有了随后“准时生产”、“自(人)动化”、“零库存”、“看板治理”、“吝啬精神”、“无贷款经营”等等一系列的丰田治理思想。
因为低成本只是结果而不是全然，降成本也能够用饮鸩止渴的方式实现。
而白费才是衍生成本的真正源头，因而只有抓住“杜绝白费”与“合理性生产”紧紧不放，才能真正健康合理地实现“低成本、高品质”。
丰田的低成本战略
丰田的低成本战略是其驰骋商界的杀手锏，赢得了利润，树立了品牌，领导了管理革新，美誉之词再多也能得到认可。
成本减半的精髓在于消除浪费。
浪费，指一切不增值的活动。
精益生产阐述了7大浪费：不良的浪费、制造过剩的浪费、过渡加工的浪费、运搬的浪费、库存的浪费、动作的浪费、等待的浪费。
这七大浪费每一种浪费的低减，都是一个课题。
针对“不良的浪费”，要实施全面质量管理，建立质量文化，树立操作者是第一质量检验员的管理制度，并围绕人的行为防止一切错误的产生。
人、机、料、发、环，人的因素才是主要关键。
建立制度，建立防错体系，预防错误产生；培育技能，有自我判定错误的意识和能力，并主动隔离不良。
质量文化，应当成为员工工作的日常行为。
针对“制造过剩的浪费”，实施均衡生产。
均衡生产是生产管理持续追求的目标，生产的不均衡现象造成的浪费十分巨大，最可怕的是我们不觉得它是浪费，还用多劳多得、以及诸多的竞赛来促进这种浪费的产生。
均衡生产，是丰田的准时化。
针对“过渡加工的浪费”，“满足顾客需求”是刚刚好，过渡的加工反而造成不必要的成本增加，这一种浪费是设计出来的，在工艺流程上就应该杜绝。
把握流程、观察流程、再造流程。
彻底缩短制造周期，提高环节中一切可以提高的效率。
针对“运搬的浪费”，所有搬运都是浪费，通过搬运衍生出来的浪费还有诸如磕碰不良、安全事故、清洁度问题。
运搬分析，在IE工程中十分重要，消除这种浪费要不断理顺物流，让流程尽可能短而快捷。
针对“库存的浪费”，因为中国市场的不成熟使所有企业都有大量的库存，很大的仓储，库存的浪费也可以说是七大浪费中最大的浪费，它掩盖了诸多其它的浪费，诸如资金、人员、过剩、等等。
库存的浪费要持续低减低减，直至零库存。
针对“动作的浪费”，只有执行标准作业，同时规定标准动作。
活动与工作的最大区别是，工作是有目的的，而活动却目的性不强。
只有将活动加上人类的知识才能等于工作。
工作中我们有很多动作没有建立在标准之上，成为了浪费。
丰田生产方式读后感2000字作文（精选3篇）
丰田生产方式读后感2000字作文（精选3篇）丰田生产方式2000字篇1谈到丰田生产方式，不能忘记野耐一这个人，正是正因他在丰田汽车公司几十年的辛勤探索下，才创造了一个全新的生产方式，即丰田生产方式，它超越了19世纪前的欧洲单件生产方式和20世纪初的福特大批量生产方式，倡导以多品种、小批量的生产方式，这种生产方式为二战之后的日本低迷的经济环境起到了空前绝后的作用，个性是上世纪70年代石油危机下，全球汽车产业面临着前所未有的挑战，一向擅长以豪华霸气的姿态自居的美国汽车产业面临着日本汽车产业的威胁，其中最具有代表日本企业精神的丰田汽车公司以低成本高质量的优势，逐步蚕食了美国小型汽车市场，经过半个多世纪的激励竞争，于20xx年首次代替美国通用汽车，成为世界上产量最大的汽车公司。
关于丰田生产方式，大家也许很熟悉，但是它的创始人却存在极大的争议，一说是新乡重夫，另一种说法则是被大家称之为“穿着工装的圣贤”的大野耐一。
到底是谁?在这个问题实际上没有多大的好处，无非就是发明专利的归属争夺吧!实际上，学界一向认为大野耐一就应是丰田生产方式的创始人，正因他是最先使用“丰田生产方式”这一管理术语的人，他的代表作《丰田生产方式》也是被称为研究丰田生产方式的第一著作。
在本书的第一章《从需要出发》，大野耐一认为是1973年秋全球经济面临石油危机的冲击对丰田生产方式的推广有很大的影响，正因在此之前美国大批量小品种生产方式一向占据世界领先地位，日本要超越美国还不到时候，但是全球石油危机带给了这个机遇，这是正因，在全球石油冲击下，日本、美国告别了过去的高速度增长时代，接连下来的经济低增长时代，此时一味模仿美国大批量生产方式已经不切合实际。
为什么丰田生产方式能够超越传统的大批量生产方式呢?作者认为，在经济低增长时代，规模经济产生的单位生产成本优势不再，消费者对产品的个性化需求也比以前更加强烈，此时应当实行小批量多品种的生产方式，但是这种方式如果还按照传统的生产方式，则不会减少成本，反而会提高产品价格，因此就涉及到技术改良的问题。
学习丰田公司如何提高生产效率降低成本
新申集团学习丰田公司如何提高生产效率
降低成本
企业都期望降低工厂成本来满足客户需求的流畅生产环境, 以适应当今激烈竞争的微利时代。
同等投资、同等规模、相近设备，丰田公司生产效率要比同类企业高30-50%，利润要高100%以上，为什么？------丰田公司在持续不断推动全员参与的改善活动，来控制和降低成本。
生产制造部门如何减少成本、提高生产效率、提升品质并消除浪费成为衡量企业是否具有竞争优势的重要标准之一；使企业在残酷的竞争中能领先一步
提升生产效率降低成本的利器之
一：5S与目视管理管理
二：提高人机效率的作业分析与改善
三：消除动作浪费——动作分析与改善
四：如何提升工厂内部物流效率
五：缩短更换时间--SMED快速换模换线六：作业标准化与标准工时管理
七：工厂成本控制和责任成本管理体系。
丰田的推广成本低的原因
第一：从根本上节省资金。
想必大家都知道，基本没有一个汽车制造企业可以做到全部自产的，很多零部件都需要进口。
大部分公司用到的方法就是把这些外包企业聚集在一起开始砍价，不停压缩这些小企业的利润。
而丰田选择的是直接购买这些公司的股份，成为背后股东。
这样丰田直接就可以在源头上节省资金，还能赚取利润。
第二：拒绝生产方面的浪费，何谓生产浪费？对于汽车企业来说，最大的浪费无异于机床等设备，大部分企业在该领域为了寻求更为先进的技术，大量更换先进的设备。
而丰田汽车则选择在原有设备的基础上不断升级和改造。
这样一来大大减少了采购新设备的资金需求，同时一套设备生产的汽车多了，自然费用就会得到分摊。
最后一点：注重人才培养和控制生产量。
除了豪华品牌之外，大部分汽车的产量都十分充足，这样就会造成压货的情况。
而丰田则会对每一款车进行评估，哪款车大概能销售多少就生产多少。
除此以外，丰田企业的员工往往都是集多种技能为一身，如果遇到销售淡季，每一个员工也可以被分配到其它工作岗位上，这样既杜绝了大量招工，也杜绝了大量裁员。
从成本降低到价值创新
从成本降低到价值创新—丰田管理模式的启示【丰田精益生产方式自诞生以来，不仅以其创造出的高效率和高品质带动了全球制造业的进步，而且以其不断挑战传统、永续改善的精神震撼着我们的思维。
时至今日，精益模式已被运用于众多的行业和领域，成功企业在与旧思维和新市场的挑战中获取了机遇，同时人们也从未停止过精益的实践与探索。
当企业还在暗自庆幸着自身经过几年的精益改善，现场改变了从前的杂乱无章而焕然一新，品质与交期大幅度提升之时，身旁的竞争者或许正在构筑着利润增长的巨大驱动系统。
面对消费者的需求、员工的发展、供应伙伴的期待、股东的利益，企业管理者需要重新思考在新的创新发展中的领导力应作用于何处，精益的整体效益蕴藏在哪里，以及如何能在分析、协作与改善中获得企业创新的文化氛围和品位的提升。
】很多不了解TPS（Toyota Prodction System首个字母的缩写，也就是享誉世界的丰田生产模式，后来也被美国的管理学家称之为精益生产模式）的人，往往将丰田制造模式简单的称为拧干毛巾里的最后一滴水的节约生产，这其实是很大的误区，TPS有着自己独特的价值观和评判体系，正是这一点才使得它能够获得众多制造业企业青睐的根本原因。
TPS的创始人，曾经用一句话来概括这种特殊的生产模式，即“把必要的产品、必要的数量，在必要的时间生产出来。
”通俗的讲，就是最大限度的利用手中的资源，并尽一切可能杜绝可能产生的浪费，积极改善生产经营的管理模式。
而本来只是丰田公司自己为了改善经营状况所创造的独有模式，却因为其在制造业领域的通用性，不仅在日本国内大受欢迎，还影响到了北美、东南亚以及中国大陆等制造业发达的区域。
TPS的价值观中国企业界曾经流传着这样一个逸闻故事，一位国内著名的管理学家曾多次随中国考察团到丰田公司学习，丰田公司的相关负责人多次接待后，就变得有点不耐烦了，一问才知道原委，因为那位丰田的员工表示，中国考察团的代表们总是问丰田是怎么做的，怎么实践的，却从来没有人问过他们为什么要这么做?这位管理学专家听后豁然开朗，觉得丰田这位员工的看法确实十分精辟。
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Contents
3. 将开拓海外市场作为学习契机
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Three Column Documents
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1.ONE
2.TWO
3.THREE
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Thinking by Toyota
トヨタの思考
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危 机 管 理 心 中 藏 .
含义
指导思想
MTP (中级管理技术) 和JIS(基层督导员相 当于主任或班组长)两 套培训教材
System 丰田生产模式
来源
Toyota Production System
JIT
定义
思想 Text
目标
特点
一种在多品 种小批量混合 生产条件下高 质量、低消耗 的生产方式即 准时生 产（Just In Time，简称 JIT）
丰田宣布 暂停销售 在美国召 回型号的 车，并临 时关闭部 分生产线。
丰田宣布召回欧洲约180万 辆有油门隐患的车辆，并称 召回范围有蔓延趋势。
1月29 日 1月26日 1月28日 2010年1月21 日 丰田宣布召 回日本国内 22.3万辆汽 车，并再次 向全球消费 者道歉。 2月 9日
丰田首次宣布 2010年起将免 费为在美国境 内召回的426 万辆问题汽车 更换油门踏板。
战略因素
丰田章男
“世界第一”
“180个核心零部 件成本削减30％， 2005年前节省成本 100亿美元”。
70年来丰田的“看板方式”以及以降低成本为 目的的 “创新”、“精益生产”、“员工持 续改善”等日本制造业的法宝已被发挥到极致， 日益递减的边际效益再也支撑不起高速扩张的 大旗了。
丰田汽车总裁丰田章 男也曾表示，丰田过去十 年致力于成为世界最大的 汽车制造商的战略有误。
什么是看板
1. 看板，意指卡片，用此卡片授权移动在该控制 系统中的物料。
2. 看板，意指应用卡片的物流控制系統。 3. 看板，用看板卡进行物流控制而发展起來的改 进生产的方法。 「看板」是为对应及时化生产的一种工具。看板的种类来自看板生产指示看 板
领取看板
工程内看板
信号看板
工程间领取 看板
外部采购供 货用看板
工作
沟通
在指导者的指导下，从基层开始， 员工如何沟通与连接： 按照科学的办法来进行。 生产线的构筑： 员工如何工作： 规范性——人员、产品、服务的形式、 人们是如何意识去改善 必须保证产品或服务能沿着简单、 所有的工作分化为一个一个相互衔接的 数量、顾客所要求的具体条件等需明确。 谁负责改善 特定的线路流动，流程不能随意变 流程，并规定好各流程的作业内容、所 各流程之间就不会存在灰色地带 动，除非整个生产线需要重新设计， 处的位置、作业时间和作业绩效。 直接性——任何请求都必须在规定的 原则上产品流程不能有更改、交叉、 确保作业人员的积极性； 时间内解决问题。 回流等各种现象 能及时发现问题、解决问题；
劣势
•气候、风俗、文化差异 •法律政治及贸易制度不同 •货币政策的不利影响
威胁
•美国通用汽车的实力 •欧洲车的高品质及价格定 位 •韩国汽车产业的迅速兴起
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2004-2014全球销量表
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答案
先进的经营理念 丰富的产品组合 强大的研发能力 先进的生产模式 良好的盈利能力 有效的管理机制 成功的品牌策略 持续的改善过程
•丰田TOYOTA名字的由来
丰田汽车公司是于昭和12年由丰田喜一郎（TOYODA/KIICHIRO）始 创，因而以他的名字命名。但是TOYOTA的罗马字母拼音却采用了 TOYOTA，而不是他原名的TOYODA，这是因为TA 的发音听起来感觉比 浊音DA好，而且用日本语的假名书写TOYOTA两字时，比画也就变成了8 画。日本人自古以来认为“八”这个汉字有越往下走越宽广的含义。这不 只是希望丰田公司蓬勃发展，也是希望全日本蓬勃发展。
案例 ——丰田公司低成本战 略的反思
主讲内容
第一部分 第二部分
独特的低成本战略 公司简介 发展状况
第三部分
第四部分
丰田“召回” 事件
第五部分
如何权衡低成本 战略与品质维持
一、丰田公司简介
•公司名称：丰田汽车公司 （Toyota Motor Corporation） •成立日期：1937年8月28日 •员工人数：71，116人 （母子公司总人数320，808人） •注册资金：3，970亿日元 •公司总部：日本爱知县丰田市
“看板”制度管理
看板被认为是生产过程中的一张张传票，能 否顺畅的生产，关键在于能否有条理、有制度的 管理各单位的看板
是JIT的核心管理技术
在"看板"制度下，很多部件一直要等到下一道工序 需要前几个小时才生产出来，免去这些库存也就暴露了 人员过多、人员不足及机器效率低等早就存在的问题， 并加以纠正
TPS
•丰田车标的含义
此标志发表于1988年10月，TOYOTA创立 50周年之际，设计的重点是椭圆形组成的左右 对称的构成。椭圆是具有两个中心的曲线，表 示汽车制造者与顾客心心相印。并且，横竖两 椭圆组合在一起，表示丰田（TOYOTA）的第 一个字母T。背后的空间表示TOYOTA的先进技 术在世界范围内拓展延伸，面向未来，面向宇 宙不断飞翔。
只在需要的 时候，按需要 的量，生产所 需的产品。 生产的计划 和控制及库存 的管理。
废品量最低 库存量最低 准备时间最短 生产提前期最
均衡化生产 生产资源合
短 搬运量低 机器损坏少 批量小。
理利用 全面质量管 理 团队工作 订单驱动， 通过看板
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看板管理
奥巴马政府的阴谋
奥巴马政权苦于 支持率下跌，于是看 重国内事务，对本国 产业优先的保护主义 不断加强；，打击像 丰田这样的企业成了 理所当然。
经济因素
失业
金融危机爆发，各国 经济持续走低，跨国企 业首当其冲。 美国在经济低迷的 大背景下打击丰田有利 于美国利益，从而使 “丰田成为牺牲品”。 奥巴马政府和代言汽车 业界利益的国会议员可 能试图“政治利用”丰 田召回事件，扶持底特 律汽车业。
。
丰田公司设法减少汽车所使用的钢制 零部件的数量，尽可能更多地使用铝、高级 塑料、树脂等钢替代品，来减少汽车零部件 的成本。
三、通过技术创新 节省成本
“我接掌了一个非家族企业搞坏的、以牺牲质量来 追求快速增长和高额利润的公司。”
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重视情报工作 倡导亲身体验 与通用汽车公司合作，在美国设立生产据点 重视代理商和分销商参与设计， 在多国开设工厂，开拓方式逐渐由出口模式转 满足多元化需求 向多元化方式 针对不同消费群体，有不同理念和设计，如： 丰田——可靠耐用，追求品质和技术 在世界各国建立工厂，通过各国学习和 雷克萨斯——豪华、舒适、品味 1. 与终端市场充分融合 体验，精简组织层次避免新颖的建议和提 赛昂——时尚、多功能、惊奇 案被搁置 日也——安全、可靠 学习欧美汽车设计理念，推陈出新，形 成自己的个性和优点 2. 市场与品牌定位准确 设计师来源于各个国家，相互协调、共 同研究，可优势互补。
NHTSA从2004年3月开始，进行初步调查。但 那时接手此次调查的NHTSA官员与丰田公司负 责处理此 事的责任人乃旧同事，结果是大事化 小…
在一封由丰田负责人NHTSA的答复信中，丰田司 表示，他们已经调查了投诉涉及的100辆车中59辆， 但是“并未发现任何证据表明整车或零件存在隐患。 事实上，车辆运行良好，符合设计
丰田危机影响
质量
信任危机
品牌
消费者观点
危机其实可以避免！
从2004年开始，美国高速公路交通安全署 (NHTSA)便陆续接到消费者投诉，称采用电子油 门新技术的凯美瑞和雷克萨斯有时没踩油门也会自 行加速。
结果是，NHTSA在2006年1月又一次 终止了调查。 这次的理由除了证据不足，还加上了一条，“需要 将有限资源配置给其他调查任务。
如何权衡低成本战略与品质维持
目录
1 现状 2 丰田低成本 3 影响
策略
4 如何权衡
#1
现状
困境
自2009年夏季以来，丰田汽车质量问题频现，随后其陆续在 全球召回“质量问题车”近800万辆。这是其自1937年创业 以来最大规模的召回事件。事后丰田公司宣称有问题的刹车 板是在美国的丰田汽车工厂设计生产，而以往都是在本土生 产的。为了降低成本，丰田公司的许多零件生产以及组装都 是在海外进行的。“品质维持与降低成本”之间的矛盾，已 经成为包括丰田在内的日本车企的难题。而一向以低成本战 略在国际市场上竞争的中国企业也越来越受到指责，其产受 了越来越多的质量调查。这使得人们不得不考虑这样一个问 题，企业过度追求低成本会不会导致忽视产品质量？
“家丑不可外扬”的企业文化
武士道精神
过度自信 骄傲自满
因小失大
日本是一个注重自尊与荣耀的国家，他们拥有亘古不变的“家丑不可外扬”的传统 文化，也就是说，他们会为了维护荣誉，而忽略对问题的探讨，日本人对荣誉有一种特 有的欲望，一定程度上也阻碍了丰田企业对危机的及时处理。
如何权衡低成本战略与品质维持
11月25日
2009年8月8日
1800亿
从美国等市场召回 的问题车相关费用 达1800亿日元。
丰田宣布召回230万 辆美国市场上的8种 型号汽车。 一汽丰田宣布召 回在中国生产的 75552辆RAV4
美国加州圣迭戈高速路上， 一辆雷克萨斯ES350突然加 速导致4人死亡。
丰田危机
卡罗拉 凯美瑞 汉兰达 Sequoia Tundra Avalon Matrix RAV4
2004—2014财年丰田公司销量表
注：日本的财政年为前一年的4月到次年3月底