史上最详细的岗位价值评估
岗位价值评估
则可以根据以前的岗位价值评估结果，选定一个参照点，具体确定新增岗
位的岗位价值而不需要重新进行评估。
（3）岗位价值评估的过程中需要运用多种评价技术和手段。一般来说，
一次比较成功的岗位价值评估过程，需要综合运用组织设计与管理、流程
设计与优化、数理统计和计算机数据处理等技术。同时，也需要运用岗位
排序法、岗位归级法（岗位分类法）、因素比较法等多种岗位价值评估方
所有工作中。
2.各种报酬要素的程度在不同工作中应有所不同，即同一报酬要素在不同工作中的表现应具有
一定的等级性，能区分不同的工作。
3.同一评价体系所选取的报酬要素不能有重叠，否则，对重叠部分的报酬要素将会重复计分，
加重其比例。
4.选择报酬要素应充分反映雇主、雇员的意见，使评价方案易于接受。
5.确保所选择的报酬要素是从工作中抽取出来。
在岗位评估的过程中，企业的报酬要素确定后，各报酬要素在总体计分中的权重比例是影响职
位相对价值的一个重要因素。KermitR.Davis和WilliamI.Sauser(1993)(Kermit·RDavis,WilliamI·Sauser1993)
对报酬要素的权重分配比例进行了探讨。在一般的计点评分法岗位评估中，有四种分配权重的方法，
法，才能对所有岗位作出相对比较客观公正的评估。
岗位价值评估的研究现状[1]
岗位评估技术源于泰勒等人的科学管理。以泰勒为代表的科学管理者为提高 工作效率，将工作研究作为科学管理的支柱之一。在此基础上，工作分析和 岗位评估的方法产生了。早期的组织理论学家致力于研究如何让工作适合组 织，他们集中于探讨工作的目的。但在后来的人力资源管理运动中，对人际 关系运动的研究取代了这种早期对工作分析的兴趣，直到20世纪60年代，工 业心理学家和其他行为学家重新将工作作为组织研究的一个热点。
三大岗位价值评估方法岗位价值评估方法简介及操作说明
三大岗位价值评估方法岗位价值评估方法简介及操作说明一、岗位价值评估的定义岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。
岗位价值评估工作是指一组评价人员根据岗位价值模型的评价标准，对各岗位完成岗位职责而且对企业贡献价值的大小进行分析和量化评估的一种管理活动。
二、岗位价值评估的目的岗位价值评估的目的是为了科学合理确定各岗位的相对价值，确定企业分配机制的内部公平性，需要对企业各岗位进行岗位价值评估工作。
三、岗位价值评估的作用通过岗位价值评估有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题。
可以明确各个岗位的门类、系统、等级的高低，使工作性质、工作职责一致，把工作上所需资格条件相当的岗位都归于同一等级。
这样就能保证企业对员工进行招聘、考核、晋升、奖惩等管理时，具有统一尺度和标准。
通过岗位价值评估，还可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对报酬的看法趋于一致的满意，各类工作与企业对应的报酬相适应，使企业内部建立一些连续的等级，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解企业的价值标准，引导员工朝更高的效率发展。
岗位评估是岗位工资的重要基础，可以更好地体现同工同酬和按劳分配的原则。
四、岗位价值评估的方法常用的岗位评估工具有岗位参照法、岗位排列法、岗位分类法、因素比较法和岗位评分法等。
其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、岗位评分法和因素比较法属于定量评估。
除此之外，本篇简要介绍三个国际著名的岗位评估方法，即海氏（Hay Group）三要素评估法、28因素评估法和美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）。
（一）岗位参照法1、方法定义岗位参照法，就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。
岗位价值评估体系介绍
6 多领域 掌握多个不相近领域的知识/技能/经验
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三、具体操作过程—具体指标
3、要素评定二：知识
维度2—应用要求：岗位要求以何种方式应用知识，以及应用程度怎样。
应用要求 A 了解 B 熟悉
评估参考 要求对工作内容/流程/方法有一定的认识和记忆，按照规范方式或指令操作，不能自己做 调整
完成工作目标的方式方法灵活，但必须在特定的制度/规范限制下
2 一般
了解特定业务知识/技能/制度，或者需要熟练某种操作技巧，往往需要专科以上教育背景
3
单一专业
熟知某个专业多方面的理论/方法/政策，或掌握一项特别的技术，往往在高等学历教育的 基础上还需要3年以上实践经验
4 多专业 掌握某领域内多个子领域的知识/技能/经验
5
单一领域
在某个特定领域的专家/权威，掌握该领域内全面的知识/技能，往往在具备高等学历教育 的基础上5年以上实践经验
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三、具体操作过程—具体指标
4、要素评定三：解决问题
维度1—解决问题的难度：问题是否常规/明确，涉及面单一还是多元，是
否有可参考的解决方案，问题解决需要的思考深度和时间长短，处理结果是否 有明确的评判标准等。
评估时应以岗位职责范围内经常碰到或主要解决的“典型”问题分析，不考虑
特殊情况。
解决问题的难度
C 修改
问了解决出现的故障/问题，经过分析诊断，在明确规定的框架下，对已有方案/ 流程/体系进行局部改善
D 改进
为了避免出现可预见性的问题，使整个流程/系统/体系得以提升，在一定的原则 基础上，进行大幅度改善
E 创新
为解决新问题或显著提高效率，经过调研/评估，设计新的解决方案或建立出一 套新的流程/方法/技术
岗位价值评估超详细
史上最详细的岗位价值评估1. 岗位价值评估的目的------------------------------------------------2. 岗位价值评估的方法------------------------------------------------二、事例背景 - -------------------------------------------------------三、岗位价值评估事例介绍--------------------------------------------1.选择岗位价值评估方法 ----------------------------------------------2.成立评估小组 - -----------------------------------------------------3.岗位价值评估方法解说 ----------------------------------------------4.岗位价值正式评估 --------------------------------------------------5.岗位价值评估数据办理 ----------------------------------------------6.岗位价值评估数据应用 ----------------------------------------------作为知识与技术密集型公司，设计院的发展和竞争表此刻人材的竞争。
怎样成立科学合理的薪酬系统以更好的激励职工，促进其发挥主动性和创建性，提高人力资源使用效率，帮助企业获取将来连续的竞争力，成为业界不停探究的问题。
本文从薪酬系统设计的基础——岗位价值评估出发，联合笔者参加的一个咨询事例来介绍怎样展开岗位价值评估工作。
岗位价值评估是展开薪酬系统设计的重要步骤。
一般而言，薪酬系统设计的工作步骤如图 1 所示：一、岗位价值评估方法介绍1.岗位价值评估的目的确立岗位之间的相对价值。
如何进行岗位价值评估
如何进行岗位价值评估岗位价值评估是一种通过对岗位进行综合分析和评价，确定其在组织中的价值和重要性的方法。
该评估不仅有助于组织确定岗位的薪酬，还可以帮助组织做出更科学合理的决策。
以下是进行岗位价值评估的一般步骤：1.确定评估目的和范围：评估前需要明确评估的目的和范围。
目的可以是为了确定岗位的报酬水平、内部评估或外部比较等。
范围可以涵盖全组织、其中一部门或特定岗位等。
2.收集岗位信息：收集相关的岗位信息，包括岗位描述、职责和要求等。
在这一步中，可以采用访谈、问卷调查、文件分析等方法，获得全面、准确的岗位信息。
3.评估关键要素：将收集到的岗位信息与评估框架中的关键要素进行匹配。
关键要素通常包括工作条件、工作内容、工作标准和工作环境等。
按照每个要素的重要程度，对岗位进行打分或排名。
4.确定评估依据：根据不同的评估目的，确定具体的评估依据。
比如，对于工作条件来说，可以根据工时、工作地点、工作强度等因素进行评估。
5.数据分析和归纳：对收集到的数据进行分析和归纳。
可以采用统计分析方法，如平均数、标准差、方差等，对数据进行量化分析，得出相应的结果。
6.评估结果和报告：根据数据分析的结果，生成评估报告。
报告可以包括岗位的整体评估结果、相对排名、薪酬建议等。
报告的内容应具备准确性和可操作性，能够为组织的决策提供有力的依据。
7.结果验证和调整：评估结果需要经过验证和调整。
可以通过与员工、部门经理等相关人员进行沟通，获取他们的反馈和建议，以优化评估结果。
需要注意的是，岗位价值评估是一个动态的过程，随着组织的发展和岗位的变化，评估结果也需要不断修订和更新。
此外，评估过程中应充分考虑组织文化、市场环境、员工反馈等因素，以确保评估能够符合实际情况。
在进行岗位价值评估时1.公平性：评估应不受个人喜好和偏见的影响，以公平的方式进行。
评估标准和过程应对所有岗位都适用，不歧视或偏袒任何一方。
2.透明度：评估过程和结果应对所有相关人员透明。
岗位价值评价维度
岗位价值评价维度
岗位价值评价维度是用于评估不同岗位在公司中的相对价值的标准或指标。
以下是常见的岗位价值评价维度：
1. 知识与技能：该岗位所需的专业知识、技能和经验。
2. 职责与任务：该岗位的主要职责和任务，以及其重要性和复杂性。
3. 影响力：该岗位对其他部门或项目的直接影响程度。
4. 决策与自主性：该岗位所需做出的决策级别和自主性程度。
5. 沟通与协调：该岗位所需的沟通和协调能力。
6. 工作环境与条件：该岗位的工作环境、地点和时间要求等。
7. 风险与压力：该岗位所需承担的风险和压力程度。
8. 成长与发展：该岗位对员工的成长和发展机会。
9. 薪酬与福利：该岗位的薪酬和福利水平。
10. 团队与文化：该岗位在团队中的地位和公司文化中的角色。
这些维度可以根据公司的实际情况进行选择和调整，以确保评价的准确性和客观性。
点因素法----岗位价值评估
点因素法——七维度评估
对组织的影响 管理 职责范围（含：职责范围加分项） 沟通 问题解决 任职资格 环境条件
一、对组织的影响
二、管理三、职责范围职责范围加分四、沟通
五、任职资格
六、问题解决
七、环境条件
其他：
分层级 选取标杆岗位
谢谢
制作《工作分析表》； 对岗位作价值评估； 分层级； 作薪酬调查，制定薪酬战略； 计算K值（地区薪酬系数），得出年薪； 计算年底奖金与月度工资； 计算五级工资； 计算固定工资与绩效工资； 修订不合理工资。
价值评估办法——点因素法
特点： 此方法评估较难、准确率较高、学习 较难、但应用性较多。
薪酬管理
点因素法----岗位价值评估
序：主要名词解释
价值薪酬：一个岗位根据对岗位的上岗人 员的知识要求、能力要求、承担责任要求， 细分为多个因素，胜任该岗位后必须获得 的有价值的工资。 工资组成：价值工资+奖励工资（含部门效 益、集团效益奖励） 价值工资：岗位价值*地区薪酬系数=价值 年薪
价值薪酬设计流程
岗位价值评估方法
岗位价值评估方法岗位价值评估（岗位价值评价），又称职位价值评估或岗位价值测评，是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。
岗位评估是在进行岗位分析的基础上，进行薪酬体系建设的重要基础性工作。
对岗位进行价值评估，不是随意进行的，要通过一定的评估方法进行。
常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等。
其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。
除此以外，还有海氏三要素评估法。
一、岗位参照法。
顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。
具体的步骤是：1、成立岗位评估小组；2、评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其它办法进行岗位评估；3、如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同价值的岗位即可；4、将以上选出的岗位定为标准岗位；5、评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来；6、将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值；7、在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整；8、最终确定所有岗位的岗位价值。
二、岗位排列法。
岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会；根据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述；确定评定标准，对各个岗位打分；评定结果汇总，计算平均得分，进而得出个岗位的综合相对次序。
这种方法易出现主观倾向，应通过培训提高评价人员的价值判断力，或可通过重复评价三次取平均值来消除主观误差。
三、岗位分类法。
分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。
它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。
然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。
岗位价值评分工具(海氏评估法)
岗位价值评估评分指导手册岗位价值评估评分此次岗位价值评估使用海氏岗位价值评估系统。
海氏岗位价值评估系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的评价因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担职务的责任。
每一个评价因素又分别由数量不等的子因素构成。
由于海氏岗位价值评估系统有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，因此被企业界广泛接受。
海氏岗位价值评估系统简介一、知识水平和技能技巧知识水平和技能技巧是知识和技能的总称，它由三个子因素构成：1、专业知识技能：要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。
2、管理技巧：在经营、辅助和直接管理领域中，协调涉及各种管理情境的各种职能，并使之一体化的技巧。
评价关键：一是所需管理能力与技巧的范围(广度)；二是所需管理能力与技巧的水平(深度)。
3、人际关系技巧：该职位所需要的激励、沟通、协调、培养和关系处理等方面活动技巧。
评价关键：根据所管辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。
二、解决问题的能力解决问题的能力有两个子因素构成。
1、思维环境评分关键: 遇到问题时，任职者是否可向他人请教，或从过去的案例中获得指导。
2、思维难度评分关键：指工作中遇到问题的频率和难度所造成的思维的复杂程度。
三、承担的职务责任1、行动的自由度：该职位能在多大程度上对其工作进行个性的指导与控制。
评价关键：该职位受到流程制度和上级领导管理的程度。
职位越高，自由度越大。
2、职位职责：该职位任职人员所承担的责任大小，考虑任职人员一旦出现工作失误，可能会给企业造成怎样的损失。
侧重于岗位层级的纵向比较，层级越高，责任越大。
评价关键：在该岗位出现失误或犯了错误后，对公司带来的损失有多大。
3、职务对后果的影响：该职位对工作结果的影响是直接的还是间接的，侧重于职务类型的横向比较。
评价关键：公司出现问题了，该岗位是起到直接作用还是间接作用。
岗位评价与岗位薪酬
学习导航通过学习本课程，你将能够：●了解岗位价值评估的重要性；●明白岗位要素的范畴和权重；●学会岗位要素的评价方法；●掌握纯粹的岗位薪酬引起的问题和解决方法。
岗位评价与岗位薪酬一、岗位价值评估企业各个岗位的职责、重要性和影响力不一样，入职要求、工作环境、工作条件也就不一样，因此对岗位进行合理的价值评估非常重要。
岗位的价值评估主要包括岗位价值和岗位评估两个方面。
1.岗位价值岗位价值即岗位在企业中所体现的价值。
企业的不同岗位有不同的价值，不同的人从事同一岗位对企业产生的价值也不同，这也是造成岗位薪酬大相庭径的主要原因。
2.岗位评估企业的岗位价值通常需要通过评估来确定，即岗位评估。
岗位评估的结果是确定岗位薪酬的重要依据。
二、岗位薪酬要素及其权重1.岗位薪酬岗位评估只能指导岗位薪酬的制定，而不能决定岗位薪酬。
因此，企业在制定岗位薪酬时，应当根据自己的情况决定具体薪酬，同时注意解决内部公平性问题。
【案例】A企业的岗位薪酬评估Ａ企业评估后发现，人力资源总监岗位的薪酬应是11800元，销售总监应是13900元，但现在两个岗位的任职者薪酬分别是8100元和13500元。
这让企业老总十分头疼，因为人力资源部是弱势部门，王力总监拿8100元大家还觉得不公，认为他拿多了。
于是，企业做了一个匹配度分析，测定王力总监是否合适这项工作。
匹配度分析结果是王力的薪酬应在9000元～10000元之间，根据任职模型测试，以他的任职能力和经验，担任这个职务是比较合适的。
经过一番讨论，公司决定将王力的薪酬定在9000元，给他低一点的薪酬，让他有成长空间。
销售部门对公司影响大，应当给高薪，但赵强的薪金已接近岗位上限，所以薪酬维持不变。
在上面的案例中，销售总监和人力资源总监属于不同的岗位，销售总监的影响力要大，因而岗位薪酬也要略高些。
对于销售总监和人力资源薪酬的具体制定，企业并不是一味只参照岗位评估，而是同时联系企业的具体情况和岗位在企业中发挥的价值，并对岗位员工进行了相应的匹配度分析，最终在取得内外平衡的基础上，制定出合理的岗位薪酬。
岗位价值评估
知识水平和技能技巧三元素的关系
见附表1 以纵向的“ 为例） 见附表1（以纵向的“E”为例）
管理技巧（ 个档级） 管理技巧（4个档级） A、起码的 人际关 系技巧 A 基 本 的 152 175 200 B 重 要 的 175 200 230 C 关 键 的 200 230 264 A 基 本 的 200 230 264 B、关键的 B 重 要 的 230 264 304 C 关 键 的 264 304 350 A 基 本 的 264 304 350 C、多样的 B 重 要 的 304 350 400 C 关 键 的 350 400 460 A 基 本 的 350 400 460 D、广博的 B 重 要 的 400 460 528 C 关 键 的 460 528 608 A 基 本 的 460 528 608 E、全面的 B 重 要 的 528 608 700 C 关 键 的 608 700 800
纵分8个等级、 纵分 个等级、 个等级 横分5档 横分 档
解决问题能力（附表2） 附表2
难度 环境 A、高度常规性的 B、常规性的 C、半常规性的 A、重复性 的 10% 12% 14% 16% 19% 22% 25% 29% 12% 14% 16% 19% 22% 25% 29% 38% B、模式化 的 14% 16% 19% 22% 25% 29% 33% 38% 16% 19% 22% 25% 29% 33% 38% 43% 思维难度 C、中间型 的 19% 22% 25% 29% 33% 38% 43% 50% 22% 25% 29% 33% 38% 43% 50% 57% D、适应性 的 25% 29% 33% 38% 43% 50% 57% 66% 29% 33% 38% 43% 50% 57% 66% 76% E、无先例 的 33% 38% 43% 50% 57% 66% 76% 87% 38% 43% 50% 57% 66% 76% 87% 100%
岗位价值评分工具(海氏评估法)
岗位价值评估评分 指导手册岗位价值评估评分此次岗位价值评估使用海氏岗位价值评估系统。
海氏岗位价值评估系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的评价因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担职务的责任。
每一个评价因素又分别由数量不等的子因素构成。
由于海氏岗位价值评估系统有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，因此被企业界广泛接受。
海氏岗位价值评估系统简介一、 知识水平和技能技巧知识水平和技能技巧是知识和技能的总称，它由三个子因素构成：1、专业知识技能：要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。
等级说明举例A、基本业务水平熟悉简单工作程序，达到基本的工作规则要求与工作训练。
复印机操作员B、初等业务水平能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程。
接待员、打字员、定单收订员C、中等业务水平对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专业设备的能力。
人力资源助理、秘书、客户服务员、电气技师D、高等业务水平能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识（非理论性的）。
调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、资深贸易员E、基本专门技术对涉及不同活动的实践所涉及的相关技术有相当的理解，或者对科学的理论和原则有基本理解。
会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经理F、熟悉专门技术通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，或者/并且掌握了科学理论。
人力资源经理、总监、综合部门经理、专业人士（工程、法律等方面）G、精通专门技术精通理论、原则和综合技术。
专家（工程、法律等方面）、CEO、副总、高级副总裁H、权威专门技术在综合技术领域成为公认的专家。
公认的专家2、管理技巧：在经营、辅助和直接管理领域中，协调涉及各种管理情境的各种职能，并使之一体化的技巧。
评价关键：一是所需管理能力与技巧的范围(广度)；二是所需管理能力与技巧的水平(深度)。
最详细的岗位价值评估
最详细的岗位价值评估岗位价值评估是一种对不同岗位在组织中的价值进行评估和比较的方法。
它可以帮助组织确定各个岗位的合理薪酬水平，优化组织结构，提高员工的工作满意度和绩效。
本文将介绍岗位价值评估的方法和步骤，并附上一个真实案例，以更详细地说明该概念。
岗位价值评估的方法和步骤可以分为以下几个方面：1.确定评估标准：首先，组织需要确定用于评估岗位价值的标准。
这些标准可以包括工作内容和责任、所需技能和知识、工作环境和情境等方面。
这些标准应该具体、可衡量和公正，以确保评估的准确性和公正性。
2.收集数据：接下来，组织需要收集与不同岗位相关的数据。
这些数据可以包括岗位描述、工作职责、工作流程和业绩指标等方面的信息。
此外，还可以采用员工问卷、面试和观察等方法，收集员工对岗位的看法和评价。
3.制定评估标准：根据所收集到的数据，组织可以制定一个评估标准表。
该表可以根据不同的评估标准，以及与每个标准相关的权重，对不同的岗位进行评分。
评分可以根据不同的维度来进行，例如，技术要求、工作难度、责任程度等。
4.进行评估和比较：根据评估标准表，组织可以对不同的岗位进行评估和比较。
评估可以通过与员工进行面谈和讨论，以及与相关岗位负责人进行审核和确认来完成。
评估的结果可以以分数、等级或级别的形式进行呈现。
5.确定合理薪资水平：最后，根据岗位的评估结果，组织可以确定各个岗位的合理薪资水平。
一般来说，评分较高的岗位应该有更高的薪资水平，而评分较低的岗位应该有较低的薪资水平。
然而，组织也应该考虑到其他因素，例如市场薪资水平、内部公平性和员工激励等。
以下是一个关于岗位价值评估的真实案例：电子科技公司拥有多个岗位，包括销售代表、技术支持工程师和高级研究员等。
该公司希望通过岗位价值评估来确定各个岗位的薪资水平。
首先，公司确定了三个评估标准：销售业绩、技术要求和责任程度。
然后，他们收集了与每个岗位相关的数据，包括工作描述、职责和工作流程等。
此外，公司还对员工进行了面谈和问卷调查，以了解他们对不同岗位的看法和评价。
最详细的岗位价值评估(附案例)
最详细的岗位价值评估(附案例)史上最详细的岗位价值评估企业在进行管理的时候，薪酬设计毫无疑问是非常重要的内容之一，由于事关企业薪酬体系的合理性和竞争力，因此很大程度上影响到企业薪酬管理的成败与否。
鉴于薪酬设计的重要性和其对企业薪酬激励体系的影响，每个企业老板都希望能够完美的做好这一项工作。
岗位评价在薪酬设计中的作用一般而言，企业在进行薪酬设计时，岗位评价往往是首先需要完成的工作，因为这是薪酬设计实现内部公平的根本前提和依据。
如果没有做好岗位的价值评估，就如同轮船在大海中迷失了方向，到达最终的目的地的愿望也就很难被实现。
所谓岗位评价也就是企业依据一定的标准，通过采用合理的方法对企业内相关岗位进行科学而合理的工作分析。
比如一般企业内的岗位包括管理、技术、销售、行政等，这些岗位的工作职责、岗位价值、工作难度都是不相同的，因此其薪酬结构的组成显然也是不会相同的。
比如销售类岗位，企业在进行薪酬设计时就要更多的突出激励性，可以适当增加绩效工资、奖金或者提成比例等，因为这类岗位的基本工资一般很低，主要靠工作业绩进行薪酬支付，而薪酬激励可以更多的激发他们的工作热情。
而像文员、客服等职位，则要突出薪酬的保健作用，稳定其工作情绪。
薪酬调查在薪酬设计中的作用做好岗位评价之后，薪酬设计的内部公平基本完善，这时候就可以通过参与薪酬调查的方式来完善薪酬设计的外部公平了。
这个所谓的外部公平其实就是企业薪酬水平相对于市场而言的竞争力，这就要求企业以市场中同类企业的薪酬水平作为参考，同时结合企业发展实际和员工需求进行综合制定。
尽人皆知，人材对于企业的发展至关重要，目前企业之间的合作大多都体现在人材之间的合作，毕竟没有人材也就难以拥有好的客户，因为企业老板是不成能单枪匹马完成所有企业经营管理的。
可是要想吸引人材加盟就必须从薪酬福利作为切入点，明显较高的薪酬水平会让企业占据先机，而这也直接印证了薪酬调查在企业薪酬设计中的重要性。
最后需要特别指出的是，企业在进行薪酬调查的时候一定要选择一家专业的薪酬调查机构，这对于薪酬设计成功与否影响很大。
公司员工价值评估标准
员工价值评估标准一、价值评估的目的通过岗位价值评估,可以确定该岗位的起薪点；通过员工价值评估，可以确定该岗位上的员工在薪酬通道上的具体薪级。
二、价值评估的要素员工的价值评估从在公司服务的年限、管理能力、工作态度、专业能力等几个大项来考察,每个大项又可能分成若干个小项，并根据各个大项对员工价值的影响程度设立权重,具体如下：1、管理人员的价值评估要素：工龄(权重10%）、管理能力（权重40%,包括计划执行、决策能力、培养指导、影响能力、组织协调五个小项）、工作态度（权重20％，包括敬业精神、全局观念、团队合作、责任心四个小项）、专业能力(权重30%)2、文职/技术人员价值评估要素：工龄（权重10%）、工作态度（权重20%,包括敬业精神、团队合作、责任心三个小项）、专业能力（权重70％）三、价值评估的等级每个考察项目根据程度的不同分成五个行为等级，每个等级对应不同的价值分数，一级为1分、二级2分、三级3分、四级4分、五级5分。
评估者根据员工在该项目上通常的行为表现确定最符合其实际情况的等级。
四、价值评估的方法评估者按照《管理人员价值评估表》、《文职/技术人员评估表》给员工进行打分评估。
每一评估项目的最终得分为该项目上的得分乘以该项目的权重。
包括有小项的最终得分，为该项目的所有小项的平均分第乘以权重。
各个评估项目的得分之和为该员工的价值评估得分。
员工价值评估得分在3分或3分以下的，薪级原则上定位在该岗位的起薪点（第一级）;员工价值评估得分在3分以上—-4分以下的，薪级原则上定位在该岗位的起薪点（第二级）；员工价值评估得分在4分或4分以上的,薪级原则上定位在该岗位的起薪点（第三级）；特殊情况，需要调整的，经董事长批准可以调整员工的薪级.员工价值评估原则上由员工的直属上级评估，部长、副部长、项目经理的价值评估由分管副总或董事长评负责;各部长负责评估本部门内的所有员工。
五、价值评估标准1、工龄定义：工龄指员工在公司服务的时限.关键点：工龄的计算以入职时间到2010年**月＊*日计算，以月为单位计算.工龄分级：一级:12个月及以下二级:13个月——24个月三级：25个月—36个月四级：37个月—48个月五级：49个月以上2、管理能力2。
岗位价值评估模型
岗位价值评估模型因素一：对企业的影响（权重42%，420分）指本岗位工作结果给企业带来的影响程度，其包括现阶段的基本影响（收入的影响、成本费用的影响、质量的影响）和对未来企业成长促进的贡献。
评估项目定义 权重级别级别内容分值1 无明显影响24 2直接影响到某个项目收入或某个领域局部收入 48 3 直接影响到某个领域的全部收入 72 4 直接影响到多个领域的收入 96 收入影响指该岗位对公司近期收入的影响，无影响为0。
12%5 直接影响到全局的收入 120 1 无明显影响20 2直接影响到某个项目成本费用或某个领域部分成本费用 40 3 直接影响到某个领域的全部成本费用 60 4 直接影响到多个领域的成本费用 80 成本费用影响指该岗位对公司近期成本费用管控的影响，无影响为0。
10%5 直接影响到全局的成本费用 100 1 对某类作业局部环节质量负责 16 2对某类作业质量负责 32 3 对质量控制负责 48 4 对质量体系部分负责 64 质量影响指该岗位近期质量责任大小，无影响为0。
8%5 对质量体系整体负责 80 1 无明显贡献24 2某个领域成长的局部贡献 48 3 某个领域成长的贡献 72 4 多个领域成长的贡献 96 成长促进影响指该岗位对公司中长期发展或风险控制的贡献,无贡献为0。
12%5全局整体性成长的贡献120因素二：解决问题（权重16%，160分）指本岗位经常面临并要解决问题的复杂性和创造性，故影响岗位问题解决难度因素的子因素即2个：复杂性和创造性。
评估项目定义 权重级别级别内容分值1 问题已经明确162 问题需要一定的方法确定 323 问题需要深入研究后确定 484 问题较复杂但判断有一定概率 64问题复杂性指本岗位要解决问题的性质、内容、过程和方法的复杂程度 8% 5 问题非常复杂且判断没有明确概率 801 问题可按程序解决 162 问题可按政策解决 323 需要寻求方法解决 484需要进行预测判断解决64解决的创造性指本岗位完成工作任务必须融合各种信息而做出的有关判断和创新的程度8% 5需要进行风险性决策解决80因素三：责任范围（权重8%，80分）指赋予本岗位责任、职权的大小，以工作独立性、工作内容的广度评价。
最详细的岗位价值评估(附案例)
史上最详细的岗位价值评估企业在进行管理的时候，薪酬设计毫无疑问是非常重要的内容之一，由于事关企业薪酬体系的合理性和竞争力，因此很大程度上影响到企业薪酬管理的成败与否。
鉴于薪酬设计的重要性和其对企业薪酬激励体系的影响，每个企业老板都希望能够完美的做好这一项工作。
岗位评价在薪酬设计中的作用一般而言，企业在进行薪酬设计时，岗位评价往往是首先需要完成的工作，因为这是薪酬设计实现内部公平的根本前提和依据。
如果没有做好岗位的价值评估，就如同轮船在大海中迷失了方向，到达最终的目的地的愿望也就很难被实现。
所谓岗位评价也就是企业依据一定的标准，通过采用合理的方法对企业内相关岗位进行科学而合理的工作分析。
比如一般企业内的岗位包括管理、技术、销售、行政等，这些岗位的工作职责、岗位价值、工作难度都是不相同的，因此其薪酬结构的组成显然也是不会相同的。
比如销售类岗位，企业在进行薪酬设计时就要更多的突出激励性，可以适当增加绩效工资、奖金或者提成比例等，因为这类岗位的基本工资一般很低，主要靠工作业绩进行薪酬支付，而薪酬激励可以更多的激发他们的工作热情。
而像文员、客服等职位，则要突出薪酬的保健作用，稳定其工作情绪。
薪酬调查在薪酬设计中的作用做好岗位评价之后，薪酬设计的内部公平基本完善，这时候就可以通过参与薪酬调查的方式来完善薪酬设计的外部公平了。
这个所谓的外部公平其实就是企业薪酬水平相对于市场而言的竞争力，这就要求企业以市场中同类企业的薪酬水平作为参考，同时结合企业发展实际和员工需求进行综合制定。
众所周知，人才对于企业的发展至关重要，目前企业之间的竞争大多都体现在人才之间的竞争，毕竟没有人才也就难以拥有好的客户，因为企业老板是不可能单枪匹马完成所有企业经v1.0 可编辑可修改营管理的。
但是要想吸引人才加盟就必须从薪酬福利作为切入点，显然较高的薪酬水平会让企业占据先机，而这也直接印证了薪酬调查在企业薪酬设计中的重要性。
最后需要特别指出的是，企业在进行薪酬调查的时候一定要选择一家专业的薪酬调查机构，这对于薪酬设计成功与否影响很大。
岗位价值评估标准
分解要素
定义
指在不确定的条件下，为保证贸 易、投资、产品开发及其他项目 风险控制的责 顺利进行，并维持我方合法权益 任（A1） 所应担负的责任，该责任的大小 以失败后损失影响的大小作为判
断标准。
成本控制的责 任（A2）
指在正常工作状态下，因工作疏 忽而造成可能的成本、费用、利 息等额外损失所应承担的责任。
需要经常拟定具有法律效力的合同条文(或技术协议)，并对结果负部分责任。
工作中经常需要审核各种业务或其他具有法律效力的合同(或技术协议)，并对结果负有全部责任。
工作中常做一些小的决定，一般不影响他人。
工作中需要做一些对所属人员有影响的决策。(参考：集团总部部门主管和子公司总监、部门部长) 工作中需要做一些大的决策，但须与其他部门负责人共同协商方可。(参考：集团总部总监和子公司 副总经理) 工作中需要参加最高层次决策。(参考：集团公司副总经理以上或子公司总经理岗位) 高中以下。 高中、职业高中或中专毕业。 大学专科。 大学本科。 硕士及以上。 不需要涉及其他专业知识。 需要相近专业知识的支持。 需要两门跨专业学科知识支持。 需要两门以上跨专业学科知识支持。 3个月之内。 3～6个月。 6～12个月。
需要与外界保持日常性、常规性联系。
需要与外界发生特别性联系(需要公关的联系)。
需要与外部单位负责人保持密切联系，联系的原因往往涉及重大问题或影响决策。
只对自己的工作结果负责。
需要对自己和所监督指导者的工作结果负责。
对整个部门的工作结果负责。 对整个公司部分部门的工作结果负责。 对全公司的工作结果负责。 不对别人负有人事责任。 对少数职工负有分配工作任务、考核和激励的责任。(参考：部门部长) 对少数部门负责人负有分配工作任务、考核和激励的责任。(参考：总部和子公司总监) 对不同业务模块的负责人负有分配工作任务、考核和激励的责任。(参考：集团公司副总经理或子公 司副总经理以上岗位) 不参与有关法律合同(或技术协议)的制定和签约，或者在工作中对具有法律效力的合同条文(或技术 协议)的拟定仅提供建议，而对结果不负责任。 需要偶尔拟定具有法律效力的合同条文(或技术协议)，并对结果负部分责任。
岗位价值评估之评估方法最全精修版
权重要素定义54321A1-1专业技术知识技能15为顺利履行工作职责所需具备的专业技术、知识、素质和能力要求该岗位所需专业技术知识要求非常高，该知识很难被掌握工作所需的专业技术知识要求较高，该知识较难被掌握只需要常识性的专业技术知识，该知识易于被大家掌握基本不需要专业技术知识A1-2最匹配学历要求10顺利履行工作职责所要求的最适宜的学历要求，其判断基准按正规教育水平判断硕士或以上大学本科大专高中、职业高中或中专毕业初中管理知识技能A2-2知识多样性10在顺利履行工作职能时需要使用多种学科专业领域知识。
判断基准在于广博不在精深需要两门以上跨专业学科知识支持需要两门以内跨专业学科知识支持需要相近专业知识的支持不需要涉及其他学科知识A3-1语言应用能力15工作所要求实际运用的文字知识程度，演讲与口才的能力重要合同或研究报告的拟定，要求高水平的演讲与口才能力公司文件或制度拟定，要求一定水平的演讲与口才能力报告、汇报文件，总结（非个人）拟定，要求基本语言表述能一般信函、便条、备忘录、通知，要求简单的语言表述能力要求使用计算机进行专业化操作要求熟练使用办公自动化软件要求使用基本工具软件（办公自动化软件）不要求使用计算机协助工作需要较强的管理知识和管理能力来协调各方面关系工作需要基本的管理知识工作简单，基本不需要管理知识A2-1A3-2计算机知识15 10A4-综合能力权重-25A-知识水平与能力总权重10分评估要素A1-专业知识权重-25 A2-相关知识权重-25A3-一般能力权重-25为顺利履行工作职责需具备的管理知识素质和能力的要求工作所要求的计算机知识的水平。
判断以常规使用的最高程度为基准需要非常强的管理知识和管理能力，该工作影响公司正常生产与经营A4-1综合能力25顺利履行工作职责具备的多种知识素质、经验和能力的总体要求非常规性工作，需在复杂多变的环境中处理事务，需要高度综合能力工作多样化灵活处理问题要求高，需综合使用多种知识和技能工作偶尔须处理一定非常规问题，需要综合较少知识和技能完成工作工作规范化、程序化，仅需某方面的专业知识和技能工作单一、简单、无需特殊技能和能力权重要素定义54321B1-1工作经验30工作在达到基本要求后，还必须运用某种必须随经验不断积累才能掌握的技巧。
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史上最详细的岗位价值评估企业在进行管理的时候，薪酬设计毫无疑问是非常重要的内容之一，由于事关企业薪酬体系的合理性和竞争力，因此很大程度上影响到企业薪酬管理的成败与否。
鉴于薪酬设计的重要性和其对企业薪酬激励体系的影响，每个企业老板都希望能够完美的做好这一项工作。
岗位评价在薪酬设计中的作用一般而言，企业在进行薪酬设计时，岗位评价往往是首先需要完成的工作，因为这是薪酬设计实现内部公平的根本前提和依据。
如果没有做好岗位的价值评估，就如同轮船在大海中迷失了方向，到达最终的目的地的愿望也就很难被实现。
所谓岗位评价也就是企业依据一定的标准，通过采用合理的方法对企业内相关岗位进行科学而合理的工作分析。
比如一般企业内的岗位包括管理、技术、销售、行政等，这些岗位的工作职责、岗位价值、工作难度都是不相同的，因此其薪酬结构的组成显然也是不会相同的。
比如销售类岗位，企业在进行薪酬设计时就要更多的突出激励性，可以适当增加绩效工资、奖金或者提成比例等，因为这类岗位的基本工资一般很低，主要靠工作业绩进行薪酬支付，而薪酬激励可以更多的激发他们的工作热情。
而像文员、客服等职位，则要突出薪酬的保健作用，稳定其工作情绪。
薪酬调查在薪酬设计中的作用做好岗位评价之后，薪酬设计的内部公平基本完善，这时候就可以通过参与薪酬调查的方式来完善薪酬设计的外部公平了。
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众所周知，人才对于企业的发展至关重要，目前企业之间的竞争大多都体现在人才之间的竞争，毕竟没有人才也就难以拥有好的客户，因为企业老板是不可能单枪匹马完成所有企业经营管理的。
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目前民营性质的薪酬调查机构逐渐增多，而且服务质量很好，中国薪酬调查网就是一家专注于薪酬调查服务的民营机构，自从成立起一直都致力于为广大企事业单位提供最好的薪酬调查服务，如果您也有此需求，不妨登陆网站了解更多。
作为知识与技术密集型企业，设计院的发展和竞争体现在人才的竞争。
如何建立科学合理的薪酬体系以更好的激励员工，促进其发挥主动性和创造性，提升人力资源使用效率，帮助企业获得未来持续的竞争力，成为业界不断探索的问题。
本文从薪酬体系设计的基础——岗位价值评估出发，结合笔者参与的一个咨询案例来介绍如何开展岗位价值评估工作。
岗位价值评估是开展薪酬体系设计的重要步骤。
一般而言，薪酬体系设计的工作步骤如图1所示：一、岗位价值评估方法介绍1.岗位价值评估的目的确定岗位之间的相对价值。
设计院有很多岗位，现代企业薪酬制度强调“以岗定薪”，因此需要确定不同岗位的相对价值，例如一个职能管理人员与一名设计师相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更多的收入。
岗位价值评估就是根据组织的岗位设置，依据一定的岗位评估标准，运用系统化、程序化的分析方法，对岗位进行一系列比较，以明确各岗位对企业不同的贡献度，即岗位的相对价值。
岗位价值评估建立了员工的上升通道。
根据岗位价值评估结果，可以将设计院的岗位划分为一些连续的等级，形成岗位序列，通过这样的结构使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解设计院的价值标准和方向，引导员工朝更高的层次发展。
岗位价值评估的实施有助于改善设计院的劳资关系。
岗位价值评估可以提供一套相对合理的衡量方法，可以促使员工与员工之间、管理者与员工之间对各岗位价值的看法趋于一致，有利于消除薪酬体系改革中的不满意因素，也利于建立起易于理解和接受的薪酬结构。
2.岗位价值评估的方法岗位价值评估方法一般有排序法、分类法、要素比较法、评分法四种。
排序法。
排序法是一种较为简单的岗位价值评估方法，它根据岗位对于组织成功所作出的贡献来将岗位价值进行从高到低的排序。
在运用这一方法时，要求评价者对需要评价的岗位非常熟悉，否则就不可能作出准确的判断。
排序法通常适用于规模较小、岗位数量不多、岗位设置较稳定的企业。
分类法。
分类法是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，划分不同的类别，一般可分为管理类、事务类、技术类及营销类等，然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。
分类法最初是由美国联邦政府开始使用，其特点是能够快速地对大量岗位进行评价。
要素比较法。
要素比较法是一种相对量化的岗位评价技术。
要素评价法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有岗位的内容抽象为若干个要素，一般将其抽象为智力、技能、体力、责任及工作条件等五种要素，并对各要素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同要素和不同的等级对应起来，最后则要把每个岗位在各个要素上的得分通过加权得出一个总分，这样就得到一个总体岗位价值分。
评分法。
评分法是目前薪酬设计中运用最广泛的一种岗位评价方法，它也是一种量化的岗位评价方法。
这种方法要求首先选择、确定岗位关键评价要素和权重，并对各评价要素划分等级并分别赋予分值，然后对每个岗位进行评估。
它需要用到的报酬要素比其他方法更多。
评分法的优点主要表现在两个方面：第一，评分法是一种比较精确、系统、量化的岗位价值评估方法，更加有助于评价人员作出正确的判断；第二，很容易向员工解释这种岗位价值评估法。
评分法的缺点是，尽管向员工解释评分法标准和基本原理比较容易，但对评价小组而言，整个评价过程比较复杂。
目前，比较常见的评分法有海氏（Hay Group）评价系统和美世（Mercer）职位评估体系两类。
海氏（Hay Group）评价系统。
根据海氏（Hay Group）评价系统，所有岗位所包含的最主要的报酬要素有三类，而每一类报酬要素分别由数量不等的子因素构成，以此形成一个岗位评价系统。
为什么用这三个要素来评估一个岗位呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
而形成产出的投入是该岗位所需的知识和技能。
岗位投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，并对企业形成贡献。
如图2所示：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位要素评估分。
岗位评估最后得分=知能得分十解决问题得分+应负责任得分。
其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分。
而解决问题的评估分是相对分，它表示知能的应用程度，它与知能的乘积才是解决问题的最后得分是绝对分。
美世（Mercer）职位评估体系。
美世职位评估体系是一个建立在4个要素上的评分系统。
这4个要素覆盖了确定岗位价值大小的关键决定因素。
每一个要素又可分为2至3个子因素，每一子因素有不同级别的描述和相应的评价得分。
评估过程十分简单，只需为每一子因素进行评价，决定该岗位在这些子因素上的得分，然后把所有分数加起来得出总分便可。
应该说，以上几种方法各有其优缺点，具体操作时需要根据企业情况采用适合的评价方法。
二、案例背景XX公司前身是一家甲级设计院，近年来整体改制，成为员工持股的有限责任公司。
改制之初，由于薪酬吸引力不高，该公司流失了一定数量的设计骨干，以至公司领导感叹道：那几年流失的人才加在一起够组建一个新的XX公司。
同时，由于公司区域位置不理想，很难从市场上吸引到高级专业人才加入。
因此，如何使薪酬体系对企业急需的和要保留的人才具有充分的吸引力是XX公司面临的重大挑战之一。
目前，XX公司60% 的成本为员工的薪酬费用，且薪酬费用中50% 以上为固定工资，这使得XX公司在不确定的经营环境中有一定的支付风险。
而且，各岗位员工普遍对自身薪酬有超过目前水平的期望。
因此，如何准确评估各岗位的价值，在此基础上实现薪酬的合理分配和薪酬体系的优化是解决客户问题的关键。
三、岗位价值评估案例介绍岗位价值评估程序一般包括六个环节，即选择岗位价值评估方法、成立评估小组、岗位价值评估方法讲解、岗位价值正式评估，岗位价值评估数据处理、岗位价值评估数据应用。
1. 选择岗位价值评估方法选择岗位价值评估方法的时候，需要了解有哪些可选的岗位价值评估方法、这些方法有哪些优缺点，对于客户那种岗位价值评估方法更合适，客户更接受哪种方法。
在和客户的沟通中，XX公司更认可海氏评估法的原理和评价因素。
因此同客户达成一致，在此次项目中采取海氏评估法。
海氏评估法中各因素参见图3所示。
2. 成立评估小组岗位价值评估方法一旦选定，面临的就是如何去运用选定的方法评价所有岗位价值的问题。
根据笔者的经验，在开展岗位价值评估的时候，需要注意确定评估小组成员的选定原则以及如何对评估小组进行有效的培训，使得他们对评估岗位的工作职责、工作内容和任职资格等有一定的认识。
在本次评估工作中，咨询小组为XX公司选择评估小组成员拟定了3条基本原则：拥有这家公司的人有资格为公司服务的各岗位评估岗位价值，他们拥有所有者的权力；运营这家公司的人有资格根据公司运营和发展的需要来给各岗位评估价值，这是职务赋予的权力；了解这些岗位的人有资格参与岗位价值评估，体现专家的权威。
根据以上原则，XX公司岗位价值评估小组成员构成基本都是公司股东，50%是公司中层及以上干部，近60%是各专业的专家和骨干。
这为本次评估的权威性奠定了很好的基础，减少了后期很多解释、说服工作。
3. 岗位价值评估方法讲解为了有效的开展岗位价值评估，需要在专家或人力资源部门的指导下就评估方法进行讲解，确保评估小组基本掌握相关方法。
4. 岗位价值正式评估在这个环节，评估时间、评估场所、评估材料和必要的用品（包括文具等）都应仔细准备，确保评估不会受到不相关的因素影响。
这个环节的工作步骤如图4所示。
5. 岗位价值评估数据处理对岗位价值评估数据的处理也是岗位价值评估过程中的重点工作。
首先数据处理者需要对评估数据逐个进行核查，在确认数据有效的基础上，进行数据统计工作。
如果发现数据存在异常现象，应该立即进行讨论其发生的原因和处理的办法，如果迫不得已，还要组织评估小组对个别岗位进行重新评估。
在本次咨询工作中，虽然前期做了很多方法培训和对评估原则的强调工作，但是由于评估小组成员的认识程度不一，实际统计得到的原始数据还是比较分散。
XX公司已经是一个成熟的企业，组织结构相对稳定，因此岗位的价值也应是相对稳定的，而实际评估结果中一些单个评分数据同该岗位评分的均值偏差较大（均值偏差定义为d）。
经过分析，偏差由三部分组成（d=d1+d2+d3）：每个人由于自己价值体系不同而给出的个体差异的偏差（定义为d1）。