中层干部考核评价体系的探索
高职院校中层干部考核评价的问题及改进路径
高职院校中层干部考核评价的问题及改进路径随着高职院校的不断发展，中层干部在学校管理中扮演着重要的角色。
他们是学校管理和教学工作的重要推动者和组织者，对学校的整体运行和发展具有重要的影响力。
中层干部的考核评价工作显得尤为重要。
在实际工作中，一些问题存在着，如评价指标不够科学、评价体系不够完善、评价方法不够灵活等，这些问题可能会导致中层干部考核评价工作的不公平和不准确。
本文将重点探讨高职院校中层干部考核评价的问题，并提出相应的改进路径。
一、问题分析1.评价指标不够科学在一些高职院校中，中层干部的考核评价指标存在着局限性，往往停留在数量化的成果指标，忽视了对于中层干部的综合素质和专业能力的评价。
2.评价体系不够完善在一些高职院校中，中层干部的考核评价体系缺乏科学性和完善性，往往只以领导对干部工作的主观评价为依据，缺乏客观的评价指标和数据支撑。
3.评价方法不够灵活在一些高职院校中，中层干部的考核评价方法单一，往往只以年度考核或者定期考核为手段进行评价，缺乏根据实际工作情况制定相对灵活的考核评价方法。
二、改进路径高职院校应当科学根据中层干部的工作实际和特点，制定相对科学、全面、客观的评价指标，将中层干部的成果指标、能力指标和潜力指标相结合，使得考核评价更加科学合理。
高职院校应当建立完善的中层干部考核评价体系，制定细化的评价标准和体系，明确各种评价指标的权重和评价方法，确保考核评价制度的合理性和完善性。
高职院校应当建立起灵活多样、符合实际需求的中层干部考核评价方法，既可以采用传统的年度考核和定期考核的方法，也可以根据实际情况，采取360度评价、定期考察、案例分析等多种评价方法，以保证考核评价的全面准确性。
4.建立激励机制高职院校应当建立一套完善的中层干部激励机制，通过考核评价结果为基础，对中层干部进行激励和奖励，鼓励干部提高工作业绩和个人素质，促进学校管理和教学工作的发展。
5.加强考核评价的公开和民主化高职院校应当加强对中层干部考核评价的公开和民主化管理，本着公平、公正、公开的原则，通过透明的评价机制和程序，让所有中层干部都可以了解到评价标准和结果，增强考核评价的公正性和透明度。
高职院校中层干部绩效考核的探索与实践——以江苏经贸职业技术学院中层干部年度考核为例
人绩效 。 学 校 的建 设和发展 主要依 靠全体 教职工对 学 院发 展 目标 的执行力 ， 中层干部 在其中起到关键 的表 率和引 领作用 ， 因此在确定 Ｍ Ｂ Ｏ的基础上 。 根据关键绩效 指标
二级学 院 中层 干部在学 校规定 的职责和权 限范 围 内开展各项 工作。 传统的职责划分只将党政１ ＝ 作分别明
干部绩效考核指标体系存在 的缺 陷， 分 类分析 中层干部的 岗位职责 ， 有针对性设计 以履行 职责为导 向的 中层干部的绩效考核（ 年度 ） 指标体 系， 应能推 动中层干部 绩效考核工作 的优化与组 织 目 标 的实现。
【 关键词 】 中层干部 绩效考核 探索 实践
高 职 院校 的组 织 架 构 与企 业 不 同 ， 不 能 完 全 照搬 照 抄 企 业 的绩 效 考 核 体 系 。 高 职 院 校 一 般 由二 级 院 （ 系） 、
型’ 教 师 职称 体 系研 究” （ 项 目批 准号 ： Ｃ－ ａ ／ ２ ０ １ １ ／ ０ １ ／ １ ６ ） ．
［ ３ ］ 冯 延超． 高校 教 师绩 效评价 存在 的问题及 其 对 策分析 ［ Ｊ ］ ． 中国商界 ， ２ ０ １ ０ （ ６ ） ： ２ ３ ７
［ ４ ］ 中国注册会 计师协会． 公司战略与风险管理［ Ｍ］ ．
人 员 岗 位 年 度 绩 效 指 标 的层 级 目标 和 职 责 ，形 成 一 个
（ 一） 明确干部 的岗位职责 ， 让干部知道该 做什么
江 苏 经 贸 职 业 技 术 学 院 考 核 工作 领 导 小 组 遵 照 上
级管理部 门关 于干部考核 的指 导性 文件 。 依据学校 战略
目标 和 发 展 规 划 ． 制 订 中层 干 部 岗位 目标 体 系 ， 分 类 对
国企干部考核测评体系的实施与探讨
２ ． 考核测评的操 作方法及要 求
考 核 测 评 方法 的 制 定 要求 务必 结 合本 企 业 的实 际 情 况 ， 从 实 际 出发 ， 实事求是， 除了 简单 明 了、 切 实可 行 之 外 ， 还 应 当得 到 员 工 普 遍 的 认可 ， 同时 明 确考 核 主 体 、 评 价 内容 ， 以及 评 价 指 标 ， 划 分权 重 比例 。 在 通 常 情况 下 ， 测 评 的 主体 分为 三大 类 ， 分别 为 企 业 领导 班 子 成 员、 中层干 部 、 职 工代 表 ， 而测 评 的 内容 划 分 为修 养 、 素质 、 能 力、 业绩四项。 除此之外 ， 在 每 一项 测 评 内容 下 面 还设 置 有若 干 个 测 评 指 标 ， 使 测评 内容 具 体 化 、 系统 化 、 统一 化 ， 再通 过 对 内容 指 标 的考 核 评 价 ， 从 而得 出客 观 和真 实 的 评 价 结果 。
随 着 我 国 社会 主 义社 会 的 不 断发 展 ， 社 会主 义 市 场 经济 体 制 的不 断推 进 ， 国有企 业 干 部 考 核 过 程 中也 面 临 着一 些 新 的情 况 新 的 问题 ， 使 得 当前 国企 干 部 考 核 测 评 体 系 出现 了 一系 列 的 问 题 ，
减弱， 甚至 起到阻碍的作用， 因此 国 有企 业 干 部 考 核 测 评 体 系的
改进迫在眉睫。
一
、
当前国有企业干部 考核 中存 在的 问题
作， 始终坚持 “ 德 才兼 备 、 任 人唯 贤 ”的原 则 ， 注 重 从 好 中 选择 最 优。 改 革开 放 以来 ， 面 对 建 设 中 国特 设 社 会 主 义 过 程 中出现 的 新
国有企业构建领导干部综合考核评价体系的探索与实践
习近平总书记在党的十九大报告中指出，党的干部是党和国家事业的中坚力量，要坚持正确选人用人导向，突出政治标准，提拔重用牢固树立“四个意识”和“四个自信”、坚决维护党中央权威、全面贯彻执行党的理论和路线方针政策、忠诚干净担当的干部。
习近平总书记关于党的干部的重要阐述，为我们国有企业做好干部工作指明了方向，提供了遵循。
潞安集团围绕深化转型发展和加强企业党建的需要，不断深化干部人事制度改革，创新干部考核评价体系，科学设定考核指标和内容，将平时考核、年度考核、专项工作考核、培训考核、重大事件考核有机统一起来，加强考核结果的运用，强化考核的指挥棒作用，构建了具有潞安特色的“4+1”领导干部综合考核评价体系。
一、“4+1”领导干部综合考核评价体系的实施背景和要求1、中国特色社会主义进入新时代，对干部考察评价工作提出新要求。
党的十八大承前启后、继往开来，以习近平同志为核心的党中央开启了中国特色社会主义新时代。
党的十九大将习近平新时代中国特色社会主义思想确立为党的指导思想，在党章中明确了习近平总书记的核心领导地位，新时代对全面从严治党、加强党的建设提出了新要求。
以往干部考察，形式比较单一，评价的科学性、系统性不够完善，特别是对于干部政治素质的考察不深入，干部考察评价内容亟需改进和优化，需要通过完善政治素质考察评价措施、掌握干部平时政治表现、强化组织审查，把干部政治素质考准考实。
2、国企改革转型处于深度变革、全面转型的关键时期，对建设高素质专业化干部队伍提出新要求。
潞安集团确立的“一一三”发展战略，大力发展新型高端煤化工主导产业，巩固提升煤炭基础产业，积极培育生物健康、太阳能光伏与深紫外LED 产业、高端装备制造三大新兴产业，对干部专业化素质提出更高的要求。
但企业急需的高级经营管理人才、高端专业技术人才严重短缺，干部本领恐慌、能力不足问题还比较突出。
为全面提升干部的专业化水平，需要突出专业知识、专业能力、专业作风、专业精神的培养，持续提升干部履职能力和创新能力。
高校中层领导干部考核评价指标体系的建立及分析
黑龙江 高教研 究
Ｈ ｉ ｎ ｊ ｎ ｅ ｅｒｈ ｓ ｎ Ｈ ｇ ｅ ｄ ｃ ｔ ｎ ｅ ｏ ｇｉ ｇ Ｒ ｓ ａｃ ｅ ｉｈ ｒ ｕ ａｉ ｌ ａ ｏ Ｅ ｏ
ＮＯ ８ ２０１ ． Ｏ
ｓ ｒａ ． ． ９６ ｅ ｉ１ Ｎｏ １
行科学设定。科学的考核评价指标体 系能对领导干部工作 职和副职。从横向职能可分为党群、 行政、 教学、 科研、 学工、
作出客观公正的评价 ， 对加强干部队伍建设 、 促进干部 队伍 管理和后勤等不同性质工作条线， 从横向职级可分为同类正 按照科学发展观和正确政绩观要求做好本职工作将起到积 职和副职。由于单位 、 、 条线 岗位性质具有很大的差别 ， 因
１指标的全面性 ．
指标的全面性是指建立领导干部考核评价指标体系应 条线工作， 在考核中可采用定量考核方法， 对能够量化的指 全面贯彻干部“ 四化” 方针和“ 能、 绩 、 标准。考核 标尽量量化， 德、 勤、 廉” 不能量化的尽可能提出具体要求， 力求使考核 评价干部的“ 即政治素质， 德” 包括理论修养和思想水平、 政 结果清晰透明。因此 ， 在建立考核评价指标时， 既要体现干
进人新世纪， 我国高校处于快速发展时期， 高校 中层领 学院、 直属单位共有的并可以量化指标 的工作 ， 如教学、 科 导干部无论是从结构上还是数量上都发生较大的变化 ， 领导
收 稿 日期 ：０ ０— ６—１ ２１ ０ ０ 基 金 项 目 ： 苏 大 学 人文 社 科基 金 项 目 （ 号 ：ＤＲ ０ ８ ０ 的研： 战军 ， 李 江苏大学党 委常 委， 织部部长 ， 组 副教授 ， 研究方 向为党 的建设与思想政治教育 、 高教管理 。
等。考核干部的“ 即工作实绩， 绩” 包括完成任期 目 标和履行 与各部门、 各单位目标任务环环相连。年度 目标是规划 目标
探索国有企业中层干部差异化考核评价
探索国有企业中层干部差异化考核评价摘要：中层干部是构成企业核心竞争力的主要人力资源，通过内部绩效考核制度可以有效激发其能力和潜质。
本文将在国有企业大环境下，探索中层干部差异化考核评价体系建立和实施以来取得效果，以及下一步的改进方向。
关键词：国有企业；中层干部；考核评价国有企业中层干部是企业改革发展战略的执行者、各项举措落地的实施者,是构成企业核心竞争力的主要人力资源,也是推动企业深化改革、加快转型发展的关键力量。
统筹运用关键业绩指标和管理行为要素探索建立指标和要素叠加、业绩和行为统筹、定量和定性融合、奖励和处罚并重的考核模式,对中层领导干部作出科学客观、定量定性的考核评价,是发挥这部分人力资源作用的重要前提，也是企业甄别干部优劣、提升管理效率，从而增强企业核心竞争力的重要手段。
某公司根据上级主管单位相关要求，结合公司经营管理实际情况，制定了中层干部综合考核评价办法，该办法针对本部中层、子（分）公司领导班子等不同类别中层干部的履职特点，将评价指标、权重予以区分，逐步构建了覆盖全面、系统严密的中层干部考核评价体系。
一、针对考评对象的差异性，科学确定评价指标和权重分布在确定评价指标和权重分布时，运用多维度测评、定量考核与定性评价相结合等方法，针对不同类别的评价对象，确定不同的评价主体和标准，赋予评价主体不同的权重，把出资人认可、职工群众认可和市场认可结合起来，形成了契合管理原理、针对性较强的考评体系。
具体四类人员考核构成如下：（一）子（分）公司领导班子成员考核评价，由经营绩效考核和民主评议两部分构成，分别占60%和40%的权重。
其中正职经营绩效考核以经营目标责任考核为主要形式，副职经营绩效考核以KPI合约考核为主要形式。
领导班子正职民主测评，包括公司领导测评、周边测评和本单位民主测评三部分，分别占30%、20%、50%的权重，主要体现对上级机关负责、与兄弟单位协作共赢，以及本单位职工认可；领导班子副职民主测评，包括公司领导测评、周边测评、本单位群众测评和正职评价四部分，分别占20%、10%、20%和50%的权重，与班子正职相比，主要是增加了正职对副职的评价。
完善干部考评机制的探索与思考
项 ，明确具体 的要求及评分 标准 ， 使
考 核 有 标 准 ， 评 有 量 化 ， 果 有 分 测 结 值 ， 核结果更直 观、 具体。 考 更
２ 改进 考 核 办 法 ． 整 权 重 比例 ． 调
的要 求和希望。显而 易见 ， 核结 果 考 也 是管 理干部 和使 用干 部 的重要 依
２ １ 第 ９期 ０ ０年
江 苏水 利
建 立 和完善 体 现科 学发 展 观和
正 确政 绩 观 的 干 部 考 核 评 价 体 系 ， 是 新 形 势 下 干 部 人 事 制 度 改 革 工 作 的
一
现 有 干 部 考 核 测 评 内 容 中 指 标 量 化 不 够 具 体 或 不 易 操 作 ， 经 过 研 究 ，我 处 在 ２ ０ ０ ９年 的 年 度 考 核 中 引 入 了 量 化 考 核 指 标 。 考 核 采 用 百 分
难 ， 便于评判 ； 是 由于岗位不 同， 不 二
《 共 中 央 办 公 厅 印 发 （ 于 建 中 关
立 促进 科学 发展 的党政 领导 班子 和
领 导干 部 考 核 评 价 机 制 的 意 见 ） 通 的
关 中层 干 部 进 行 测 评 ，分 值 比 占
３ ％。 ２ 科 级 干部 相 互 考 核 。 ０ （） 组织 站 所和机关全体科 级干部相互 测评 ， 分 值 比 占 ３ ％。 ３处 领 导 考 核 。 ０ （） 由处 领 导 对 全 处 科 级 干 部 进 行 测 评 ， 值 比 分
蓄可个尽，终， 能一可一服工 分也任流职群 学， 一应同是 部岗 重易多干 位指 行找 最与 套同 述不 要向 专定 指面因职 别如 标面 而个 分不 制、，的 量标 心果做众 设位 个该工整 衡。 点行时客 业时 量共 此部 定一、考 考服 类考，。 到公 化和 干性 的不 量， 化看 ，观 置可 看 且考 岗很 不作 群监 性能，尽 核开 也难部为 组准 指核定本 检仅 位个 应俱 务、 ，套 工到 直督 一将 过虑 众务 是性 指质 于评 和用 关、结质 找共 于。织确 标指，可查数 套岗 标看接工 等一 作衡的， 不标 繁个群相 定同态进果的 出位 键突 监接 来性 能能和量 指科时量意众 共岗杂责感受 量和 看出 需结 评全 简干 众作 同，度 督。 标 寻 受， 性 还 判 便 。 的 ， 见 ， 主 制 。 出 如 何
关于建立科学有效的干部考核评价机制的探索
经济管理关于建立科学有效的干部考核评价机制的探索李 静 中国石油天然气运输有限公司摘要：目前的干部考核评价机制存在一定的问题，如考核评价的方法比较单一、考核评价的标准比较模糊、考核评价主体不明确、结果的运用不够充分等问题，因此建立科学有效的干部考核评价机制势在必行，解决方法如合理设置干部考核评价指标的内容和权重、确定评价主体、制定正确的评价方法、坚持扩大民主与提高民主质量相结合、将考核结果与干部使用相融合等，实现干部考核工作的制度化、规范化、程序化。
关键词：科学有效；干部考核评价；机制中图分类号：D262.3 文献识别码：A 文章编号：1001-828X(2019)021-0021-02一、背景干部考核评价研究中有学者提出应该把管理干部和激励干部结合起来，把培养干部和约束干部结合起来，既要强调严格管理，也强调在政治上培养、工作上支持、待遇上保障、生活上关怀，从而充分地调动广大干部的积极性和创造性，发挥其相干、能干一番事业的主观能动性。
干部考核评价是实现人才管理的重要环节，作为干部考核评价的核心部分，干部考核评价机制是建设高素质干部队伍的重中之重。
科学有效的干部考核评价机制，对干部能否树立正确的绩效观，对于转变干部作风建设具有及其重要的导向作用。
目前的干部考核评价机制虽然在一定程度上激发了管理干部的工作主动性和积极性，但还存在一定的顽疾，因此如何用好考核“指挥棒”是一个迫切需要思考、待以解决的问题。
二、现有干部考核评价工作机制存在的问题（一）考核评价的方法比较单一传统的考核方法偏重年终听取述职报告、民主推荐、个别谈话、查阅档案等静态考核，忽略了日常绩效情况的监督和考核。
考核评价的方法单一死板，缺乏针对性，对不同单位、不同岗位的考核方法千篇一律，干部考核也并不都是在实际中向群众了解情况，缺少实地调查研究和日常考核，考察工作流于形式。
[1]一些经常运用的方法也存在一定问题，如个别谈话是干部考核中的“必选菜单”，但很多谈话人出于诸多因素影响，加之部分考核人员谈话技巧不足，很多谈话人不愿意敞开心扉评价干部，或者在考察对象的优点方面侃侃而谈，但对于考核对象的缺点方面遮遮掩掩，对考核对象优点大都概括为“政治立场坚定，工作态度认真、善于团结同事，具有大局观念”等等，反映不出被考察对象的真实特质，另外考核者站的角度不同，所得出的考核结论也容易产生片面性、主观性和武断性，甚至有的考核者一天考察好几个地方，难免走马观花，因此类似的考核评价方式，很难将干部的真实情况总结到位。
高职院校中层干部考核评价的问题及改进路径
高职院校中层干部考核评价的问题及改进路径高职院校的中层干部在教学管理、学科建设、学生管理等方面承担着重要的职责，他们的素质和能力直接影响着学校的整体发展和教学质量。
对高职院校中层干部的考核评价工作至关重要。
然而目前对高职院校中层干部的考核评价存在一些问题，需要进一步改进完善。
本文将针对高职院校中层干部考核评价的问题进行探讨，提出相应的改进路径。
一、问题分析1.评价指标单一目前对高职院校中层干部的考核评价主要以教学工作成绩作为评价的主要指标，而忽视了其他方面的工作表现。
这导致了考核评价的偏颇，影响了中层干部的整体发展。
2.评价标准不统一高职院校中层干部的考核评价标准存在较大差异，不同的评价标准可能导致评价结果的不公平。
这对于中层干部来说，是一种不公正的对待。
3.考核方式单一二、改进路径1.建立多元化的评价体系针对高职院校中层干部的工作特点和需求，可以建立多元化的评价体系，包括教学工作成绩、科研成果、学科建设、学生管理、团队建设等方面的评价指标。
通过多元化的评价体系，可以更全面地评价中层干部的工作表现，避免了评价指标单一的问题。
针对中层干部的考核评价标准，可以在全校范围内建立统一的评价标准，明确各项指标的权重和评分标准，避免了评价标准不统一的问题。
通过统一的评价标准，可以确保评价结果的公平性和客观性。
3.建立定量化的评价指标在考核评价体系中，可以引入一定数量的指标，如学生评教结果、教学评估得分、科研成果数量和水平等，将这些定量指标纳入到考核评价体系中，通过定量化的指标来客观反映中层干部的工作表现。
通过定量化的评价指标，可以避免评价结果的主观性和不确定性，提高评价的客观性和科学性。
4.加强考核评价的公开透明在进行中层干部的考核评价工作时，应当加强公开和透明管理，向全校师生公布考核评价的标准和结果，接受广大师生的监督和评价，确保考核评价的公平和公正。
5.加强对中层干部的培训和引导对于中层干部来说，还需要加强对其的培训和引导工作，在工作方面的不足和问题，及时给予指导和关注，帮助中层干部提升自身素质和能力，更好地发挥其在教学管理、学科建设、学生管理等方面的作用。
中层干部管理制度及考评
中层干部管理制度及考评中层干部是一个组织中的重要力量，他们承担着管理和决策的责任。
因此，建立科学的中层干部管理制度和严格的考评机制，对于保障组织顺利运转、有效实现组织目标具有重要意义。
本文将就中层干部管理制度和考评进行探讨。
一、建立中层干部选拔任用制度中层干部选拔任用制度的设计是确保干部能力素质与岗位要求相匹配的基础，对于合理配置干部资源和提高工作效能具有重要作用。
在中层干部选拔任用制度中，要注重以下几个方面：1. 建立科学的选拔标准。
中层干部具有丰富的工作经验和专业知识，要根据实际岗位需求制定相应的选拔标准，包括专业能力、组织管理能力、创新能力等。
2. 强化选拔程序的公正性。
中层干部选拔应通过公开、公平、公正的程序进行，避免人情、权力等因素的干扰。
可以通过招聘、竞争上岗等方式进行选拔，确保最适合岗位需求的干部能够胜任。
3. 提供培训和发展机会。
中层干部的任用应有一定的试用期和培训机制，通过培养和提升干部的能力素质，帮助其更好地适应和胜任工作。
二、建立健全中层干部考核评价制度中层干部的考核评价制度是对其工作绩效和能力进行客观评估的重要依据，对于激励和约束干部具有重要作用。
以下几个方面是建立中层干部考核评价制度的重点：1. 确定评价指标。
中层干部的考核评价需要根据岗位职责和工作目标确定相应的评价指标，包括工作业绩、行为表现、组织协作等方面的内容。
2. 设置多元化考核方法。
中层干部的考核评价应采取多种方法进行，如绩效考核、360度评估、个人自评等，以全面了解干部的工作情况和能力水平。
3. 建立正向激励机制。
考核评价结果要与干部的晋升、薪资增长等激励机制相挂钩，为优秀干部提供晋升空间和福利待遇。
4. 强化考核结果的运用。
考核评价结果应作为中层干部选拔晋升、培训发展、岗位调整等方面的重要依据，确保干部能力和工作情况的实质性提升。
三、加强中层干部职业道德建设中层干部作为一个组织的重要管理者，应具备高尚的职业道德和责任心，树立良好的形象。
浅谈干部考评体系的建立与完善
浅谈干部考评体系的建立与完善摘要：如何建立科学的干部考核评价体系，客观、公正地评价干部，形成正确的用人导向，努力探索干部考核的有效途径和方法，优化考核机制，推动考核结果的运用，激发干部勤奋敬业的积极性，成了干部队伍建设工作的当务之急。
关键词：干部；考核与激励；考评体系引言：党的二十大报告明确提出，完善干部考核评价体系，引导干部树立和践行正确政绩观，推动干部能上能下、能进能出，形成能者上、优者奖，庸者下、劣者汰的良好局面。
改革开放以来，积极推进干部考核评价工作的科学性、民主化和制度化，始终是干部管理工作的重要内容。
经过几十年的探索和积累，国有企业已初步形成了考核制度化、评价标准化的考核评价体系。
但同时我们也应看到，由于干部考核工作的复杂性，目前仍存在一些问题亟待改善，干部考核评价体系还需进一步健全完善。
1.干部考评体系存在的问题聚焦“政治坚强、本领高强、意志顽强”标准，企业建立健全了干部考评体系，通过加强干部的日常管理，提高执行力和控制力，促进工作绩效与业务水平的提高。
目前，干部考评工作中普遍存在以下四方面的问题，一是考核内容笼统，缺乏明确的量化标准，不能全面反映干部的真实情况。
二是考核方法相对简单，对同级别正副职领导干部的考核方法一致，考核方法、考核结果缺乏针对性，效率低下。
三是考核结果不够科学，与干部的使用存在脱节现象。
现行的考核体系不利于全面掌握领导班子和干部队伍的总体状况，对干部任用、提拔、调整发挥作用有限，所以现行的干部考评体系一定要完善、创新。
2.创新机制和内容，为完善干部考评体系提供保障2.1创新考核机制，使干部考评体系与时俱进要制定科学的干部考核标准。
考核标准必须全面体现组织和群众对干部德、能、勤、绩、廉等方面的要求，在考核指标的设置上要紧随安全生产、改革发展的变化而变化，才能富有针对性和实效性。
要提高考核人员素质。
古人云：“一流之人能识一流之善。
二流之人能识二流之美。
”考核者的思想品德、业务素质决定了考核质量的高低。
论高校中层干部考核评价体系的构建
J人力资源绩效管理I JI X I A O G U A N LI加强干部考核是干部管理的重要环节．是公平、公正使用干部的前提。
高校如何按照要求．加强干部考核评价T作．是高校组织部门的一项重要课题．针对目前干部考核评价工作中的问题．结合高校组织部门工作的经验．就做好高校中层干部考核评价工作做简要探讨。
一、细化考核标准。
科学设置评价内容1．个人考棱与单位考杖相结合。
对于干部的考核，基本要素是德、能、勤、绩、廉，如何细化该基本要素，必须与实际工作相结合．而干部的工作与所在单位的工作密切相关．因此在于部考核中要处理好个人与单位的关系。
对单位的考核可以相对统一标准．根据高校的实际．可分职能部门、学院及其他单位几类制定考核标准．并适当进行量化。
加强干部个人考核与单位绩效的联系，有利于形成班子的合力，共同为单位发展尽职尽力。
94人才资源开发201010发挥长期效果．杜绝短期行为。
同时．在考核过程中要实现动态化考核．要根据不同部门提出其具体和灵活的要求．每个部门的具体指标又是有差别和针对性的．要根据学校发展的需要调整、补充新的内容和要求。
二、规范考核方法与程序1．合理确定评价主体。
必须坚持群众公认的原则．发扬民主，科学合理地确定评价主体．最大限度地扩大群众参与的范围．通过民主测评、群众满意度评估等方式，加大群众对干部考核工作的监督力度。
特别是要对一些定性指标的考核．在较大范围内开展民主测评，真正让“群众满意”成为检验工作成效的重要标准．有利于促进领导Z岗位目标责任和缋效相结合。
干部变“眼睛朝上”为“眼睛朝下”。
建立和完善以T作实绩为核心的干对于高校中层干部的考核．学院的部绩效考核机制．积极推行干部岗每一位员工对学院的领导都有发位目标责任制和干部绩效管理。
坚言权；对职能部门的领导．职能部持以T作实绩为主．重点考核干部门的全体员丁和全校的管理干部履行岗位职责的情况．根据每名干都要参与测评。
部所处的岗位不同．制定不同的责Z定性考棱和定量考棱相结合。
360度考核法在中层干部考核中的应用_杨国欣
二 、３６０ 度 考 核 法 在 中 层 干 部 考核中常见的问题及原因
３６０ 度 考 核 法 作 为 一 种 全 方 位 的考核方法， 在理论上是有效的。然
而， 由于这种方法自身所存在的缺 点， 如果不能正确运用， 则达不到预 期的目的。国内一些组织特别是一 些企业引入 ３６０ 度考核法后， 出现 了“水土不服”的现象， 主要表现在 以下几个方面： 一是不能真实反映 实际绩效。组织的主观愿望是尽可 能通过多角度的考核， 缩小系统误 差， 使结果接近真实， 但事实上常常 是越全面系统误差越大， 有时甚至 不如上级领导单方面考核准确。二 是 会 削 弱 中 层 干 部 的 目 标 意 识 。３６０ 度考核法使中层干部感到哪个层面 都要维持好关系， 于是他们会逐步 认识到 “重要的不是你做什么， 而 是 你 做 事 的 方 式 ”， 这 样 很 容 易 得 出错误的结论： 目标不是最重要的， 而关系才是最重要的。三是不利于 培养有个性的人才。在 ３６０ 度考核 中， 如果操作不好， 常常出现这样的 结果：“老好人” 得分往往最靠前， 而 那 些 真 正 想 做 事 、敢 于 批 评 、敢 于 承担责任、勇于改革和创新的人往 往难得高分。这就会形成一种不健 康的组织氛围。四是会遭到中层干 部的抵触。当考核结果不能反映真 实情况时， 对那些工作好但得分低 的人是一种很大的打击， 甚至会造 成考核者与中层干部关系的紧张， 从而给组织造成不良影响。
高校中层领导干部绩效评估模式探析
其次， 中层 领 导干 部 是 职 能 部 门的领 导者 和 管 理 者。 于 难 以体 现 其 履 行 双 重 职 责 的 内在 差 异性 。 次 ， 对 其 由于德 、 、 能 各 个 职 能 部 门， 中层 领 导 干 部肩 负 着 领 导和 管 理 职 责 ， 需要 根 勤 、 、 指 标 的描 述 较 为 笼 统 ， 与 评 估 的人 易凭 主 观 印象 绩 廉 参
但 该 模 式 难 以反 映 中层 干 部 工作 的递 进 性 和 变 化性 。 质 量 管 理 体 系模 式 。 为 质 量 体 系 认 证 的 主 要 依 据 ， 作
全 心 全 力地 工作 ， 中层 领 导干 部 就 要 关 注 教 职 员工 的需 求 ， Ｉ０９ ０ 国 际标 准质 量 管 理体 系可 以对产 品和 服 务 品质进 行 有 做 Ｓ ００ 到 吃 苦 在 前 、 乐在 后 ， 与 民 争利 。 享 不 这样 才 能得 到 群众 的拥 效 管 理 和 监 督 。 目前 ， 量 管 理 体系 己引入 高 校 管 理 运 行 与绩 质 护和支持， 使决 策 能 够 得 到有 效 执 行。 效 评 估体 系 。 括 哈 佛大 学 等 名校 在 内的 不少 高 等 教 育机 构 ， 包
显性 绩效、 学术基础绩效、 学术显Ｊ 绩效四部分对高校中 ｝ 生 层领导干部进行 绩效评估。
【 关键词 】 校中 高 层领导干部 绩效评估 主基二元法原理
高校 中层领导干部角色分析
干部考核评估模式 。 主要从德、 勤、 、 能、 绩 廉五个方面进
行 绩 效 评 估 。 估 每 半 年 或一 年 进 行 一次 。 评 被评 估 者 撰 写述 职
最后， 中层 领 导 干 部 是制 度 和 管 理 的创 新 者 。 中层 领 导 干 已经实行质量管理体系 的评估模式 ， 实现了认证标准、 认证程 部 在执 行上级决议决策 时， 也需要在 本部 门的工作 中独 当一 序及 实 施 的规 范化 和 制度 化 。 面 ， 责 制 定和 组 织 实 施 部 门工作 目标 。 面 对 工作 中遇 到 的 负 在 ２ 世 纪 ９ 年代 ，Ｓ ０ ０ 量 体系 也被 引入 到 我 国 的教 育 Ｏ ０ Ｉ０９ ０ 质
高职院校中层干部考核评价的问题及改进路径
高职院校中层干部考核评价的问题及改进路径高职院校中层干部是学校管理的重要力量，他们的素质和工作业绩直接关系到学校的发展和教育教学质量。
因此对于高职院校中层干部的考核评价工作，具有非常重要的意义。
在实际工作中，部分高职院校中层干部的考核评价存在一些问题，这些问题需要通过改进路径进行解决。
1.1 考核指标单一目前许多高职院校在对中层干部进行考核评价时，往往只是从指标完成情况出发，而忽视了对中层干部的能力素质、管理水平、教学水平等方面的全面评价。
这样做不仅容易产生评价偏颇，而且也难以发挥中层干部的潜力和优势。
有些高职院校的考核评价流程不够透明，缺乏公开、公正的原则，导致中层干部对考核评价结果的不满以及对评价制度的质疑，从而影响了工作积极性和学校的管理效率。
有些高职院校制定的考核评价指标与学校的实际情况和发展需求不相适应，评价标准过于死板，无法充分反映中层干部的工作实际和能力水平，导致评价结果不尽合理。
2. 改进路径2.1 建立科学合理的考核评价体系针对当前高职院校中层干部考核评价存在的问题，可以通过建立科学合理的考核评价体系来解决。
此体系应包括绩效考核、能力素质评价、教学水平评价等多方面的指标，充分考虑中层干部的岗位特点和职责要求，确保考核评价全面客观、公正合理。
2.2 完善考核评价流程完善考核评价流程，要求相关部门和人员遵循公开、公正的原则，进行考核评价工作。
学校可以建立独立的考核评价机构或委员会，对中层干部的考核评价进行监督和审查，以确保考核评价流程的公平、公正。
2.3 合理制定考核评价指标针对不同的中层干部岗位和职责，可以合理制定相应的考核评价指标，确保评价标准灵活多样。
可以引入学生评价、同事评价等多元化的评价方式，以更好地了解中层干部在工作中所展现出来的实际能力和水平。
对于高职院校中层干部的考核评价工作，需要建立科学合理的考核评价体系，完善考核评价流程，合理制定考核评价指标，以提高中层干部的工作积极性和学校管理效率。
关于建立高校中层干部目标考核体系的思考
也 ； 者 ， 之 帅 也 。 ” 是 才 的 统 帅 ， 定 着 才 发 挥 作 用 德 才 德 决
干 部 考 核 体 系也 逐 渐 融 合 了 绩 效 考 核 的 理 念 。 本 文 借 鉴
了 绩 效 考 核 的 目标 考 核 理 念 ，在 此 基 础 上 思 考 和 研 究 高 校 中层 干 部 目标 考 核 体 系 的 考 核 原 则 、 考 核 的 基 本 内 容 和 考 核 的 注 意 点 ． 以 此 来 探 索 和 完 善 适 合 本 校 中 层 干 部 考 核 工 作 的 目标 考 核 体 系 。
与 时俱 进 。 二 、 校 中层 干部 目标 考核 的 基本 内容 高
、
高 校 中 层 干 部 目 标 考 核 应 坚 持 的 基 本 原 则
建 立 科 学 合 理 的 干 部 目标 考 核 体 系 ． 在 遵 循 干 部 要 考 核 原 则 的 前 提 下 ． 高 校 实 际 发 展 目 标 和 工 作 要 求 相 与 结合 。
和 知 识 能 力 ， 要 包 括 个 人 的 才 能 和 学 识 ： 勤 ” 指 干 主 “ 是 部 的 敬 业 程 度 和 工 作 态 度 ． 一 种 精 神 面 貌 ：绩 ” 指 是 “ 是
基 本 内容
注 意 事 项
《 共 中 央 关 于 加 强 中
的 ， 调 以德 为 先 ， 决 不 能忽 视 才 。 个 干部 有德 无 才 ， 强 也 一
政 治 上 虽然 可 以信赖 ， 难 以托 付 重任 。… 但
党 的 十 七 届 四 中全 会 通 过 的
４ 注 重 实 绩 原 则 。 工 作 实 绩 最 能 真 实 体 现 干 部 能 力 ．
办 法 ， 强 考 察 准 确 性 ” 由 此 可 见 ， 部 考 核 是 干 部 工 增 。 干
高校中层干部考核评价体系探析
力提 高他 们 的能力 和水平 ，让愿 意谋 事 的人 心情舒
畅 、 善 于谋 事 的人大 展拳脚 、 懒 于谋事 的人 坐立 让 让 不安 、 谋私 事 的人无 地 自容 ［， 利 于 进一 步 形成 让 １有 ］
（ ） 一 干部任 期 尚未形 成制度 。关于 高校 中层干 部 的任期 ， 国家教 育主 管部 门没有统 一 的规定 ， 有关
收稿 日期 ：０ ９ １— １ ２０—２ １ 作 者简 介 ： 洪湛 （９ ０ ）男 ， 东 罗定 人 ， 庆 学 院党 委组 织 部副 研究 员 ， 欧 １７ 一 ， 广 肇 主要 从事 高 校党 建与 思想 政 治教 育研 究 。
８ ７
做 哪些工作 ， 学校并 没有具体 的要求 。 他们 大多靠经
欧 洪湛
（ 肇庆 学 院 党委组 织部 ， 东 肇 庆 ５ ６ ６ ） 广 ２ ０ １
摘要 ： 高校 中层 干 部 是 高校 建 设 改 革 发 展 的 推 动 者 、 支持 者 和执 行 者 ， 高校 干部 队伍 的 中 坚 力 量 。 建体 现 科 学发 展 观 是 构
要 求 的 中层 干 部 考 核 体 系 。 学界 定任 职 期 限 、 化 任 期 目标 管理 、 全 考 核 评 价 机 制 ， 推 进 高校 中层 干部 队伍 制 度 化 、 科 强 健 对 科 学化 、 范 化 建 设 。 高 中层 干部 队伍 的 能 力 和 水 平 ， 进 高校 科 学发 展 具 有 重要 的意 义 。 规 提 促 关键词 ： 高校 ； 中层 干 部 ； 考核 ；评 价 体 系； 策 对 中 图分 类 号 ： ３ ２ Ｇ １ 文献标 识码 ： Ａ 文 章 编 号 ：０ ７ ５ ４ （０ ０ ０ — ０ ７ ０ １０ － ３ ８２ １ ） １ ０ ８ — ４
构建科学民主的高校中层干部考核评价体系的探索与思考——以沈阳农业大学为例
一
（ ） 三 干部考核评价 方法不 完全客观 。民意客观公 正是 个相对概念 ， 总体来说 ， 民意是基本客观 的 ， 能代 表主流意
是教学单位 ， 二是对机关部处 ， 三是对直属单位 。
Ｉ收稿 日期 】０２— ３—１ ２１ ０ ２ ［ 第一作者 ］ 刘占军 （９ ５一） 男 ， １６ ， 沈阳农 业大学 副研究 员。 ［ ］ 注 本文系辽 省 高校党建研究课题重点项 目。
际问题不好解 决 ， 因而缺乏 反馈 的积极性 ， 核结果 好的 易 考 落实 ， 不好 的难落实 ， 反馈不 足方 面轻 描淡写 ， 被考核 的干 部 未能得到应有的帮助和提示。 二、 构建科学 民主的考核评价体 系的探索 沈阳农业大学对处级领导班子 的年度考核分 ３类进行 ，
一
实情 况 ， 容易产生误差。因此在发挥 相关职能部 门对具体业
识 和评价 ， 由于现实情况 的复杂性 ， 但 有些 因素会影响 民意 ， 使得组织部 门收集 到的 民意与事 实发生 偏差 发 生这 种偏 差的因素主要 来 自于 考评 者 、 被考 评者 和其 他 因素 三个 方 面。考评者的因素包 括其思 维定势 、 排外 思想 、 从众 心理 等 等， 在考核 过程 中往往 因为这些 因素 的原因而影响到对 被考
强 ， 会影响评价 的准确性 。另外 ， 都 学校所 有 中层 干部 都作 为评 价主体参 与给同一 中层干部 打 分评 价 ， 围过 大 ， 范 时间 成本 、 管理成本过高 ， 操作过程繁琐 ， 且不一定都 掌握具体真
的过程和氛围 ， 而忽视对考核结果 的分析 和反馈。反馈过 程 中， 负责谈话的领导干部常常担心对于干部 出现的思想 和实
高职院校中层干部考核评价的问题及改进路径
高职院校中层干部考核评价的问题及改进路径高职院校的中层干部在校园管理和教学工作中起着至关重要的作用，他们的能力和表现直接影响到学校的发展和教学质量。
对于高职院校的中层干部进行考核评价显得尤为重要。
当前高职院校中层干部考核评价存在的问题也是不容忽视的，需要及时进行改进和完善。
1. 标准不统一目前高职院校中层干部考核评价的标准存在较大的差异，不同学校、不同部门采用的标准不一，导致评价结果不公平，也难以形成统一的评价体系。
2. 考核方式单一传统的中层干部考核评价大多采用定性评价方式，主要侧重于个人的工作业绩和表现，对于干部的能力和潜力进行评价不够客观和全面。
3. 参与程度不够当前中层干部考核评价往往只是由上级领导或人事部门进行评定，缺乏对其他相关人员的参与和反馈，导致评价结果的权威性和公信力不足。
4. 激励机制缺失部分高职院校中层干部考核评价的结果缺乏相应的激励机制，没有对优秀干部给予应有的奖励和提升空间，导致对个人工作动力不足。
5. 对于专业知识和管理技能的考核不足在当前高职院校的中层干部考核评价中，对于干部的专业知识和管理技能的考核不够全面和深入，导致评价结果与实际表现有一定偏差。
二、改进路径1. 建立统一的考核评价标准针对当前高职院校中层干部考核评价存在的标准不统一的问题，需要建立统一的考核评价标准，明确各项评价指标和权重，使评价结果更加客观和公正。
2. 多元化的考核方式除了定性评价之外，还应引入定量评价和360度评价等多元化的考核方式，充分考虑到学校的实际情况和干部的能力和潜力，使评价结果更加全面和真实。
3. 加强评价参与度在进行中层干部考核评价时，应充分征求干部本人、同事和下属的意见和评价，形成多方参与的评价体系，增加评价结果的权威性和可信度。
4. 建立激励机制对于优秀的中层干部应建立相应的激励机制，通过提升职务、加薪奖金等方式激励他们的工作动力，激发其创新精神和工作热情。
三、总结高职院校中层干部的考核评价是学校管理的重要环节，对于提升教学质量和学校发展具有重要的意义。
探索构建基于阿里云平台的医院职能部门中层干部绩效考核系统
EXCHANGE OF EXPERIENCE经验交流>»>探索构建基于阿里云平台的医院职能部门中层干部绩效考核系统♦甘枥元黄维摘要：论文对广西中医药大学第一附属医院在建立以公益性为核心的公立医院绩效考核体系方面进行了 一系列创新和探索，其中的一项重要举措就是建立了一套针对职能部门中层干部绩效考核系统。
该系统部署于阿里云服务器LAMP环境，实现了对职能部门的中层干部进行绩效考核及评价分析。
关键词：绩效考核；阿里云；系统开发；LAMP环境—、前言2013年丨丨月，党的十八届三中全会公布了《中共中央 关于全面深化改革若干重大问题的决定》，提出：“加快公 立医院改革，落实政府责任，建立科学的医疗绩效评价机制 和适应行业特点的人才培养、人事薪酬制度。
”N。
广西中 医药大学第一附属医院是一所集医疗、教学、科研、预防保健、康复为一体的省级大型三甲中医医院。
在面临全面深化改革 要求和医疗资源竞争日益激烈、医院规范化管理日显重要的 今天，医院的中层干部尤其是职能科室的中层干部，他们是 医院发展方向的决策与管理者，他们的素质和工作效能决定 了医院的管理水平，影响着医院的竞争力。
绩效考核是促进 管理者提高工作绩效的主要手段，中层干部绩效考核体系与 医院整体的绩效的提高息息相关，最能全面考察全院中层干 部和行政管理部门的工作能力和水平。
为此，建立科学规范 的医院中层管理干部绩效考核体系，促进干部行为优化，确 保各项战略决策的有效实施，已成为当今医院人力资源管理 的一项重要课题。
为贯彻国家有关文件精神和要求，并适应 社会对医疗综合服务水平要求的不断提高，广西中医药大学 第一附属医院从2017年起开始着手制定内部绩效考核办法，积极构建以激励为导向的绩效考核指标和评价机制。
二、绩效考核方案的设计根据广西中医药大学第一附属医院中长期发展规划内容 要求，抓效能、从管理要效益是今年医院工作的主旋律之一，而中层干部的管理将是一个切人点，广西中医药大学第一附 属医院已与业务科室的科主任、护士长签定目标责任书，下 达了年度任务，同时对于职能部门中层干部的管理也应当制 定相应的考核办法。
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中层干部考核评价体系的探索
作者：丁保磊
来源：《企业文化》2018年第24期
摘要：结合西北油田实际，提出了具备自身特色的中层领导班子和领导人员综合考核评价体系，配套建设综合考评系统，准确地考核评价中层领导班子和领导人员，打造一支政治素质好、经营业绩好、团结协作好和作风形象好的干部队伍。
关键词：综合考评；干部；探索
一、背景
为认真贯彻落实从严治党、从严管理干部的要求，建立健全科学规范的领导人员选拔任用制度，形成有效管用、简便易行、有利于优秀人才脱颖而出的选人用人机制。
加强对中层领导班子和领导人员的管理，全面、客观、准确地考核评价中层领导班子和领导人员，完善激励约束机制，推动企业做强、做优，按照客观公正、注重实绩、简便易行、激烈约束并重的原则，坚持定量考核与定性评价相结合，综合运用多维度测评、绩效考核、党建考核等方式方法，对中层领导班子和领导人员进行综合考核评价。
二、原则
（一）总体规划、分步实施
系统设计和建设时应遵循总体规划、统一设计、分步实施的原则。
总体规划设计时充分考虑到系统未来的扩展应用，分步骤实施。
（二）实用性和高效性
按照西北油田的實际情况和需求开展建设，充分借鉴成熟国内外石油石化企业的先进经验。
最大限度地利用公司现有的设备及资源，减少重复投资。
（三）标准化
系统建设过程中应遵循相同信息一致化的原则。
遵守国家、行业、专业的有关标准、法规、规范和政策。
严格按照西北油田科研项目管理办法和有关规定执行。
三、建设目标
（一）搭建一套基于B/S（浏览器/服务器）模式的综合考核管理信息系统。
可以让工作人员与管理人员方便快捷的访问系统，实时、自主地获取相关考核信息，提高工作效率。
后期维护升级方便，只需要在服务器端进行，客户端不需要做任何的修改。
（二）具有多角度的查询统计功能。
考核指标与完成数据可以实时查询，并提供历次考核的图表分析与对比功能。
同时提供HTML、Excel和打印等多种输出功能。
（三）建立覆盖全面的考核指标库。
定量与定性考核指标相结合，指标版本和公式配置灵活实用，综合运用多维度测评、绩效考核、党建考核等方式方法。
四、主要内容
（一）综合考核评价内容
1.领导班子综合考核评价包括政治素质、经营业绩、团结协作、作风形象4项一级综合测评指标和政治方向等12项二级综合评价指标。
✧政治素质包括政治方向、社会责任、企业党建；
✧经营业绩包括绩效结果、创新成效、科学管理；
✧团结协作包括发扬民主、整体合力、运行机制；
✧作风形象包括选人用人、联系群众、廉政建设。
2.领导班子考核评价指标权重：
➢经营业绩占50%，其中：绩效结果占35%，创新成效和科学管理2项指标各占7.5%。
绩效结果直接使用企业管理处对各单位年度绩效考核结果。
➢政治素质、团结协作、作风形象3项内容占50%，其中政治方向、社会责任、发扬民主、整体合力、运行机制、联系群众等6项考核评价指标权重相同，各占5%；企业党建指标占7%，直接使用党委办公室对各单位年度党建考核结果；选人用人指标占7%，直接使用组织/人力资源处对各单位年度考核结果；廉政建设指标占6%，直接使用纪委/监察处对各单位年度考核结果。
（二）年度综合考核评价过程
1.年度综合考核评价工作在年底至次年初组织实施，可结合本单位职代会等相对集中性会议进行。
2.考核评价准备工作主要包括成立考核评价组、制定实施方案、收集被考核评价单位/部门相关信息、发布考核评价工作预告等。
3.对二级单位领导班子和领导人员的综合测评。
进行多维度测评，包括局领导测评、局机关部门测评、单位内部测评。
4.对机关部门领导班子和领导人员的综合测评。
进行多维度测评，包括局领导测评、板块内部互评、基层单位测评。
（三）年度考核得分计算
1.二级单位领导班子年度考核得分=单位绩效考核得分×35%+单位党建考核得分×7%+选人用人×7%+廉政建设×6%+其他8项考核指标测评得分×45%。
2.二级单位领导班子多维度测评主体权重：局领导评价占40%（其中正职领导的分值占比为副职领导的2倍）；局机关部门评价占比为20%；单位内部测评占比为40%（本单位班子成员占25%、科级干部占50%、职工群众代表占25%）。
3.机关部门领导班子多维度测评主体的权重：局、分公司领导评价占40%（其中正职领导的分值占比为副职领导的2倍）；板块内部互评占比为40%（处级领导占25%、科级干部占50%、职工群众代表占25%）；基层单位测评（机关党委提供）占比为20%。
（四）考核结果评定及应用
1.根据领导班子年度综合考核评价得分，分二级单位和机关部门两个层面分别确定考核评价等级，等级分为好、较好、一般、差4个档次。
90分（含）以上的为“好”，80（含）—90分为“较好”，70（含）—80分为“一般”，70分以下直接评定为“差”。
2.根据领导人员年度综合考核评价得分，确定考核评价等级，等级分为优秀（A）、称职（B）、不称职（C）3个档次。
评价等级按照A档不超过20%、C档不超过10%来确定，考核评价得分在60分以下直接评定为“不称职（C）”。
退出现职的领导人员考核结果统一确定为B档，中途调出的不参与考核。
3.综合考评结果作为领导班子调整和领导人员选拔任用、能上能下、教育培养、绩效分配、奖惩、管理监督和激励保障等方面的依据。