华为内部控制分析专题培训课件
华为内部控制

任何人不得直接或间接伪造\ 破坏公司的任何文档记录.
采购循环内部控制总体要求
中购、认证、执行采购、验收、财务结算的职责必须分离 供应商认证与选择、合同签订、需求审批、订单下达、验收确认、付款
等关键决策点必须具备明确的授权机制 供应商认证与选择、接受与检验必须依据预先制定的标准执行 供应商认证与选择必须集体决策,并充分引入竞争,确保能为公司带来最
1.3 业务战略需要采用非竞争性选择方法时,必须提出充分 理据并按预先订制的规则通过审批
4.信息丢失、泄露、被 盗用或毁损
1.4
采购协议在签订和更改之前必须通过业务、商务及法律 A2、A3 等方面的评审
5.增加公司的供货风险
1.5
认证信息必须妥善保管并及时更新名认证信息必须由认 A2、A4 证以外的人员进行维护/复核
华为内控标准总体框架
内控基本原则 必须遵循的最基本的内控要求
内控标准 涉及到相关业务循环应遵循的内控标准
采购循环 费用循环 销售循环 物质循环 制造循环 人力资源循环 研发循环 固定资产循环
司库循环 财务报告循环
部门制度与规定
流程
操作说明书
其他
内控基本原则摘录
1.组织分离 1.1职责分离
• 各职位设置和职责划分必须符合相互监督,相互牵制的原则,言,授 权,批准执行,保管和监控等职责予以分离 • 敏感性岗位应定期实施轮换,以降低利益冲突,差错的违规等问题发 生的可能性 1.2责权明确 • 根据组织目标的分解,明确各组织的责任与权利,并定期深市企合理 性和执行效果 • 各级管理者实施授权必须获得上一级主管的批准,明确授权对象, • 围和实效,并对所授权事项的实施结果承担责任 1.3资源运用 • 各级组织必须综合考虑成本效益及投入产出,合理分配人、财、资 源,降低成本,减少浪费,提高资源使用效率.
《内部控制》ppt课件完整版

针对识别出的内部控制缺陷,制定具体的整 改措施,明确整改责任人和整改时限,并进 行跟踪和督导。
持续改进策略及实践案例分享
持续改进策略
建立内部控制持续改进机制,通过定期评估 、内部审计、外部审计等多种方式,不断发 现和改进内部控制存在的问题,提高内部控 制的效率和效果。
实践案例分享
分享企业在内部控制持续改进方面的成功案 例和经验做法,如完善内部控制制度、优化 业务流程、加强信息化建设等,为企业提供
按照授权范围进行业务处理。
数据安全与保密
03
加强信息系统中的数据安全和保密工作,采取必要的技术和管
理措施,确保数据不被泄露或篡改。
04
监督评价与持续改 进
监督检查方式方法及频率设置
监督检查方式
采用定期与不定期、全面与专项、现场与非现场等多种监督检查方 式,确保内部控制的有效执行。
监督检查频率
根据企业规模、业务复杂程度、风险状况等因素,合理确定监督检 查的频率,通常每年至少进行一次全面监督检查。
成功经验总结和启示意义
01
成功经验总结
02
建立完善的内部控制体系,包括风险识别、评估、 监控和报告等环节。
03
强化内部审计职能,确保内部控制的有效执行。
成功经验总结和启示意义
成功经验总结和启示意义
01
启示意义
02 内部控制是企业稳健经营的重要保障,必 须高度重视。
03
内部控制需要全员参与,形成良好的企业 文化。
04
内部控制体系需要不断完善和更新,以适 应企业发展的需要。
未来发展趋势预测
内部控制将更加注重风险管 理和企业价值创造。
内部控制将与企业战略和业 务更加紧密结合,形成全面 风险管理体系。
华为内部控制分析

自2000年起,华为聘用毕马威作为独立审计师。
优势分析:独立的审计能有效避免公司内部出现徇私舞弊,促使被审计部门和
相关人员遵守财经法规和财务制度,预防经济犯罪和财务漏洞。同时保证公司 财产能够安全、合理和有效使用。更有利于提升公司形象和公众的信任。
风险评估
华为设立了专门的内控与风险管理部门,定期开展 针对全球所有业务流程的风险评估,对公司面临 的重要风险进行识别、管理与监控,预测外部和 内部环境变化对公司造成的潜在风险,并就公司 整体的风险管理策略及应对方案提交公司决策。 各流程责任人负责识别、评估与管理相关的业务 风险并采取相应的内控措施。公司已建立内控与 风险问题的改进机制,能够有效管理重大风险。
核心价值观
成就 客户
团队 合作
至诚 守信
核心 价值 观 开放 进取艰苦 Nhomakorabea奋斗自我 批判
Next
成就客户: 为客户服务是华为存在的唯一理由,客户需求是华为发展的原动力。 我们坚持以客户为中心,快速响应客户需求,持续为客户创造长期价值进而成就客 户。为客户提供有效服务,是我们工作的方向和价值评价的标尺,成就客户就是成 就我们自己。 艰苦奋斗: 我们没有任何稀缺的资源可以依赖,唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊 重与信赖。奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中,以及在劳动的准备过程 中为充实提高自己而做的努力。我们坚持以奋斗者为本,使奋斗者得到合理的回 报。 自我批判: 自我批判的目的是不断进步,不断改进,而不是自我否定。只有坚持 自我批判,才能倾听、扬弃和持续超越,才能更容易尊重他人和与他人合作,实现 客户、公司、团队和个人的共同发展。 开放进取: 为了更好地满足客户需求,我们积极进取、勇于开拓,坚持开放与创 新。任何先进的技术、产品、解决方案和业务管理,只有转化为商业成功才能产生 价值。我们坚持客户需求导向,并围绕客户需求持续创新。 至诚守信: 我们只有内心坦荡诚恳,才能言出必行,信守承诺。诚信是我们最重 要的无形资产,华为坚持以诚信赢得客户。 团队合作: 胜则举杯相庆,败则拼死相救。团队合作不仅是跨文化的群体协作精 神,也是打破部门墙、提升流程效率的有力保障。
华为内部控制分析 PPT课件

公司治理结构
最高权力机构,对公司增资、利润分配 、选举董事/监事等重大事项作出决策
。
股东 会
主要职责包括检查公司 财务和公司经营状况, 对董事、高级管理人员 执行职务的行为和董事 会运作规范性进行监督
。
监事 会
公司
治理 结构
公司战略和经营管 理的决策机构,对 公司的整体业务运 作进行指导和监督 ,对公司在战略和 运作过程中的重大 事项进行决策。董 事会下设人力资源 委员会、财经委员 会、战略与发展委 员会和审计委员会 ,协助和支持董事
信息与沟通
公司设立多维度的信息与沟通渠道,及时获取来自 客户、供应商等的外部信息,并建立公司内部信 息的正式传递渠道,同时在内部网站上建立了所 有员工可以自由沟通的心声社区。公司管理层通 过日常会议与各级部门定期沟通,以有效传递管 理导向,保证管理层的决策有效落实。同时,公 司在内部网站上发布所有业务政策和流程,并定 期由各级管理者/流程责任人组织业务流程和内控 培训,确保所有员工能及时掌握信息。公司亦建 立了各级流程责任人之间的定期沟通机制,回顾 内控执行状况,跟进和落实内控问题改进计划。
这样的制度能集合多人的力量,更能操纵企业不断地快速适应环境的变化。并且 ,相关决策是由集体共同作出,这也避免了因个人过分偏执而带来的公司僵化 ,同时可以规避意外风险带来公司运作的不确定性。
群众奋斗的意识,要比将公司的成功或失败系于一人的制度好得多。而轮值制度 的好处就在于每个轮值期间奋力的拉车,牵引公司前进。譬如,这一任CEO走 偏了,下一轮值CEO及时去纠正航向,使大船能早些拨正船头,避免问题累计 过重不得解决。作为轮值CEO,他们不只是关注内部的建设与运作,同时,更 是放眼外部世界,要自己适应外部环境的运作,趋利避害。每个人轮之后卸任 ,并非离开核心层依然在核心的决策团队。轮值CEO是一种职责和权力的组织 安排,并非一种使命和责任的轮值。轮值CEO成员在不担任CEO期间,并没有 卸掉肩上的使命和责任,而是参与集体决策,并为下一回轮值做好准备。
最新 华为技术有限公司内部控制现状分析及存在的问题-

摘要本文从华为技术有限公司内部控制分析出发,找出了会计内部控制下华为技术有限公司的现状及缺陷,并在此基础上提出了华为技术有限公司内部控制分析的改善建议。
并结合实例,分析华为公司内部控制。
而现有的内部控制体系是不完善的内部控制。
监管权威的弱点和制约,制度不完善,责任体系不健全等:对这些问题,我们提出建立检查和权力系统的平衡,提高文化发展系统,建立风险控制系统,完善内部控制系统,建立岗位分离系统等,对于华为技术有限公司的发展具有一定的实践指导。
关键词:华为公司,内部控制,分析AbstractBased on the analysis of the internal control of HUAWEI Technologies Co. Ltd., finds out the current situation and defects of internal accounting control under the HUAWEI Technologies Co. Ltd., and put forward the suggestions to improve the internal control of HUAWEI Technologies Co.Ltd.. with examples, analysis of HUAWEI internal control. The internal control system of the existing internal control is not perfect. The weakness and restriction of the authority, the cultural system is not perfect, the responsibility system is not perfect, for these problems, we proposed the establishment of inspection system and power balance, improve the cultural system, the establishment of risk the control system, improve the internalcontrol system, to establish the separation system, has certain theoretical significance for the development of HUAWEI company. Keywords: HUAWEI company,internal control,analysis目录摘要 11 绪论 11.1 选题背景 21.2 选题意义 22 华为技术有限公司内部控制概述 22.1 华为公司内部控制概述 22.2 华为公司内部控制方法 32.3 华为公司内部控制结构 33 华为技术有限公司内部控制现状分析及存在的问题 53.1 华为技术有限公司概述 53.2 华为公司内部控制的现状 53.3 华为技术有限公司内控存在的问题 63.3.1 内控环境管理实施薄弱 63.3.2 内控活动风险评估缺失 63.3.3 内控信息系统不健全 73.3.4 内控监察部门职能失效 74 华为技术有限公司内部控制的成因分析 84.1 企业内部控制制度不合理 84.2 活动风险评估体系不完善 84.3 企业信息化建设有待加强 94.4 公司内部监督制度不完善 95 完善华为技术有限公司内控优化的对策 105.1 优化内控环境体系 105.2 建立风险评估体系 105.3 建立信息传递渠道 115.4 完善监督评价体系 116 结论 131416绪论随着华为技术有限公司近年来规模不管扩大,华为公司渐渐由开始形式单一的民营企业发展到如今产业多元化的企业,公司各种类型业务的拓宽和业务量的增加让公司监管制度实行的难度在不断增加,然而,公司的生死存亡是和内控监管息息相关的。
华为内部控制分析 PPT

公司治理结构
最高权力机构,对公司增资、利润分 配、选举董事/监事等重大事项作出决
策。
股东 会
主要职责包括检查公司 财务和公司经营状况, 对董事、高级管理人员 执行职务的行为和董事 会运作规范性进行监
督。
监事 会
公司
治理 结构
公司战略和经营管 理的决策机构,对 公司的整体业务运
作进行指导和监 督,对公司在战略 和运作过程中的重 大事项进行决策。 董事会下设人力资 源委员会、财经委 员会、战略与发展 委员会和审计委员 会,协助和支持董
从历史看华为
华为于1987年在中国深圳正式注册成立。过去20 多年,华为抓住中国改革开放和ICT行业高速发 展带来的历史机遇,坚持以客户为中心,以奋斗 者为本,基于客户需求持续创新,赢得了客户的 尊重和信赖,从一家立足于中国深圳特区,初始 资本只有21000人民币的民营企业,稳健成长为 世界500强公司。2014年,公司年销售规模达到 近2882亿人民币。如今,我们的电信网络设备、 IT设备和解决方案以及智能终端已应用于全球 170多个国家和地区。 2015年,评为新浪科技2014年度风云榜年度杰 出企业。
公司简介
核心价值观
内部控制
财务概要
公司名称:华为技术有限公司 公司口号:丰富人们的沟通与生活
总部地点:中国深圳市龙岗区坂田 华为基地 成立时间:1987年 经营范围:无线电,微电子,通讯 公司性质:民营企业 总裁:任正非 董事长:孙亚芳
公司简介——你不了解的华为
1.华为——什么样的公司?
Product A 3.从数字看华为 4.从企业文化看华为
感谢您的聆听!
独立审计师
审计师负责审计年度财务报表,根据会计准则和审计程序,评估财务报表是否真 实和公允,对财务报表发表审计意见。
内部控制培训ppt完整版

介绍了风险评估、控制活动、信息与沟通等内部控制实践方法, 通过案例分析加深学员理解。
内部控制评价与改进
讲解了内部控制评价的标准、程序和方法,以及如何进行内部控 制的持续改进。
学员心得体会分享
知识收获
学员们表示通过本次培训,对内部控制的理论和实践有了更深入的 了解,掌握了相关的方法和工具。
审计报告阶段
整理和分析审计证据,形成审计意 见,出具审计报告。
常见问题和案例分析
常见问题
会计政策变更未充分披露、关联方交易 未按规定处理、虚增收入或利润等。
VS
案例分析
结合具体案例,分析财务报告编制和审计 过程中出现的问题及其原因,提出改进措 施和建议。例如,某公司因未充分披露会 计政策变更导致投资者误解,造成股价波 动;另一公司因关联方交易处理不当被监 管部门处罚。通过案例分析,强调财务报 告编制和审计的重要性和规范性要求。
内部控制定义及作用
内部控制作用 保证企业经营管理合法合规
保证资产安全
内部控制定义及作用
保证财务报告及相关 信息真实完整
促进企业实现发展战 略
提高经营效率和效果
内部控制体系构成
风险评估
目标设定、风险识别、风险分析 、风险应对。
控制活动
不相容职务分离控制、授权审批 控制、会计系统控制、财产保护 控制、预算控制、运营分析控制 和绩效考评控制等。
加强对敏感数据的加密和备份,确保数据的完整性和安全性;同时, 遵守相关法律法规,保护用户隐私。
建立应急响应机制
制定应急响应预案,建立应急响应团队,定期进行演练和培训,确保 在发生安全事件时能够及时响应和处置。
07
总结回顾与展望未来发 展
本次培训总结回顾
重点:内部控制培训讲义ppt课件

课程安排
•内部控制是什么 •内部控制怎么做 •案例分析
设计内部控制的总体思路
借鉴内部控制理论 参考内部控制范例
根据内部控制法规 结合企业管理实际
设计内部控制系统
定期评价
修改、调整
内部控制的设计原则
相互牵制原则 协调配合原则 岗位匹配原则 成本效益原则 整体结构原则
内部控制的设计步骤
内部控制的种类
按控制内容分
一般控制 应用控制
按控制地位分
主导性控制 补偿性控制
按控制功能分
预防式控制 侦察式控制
按控制时序分
原因控制 过程控制 结果控制
同以往的内控理论及研究成果相比coso报
告提出了哪些新的、有价值的观点
明确对内部控制的“责任” 强调“软控制”的作用 强调风险意识 融合了管理与控制 强调内部控制的分类及目标 明确内部控制只能做到“合理”保证 成本与效益原则
内部控制的目标
• 提高经营活动的效率和效果 • 保证财务报告的可靠性 • 保证遵循政策、计划、程序、法律和法规
内部控制五要素
信息与沟通
监控 控制活动 风险评估
控制环境
构成一个企业的氛围,是 其他内部控制要素的基础,是 推动控制工作的发动机
主要包括:诚信原则和道德 价值观、评定员工能力、董事 会、管理哲学和经营风格、组 织结构、责任的分配与授权、 人力资源政策及实务等
•控制活动能够防范风险
信息与沟通
监控
控制活动
风险评估 控制环境
监督和评估内部控制 系统设计合理性和运行有 效性。
信息与沟通
监控
控制活动 风险评估 控制环境
为了实现控制目标,保证 内部控制各个要素的可靠性, 有关信息必须及时沟通。
企业内部控制培训精完整版PPT课件

提升企业经营效率
内部控制通过规范企业业务流程和管理行为,提高企业经 营效率和效果,促进企业实现发展战略。
提高财务报告质量
内部控制要求企业建立和实施一套高质量的财务报告制度 ,确保财务报告的真实、完整和准确,为投资者和其他利 益相关者提供可靠的决策依据。
完善招聘流程
建立科学的招聘流程和标准,确 保招聘到符合企业需求的人才。
加强员工培训
制定全面的员工培训计划,提高 员工的专业素质和技能水平。
建立激励机制
设计合理的薪酬体系和激励机制 ,激发员工的工作积极性和创造
力。
企业文化培育与传播
明确企业文化内涵
01
提炼企业的核心价值观、使命和愿景,构建独特的企业文化体
风险评估方法
采用定性与定量相结合的方法,如风 险矩阵、敏感性分析、蒙特卡罗模拟 等,对识别出的风险进行评估和排序 。
风险应对策略制定
01
02
03
预防性策略
针对潜在风险,制定预防 性措施,如完善内部控制 制度、加强员工培训、优 化业务流程等。
应对性策略
对已发生的风险事件,制 定应对性措施,如启动应 急预案、进行危机公关、 开展损失补救等。
培训与宣传
加强员工对信息系统的培训和宣传, 提高员工的信息素养和沟通能力。
07
CATALOGUE
企业内部监督与评价体系构建
内部审计职能发挥及成果运用
1 2
内部审计定义与职能
解释内部审计在企业内部控制中的作用,包括评 估风险、监督合规、提供独立意见等。
审计计划与执行
介绍如何制定审计计划,明确审计目标、范围和 时间表,并阐述审计过程中的关键步骤和方法。
北京华为内部培训资料——营销团队管理

特征之三“团队中具有不同的团队角色’
• 一个团队中能具备不同的团队角色,有:实干家、 协调者、推进者、创新者、信息者、监督者、 凝聚者、完善者。 或团队中角色单一; • “咱们都是螺丝钉,组织让干啥,咱们就干啥” 在许多人的头脑中,特别是在管理者的头脑中 这种想法根深蒂固,它强调的是团队成员虽然 具有不同的分工,但充当却是相同的角色。这 种团队中只有两个角色:领导与群众、管理者 与被管理者、老板与打工仔
大客户销售对销售人员的要求
• 悟性好,感受力强,变通性强; • 有现成的客户关系或相关社会背景; • 人际关系能力强
*注意细节,细心 *会不会说话 *是否注意时间与承诺
• 专业基础要求高; • 有较长的销售经验
直销式销售对销售人员的要求
• • • • • • 有干劲、冲劲; 吃苦耐劳,团结自律; 服从管理,团队归属感强; 爱学习,可塑性强; 不用要求太高太专的技术背景; 销售经历不宜过长。
塑造卓越--销售团队管理
课程目录
一. 高效团队的七个特征 二. 销售人员的招聘和甄选 三. 销售队伍的培训
四.销售队伍的管理
五. 销售队伍的激励
六.销售人员常见问题
一、高效团队的七个特征
特征之一:明确的团队目标 团队中的每个成员都能够描述出团队的共同工作目 标,并且自觉地献身于‘这个目标’.成员对团队的 目标十分明确,并且这个目标具有挑战性。 如没有共同的目标: 团队中各有各的目标,这个部门想这样,那个部 门想那样。市场部想通过推广扩大公司的知名度; 销售部想增加销售业绩,同时还想增加点销售费 用;公司老总们想的是资本运营和回款.即使销售部 内部也不是按公司的计划销售,什么好销就销什 么.他们各人有各人自己的想法,他们对团队的目标 根本不关心,更不用说去努力实现团队的目标。
某公司企业文化内部控制学课件

•
相信相信得力量。20.11.12020年11月1日星期 日5时55分7秒 20.11.1
谢谢大家!
•
树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20.11.120.11.1Sunday, November 01, 2020
•
人生得意须尽欢,莫使金樽空对月。17:55:0717:55:0717:5511/1/2020 5:55:07 PM
伴发生企业文化冲突。比如3COM员工独立悠闲自由的IT人文精
神和华为略带血腥的狼性精神形成极大反差。
现状 2007至今
• 狼性文化
• 不穿红舞鞋
一、公司简介
• 工号文化
• 床垫文化
• 压强文化
文化之困
饱受争议 外界嘲讽、自身损失
倚老卖老 牺牲健康 过度紧张
现状 2007至今
始终是攻击者 强烈扩张欲望
目前,华为不仅拥有自主知识产权的全套GSM
产品、WCDMA产品和CDMA2000产品,也已成功为国 内外80一多、公个司简运介 营商提供移动通信解决方案和产品,
服务于全球2000多万用户,成为业界主要移动通
信设备供应商。
同时,华为开始在全球大规模地与同行进行 合作。与3Com公司合作成立合资公司,与西门子 合作研发3G技术
•
安全象只弓,不拉它就松,要想保安 全,常 把弓弦 绷。20.11.117:55:0717:55Nov-201-N ov-20
•
加强交通建设管理,确保工程建设质 量。17:55:0717:55:0717:55Sunday, November 01, 2020
•
安全在于心细,事故出在麻痹。20.11.120.11.117:55:0717:55:07November 1, 2020
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性,平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益,请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间:9:00-18:30)。
董事 会
公司治理特色
轮值CEO 独立审计师
公司实行董事会领导下的轮值CEO制度,轮值 CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理 的最高责任人,对公司生存发展负责。轮值CEO 负责召集和主持公司EMT会议(EMT:经营管理 团队,EMT是华为日常经营的最高责任机构,受 董事会委托执行华为的日常管理。)。在日常管 理决策过程中,对履行职责的情况及时向董事会 成员、监事会成员通报。
核心价值观
团队 合作
至诚 守信
成就 客户
核心 价值
观
开放 进取
艰苦 奋斗
自我 批判
Next
成就客户: 为客户服务是华为存在的唯一理由,客户需求是华为发展的原动力。
我们坚持以客户为中心,快速响应客户需求,持续为客户创造长期价值进而成就客 户。为客户提供有效服务,是我们工作的方向和价值评价的标尺,成就客户就是成 就我们自己。 艰苦奋斗: 我们没有任何稀缺的资源可以依赖,唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊
公司治理结构
最高权力机构,对公司增资、利润分配 、选举董事/监事等重大事项作出决策
。
股东 会
主要职责包括检查公司 财务和公司经营状况, 对董事、高级管理人员 执行职务的行为和董事 会运作规范性进行监督
。
监事 会
公司
治理 结构
公司战略和经营管 理的决策机构,对 公司的整体业务运 作进行指导和监督 ,对公司在战略和 运作过程中的重大 事项进行决策。董 事会下设人力资源 委员会、财经委员 会、战略与发展委 员会和审计委员会 ,协助和支持董事
新。任何先进的技术、产品、解决方案和业务管理,只有转化为商业成功才能产生 价值。我们坚持客户需求导向,并围绕客户需求持续创新。 至诚守信: 我们只有内心坦荡诚恳,才能言出必行,信守承诺。诚信是我们最重 要的无形资产,华为坚持以诚信赢得客户。 团队合作: 胜则举杯相庆,败则拼死相救。团队合作不仅是跨文化的群体协作精 神,也是打破部门墙、提升流程效率的有力保障。
华为内部控制分析
公司简介——你不了解的华为
1.华为——什么样的公司?
Product A 3.从数字看华为 4.从企业文化看华为
2.从历史看华为 Product A
华为技术有限公司是一家生产
销售通信设备的民营通信科 技公司,总部位于中国广东 省深圳市龙岗区坂田华为基 地。华为的产品主要涉及通 信网络中的交换网络、传输 网络、无线及有线固定接入 网络和数据通信网络及无线 终端产品,为世界各地通信 运营商及专业网络拥有者提 供硬件设备、软件、服务和 解决方案。
重与信赖。奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中,以及在劳动的准备过程 中为充实提高自己而做的努力。我们坚持以奋斗者为本,使奋斗者得到合理的回报 。 自我批判: 自我批判的目的是不断进步,不断改进,而不是自我否定。只有坚持
自我批判,才能倾听、扬弃和持续超越,才能更容易尊重他人和与他人合作,实现 客户、公司、团队和个人的共同发展。 开放进取: 为了更好地满足客户需求,我们积极进取、勇于开拓,坚持开放与创
轮值CEO由三名副董事长轮流担任,轮值期为6个 月,依次循环。2014年,每位轮值CEO轮值期如 下:
徐直军
2013年10月1日 ~2014年3月31日
郭平
2014年4月1日 ~2014年9月30日
胡厚崑
2014年10月1日 ~2015年3月31日
轮值CEO的优势
轮值CEO制度是华为的一种特殊企业文化和管理创新。这一制度一出,便在管理 界掀起了一阵热烈的讨论。关于华为这样一家大型的企业,CEO轮值是否能成 功?有哪些弊益?对于诸多的猜测,任正非认为,传统的CEO制度中首席执行 官为不辜负股东期望,日理万机地为季度、年度经营结果负责。那么他用什么 时间学习充电?用什么时间研究未来?身陷事物之中,怎么能不断地成功?
从企业文化看华为
华为积极致力于社会经济的可持续发展,运用信息 与通信领域专业经验,弥合数字鸿沟,让人人享 有高品质的宽带联接;我们努力保障网络的安全 稳定运作,助力客户和各行各业提升效率、降低 能耗,推动低碳经济增长;我们开展本地化运作 ,构建全球价值链,帮助本地发挥出全球价值, 实现整个产业链的共赢。
从历史看华为
华为于1987Βιβλιοθήκη 在中国深圳正式注册成立。过去20 多年,华为抓住中国改革开放和ICT行业高速发 展带来的历史机遇,坚持以客户为中心,以奋斗 者为本,基于客户需求持续创新,赢得了客户的 尊重和信赖,从一家立足于中国深圳特区,初始 资本只有21000人民币的民营企业,稳健成长为 世界500强公司。2014年,公司年销售规模达到 近2882亿人民币。如今,我们的电信网络设备、 IT设备和解决方案以及智能终端已应用于全球 170多个国家和地区。 2015年,评为新浪科技2014年度风云榜年度杰 出企业。
内部控 制
控制环境 风险评估 控制活动 信息与沟通 监督
控制环境是内控体系的基础。华为致力于倡导及维护公司 诚信文化,高度重视职业道德,严格遵守企业公民道德 相关的法律法规。公司制定了员工商业行为准则(BCG) ,明确全体员工(包括高管)在公司商业行为中必须遵 守的基本业务行为标准,并例行组织全员培训与签署, 确保其阅读、了解并遵从BCG。华为建立了完善的治理 架构,包括董事会、董事会下属专业委员会、职能部门 以及各级管理团队等,各机构均有清晰的授权与明确的 问责机制。在组织架构方面,华为对各组织明确了其权 力和职责的分离,以相互监控与制衡。公司CFO负责全 公司内控管理,业务控制部门向公司CFO汇报内控缺陷 和改进情况,协助CFO建设内控环境。内部审计部门对 公司所有经营活动的控制状况进行独立的监督评价。
从数字看华为
2007年合同销售额160亿美元,其中海外销115 亿美元,并且是当年中国国内电子行业营利和纳 税第一。截至到2008年底,华为在国际市场上覆 盖100多个国家和地区,全球排名前50名的电信 运营商中,已有45家使用华为的产品和服务。
华为的产品和解决方案已经应用于全球170多 个国家,服务全球运营商50强中的45家及全球 1/3的人口。 2014年《财富》世界500强中华为 排行全球第285位,与上年相比上升三十位。