中层管理人的管理陷阱
企业成长的五个阶段及其陷阱
企业成长中的五个阶段及其管理陷阱从战略角度讲企业的成长过程中有两大战略陷阱，从管理组织的角度讲则有五大管理陷阱，企业要不断地越过这五个管理陷阱，才能实现可持续成长。
企业成长过程中存在着量变和质变两种状态，量变时期，由于企业对外部的适应性和内部的整合性都比较好，矛盾处于缓慢积聚的时期，成长也是比较顺畅的，因而可以称为企业的“渐变阶段”；但在质变时期，长期积聚的矛盾相对激化，企业的成长状态要动荡得多，我们把它叫做“激变阶段”。
一般讲，“渐变阶段”较长，“激变阶段”较短。
“激变阶段”同上述战略转折点一样，实际上是企业的成长过程中组织或管理上遇到的危机点，是危险与机会并存的地方，是企业成长过程中的管理陷阱。
企业能否顺利完成变革跳过不同的陷阱，决定了企业是保持持续成长，还是就此结束自己的生命。
现代企业发展到今天，大约已经经过了5个典型的“渐变阶段”，每个渐变阶段之后，都有一个激变的陷阱。
每个阶段都有其相对重要的管理课题存在。
第一阶段：靠创业成长与领导陷阱企业诞生初期，经营重点在产品制造和市场开拓，属创业性成长阶段。
企业的创业者一般倾向于重视市场开拓、技术开发业务，领导方式为权威式，忽视管理的作用。
员工之间的沟通非常频繁但多是非正式的，企业的兴衰成败，决定于能否打开和占领市场，经营管理者的行为完全为市场和顾客所左右。
创业阶段的个人权威式领导和企业家精神，是企业初创期生存的必要条件。
但是，随着企业的发展壮大，生产规模与市场的扩张，如何提高生产效率的工作开始摆上重要议事日程，同时人数不断增加的员工也不能仅仅靠非正式沟通来有效管理了，新员工的工作积极性也不象以前那样单靠对领导的认同，靠事业心的来激励了。
另外，企业要发展，还要保证能有新资本的增加，资产的管理等，这样又必须有一套科学的财务制度和良好的财务管理。
也就是说，企业经营的重心开始由产品和市场转向内部管理，企业及其组织开始走向正规化。
但尽管如此，创业者往往仍旧按以往的经验来处理问题，尤其是在创业非常成功的情况下，创业者容易认为过去的成功会呼唤新的成功，总想依老办法，习惯了的招数去做。
领导者决策中的五大心理陷阱
1978年的诺贝尔经济学奖得主西蒙修正了这一假设,提出了“有限理性”概念,认为人是介于完全理性与非理性之间的“有限理性”状态.一般来说,管理者在决策中容易陷入五大心理陷阱：转自铁血社区陷阱一：虚假同感偏差虚假同感偏差又叫“虚假一致性偏差”,指的是人们常常会高估或夸大自己的信念、判断及行为的普遍性.当遇到与此相冲突的信息时,这种偏差使人坚持自己的社会知觉.和几个朋友一起吃火锅,一个朋友喜欢吃鱼丸,就点了两盘.可是,饭局结束的时候,那两盘鱼丸似乎没有怎么吃,有朋友问“你点的鱼丸,你怎么没有吃多少啊”那位朋友不好意思地说“我今天胃不太舒服,我觉得鱼丸很好吃,是给你们点的.”大伙儿不置可否.人们总是无意间夸大自己意见的普遍性,甚至把自己的特性也赋予他人身上,假定自己与他人是相同的,自己有疑心,就认为社会上的人都是疑心重重；自己好交际也认为别人好交际.这种虚假同感偏差使你通过坚信自己信念和判断的正确性,获得了自尊和自豪感,但同时也给你带来了决策和选择的错误.1977年,斯坦福大学的社会心理学教授LeeRoss进行了两项简单而有效的实证研究,证明了虚假同感偏差是如何影响人们的知觉和决策的.在第一项研究中,被试被要求阅读关于一起冲突的资料,并得知有两种对此冲突做出回应的方式.被试需要做以下三件事情：转自铁血社区1猜测其他人会选择哪种方式；2说出自己的选择是什么；3分别描述选择这两种回应方式的人的特征属性.实验结果显示,无论被试选择了两种回应方式中的哪一种,更多的人认为别人会做出和自己同样的选择.这就证明了Ross和同事们的假设——我们每个人都觉得别人和自己想的一样,可是实际上并非如此.这就是普遍存在人们思维中的虚假同感偏差.当被试在描述和自己持不同意见者的特征属性时,Ross又发现了另一个有趣的现象,和与自己有相同选择的人相比,人们对于和自己有不同选择的人的人格,做出了更为极端的预测.也就是说,与自己的意见和观点不一致的人有点儿不正常这其实也是一种偏见和偏差.在第二项研究中,Ross和他的同事们放弃了假想的情境和纸笔的测试,而选择了巨大的挂在身上的广告牌做实验研究.转自铁血社区这次来的被试是一批新的大学生.实验者问他们是否愿意挂上写着“来Joe‘s饭店吃饭”的广告牌在校园里闲逛30分钟.实验之前,不告诉被试这家饭店饭菜质量如何,以及他们看上去有多傻.只是告知他们可以从中学到“一些有用的东西”,以此作为这样做的唯一动机.不过如果被试不愿意的话,他们完全可以拒绝这样做.这项实际的实验的结果证实了第一项研究的发现.在那些同意挂广告牌的人中,62%认为其他人也会同意这么做.在那些拒绝这么做的人中,只有33%的人认为别人会同意挂广告牌.和上次一样,人们对于“持不同政见者”的人格同样十分极端的预测.那些同意挂广告牌的人可能会说：“那些拒绝的人是怎么回事这有什么不好假正经”而那些拒绝挂广告牌的人会说：“那些同意挂广告牌的人真是古怪至极”.显然,他们的估计以及对别人人格的判断都不是正确的.这种偏差存在于许多人身上,正是由于认为有很多人的信念、价值观与行为同自己的一致,所以人们才坚信自己的判断及行为的正确性.吸烟的女性人普遍认为她身边的很多女性也同她一样吸烟.这不禁让我想起了一个似乎沉重的寓言故事.以前,在一个寒冷的冬天,有一个木匠带着孩子在地主家干活,木匠干活干得大汗淋漓,就一件一件把自己的衣服脱掉了.这时他想起了孩子,生怕他热着,也一件一件把孩子的衣服给脱掉了.后来孩子被冻死了.我们通常都会相信,我们的爱好与大多数人是一样的,我们喜欢的别人一般也会喜欢；我们厌恶的别人一般也会厌恶.自己喜欢吃米线,于是就开了一家米线馆儿,发现生意并不怎么好；自己热衷于减肥,心里就想着,像自己一样苦苦寻觅减肥之道的人比比皆是,开一家减肥餐厅一定生意兴隆,可是后来发现这也是行不通的. 转自铁血社区下面是一些可能导致虚假同感偏差的原因,这些原因可以帮助我们反省自己：1当前的行为或事件对你非常重要的时候；2当你非常确信并坚定自己的观点或意见的时候；3当你的地位和正常生活受到某种威胁的时候；4当涉及到某种积极的品质或个性的时候；4当你将其他人看成与自己是相似的时候.转自铁血社区陷阱二：证实偏差证实偏差是指当人们确立了某一个信念或观点时,在收集信息和分析信息的过程中,他们有一种寻找支持这个信念的证据的倾向,也就是说他们会很容易接受支持这个信念的信息,而忽略否定这个信念的信息.甚至还会花费更多的时间和认知资源贬低与他们的看法相左的观点.证实偏差导致个体过分相信自己判断的准确性,评价一旦形成便不轻易改变.证实偏差其实是人的一种自利性倾向造成的,有选择地去解释并记忆某些能够证实自己既存的信念或图式的信息,验证自己观念的科学性与合理性,并由此获得自信与自尊的满足感.最能说明这种知觉偏差的一个例子是吕氏春秋中疑邻窃斧的故事.从前有个丢了一把斧子的人.他怀疑是邻居家的儿子偷去了,观察那人走路的样子,像是偷斧子的人；看那人的脸色神色,也像是偷斧子的人；他的一言一行,一举一动,无一不像偷斧子的人.后来,丢斧子的人在山谷里挖水沟时,掘出了那把斧子,再留心察看邻居家的儿子,就觉得他走路的样子,不像是偷斧子的；他的脸色表情,也不像是偷斧子的；他的言谈话语,更不像是偷斧子的了,那人的一言一行,一举一动,都不像偷斧子的了.转自铁血社区比如,管理者已经在内心里做出了一项投资决策,或者要发布一项改革政策,他们会召开“象征性会议”,以征求大家的意见和建议,美其名曰集思广益.其实,他们的内心里是不情愿的,所以,在召开会议之前,管理者很可能就在盘算,谁最有可能提反对意见,于是,想方设法把这个人或这些人排除在会议之外.有的管理者在开会之前已经定了调子,比如说“我觉得这个项目是可行的,请大家发表一下意见.”于是,就出现了一边倒,与会者争先恐后地为上司的决策增添证实性的数据与证据.即便不如此,管理者是真心想倾听一下大家的意见和建议,但是,面对一些与自己的观点不一致的反对者,管理者不免大声咳嗽或皱眉头,明白的人自然也就不再多说什么了.即便还不如此,有的管理者在听到或看到一些与自己不一致的信息时,总是下意识地认为,他们所说的只是一面之词,而事情本来并不像他们所说的那样严重.而对于暗合的一些说法或证据,甚至如获至宝,深感“英雄所见略同”证实偏差也会影响到我们对于下属的看法和评价.比如,你认为小张是一个认真的员工,你就会不自觉地搜集小张工作认真的证据,即使小张工作中出现了纰漏,你也觉得这是偶然的因素所致,不自觉地过滤掉了有关小张工作不认真的信息.反之亦然.证实偏差是一种过滤性的知觉机制,它会导致我们的信念固着,进而自欺欺人,刚愎自用,做出不利于自己和组织的决策.转自铁血社区陷阱三：代表性偏差代表性经验判断指人们凭经验已经掌握了一些事物的“代表性特征”,当人们要判断某一事物是否出现时,只需要看这一事物的“代表性特征”是否出现.这样,以两类事件是否具有相似性或代表性特征为依据,通过事件A的相关数据与信息评估事件B.在做出决策的时候,我们往往会搜索同类事件出现的结果,并以此作为推理的主要依据.一般情况下,这是一个有用的分析方法.但是在寻找规律或结果的概率分布的过程中,当代表性使得你忽视其他类型的相关信息时,它就会让你误入歧途,从而得到错误的信息,并导致决策的错误.举一个例子,现在给你一份关于一个成功的企业家的材料：这位企业家个子不高,显得有些清瘦,眼睛不大但目光犀利,他的成功来自于他顽强的意志和不服输的竞争动力,但是,自负的神气好像让他有些孤独.他有一个锻炼身体的习惯,每周会花不少时间从事他喜欢的运动,请你猜测一下,这位企业家喜欢的这项运动是什么呢选项有五个：1快步走路；2一项球类运动；转自铁血社区3乒乓球；4一项田径运动5网球.按照一般的推理思路,你可能会选择网球或乒乓球,因为它们看起来具有企业家可能喜欢的运动的所有特征,但这却是一个不明智的选择.因为,无论是乒乓球还是网球,他们都包含在“球类运动”这个更大的代表性范畴之中.代表性偏差的主要表现是在搜集信息时忽略样本的大小.统计学原理告诉我们,在分析事件特征或规律时,统计样本的大小具有重要而关键的意义.统计分析过程中,样本的数量愈接近真实的数量,统计的结果也就愈可信.也就是说,样本越大,其真实性越大；样本越小,其真实性越小.我们分析事件的代表性,目的是对同类事件以往所出现的各种结果进行统计分析,得到结果的概率分布,从而找出发生概率最大的结果即最可分析时,必须考察所有的同类事件样本,或者考察尽量多的同类事件样本.转自铁血社区比如,企业在做产品知名度、满意度或新产品上市前的消费者偏好之类的市场抽样调查时,有的企业采取拦截访问的抽样方法,这种方法简便易行,但是无论怎样控制样本和访问的质量,这样收集的数据都不会对总体有很好的代表性.而采用随机抽样进行入户访问,则是较好进行总体推断的抽样调查方法.因为,拦截访问受到抽样地点选择的影响,受访者的样本群体结构与实际的总体群体结构并不会完全一致,因此通过拦截样本来推断总体的情况就会出现代表性偏差.而且,如果我们趋向于在很少的数据基础上很快地得出结论,那势必动摇决策科学性的根基.陷阱四：可得性偏差人们在形成判断的过程中往往会根据可记忆的、明显的和常见的例子和证据进行判断,即使是在他们拥有有关的信息的情况下也是如此.也就是说,人们在形成自己的判断的过程中,往往会赋予那些易见的、容易记起的信息以过大的权重,而对大量的其它必须考虑的信息“视而不见”.人们通过不费力地回想出的信息进行概率推断,结果导致判断误差.很多的商品广告就是在强化人们对某种商品的熟悉和认知程度,从而达到刺激人们购买的目的.一般情况下,人们通常根据事例或事件的发生能够回忆起来的难易程度,来估测某一类别的频率或某一事件的概率.例如,在你的单位里,不长的时间里出现了几起因心脏病发作的中年人,你可能就会通过这些事件来估测中年人发作心脏病的危险.你也可能根据你朋友或熟人创业的成败而得出创业成败的概率.可得性对于估计事件发生概率是一种有用的思路,但也容易因为对于可得性的依赖和信赖而导致预测偏差.可得性偏差主要表现在两个方面：可提取性导致的偏差转自铁血社区在根据某一类别的事例的可得性来判断类别的大小时,事例易于提取的类别会比频率相等而事例较难提取的类别显得数目更大.行为心理学家曾经做过这样一个实验：实验者先给受试者听一份男女名人的名单,然后要求他们判断名单中男性的名字是否多于女性的名字.实验者将不同的名单提供给不同的受试者群体,在某些名单中男性相比女性更为着名,而在其他名单中女性相比男性更为着名.对于每份名单,受试者都错误地判断名人更多的类别,就是数目更大的类别.同时,事件的鲜明性会影响事例的可提取性.例如,人们亲眼看到一所房子发生火灾,比他在看电视、报纸报道一则火灾的感受,前者肯定比后者有着更为强烈的主观影响.而且,最近发生的事件可能比较早发生的事件更容易回忆起来,这就是近因效应的影响.当你目睹一部汽车倾覆在路旁时,你会暂时调高交通事故的主观概率.媒体的影响美国的心理学家做过这样一项研究,研究者请人们对瑞典、印度尼西亚、以色列、尼日利亚这四个国家的人口数目进行排序判断,研究结果证明,被试对一个国家了解的越多,他们对这个国家的人口估计也越高.而且,被试关于这个国家的知识,与一年中这个国家被纽约时报提及的次数有相当大的相关.毫无疑问,媒体在给我们提供了大量信息的同时,它们也在左右着我们的思维.根据媒体这些可得性信息做出判断,也可能使我们进入陷阱.在交通工具中,飞机、火车、汽车哪一种更危险很多的朋友下意识地说飞机最危险据美国全国安委会对1993～1995年间所发生的伤亡事故的比较研究,坐飞机比坐汽车要安全22倍.相对于汽车和其它交通工具,飞机大概每飞行300万次才发生一起故障,也就是说,如果一个乘客每天做一次飞行,那他要不停的坚持8200年才可能赶上一次空难.事实上,在美国过去的60年里,飞机失事所造成的死亡人数比在有代表性的3个月里汽车事故所造成的死亡人数还要少.所以,无论从交通工具本身、乘坐安全系数、驾驶员素质、事故率、死亡人数等方面来看,飞机都是远远超过汽车、火车等最安全的交通工具.转自铁血社区为什么在人们的心目中,飞机被认为是最危险的交通工具呢这与媒体的宣传报道有关.媒体对于飞机的关注远远大于对火车和汽车的关注,一次小小的飞机故障就可以成为电视中的新闻,而火车只有脱轨的事儿才能见诸媒体的报道,更不要说汽车了.所以,飞机的媒体曝光率最高,这些易得性的信息自然也就影响了人们对于飞机安全性的主观评估.陷阱五：锚定效应这是一个地球人都知道的故事.一条巷子里有两家卖粥的小店.左边一个,右边一个,两家店的生意都很好,每天都是顾客盈门.可是,晚上盘点的时候,左边这个店总是比右边那个店每天多赚两三百块钱,而且每天都是这样,让人心生不解.细心的人终于发现了其中的秘密.如果你走进右边那个粥店,服务员微笑着把你迎进去,给你盛好一碗粥,热情地问你：“您好加不加鸡蛋”一般情况下,喜欢吃鸡蛋的人,就会说加一个吧于是服务员就会拿来一个鸡蛋；不喜欢吃鸡蛋的人,就会说不加,喝完粥结了帐就走了.可是,如果你走进左边那个粥店,服务员同样也是微笑着把你迎进去,给你盛好一碗粥,然后热情地问你：“您好加一个鸡蛋还是加两个鸡蛋”一般情况下,喜欢吃鸡蛋的人,就会说加两个；不喜欢吃鸡蛋的人,就会说加一个.就这样,一天下来,左边的这个粥店比右边的那个粥店每天要多卖出很多个鸡蛋,这就是它每天多出多出两三百块的原因.大凡讲这个故事的人,都是在讲左边那家粥店的生意经.其实,粥店的生意经里蕴含着十分深刻的心理学道理.左边的那个粥店其实是在运用心理学中的锚定法,诱导消费者在不经意间做出有利于店家的选择.如果你是它的顾客,你的决策则是受到了心理锚定效应的影响,你不自觉地在粥店设定的条件下进行了决策选择.也许,多吃一个鸡蛋并没有什么大的问题,但是,如果在商业交易或谈判中,你多付出了10万或者100万,可能就是一个大问题,或者说是一个大损失.转自铁血社区左边小店的服务员把顾客“锚定”在“加几个鸡蛋”上,而右边小店的服务员则把顾客“锚定”在“要不要加鸡蛋”上.在前一种情况下,顾客是在“加一个鸡蛋还是加两个鸡蛋”上进行选择或调整,而后一种情况下,顾客是在“加不加鸡蛋”上进行选择或调整,顾客有限的理性使很多的顾客没有充分地调整,使两个小店的生意大相径庭.心理学家曾经运用一个随机转盘对人们进行测试.当转盘的指针停留在65%这个刻度时,要求被试回答：非洲国家的数量在联合国国家总数中,所占的百分比是大于65%还是小于65%对于这个常识性的问题,大部分被试都会回答小于65%.实验者接着又问：“具体的比例是多少”多数被试回答45%左右.接下来,研究者又对一些从来没有参加这类测试活动的人进行了测试.当转盘的指针指向10%的时候,要求被试回答：非洲国家的数量在联合国国家总数中,所占的百分比是大于10%还是小于10%转自铁血社区这也是一个常识性的问题,大部分被试会回答大于10%.实验者接着又问：“具体的比例是多少”多数被试回答在25%左右.所有的被试都知道,转盘的数字是随机出现的,但是,他们的回答却明显地受到转盘先前给出的数字的影响——即使这些数字是无关的.也就是说,被试的答案被“锚定”在先前给出的无关数字上了.外出旅游的时候,你看中了一件标价为3000元的紫砂壶,但你对紫砂壶的情况又不是很了解,结果你动用了所有的智慧与店主讨价还价,最终以 1500元成交,你感到很满意.因为,你花了1500元的价钱买了3000元的东西,而不是花了4000元的价钱买了3000元的东西.店主也很高兴,因为他把价值500元的东西随意标成了3000元,而店主的这个前置标价,对于你来说就是一种“锚定”,他让你始终围绕着这个似乎是随机的数字3000元来思维,这也就是为什么商家在一开始就标价很高的原因,因为,这种方法能够实现“双赢”：商家赚了钱,顾客“捡了便宜”.这些现象也会出现在商业谈判之中,在信息不对称的情况下,你可能会“锚定”谈判对手,也可能会被对方所“锚定”.转自铁血社区有一种十分简单的方法就可以打破这种思维锚定,那就是货比三家,充分地了解标的物的相关信息.。
经营决策的心理陷阱及其防范方法
经营决策的心理陷阱及其防范方法管理者的思维定式、认知方式形成心理陷阱危害决策过程。
“抛锚陷阱”通过初始信息设置框架，对思考和判断形成导向；“存在陷阱”通过心理上趋利避害的原则导致决策人强烈地维持现状，排斥创新；“沉金陷阱”通过心理活动的快乐原则使人难以摆脱或修正以往的决策；“求证陷阱”讨论决策时本能的感觉和业已存在的观点如何抵御对立或矛盾的信息。
决策者可以通过理解心理陷阱对决策的影响采取相应措施加以防范。
一、锚定陷阱经营决策是企业高级管理人员最重要的工作。
决策错误不仅影响个人声誉，而且影响企业经营活动的绩效。
造成管理者决策错误的原因是多方面的，如：目标不明确、信息误差、成本和收益核算不准确、人际关系干扰等。
在众多的因素作用下，因管理者的思维定式、认知方式特征形成的心理陷阱，降低了管理者的综合判断能力，形成危害。
大量的心理学研究表明，大脑赐予人智慧，同时预设陷阱。
那么，这些危害巨大的心理陷阱是什么呢?我们该怎么防范呢?心理学家借用“锚定”一词指人脑活动中的一种有害的思维现象。
人在决策时，总是先人为主，偏重于受第一次信息左右。
首次印象，最初信息，初始数据常会为随后的思考和判断设置某种框架，形成导向。
哈佛商学院的约翰·森·汉蒙顿(Hammond JS)教授曾用简单的心理学实验来说明这一现象。
要求一组不具备相应背景知识的被试先后回答两组问题：“土耳其的人口超过三千五百万吗?你认为土耳其的人口是多少?”“土耳其的人口超过一亿吗?你认为土耳其的人口是多少?”当第一问题所问及的人口数增加时，被试在回答第二问题时无一例外地提高了所估计的人口数量，这充分说明第一问题对被试设置了“锚定”。
左右人思考和判断的“锚定”形式多种多样，同事不经意的评论，早报上的统计数字，关于人的肤色、口音、衣着的固定看法都可能在你没有意识到时就已经影响你对某一问题的思考和判断。
最常见的一种经营决策“锚定”是过去的事件和趋势，营销人员在制定销售计划时经常参考去年的销售数据。
职场管理者十大套路
职场管理者十大套路
1.大话特权：管理者往往会吹嘘自己的权利和地位，以显示自己的强势和威严。
2. 推卸责任：当管理者面临挑战或错误时，他们可能会试图推卸责任，以避免受到责备。
3. 攻击他人：有些管理者会通过攻击他人来掩盖自己的不足，以此来维护自己的声望。
4. 刻意模糊：管理者可能会故意模糊问题，以防止下属过多提出质疑或挑战。
5. 愚弄下属：一些管理者可能会试图愚弄下属，使他们相信自己的决策和行动是正确的。
6. 制造威胁：管理者可能会制造一些虚假的威胁，以激发下属的紧张感和工作动力。
7. 过度控制：某些管理者可能会过度控制下属，以确保他们的工作符合预期。
8. 操纵信息：管理者可能会操纵信息，以保持自己的优势地位和控制力。
9. 挑拨离间：有些管理者会试图挑拨下属之间的关系，以分散他们的注意力和力量。
10. 模仿成功：管理者可能会模仿其他成功的公司或管理者的做法，以获得更多的成功和赞誉。
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职场交流之中层管理者角色错位的四种表现
职场交流之中层管理者角色错位的四种表现在职场交流中，中层管理者的角色错位是一种常见现象。
中层管理者作为组织中的重要角色，扮演着沟通上下级、协调各方利益、传递信息等多重职责。
然而，由于各种原因，中层管理者的角色可能会发生错位，导致工作效率下降、团队合作不畅、决策失误等问题。
本文将介绍中层管理者角色错位的四种表现，并提出相应的解决策略。
一、没有明确的职责和权力范围中层管理者如果没有明确的职责和权力范围，往往难以有效地履行自己的角色。
他们可能无法有效地进行任务分配、团队管理和决策制定，导致工作中出现混乱和冲突。
此外，缺乏明确的职责和权力范围还可能造成中层管理者无所适从、无法承担责任，从而影响到整个团队的工作效率。
解决策略：组织需要明确中层管理者的职责和权力范围，并确保他们有足够的决策权和执行权。
中层管理者应该参与到目标设定和决策制定的过程中，理解并接受自己的角色定位。
同时，组织可以通过培训和指导，帮助中层管理者提升管理能力，明确自己的职责和权力范围。
二、缺乏有效的沟通和协调能力中层管理者在组织中扮演着沟通协调的关键角色。
然而，如果缺乏有效的沟通和协调能力，中层管理者将难以与上级、下级以及其他部门进行有效的沟通，导致信息传递不畅、合作困难等问题。
解决策略：中层管理者应该加强沟通和协调能力的培养。
他们应该学会倾听和表达，在与他人沟通时要清晰明了、积极主动。
同时，中层管理者还可以积极与其他部门进行合作，加强协调和沟通，从而提高工作效率和团队合作。
三、不重视员工发展和培养中层管理者应该关注员工的职业发展和培养，激发他们的工作潜力，提高员工的工作满意度和工作质量。
然而，如果中层管理者对员工的发展和培养不重视，往往会导致员工的不满和流失，影响整个团队的凝聚力和工作效率。
解决策略：中层管理者应该重视员工的发展和培养，制定合理的培养计划和激励机制。
他们可以通过定期的员工评估和交流，了解员工的需求和潜力，并提供相应的培训和发展机会。
企业中的常见陷阱与防范
企业中的常见陷阱与防范在当今竞争激烈的商业环境中，企业面临着各种潜在的陷阱和挑战。
这些常见陷阱可能威胁到企业的生存和发展。
为了确保企业的成功，管理者和员工需要了解这些陷阱，并采取相应的预防措施。
本文将介绍一些企业中常见的陷阱，并提供相应的防范方法。
一、人力资源管理陷阱1. 招聘和选人不当：企业在招聘过程中可能犯下的错误包括招聘标准不明确、对员工技能和经验的评估不准确、以及依靠个人偏好而非能力来做出决策。
为了避免这些陷阱，企业应该明确定义招聘标准、采用面试和评估工具来评估候选人的能力，并进行背景调查。
2. 培训和发展不足：不给员工提供合适的培训和发展机会可能导致他们不能适应工作环境的变化。
为了避免这个陷阱，企业可以建立培训计划，并为员工提供定期培训和进修的机会。
3. 绩效评估偏差：不公正或主观的绩效评估可能导致员工对企业失去信心。
为了避免这个陷阱，企业应建立公正、透明的绩效评估机制，并为员工提供及时的反馈和奖励。
二、营销策略陷阱1. 目标市场选择错误：选择不适合企业产品或服务的目标市场可能导致销售困难和盈利能力下降。
为了避免这个陷阱，企业应该进行市场调研，并根据实际情况来确定目标市场。
2. 销售渠道选择不当：选择不适合产品销售的渠道可能导致销售效果不佳。
为了避免这个陷阱，企业应该了解不同渠道的特点和优势，并选择最适合的销售渠道。
3. 价格策略不合理：过高或过低的定价都可能影响企业的盈利能力。
为了避免这个陷阱，企业应该进行市场定价研究，了解竞争对手的定价策略，并根据产品的独特性和价值来确定合理的价格。
三、财务管理陷阱1. 不合理的成本控制：企业在成本控制方面可能犯下的错误包括缺乏有效的成本估算、不合理的采购决策以及没有建立有效的成本控制体系。
为了避免这些陷阱，企业应该做好成本估算和预算，采用合理的采购策略，并建立有效的成本控制机制。
2. 资金管理不善：资金管理不善可能导致企业面临流动性问题和无法满足经营需求。
中等收入陷阱社会工作案例
中等收入陷阱社会工作案例
以下是一个关于中等收入陷阱的社会工作案例：
案主情况：张先生，40岁，一家中小企业的中层管理人员，年收入在15-20万人民币之间。
问题描述：近年来，张先生发现自己陷入了一种“中等收入陷阱”，即收入虽然比下有余，但比上不足，生活品质无法得到进一步提升。
同时，工作压力也越来越大，对未来的职业发展感到迷茫和焦虑。
社会工作介入：
1. 心理疏导：通过与张先生沟通交流，了解其内心感受和困惑，帮助他认识到中等收入陷阱的普遍性，并缓解焦虑情绪。
2. 职业规划：与张先生一起探讨其职业发展方向和目标，制定一份合理的职业规划，并为他提供一些职业发展的建议和资源。
3. 财务规划：根据张先生的实际情况，制定一份合理的财务规划，帮助他合理规划家庭支出和储蓄，提高家庭财务状况。
4. 社交支持：为张先生提供一些社交支持，如加入一些行业协会、参加一些社交活动等，拓展人际关系，增加职业机会。
效果评估：经过一段时间的介入，张先生的焦虑情绪得到了缓解，对未来的职业发展有了更清晰的认识和规划。
同时，家庭财务状况也有所改善，生活质量得到了进一步提升。
总结：中等收入陷阱是一个普遍存在的问题，社会工作可以通过心理疏导、职业规划、财务规划和社交支持等方面为案主提供帮助和支持，帮助他们走出困境，实现更好的发展。
《中层角色管理》中层管理者易出现的四种角色错误课件
领导应获得尊重，而非喜爱
杰克韦尔奇说过，要获得员工的尊重，而不是喜爱。那么怎么做呢 ？
◇ 必须在确保目标达成的情况下，再去给予员工更多的关心。 把公司的目标达成了，这个时候才去关心员工的工作好不好，环境 好不好，生活好不好。一定要有一个先后的顺序。
◇ 奖惩分明。 不能不提，不奖不罚。
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领导应获得尊重，而非喜爱
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中层角色错误：1、官僚
◇ 高高在上 觉得这个部门，这个公司当中我就是最厉害的，你们都要听我的。 我只管自己，我不管你们的意见如何。固执己见，听不进去别人 所说的任何的话。还会以势压人。
◇ 玩弄权术 一般公司里面有好的事情的时候，这种情况下面谁跑得最快？往 往是这种领导，官僚型的。要领功了，要加薪了，到年终考评的 时候有好处的事情谁上？当然是领导上，但是有问题的、任务重 的、有困难的，这种事情谁去做呢？交给下属去做。
但是如果这家公司是以业务员领导为主的话，就是老板布置的任务给总监之后，他觉得总监 的能力没有达到他的要求，于是他就主动上去帮总监打包了很多的工作。
总监把他的任务布置给经理，同样，他觉得这个经理的能力也达不到标准的话，他又会帮经
理做掉很多事情。以此类推，经理把工作再交给员工，那么员工到底在做什么事情呢？员工
第三个，一旦在团队内发生冲突的话，往往会吓到你，你是一个非
常不喜欢冲突的人，你希望你的团队是保持一个和平稳定的状态。
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中层角色错误： 你是不是老好人？
有八个特征，会证明你是一个老好人。
第四个，你非常容易过度的自我解释，就是任何事情一到你这边，你会觉 得如果我不讲清楚的话，下面的人会不会有其他的想法，会不会给他们带 来不好的感觉啊？所以你非常想解释清楚。
◇ 讨人恨的老好人 耳根软。很喜欢听一些八卦消息，但是又不一定能够确认这个消息是正确
企业管理的五大陷阱
企业管理的五大陷阱管理是一门学问，对于初创企业来说，万事开头难，做好企业管理是当务之急。
由于经验不足，初创企业一定要小心管理中容易忽视的陷阱。
下面跟着店铺一起来看看企业管理的五大陷阱。
企业管理陷阱一：特殊对待这是很多管理者容易犯的错误，对一些有特殊才能、业绩好的员工有特殊待遇，觉得他们功大于过，容易忽略他们犯的小错误，这样做会使他们产生一种心理的优越感，还会给其他员工一个错误的印象，以为只要任务完成，就可以随意犯错误。
一定要坚决杜绝这种情况的发生，对员工要奖罚分明，一碗水端平。
企业管理陷阱二：态度敷衍管理中经常会看到有员工怠慢，安排下去一个任务后，有人会觉得这样做没什么意义，就会敷衍了事，这是管理大忌。
管理者在安排任务时，一定要强调任务的重要性，必要时施加压力，要端正员工的工作态度，及时发现这类员工，并予以警告，杜绝隐患。
企业管理陷阱三：虎头蛇尾管理一定要有相应的规章制度，把企业的任务分配做到量化、精细化。
做好任务规划后，一定要有始有终，疏于管理的企业，往往会有虎头蛇尾的管理漏洞。
比如，下达任务时细致入微，之后却没能统计检查任务的完成情况，这样容易使员工觉得任务不重要，不去认真完成。
企业管理陷阱四：任人唯亲企业管理者在提拔员工时最容易忽视的问题，管理者往往只会根据员工过去的优秀工作业绩来选择提升岗位，并没有全面考察他的能力，仅凭过往印象来定岗位，这就是一种任人唯亲行为。
这样会适得其反，有能力的人得不到重用，能力不足的人只会阻碍企业的发展。
单项能力强的人，并不一定能掌控全场，一定要谨慎为之。
企业管理陷阱五:劣币驱逐良币劣币是指企业内部好吃懒做的小白兔，而良币就是那些勤勤恳恳工作的员工，当企业上下小白兔增多的时候，就会有不与之同流合污的优秀员工受到排挤，选择离开。
管理者要不想企业成兔窝，就要从根源上进行遏制，提防小白兔的侵蚀。
老板必学的十种陷阱
老板必学的十种陷阱
1. 不确定自己的目标和方向：老板必须清楚自己的目标和方向，否则就会陷入迷茫和无所适从的状态。
2. 缺乏有效的沟通能力：老板必须能够与员工、客户和合作伙伴沟通，否则就会在和别人交流中出现问题。
3. 忽视市场需求：老板必须了解市场需求，否则就会失去市场机会和利润。
4. 不注重团队合作：老板必须注重团队合作，否则就会陷入独裁和孤军奋战的状态。
5. 忽视员工的需求和建议：老板必须注重员工的需求和建议，否则就会失去员工的支持和忠诚度。
6. 缺乏创新意识：老板必须具有创新意识，否则就会被竞争对手甩在身后。
7. 过度依赖个人能力：老板必须注重团队建设，否则就会陷入个人能力的瓶颈中。
8. 忽视企业文化建设：老板必须注重企业文化建设，否则就会失去企业的凝聚力和向心力。
9. 缺乏财务管理能力：老板必须注重财务管理，否则就会陷入资金困难和财务风险的局面。
10. 缺乏持续学习和成长的意识：老板必须具有持续学习和成长的意识，否则就会被市场淘汰。
中层干部管理
赢在中层：打造企业新中层——中层自身素养与管理技能提升训练●课程背景:中层是企业的中坚力量，在组织中起到承上启下的作用，中层的职业素质、管理能力和领导能力决定了业务发展的速度，决定了组织能否带领出一支优秀的员工队伍，决定了能否有效达成组织经营目标和业绩。
因此，对中层提供系统训练十分必要。
但中层在实际管理中常常存在以下问题：1、中层缺乏自我定位能力，不能准确进行角色定位；2、中层在工作中对管理出现的问题不能正确地理解和看待，对上对下都有抱怨，不愿意承担责任，缺乏正确的管理意识与观念；3、中层的时间观念缺乏，每天的工作缺乏规划，没有重点，看起来每天都很忙，但不知在忙什么，忙得没有效果4、中层的执行力严重缺乏，领导的意图总是贯彻不到为或者没有及时落实；5、中层的领导能力缺乏，影响力不够，不能有效领导员工，不善于激励员工和调动员工工作积极性；6、中层缺乏辅导员工技能，不能很好训练员工，只会使用，不会训练，把员工训练的职责全部交给了人力资源部；7、中层不善于与上司、下属、同事沟通，工作常常得不到支持；8、中层不懂得设定目标，没有掌握达成目标的科学方法。
……●课程形式：案例分析、互动研讨、精辟总结、操作练习相结合的培训形式，使得有一定管理实践经验的学员产生豁然开朗、耳目一新的感觉。
●课程目标：学员通过系统的管理知识和技能的研习，将相关管理才能落实于日常管理工作，以提升企业管理绩效，增强企业核心竞争力，使个人与企业同时受益。
1、统一企业中层与企业经营层的管理理念（了解组织文化内涵，明确管理职责，建立正确态度，认知使命意义，勇于面对挑战，设定管理基准，培养问题意识）；2、全面提升企业中层管理技能的水准（评价和辅导下属的业绩，发现问题与解决问题的能力，培养与指导部属的能力，组织与工作协调能力，领导能力与激励部属的能力，创新能力）； 课程大纲：一、自身修炼：做最好的自己1.心态管理：打开窗子，看到一个新世界；2.武装自己：与鲨鱼一起游泳；3.乐在工作：让工作成快乐的生产基地；4.知行合一：让思想飞翔、让行动结果二、赢在中层：如何让组织决胜于中层？1.重视贡献：我能贡献什么？2.注重执行：用结果说话；3.现地现物：有问题现场解决；4.消除浪费：降低成本就是增加利润；5.用人所长：发挥每个人（上级、下属及自己）的优势。
做管理,一定要避免的七个坑;不要纸上谈兵,管理要与时俱进
做管理，一定要避免的七个坑；不要纸上谈兵，管理要与时俱进
做管理，一定要避免的七个坑；不要纸上谈兵，管理要与时俱进
作为管理者，要想做好管理工作，必须要避免以下7个管理中的坑：
第一，毫无章法。
管理者有时会想当然地认为自己是权威，并希望员工服从自己，但事实上，这样做只会造成团队混乱，无法做出正确的决策。
所以，管理者应该建立明确的规则，以便管理团队，确保团队工作的有序和高效。
第二，无法接受反思。
管理者不能固步自封，而要积极思考，接受外部的意见和反馈，勇于面对问题，主动做出改变。
第三，重视表面，忽视本质。
很多管理者只关注表面的结果，而忽略了团队本质的问题，这样做只会使团队陷入困境，无法取得长久的发展。
第四，害怕沟通。
管理者不能屏蔽或避免沟通，而应该直接面对员工，把员工融入管理体系，让其成为团队的一部分，以便更好地实现管理目标。
第五，懒惰。
管理者不能懒惰，而要不断学习、探索新思路，不断提升自身水平，以便更好地完成管理工作。
第六，固守观念。
管理者不能固守已有的观念，而要不断换位思考，去思考他人的观点，以便更好地理解团队成员的各种需求，更好地管理团队。
最后，不要纸上谈兵，要与时俱进。
管理者不能被旧有的模式所束缚，而要不断学习新的管理方法，并创新思维，以便更好地面对各种变化的管理需求。
总之，把握住这7个坑，管理者就可以更好地完成管理工作，更好地引领团队实现发展。
要想达成共同的目标，管理者必须不断提升自身的素质，在实践中不断进步，并与时俱进，努力把管理做得更好。
领导者需要警惕的六大日常决策陷阱
领导者需要警惕的六大日常决策陷阱决策是每个经理人最重要的工作，也最冒风险。
决策中存在许多陷阱，经理人如何避开陷阱，做出正确的决策？1.“沉锚”陷阱考虑做一个决定时，我们的大脑会对得到的第一个信息给予特别的重视。
第一印象或数据就像沉入海底的锚一样，把我们的思维固定在了某一处。
“沉锚”效应表现方式多种多样，它可能是同事无意中的一句话、报纸上的一个小事件、网络上的一个小数字。
不知为什么，这些偶然的东西却像幽灵一样挥之不去，从此深深地印在你的脑海里，甚至左右你的思考和决策。
比如，有一次你参加一个专家论坛，一位专家发表自己对未来三五年市场的趋势预测，结果你不分青红皂白信以为真，无论是分析竞争对手，还是思考市场策略，你都不由自主地想起他的论断，如果是这样，那位专家的意见和预测对你来说就是“沉锚”，你可要当心！如何走出“沉锚”陷阱：xuee|博锐|2——从不同的角度来看问题。
看看有没有其它的选择，不要一味依赖你的第一个想法；——在向别人请教前，先自己考虑一下问题，有一个基本打算，不要被别人的意见左右；——集思广益。
寻求不同的意见、方法，以开拓你的思维，打破原有的条框束缚；——在向顾问征求意见时，要尽量客观公正地介绍情况，不要搀杂你个人的观点和倾向，以免影响他们的思路；——假如有一个类似“沉锚”的问题在影响你的正常思考，要问一问自己：“真的是这样吗？”然后，就这个问题进行更为广泛的搜集资料、剖析论证，直到彻底弄清楚为止。
2.“有利证据”陷阱有一家公司的产品准备进入上海市场，老板责成销售经理进行决策分析并提出决策方案。
在搜集信息的过程中，他的一位从事相似业务的朋友警告他，千万不要冒然进入，理由是他自己刚刚失败而归，并给这位销售经理提供了许多不应该进入的信息。
于是，在事先得到的“有利证据”阴影的笼罩下，这位销售经理迟迟拿不出令自己信服的市场方案。
“有利证据”陷阱在我们日常生活中也随处可见，比如别人一次成功和失败的经历都可能成为束缚我们决策的证据。
10大管理陷阱(管理学)
10大管理陷阱1.光环效应一个人的某种品质，或一个物品的某种特性一旦给人以非常好的印象，在这种印象的影响下，人们对这个人的其他品质，或这个物品的其他特性也会给予更好的评价。
而在管理中，管理者很容易因为一个人的某项突出优点而对其缺点无意的忽视。
2.不值得定律不值得定律最直观的表述是：不值得做的事情，就不值得做好。
一个人如果从事的是一份自认为不值得事情，往往会持冷嘲热讽、敷衍了事的态度。
不仅成功率小，即使成功，也不会觉得有多大的成就感。
想要让员工努力工作，首先让他们认同你的工作，如果只是简单的执行，效率会很低。
3.酒与污水定律酒与污水的定律意思是一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；把一匙污水倒进一桶酒里，得到的还是一桶污水。
显而易见，污水和酒的比例并不能决定这桶东西的性质，真正起决定作用的就是那一勺污水，只要有它，再多的酒就成了污水。
团队中的老鼠屎不管多么优秀，都会坏了一锅粥，要及时清除。
4.格雷欣法则400多年前，英国经济学家格雷欣发现了一有趣现象，两种实际价值不同而名义价值相同的货币同时流通，实际价值较高的货币，即良币，必然退出流通——它们被收藏、熔化或被输出国外；实际价值较低的货币，即劣币，则充斥市场。
人们称之为格雷欣法则，亦称之为劣币驱逐良币规律。
一般人才对优秀人才的驱逐，也值得管理者警惕。
5.彼得原理彼得原理是管理学家劳伦斯·彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。
其具体内容是：‘在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位’。
彼得原理有时也被称为“向上爬”原理。
这种现象在现实生活中无处不在，比如一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。
管理者对于员工的提拔，要考虑到员工能否胜任，而不是过去他表现是否良好。
6.肥皂水效应美国第30任总统约翰·卡尔文·柯立芝提出肥皂水效应：将批评夹在赞美中。
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中高层管理陷阱
既然选择了做管理，你就没有回头路，你就必须不断的改变自己来适应这个公司，来适应企业文化，而不是让公司或文化来适应你……
在我们的身边，经常看到很多的中层管理干部都很努力，有些人个人能力较强，还有些人很敬业，说他做到“爱厂如家”一点都不过分，可是他们总是得不到上级的认可，得不到下属的拥护，更不要说是获得职位上的提升了。
经过总结，我认为如果你想做一名合格的中高层干部，就应该避免以下几个致命的管理陷阱：
一、不能真正了解上级
董事长，企业总经理尤其是在民营企业中作为企业的领袖，是企业的灵魂人物。
董事长、总经理的思想就好象一个国家的法律一样，是企业的行动指南。
因此作为中高层干部，你必须了解董事长、总经理的为人、思想，并把他的思想作为指导工作的指南针。
有很多中高层干部总是抱怨，给公司提了很多的发展建议，从人事管理到技术创新等等，但是却没有得到老板的认可。
可是他们从来没想过这些是不是老板喜欢听到的，还是你自己一相情愿希望的。
要知道公司不会随着某个人的意愿而改变，除了公司的老板。
公司的变化大多数的情况都是在董事长、总经理的思想变化以后才开始慢慢变化，而不是在某个职业经理人、某个部门经理的思想发生转变的时候变化的。
在这里，作为中高层管理干部你要牢记一句话。
在老板的思想没有转变之前，不要试图去改变老板，作为中高层管理干部，我们能做的就是如何在老板现有的思想下，把事情做的更好，与领导保持密切的沟通。
二、不能深入了解公司的文化
如果你想融入一个公司，你就应该先了解公司的文化.一个公司的文化是经过多少年的沉淀积累所形成的适合与企业阶段发展的制度，是公司领导者思想的体现，是一个企业的做事风格、人情世故的表现。
你选择了这家企业，就如同你选择了生活的伴侣，你就要接受伴侣的生活圈子和生活方式，作为公司的中高层管理干部，就应该深入的去学习了解并适应这种文化氛围，在这样的氛围下开展自己的工作。
而现实中，很多中高层管理干部却不了解这一点，面对公司的文化制度，视而不见，甚至把他作为一种旧的制度来鄙视，工作当中我行我素。
不是把原来公司的做事风格带到现在的公司，就把自己一贯的做事风格体现在公司行事方面，在管理过程中也是这样表现的，通过言传身教影响他所带领的团队，而这些与企业的文化格格不入。
这样的中高层干部在公司里很难获得大的提升是无可厚非的，他们在与其他同事沟通的时候当然也会出现这样或那样的问题。
更为严重的是很多这样的中高层在出现这样的问题情况下不是检讨自己的错误，而是一味的抱怨公司的体制太落后、关系太复杂等等。
作为中高层干部，你应该明白你要在这样的大环境下工作，公司的文化就好象是一个跳舞比赛的台子，你如果想赢得比赛，就必须遵守比赛规则，必须站在台子上跳舞……
三、没有在自己的核心业务上开展工作
邓小平同志南巡的时候曾说：“不管是白猫还是黑猫能抓住老鼠就是好猫”。
作为一个部门领导也是同样的道理，其他的都是空的，如果你没有把自己的核心业务做好的话。
这是一个很严重的错误，错误之处就在于没有能正确的认识到自己作为一个部门的领导人，你有属于自己的核心工作，属于自己的职责，你的首
要任务就是在自己的关键性绩效指标上努力，在自己的核心业务上体现能力，体现业绩，而不是花很大一部分时间去处理“帮助性工作”。
现实中很多的管理讲座上都教导我们要把工作有所偏重也是这个道理。
工作应分清轻重缓急，把手头的工作分为“既重要又紧急、重要但不紧急、紧急但不重要、又不重要又不紧急”，拿出最多的时间去处理那些既重要又紧急的事情，而不是去做那些既不重要也不紧急的工作。
人的精力都是有限的，你放在那件事情上的精力多，在这件工作上的精力自然就会减少。
作为中高层管理者我们要认清那些工作是我们要立即去做的，哪些工作是体现部门工作业绩。
那才是我们努力工作的重点所在。
四、不会调动下属的积极性
你的下属就好象你自己身上的器官一样，只有他们的协调、努力工作，才能保证你的健康，同样，一个部门、一个公司也是这样，只有各部门员工各司其职，干好自己的工作，才能让公司更好的运转。
作为部门经理，你的最大职责就是要考虑如何最大限度的调动下属的工作积极性，让你的部门有效的运转，快速的拿出业绩。
而事实上很多中高层干部却不是这样做的，很多中高层都是业务上的精英，却是管理上的矮子，根本不知道自己的主要工作就是做人的工作。
他们往往事必躬亲，不懂得如何调动下属的工作积极性，不懂得如何让他们帮助自己分忧，不懂得把自己的工作分解给自己的下属，与下属协同作战。
作为中高层管理者，你要明白你是一个部门的领头羊。
一方面你承接老板分发给你的任务，另一方面你也是任务的传递者，把上面的交代给你的任务，有效的分解给属下，紧密协调完成任务。
五、拒绝承担责任
什么样的中高层干部最受人欢迎，是敢于负责任的中高层管理干部；什么样的中高层干部最让人讨厌，是那些推过揽功的人。
这个道理大家都明白，可现实中总有很多这样的干部，他们崇尚权力，但又拒绝承担责任，害怕承担责任，哪怕是一点点的错误，也要利用这样或那样的借口推到别人的身上，把责任从自己的肩上推的一干二净；看到别人干出一点点的成绩，想方设法的和自己联系到自己身上，好象缺少了自己，别人什么事情也做不成。
这些拒绝承担责任的中高层，老板不会重要，员工不会拥护，到最后还是毁了自己。
作为中高层管理干部，你要明白，你的权力和你要承担的责任永远是成正比的，所谓责任心有多大，你的成绩就有多大。
做中高层难，做合格、优秀的中高层更难，你需要记住，了解老板、老总，了解公司文化、着手部门核心业务，有效配合你的下属，重点做好人的工作，勇敢的承担起你的责任，你才能慢慢走向成熟，走向成功。
作为管理者，要记着不要把自己搞很忙，没有时间思考。
这是一个很严重的错误，要给自己多留出点时间来“悟”管理之道。