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管理信息系统案例1

案例一

新东航的信息助推器

整合之后的新东航，是如何利用信息系统助推其从巨亏走向盈利，完成漂亮转折的？

两家ST的上市公司中国东方航空股份有限公司（以下简称东航）和上海航空股份有限公司（以下简称上航），一个亏损严重资不抵债，一个长期亏损即将退市，问题的关键是两个烂苹果如何做成一盘好沙拉？估计找来全世界的顶尖高厨也束手无策。

2008年，东航曾巨亏139亿元，创下民航史上最大亏损纪录。2009年以来，东航遭遇了一系列大事件：东航与上航的合并及整合、上海世博、东航加入天合联盟、虹桥二号航站楼的落成运营等。这对背着“扭亏为盈”艰巨任务的东航更是挑战。

就在不到1年的时间里，2010年7月12日，东航宣布：上半年，东航集团盈利22.13亿元，成功甩掉“ST帽子”。

此次盈利是东航10年来的最好成绩。更重要的是，东航实现了主营业务的盈利。从史上最大亏损到目前为止最好盈利，东航只用了1年多时间就完成这样的大转折。东航称2010年盈利主要受益于上半年航空需求的逐渐复苏、世博需求的刺激，以及“东上整合”协同效应。当然东航内部的一系列变革也不可小视。

现在，东航内部的员工喜欢自称为“新东航”。这个“新东航”不仅仅是指东上合并之后的东航，也是区别于那个官化的、

整体效率不高的2009年之前的东航。

由上而下的急速变革

2009年，既是东航的转折点，也是蔡阳人生的转折点。

2009年10月初，蔡阳登上香港到上海的航班，这条航线其实他已经往返过多次。但这一次，意义却不同。这次他要去上海就职，担任东航的CIO，开启他新的人生旅途。

蔡阳来东航其实是一个偶然。2009年上半年，当时还在国泰航空工作的蔡阳偶尔看见一则东航全球招聘CIO的报道。当他来参加这个考试，也不过是试试看。

涉及新东航的五大战略之一，这个由东航集团总经理刘绍勇大力倡导的全球招聘过程是慎重的、缓慢的。从年初直至秋天，重重的面试、笔试之后，蔡阳成为东航CIO的首要人选。蔡阳的人生轨迹由此改变。

巨亏之后的2009年初，原南航集团总经理、南航股份董事长刘绍勇马上飞抵东航，担任东航集团总经理、东航股份董事长。他曾经在数年前扭亏为盈，把南航打造成为国内航空公司的佼佼者，飞机数量、航线网络发达程度、客运量、盈利情况均名列前茅。

他发动的东航变革首当其冲的是广招贤才。作为国有三大航空公司之一，东航的计划经济烙印明显，管理层“官化”现象严重，刘绍勇决定果断换将。他将超过半数的中层管理职位抛出，公开竞聘上岗、广泛对外招聘，一概“唯业绩论”。

2009年一开始，东航就明确了“枢纽港、品牌协同、成本控制、信息化、精细化”五大战略。刘绍勇多次强调对信息系统的重视：“一定意义上，航空公司也是IT公司，是双网络——航线网络与信息网络——的公司。”这就是刘绍勇全球招聘CIO的缘由。

刚到东航面临的局面是蔡阳始料未及的。这位曾经在IBM、香港国际机场、港龙航空、国泰航空工作多年的资深经理人，诧异于当时东航沉重的历史包袱、人才紧缺、流程制度不尽完善、效率低下。

来上海就任之前，蔡阳发了一个邮件询问东航人力资源部门，现在东航IT部门有多少成员，人力资源部询问当时东航信息技术管理部的严振红。严振红为难的说，除去总部上海之外的外地支持人员，真正的IT员工只有18人。

蔡阳开始快速地招兵买马，并明确了东航IT推进业务的战略——三张网（全球网、通信网、内外网），三大平台（IT运营、电子商务、数据）的基础建设全面展开。

快速补课与极速整合

蔡阳带着新的信息部一边要保证东航的完善运行，一边全力支持东航业务的全面变革——东（航）上（航）超过100个系统的整合与信息梳理；入盟六大系统与联盟的打通测试；以及2010年信息化战略必须完成与启动的120个项目。

随着东航由上而下推行的“唯业绩论”，年轻有为的中层干部纷纷上任，东航的气息和效率随之一新。在东航内部，为了把

东航失去的时间抢回来，士气高涨，加班成为常态，信息部也不例外。不仅提升了不少得力的中层，随着上航的整合加入，信息部壮大到200人，这个数字还在持续增加。

除了对原有的基础建设“补课”，短短半年多，做的事情数不胜数：东航网络通信一体化，解决了两家航空公司7万人在上海两个机场、4个航站楼、几十个办公楼的网络通讯整合问题；东航机房运营关键设备改造，与华东凯亚一起并肩解决高系统负荷下信息系统问题；新版内网建设及企业信息门户的开发，为建立协作型的企业工作模式打基础；中转信息上传机舱，用技术提高服务水平；新版官网上线，旅客有了全新体验，销售额一路攀升；东航从原虹桥机场一号航站楼二号航站楼的顺利转场；推进东上商务系统整合，其他系统整合进一步深入。

“补课”还没有完全完成，2009年7月，东航以1:1.3的比例向上航股东发行东航的新股，吸收合并上航。联合重组完成后，上航的所有资产、负债、业务、人员、合同及其他一切权利与义务，均将转至东方航空或其下设的专门用于接收上海航空全部转让资产的全资子公司——上海航空有限责任公司。吸收合并完成后，上航将终止上市并注销法人资格，上

海航空的品牌将被保留。也就是说，新东航拥有两个品牌，这样对航权的争取、时刻的安排都有好处。

但是，东上整合对于蔡阳和东航新的信息部来说，是在梳理东航过时落后的IT架构的同时，又紧急增加的新任务。不过蔡阳很快就定出了东上整合的基调与思路：长期共用一套系统，信息完全共享，但是近期新建系统要统一规划、统一建设；对于已

有系统，在完全整合方案确定前，保持两套系统同时使用，并作必要的连接与数据交换。

原上航信息技术部总经理王鲁平没有想到的是，东上整合，走在最前面的是系统整合，而且速度如此之快。离东上合并才半年多，2010年年初，上航信息技术部的几乎原班人马，从位于上海市中心静安区江宁路的原上航总部搬到位于虹桥机场旁的东航信息部。

迄今为止，东航与上航的信息部门较早完全整合在一起，东航和上航的营销和地面服务也已全部整合，而机务、运控中心完成部分融合。其他像客舱等部门，目前还保持着相对独立，但是会逐渐从业务、服务标准、规范等方面去统一。

信息推动力

东上整合之后的新东航，要从千头万绪的数据中找到规律，实现价值，这也是蔡阳和新东航信息部一直在琢磨的。

比如在某个时段，以客座率来说，从上海浦东到新加坡的东航航班是旅客人数最多的航班。如果从收入品质——每公里收入来比较，上海浦东到日本成田最高，每公里收入1.53元。然后是长途航线，客座率也是非常重要的指标。有时，反而不是从上海出发的航班居然满座。比如成都到北京的某些航班。

蔡阳位于虹桥机场一号航站楼旁边的办公室里有一个60寸大屏幕，这个屏幕上每时每刻都在播放“即时管理频道”的内容，这就是东航企业运营情况的一个大门户。轻轻一点，

就能知道东航任何一架飞机目前的具体位置、飞机客座率、