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典型企业管理信息系统的案例分析.doc

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典型企业管理信息系统的案例分析1典型企业管理信息系统的案例分析要上传搜索高级搜索典型企业管理信息系统的案例分析学习目的和要求通过本章的学习,了解信息系统整个开发过程的步骤和方法;掌握信息系统开发的项目管理内容,掌握信息系统开发的条件和原则,根据具体情况选择系统开发方法;掌握结构化生命周期法开发系统的步骤;了解企业的管理过程并能确定管理模型。

§12.1引言§12.1.1企业现状1.企业概况。

朝阳泵业集团有限责任公司是国家定点生产渣浆泵、污水泵和潜水泵的大型骨干企业和生产基地。

1992年获得外贸出口自营权,生产能力为15000台,产品除销售全国各地区外,还远销北美、西欧、东南亚等40多个国家和地区。

全厂职工4200余人,资产总计4亿多元,产品有60个系列、457个品种,主要为冶金、煤炭、电力、矿山、石油、化工、城市排污等国民经济部门提供配套用泵,是全国机械工业企业利税百强之一,生产规模居全国泵业第三名,实现利税一直居全国泵业之首。

自86年起连续被评为省利税超千万元大户,先后被原工业机械部授予管理优秀称号、科技先导示范企业和CAD推广示范企业,是国家预选为重点联系的1000家大企业中唯一的水泵生产企业。

2.组织结构见图12-1董事长总经理常务总经理生产副总经理销售副总经理管理副总经理总工程师集总团财质人生锻一二锻装模衬工机锻成水企进供工技务量力刚金焊配型胶具械铁销套泵管出应术公产金程处检资车工车车分分分分车售公公处口处中司处工师查源间车间间厂厂厂厂间处司司处心办车办公处部间间公室室图12-1组织结构图§12.1.2需求分析尽管朝阳集团在MIS方面从1988年就开始单机单项的应用计算机管理,从1992年开始进行CAD应用,并在1992年开始规划网络,实现部分信息共享,但是该企业属于多品种、小批量、大规模、不定期轮番生产的离散型加工装配式制造企业,工艺门类齐全、生产组织与计划管理十分复杂,顾客需求范围广、特殊定货多,使得产品生产技术准备工作量大、生产周期长。

管理信息系统案例[1]

管理信息系统案例[1]

克莱斯勒与通用:信息技术能否扭转美国的汽车工业主讲教师:戚桂杰山东大学管理学院案例目的:这个案例描述了美国克莱斯勒与通用两大汽车公司是如何试图使用信息技术与国内外同行业者展开竞争的。

本案例在于探索每个企业中的管理战略、组织特点及信息系统三者之间的关系。

由此提出了这样一个问题:信息技术究竟能在多大程度上解决美国汽车工业所面临的问题?案例使用方式:本案例将在学生认真阅读并个人撰写分析报告的基础上,进行课堂分组讨论。

案例内容:1992年10月26日,罗伯特·斯坦普尔辞去了通用汽车公司主席及执行总裁的职务。

斯坦普尔的被迫辞职是由于没有及时采取变化措施,以确保这个汽车巨人的生存。

早在十个月以前,为挽回巨大的财务亏损与直线下降的市场份额,斯坦普尔曾宣布在三年之内关闭其北美的21家工厂并从37万名员工中裁减掉7.4万人。

代替斯坦普尔的是一个以杰克·史密斯为首的更年轻、更具决断力的管理小组。

通用汽车公司的困境反映了80年代末曾一度繁荣的美国汽车工业正处于严重的衰退之中。

由于美国人越来越认为美制汽车性能差,造型亦不合潮流,买主们每年所购买的美国汽车越来越少,而大部分则以日本货取而代之。

具有讽刺意味的是,几乎就在同时,克莱斯勒汽车公司宣布,1992年第三季度公司获得了2.02亿美元的巨额收入。

80年代,克菜斯勒汽车公司一直在规模巨大的轿车市场上与不断上升的成本和持续下降的市场销售额做斗争。

同时它的迷你型封闭货车及大马力吉普车大切诺基的需求量却很大。

通过实行一项削减成本的重大举措,公司在三年中减掉了400万美元的运作成本。

而其余的美国汽车厂商仍在持续的经济萧条中徘徊,继续把市场份额拱手让与日本人。

十年前,克莱斯勒汽车公司濒临破产,而通用汽车公司则拥有大量资金。

克莱斯勒是否最终转危为安?世界上最大的汽车制造商开始走向它的末日?在这两大汽车公司的兴衰中,以及未来的美国汽车工业中,信息系统担当着一种什么角色?通用汽车公司通用汽车公司是世界最大的汽车制造商。

管理信息系统教学案例完整篇.doc

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管理信息系统教学案例31案例3:海尔集团:信息化助力创造世界名牌1.海尔集团简介海尔集团成立于1984年,22年的发展历程使海尔集团由一个亏损147万元的集体企业成长为国家特大型企业集团,成为中国家电行业销售额最大、生产的产品品种和规格最多、出口量最大的企业集团,是名符其实的中国家电行业的排头兵。

海尔集团在发展的过程中之所以能够一年一个新台阶,是和海尔集团高度重视、运用、推广、发展信息化工作分不开的。

2.海尔信息化:三个阶段上三个台阶海尔的信息化建设从最初起步到现在,大致经历了基础应用、总体构架和优化调整三个发展阶段,其中每个阶段都会根据当时企业的实际需求而有不同的侧重点。

第一个阶段是基础应用阶段:企业自发地提出了信息化应用的需求,搭建海尔集团的骨干网络和基础的办公应用,主要代表是构建的基础网络和OA应用。

从1997年到现在,海尔集团已经构建了千兆为骨干的企业内部网,覆盖40多个销售公司和30个电话中心,实现数据、视频、IP电话三网合一。

第二个阶段是总体构架阶段:进入WTO之后,由于在中国市场上国际化竞争对手的大量进入,中国的制造业面临着越来越多的挑战。

为了应对激烈的市场竞争,和企业内外部的各种挑战,海尔开始实施以市场链为纽带的业务流程再造,同时改造海尔集团的信息化应用系统,提高企业的整体管理水平。

从1998~2003年,海尔内部进行了40多次结构调整,企业在发展过程中不断探索业务流程再造的最佳模式。

为了适合集团的战略发展需求,突出了流程再造成果,加速了企业管理的现代化,海尔集团系统地设计和建立了信息化应用框架和系统,配合业务管理的需求,主要实施了以下几个方面的应用:(1)建成电子商务平台,形成以信息流带动物流和资金流的业务应用平台,使海尔的供应链运行在信息化高速公路上。

2000年,海尔成为国内首家企业发布和建立B2C电子商务平台,并实现网上支付。

(2)建立全球领先的网上协同交易平台(B2B):2000-2001年,建立了海尔集团的电子协同商务平台,2005年1-4月份实现网上交易250亿元。

管理信息系统案例分析1

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案例一山东东阿阿胶集团公司ERP应用案例分析东阿阿胶集团有限公司决策者决定实施ERP系统,是经过深思熟虑的,作为一家具有离散型特征的流程型企业,ERP实施注定不会一帆风顺!东阿阿胶集团有限公司(以下简称东阿阿胶)拥有7个成员企业,3个分厂,其核心企业东阿阿胶股份有限公司是全国最大的阿胶生产企业,但随着竞争的激烈,这一位置正在面临严峻的挑战。

由于近年来,以阿胶为原料的产品技术含量有限,进入壁垒低,大量的企业涌入这一行业。

到目前为止,全国生产阿胶的厂商有几十个,大家都在使出浑身解数,提高市场份额。

如何保持龙头地位?这是一直困扰东阿阿胶的问题。

东阿阿胶决策者决定实施ERP系统,是经过深思熟虑的。

东阿阿胶主要产品涉及中成药、生物制剂、保健食品、医疗仪器等6个门类的产品40余种,企业既有流程型,又有离散型的特征,这种类型的企业实施ERP成功的几率很小,更何况东阿阿胶的信息系统的基础并不好。

该公司从1987年开始实行计算机单机管理,到1989年,东阿阿胶的信息化工作已基本普及到质量、人事、财务、生产等环节,初步实现了计算机辅助企业管理,形成了初步的计算机信息系统。

但由于受当时技术条件和管理水平的局限,各管理系统相对独立,开发环境和应用平台差异很大,信息代码没有统一的标准,应用水平也参差不齐,结果各子系统形成一个个信息“孤岛”,难以实现企业内部的信息共享,企业的信息资源无法得到合理利用。

在这个基础上实施ERP,东阿阿胶免不了遇到挫折!早在1998年,东阿阿胶的主要领导者就青睐于ERP,并决定实施该系统。

但在ERP软件的选型上,东阿阿胶经历了不少的波折。

由于对ERP了解的不够深入,企业在ERP软件的选型上疏于调查和科学论证,结果草率实施,造成ERP项目实施不到2个月即宣告失败,这不仅浪费了东阿阿胶主要业务人员的时间和精力,更重要的是影响了管理和业务人员对以后实施ERP系统的信心。

在第二次的ERP软件选型时,东阿阿胶及时总结教训,由分管集团信息化建设的副总经理和集团信息中心主任为首,成立了专门的软件选型小组。

管理信息系统战略计划案例

管理信息系统战略计划案例

管理信息系统战略计划案例在我们小镇上有一家披萨店,叫“美味披萨”。

老板托尼原本是个传统的披萨师傅,做的披萨那叫一个香,但在管理店铺方面,就有点摸不着头脑了。

一、现状分析。

1. 业务流程混乱。

顾客打电话来订披萨的时候,店员得手忙脚乱地找纸笔记录订单内容,像顾客要的披萨口味、尺寸、是否加特殊配料之类的。

有时候字迹潦草,厨房那边还得再打电话确认,这就浪费了好多时间,导致顾客等得不耐烦。

原材料管理也是一团糟。

托尼都是凭感觉去采购面粉、芝士、番茄酱这些原材料。

有时候顾客突然点了很多某种口味的披萨,结果发现原材料不够,还得临时派人去买,这又延长了顾客的等待时间。

2. 顾客关系管理缺失。

托尼不知道顾客的喜好。

有些老顾客每次都点同样的披萨,但托尼没有办法专门为这些老顾客提供特别的服务或者优惠。

而且,除了偶尔发一些传单,没有其他方式去吸引新顾客或者留住老顾客。

3. 缺乏数据分析。

托尼不知道哪种披萨最受欢迎,也不知道哪个时间段顾客最多。

他没有任何数据可以参考来决定是否推出新口味或者调整营业时间。

二、战略目标设定。

1. 提高运营效率。

目标是在接到顾客订单后的15分钟内就能准确地把披萨送进烤箱。

这就意味着要优化订单记录流程,让厨房能快速准确地获取订单信息。

同时,要确保原材料的库存管理精准,保证不会出现缺货的情况,除非是遇到不可抗力。

2. 增强顾客满意度。

对于新顾客,要通过各种营销手段吸引他们,让他们在第一次体验后就有很高的满意度,目标是新顾客的好评率达到90%。

3. 做出明智的业务决策。

他还想根据顾客流量数据来调整营业时间,让店铺在最繁忙的时候有足够的人手,在比较冷清的时候也能合理安排员工休息。

三、管理信息系统规划。

1. 订单管理系统。

托尼决定安装一个电脑订单管理系统。

当顾客打电话来订披萨时,店员可以直接在电脑上输入订单信息,这些信息会立刻显示在厨房的屏幕上,包括顾客的姓名、地址、电话、披萨口味、尺寸等。

系统还会自动计算出订单的总价,并且可以连接到支付平台,方便顾客在线支付。

管理信息系统案例

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案例一、青岛啤酒集团信息化建设MIS系统介绍:青岛啤酒集团的信息化建设基本上是从90年代初开始的.在计算机硬件设备上,采用PC服务器结构。

现拥有计算机300多台,PC服务器20台左右,主要应用在文件服务、打印服务、Internet和Intranet、邮件服务等方面。

青啤集团是一个酒类生产厂,不象机械、电子类企业有大量的设计工作,因此,工作站应用不太多,只有一台Sun工作站管理内部交换机、集线器,划分虚拟网等.青岛啤酒集团网络建设的构架是:几个骨干厂已基本建成了局域网,并以DDN方式接入Internet. 1997年,公司本部选用3COM的网络产品,建成了青岛地区最早的ATM网络,并选用3COM的网管软件,实现了网络的智能化管理;一厂于1998年建成了100M以太网;二厂网络由于建成较早(10BASE2网络),网络速度较慢,已不能满足企业现代化管理的需要,现在正在进行网络改造。

操作系统采用Novell和NT混合结构。

Novell主要用于文件及打印服务,最近,通过Novell公司的Z。

E.N WORKS 管理软件,实现了对客户端的资源管理、远程监控、自动分发应用软件等功能,大大降低了计算机总体维护成本。

Windows NT主要作为应用服务器,如生产、人力资源、文书、档案管理的后台数据库服务,另外,NT系统还应用在Internet接入及mail服务等方面.公司的应用软件以合作开发为主,主要应用在生产管理、财务管理、人力资源管理、档案管理等方面,减轻了员工的劳动强度,规范了公司的业务流程,为今后的发展提供了大量可靠的数据。

应用体会:在硬件设备的采购方面,服务器及网络设备是关系到网络能否正常运行的关键设备,在选购时,应该更多地考虑系统的性能和稳定性,其次才是价格.青岛啤酒购买的PC服务器及网络设备大多是国外大公司的知名品牌,如PC服务器选购的是Compaq及HP的产品,网络设备主要是3COM及Cisco的产品,这些产品在我公司从未出现过问题.对于PC机,更多考虑的是性能价格比,IBM、HP等品牌的产品质量及售后服务较好,但相对国产品牌价格较高,联想作为中国市场占有率最高的PC品牌,质量稳定、性能较高、售后服务也较好,1997年至今,是青岛啤酒采购的主要品牌。

管理信息系统案例

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管理信息系统案例1. 小米公司的管理信息系统小米公司是中国最著名的互联网公司之一,其管理信息系统帮助公司实现了高效的运营和管理。

小米公司的管理信息系统由几个重要的组件组成:ERP 系统、CRM系统、分析决策支持系统、人力资源管理系统。

小米公司的ERP系统覆盖了公司的供应链、生产、销售等方面,可以帮助公司实现供应链的优化和减少库存,提高生产效率,同时监控销售情况和库存水平。

在生产方面,该系统可以掌控所有生产过程,并通过跟踪库存和订单完成情况对生产线进行调整和改进,确保产品在质量和时间上得到充分保障。

CRM系统帮助小米公司实现了客户关系管理,提高了客户满意度。

这个系统跟踪并记录客户反馈、投诉、售后服务等数据,可以让公司更好地了解客户需求和需求变化,并做出及时的应对。

分析决策支持系统帮助小米公司预测未来趋势和市场变化,辅助决策,确保公司在市场中有竞争力。

通过分析数据和趋势,这个系统可以帮助小米公司精确把握市场趋势,以及产品销售和定价策略方面的改进。

最后,人力资源管理系统可以帮助小米公司处理所有人力资源事务,包括招聘、培训、考核和福利管理等,从而使得公司能够更好地管理人才和员工。

以上四个系统的结合是小米公司管理信息系统的核心。

这些系统帮助公司提高了生产效率、客户满意度、决策能力和员工管理水平等方面,提高了公司在市场上的竞争力。

2. 美团公司的管理信息系统美团是中国最著名的外卖和本地生活服务公司之一,其管理信息系统在大规模业务背景下实现了高效的运营和管理。

美团公司的管理信息系统主要包括订单管理系统、骑手管理系统、支付系统和外卖数据分析系统。

订单管理系统是美团公司的核心系统。

这个系统实时处理公司从用户端收到的大量订单,包括餐厅订购和外卖订单等。

系统设计了许多决策分支,比如订单分派、配送路线、优惠政策和整个配送流程,以保证每个订单都能快速准确地得到处理。

骑手管理系统建立了所有美团外卖配送骑手的档案,可以充分利用骑手的人、车、路线等信息,实现优化调配,提高外卖配送服务的效率。

《管理信息系统》案例及答案(1)_OK

《管理信息系统》案例及答案(1)_OK

运行原型系统
提出意见 否


增加新功能否
否 完成系统开发并交付使用
修改
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原型法优缺点: 优点:能够运用先进开发工具快速构造原型,缩短开发周期,
容易开发出用户满意的系统。适合小系统、DSS等。 缺点:开发前没有经过严格论证,可能出现原型的报废,造
成浪费;对软件工具要求较高;易造成文档的缺乏。 不适合开发大型系统,因为返工现象特别严重。
三、面向对象的方法(Object Orient Method,OOM) 面向对象方法是近年来兴起的一种新方法,它为MIS的开发 提供了一种新思路。 该方法将MIS看作是由一起工作来完成某项任务的相互作用 的对象的集合。 有关概念 对象:是对客观世界中事物实体的抽象。每个实体即称之
为对象。软件中的对象是一个封闭体,它由一组数 据和施加于这些数据上的一组操作构成。
2、“自上而下” (“自顶向下”,TOP-DOWN)的开发策略
基本思想:从整体上协部分,从而构建

统整体。
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即:从MIS总体出发,从整体上确定MIS的功能、模块构 成以及之间的关系,在此基础上构建一个个子系统, 进而构建MIS总体。
3、两种策略之比较: “自上而下”策略:
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§2.2 管理信息系统的开发策略
如何开发MIS?涉及MIS开发策略。 一般认为,开发MIS的策略有以下两种: 1、“自下而上” (“自底向上”,DOWN-TOP)的开发策略
基本思想:从业务系统开始,先实现每个基本功能,然 后逐步集成为整个系统。
即:从各个子系统(模块)开始,开发一个个子系统, 然后将它们组合成MIS总体。
CASE的目的:使开发支持工具与开发方法学统一和结合起来; 通过实现分析、设计与程序开发、维护的自动化,提高管理 信息系统开发的效率和管理信息系统的质量,最终实现系统 开发自动化。 CASE中集成了多种工具,这些工具既可以单独使用,也可以 组合使用,为系统开发提供了全过程开发环境。

管理信息系统规划案例

管理信息系统规划案例

管理信息系统规划案例管理信息系统案例分析案例1:缺乏计算机管理的某书社某高校旁有一家经营图书出租业务的书社,目前该书社还没有使用计算机來进行管理。

学生张某经估去该书社租书,看到该书社的日常管理非常混乱,并II员工劳动强度大、工作效率低,所以他希塑能够为该书社建立一个管理信息系统,从而找出一条好的途径來改善书社的经营管理,提高书社员工服务效率、质量,从而提高顾客满意度。

张某首先对该书社的经营业务进行了详细调査,他了解到的情况如下:书社的规章制度要求,任何人要想成为该书社的会员需交纳押金100元(退证时返还),而J1在加入时,需将身份证号(若是学生还另外需要学号)、住址、固定电话号码、移动电话号码、电子邮件地址登记在顾客卡片中。

成为会员的顾客可得到该书社的一张会员卡,并且可用它来租借书社所有图书。

目前的一个问题是,会员个人资料在登记注册后可能会发生变化,但却无法得到及时更新。

放在书社营业厅架子上的图书按类别及书名的字母顺序进行排列展示,而那些将彼出租的图书存放在收银台后面的库房内。

当顾客把展示架上的样本图书拿到柜台时,店员就得去后面的柜台查找。

有时返还的图书没有按正确的顺序归档,这时就使得查找工作变得非常费力了。

当顾客來到丿占里还书时,店员首先检查还书是否准时,超期的顾客应交纳过期费。

店员工作繁忙时,來不及把返还的图书重新摆放到库房内,造成图书堆积。

当顾客挑选了没有來得及上架的图书后,顾客是租不到他想要看的图书的。

有时候一些新出版的或是畅销的图书可能供不应求,尤其是在周末。

管理者应当把这些图书多储备些以备租用。

另外,由于书社无法跟踪销售趋势以合理安排存货,一些很少被租用的图书时间久了依然被保存在店里。

通过上面的调查分析,张某认为该书社应该结合口身的实际情况建立一个管理信息系统來加强日常工作的管理,将员工从繁忙的、低效率的工作状态中解脱出來,从而改善书社的经营状况。

思考讨论:该书社原有的业务流程中存在哪些不合理的地方?提示:会员制不方便临时租书的读者。

管理信息系统案例

管理信息系统案例

案例:SCANIA公司软件包的选择SCANIA斯堪尼亚公司是瑞典SAAB萨博汽车公司的主要生产厂,每天可以生产140辆卡车,是世界上第二大的卡车生产商,卡车的零组件从许多地方运到工厂。

SCANIA长期使用计算机来帮助生产线更快地运转并维持最低可能的组件库存。

20世纪80年代末期,SCANIA的管理层认识到公司的计算机系统已经过时,因此他们决定采取行动。

SCANIA的计算机工程师认为,SCANIA被已经过时的、专用的计算机系统束缚住了。

SCANIA的系统是一套SPERRY UNIV AC的计算机,使用专用的操作系统和在该系统上专门设计的应用软件。

由于这个技术平台是专用的,SCANIA不能在这个系统上继续开发新的应用程序。

管理层决定,他们需要向一个新的关系型数据库的环境移植,以获得可以增加新的表格和字符的灵活性。

这个决策又需要做两个层次的选择:首先要先选择一个执行应用软件的平台,其次需要选择应用软件包以及相关的关系数据库管理系统的供货商。

平台的选择相对比较容易。

因为SCANIA公司已经准备在商业系统上使用DEC公司的V AX/VMS硬件和操作系统。

软件包的选择除了要考虑业务功能方面的因素之外。

另外一个重要的因素是SCANIA要求软件包具有足够的灵活性,希望在为应客户的特殊需求而对软件包做必要的修改和补充的流程中,不必做太多的修改就能够与SCANIA已经很完备的生产方式相适应。

SCANIA的管理人员研究了7个很有名的软件包以后,决定不接受这些软件包,因为发现他们都缺乏灵活性,如果使用这些软件来进行非常复杂的修改来适应他们的工作方式,但这又是软件开发商所不支持的。

最后SCANIA选择了一家没有知名度的软件小公司A V ALON阿瓦隆的软件包—计算机综合交互式制造系统(CIIM)。

尽管CIIM也需要一些修改,但是它仍然比其他的软件包更加灵活。

第一,根据一些用过CIIM用户的经验,SCANIA可以不加修改的使用软件包的80%。

企业应用管理信息系统成功的案例

企业应用管理信息系统成功的案例

企业应用管理信息系统成功的案例
作为一家专业的企业应用管理信息系统提供商,我们一直致力于为客户提供高效可靠的解决方案,在过去的几年中,我们成功地为众多企业实现了数字化转型和业务流程优化。

下面是一些成功的案例。

1.某家大型制造企业
该企业规模庞大,业务涉及多个领域,面临着信息化管理的挑战。

我们为该企业提供了一套完整的企业应用管理信息系统,通过对其各个业务流程的深入分析和需求调研,帮助其实现了生产、库存、财务等多个方面的数字化管理,同时也提供了可视化的数据分析和决策支持,为企业的经营管理带来了极大的便利和效益。

2.某家互联网金融企业
该企业业务高速增长,客户数量和数据量呈现爆发式增长,原有的管理系统已经难以满足其需求。

我们提供了一套适应其业务特点的企业应用管理信息系统,实现了客户管理、业务风险控制、数据挖掘等方面的全面升级,并为其提供了高效的在线服务支持,使企业运营更加稳健和高效。

3.某家物流企业
该企业面临着物流运输信息化管理的问题,我们针对其业务特点,提供了一套完整的物流管理系统,包括订单管理、运输管理、车辆管理等多个功能模块,实现了物流信息的实时监控和跟踪,为其提供了高效的物流服务和运营管理支持。

通过以上案例,我们可以看到企业应用管理信息系统对于企业数
字化转型和业务流程优化的重要作用,我们将继续致力于为客户提供一流的企业应用管理信息系统解决方案,帮助其实现数字化转型和高效运营。

管理信息系统案例分析

管理信息系统案例分析

ERP与财务系统有机集成——烟台汽车制造厂现代企业管理信息系统自1995年11月起,烟台汽车制造厂与浪潮集团山东通用软件有限公司联合开发烟台汽车制造厂的“现代企业管理信息系统(以下简称‘本系统’)”。

试运行一年来,基本上实现了“信息集成、过程集成、功能集成”;实现了“一张原始凭证(销货发票、购货发票、入库单、领料单等)一次录入;业务核算、统计核算、会计核算全部自动完成”;“标准成本控制与责任成本考核相结合”实现了由成本核算向成本控制质的飞跃;攻克了信息集成的关键技术——原始凭证自动编制会计凭证。

由于本系统设计的创新和独特的管理功能,已在2我企业管理的各个方面发挥了重要作用。

方便、实用特性得到前来参观的上海、武汉、沈阳、大连、山东等各界同行的赞誉。

系统的主要特点本系统以财务管理为中心,以成本控制为重点,在“国强财务软件”的基础上,开发了产品基础数据子系统、材料采购子系统、库存管理子系统、生产计划子系统、车间管理子系统和销售子系统,各子系统用财务系统将其紧密地联系在一起,遵循产、销、存一体化的新思路,实行信息的高度集成。

使企业各方面的人力资源,物力资源实现最有效地利用,使信息流、物流和资金流得到合理配置,增强了企业的整体实力。

各子系统都能直接输入原始单据(企业自制的原始凭证如:销货发票,出、入库单等)由微机自动编制会计凭证、自动登记各相关帐户,实现一张入库单、一张发票的一次录入,车间、仓库、全厂各业务部门会计帐、总帐、明细帐、业务台帐都由计算机一次完成。

这从根本上解决了长期以来一直困扰我们的帐务串户、错帐问题,解决了部门与财务、仓库与财务、仓库与车间、车间与财务帐帐不符、帐证不符的问题。

实现了数据共享和信息的有机集成。

“标准成本控制与责任成本考核相结合”实现了由成本核算向成本控制质的飞跃。

现在市场所流行的财务软件和管理软件多数在“模拟手工”和“提高运算速度,代替手工操作”上下工夫,在计算机广泛应用的今天,“模拟手工”、“复制现有的管理模式”已经落后,是不可取的。

《管理信息系统》案例及答案[1]

《管理信息系统》案例及答案[1]

一、KN公司的产品覆盖了塑料模具制品的大部分领域,模具主要用来制作各种不同的产品如:电动车,园艺工具,和儿童玩具。

由于多样性,这里有6个不同的销售部,1个生产部和一个订货部。

另外有1个单独的IT服务部为所有部门提供IT服务。

公司已经在每个单独的部门建立了IT系统。

每个部门有自己独立的的计算机化的数据库和记录。

KN公司的IT服务部前几年在实施IT系统方面非常成功,为其他的部门提供了高质量的服务。

KN公司现在希望建立一个可以被各个部门应用的中心销售数据库。

数据库包括货物的信息,客户和负债人分析。

这就意味着每个部门的单独的数据库需要整合成一个中心数据库。

要求回答:1、公司处于诺兰模型的哪一个阶段?2、说明KN公司把部门单独的数据和信息集成到中心数据库的优点有哪些?3、说明在IT部门在把公司数据整合到一个中心数据库时可能会遇到的问题。

一、答题要点:(1)根据诺兰模型,分析KN公司目前信息化建设的具体情况,我们认为该公司正处在从控制阶段向集成阶段的发展过程中。

(2)优点:一旦KN公司把部门单独的数据和信息集成到中心数据库,其一,保证了系统数据的实时性、一致性和正确性,大大提高数据的利用率;其二,可以实现系统信息的实时共享和反馈,利于资源共享和协同工作,保证全公司业务的顺利开展;其三,可以有效地提供跨部门的综合性信息,作为KN公司的管理者随时可得到全局的实时的信息,为管理者的决策提供强有力的支持。

(3)可能会遇到的问题:由于公司的每个部门分别建立了自己的IT系统和独立的数据库,因此在集成到中心数据库时,必须解决公司统一信息化规划的问题,即结合公司实际情况,进行信息化的统一规划,确定统一的系统运行环境、数据库系统,规定公司信息集成模式、接口标准和规范。

之后重新理顺公司的数据流,即解决由于缺乏全局规划,各个部门的IT 系统分散林立,造成公司的数据流混乱。

最后建立公司的统一数据平台和集成标准。

解决由于各部门运行环境、数据库系统、信息编码规则、业务流程定义等方面执行不同的标准,造成各子系统之间无法实现信息共享和集成的问题。

三元--管理信息系统案例分析

三元--管理信息系统案例分析

《管理信息系统》作业一、案例描述三元“鲜”速度来源:神州数码ERP 发布时间:2007-7-5——北京三元食品股份有限公司有50年历史的三元,能否借着信息化突围,赶上乳业世界的后生对手?王丹是三元营运中心的经理,从今年4月开始,每个清晨她都能在办公桌上看到前一天的最新分销情况报表,对昨天各个库区的销售情况有了准确的了解之后,她就依据这些信息和客户当天的订货情况,调整给生产厂家下的订单。

虽然看起来现在每晚9点出货似乎和之前没什么分别,其实许多变化都是在潜移默化地进行着。

新系统上线后公司的工作人员可以轻松地查询订单跟踪,通过预计交货表分析客户需求对比也比以前方便多了。

全新的信息系统已经让三元管理者们号准了企业跳动的脉搏,而此时距三元新系统上线仅有一个多月。

道路曲折三元是北京一家老牌牛奶生产企业,产品包括牛奶、酸奶、干酪等,多达150种。

2007年3月28日,三元发布2006年年度报告,宣告2006年公司主营收入近10亿元人民币,利润达到2.09亿,公司已经走出了前几年的发展困境。

上个世纪90年代末,三元开始了自己的信息化建设进程。

首先从信息数据管理的角度开始,选择了在此方向上具备一定优势的利玛软件。

“在很长一段时间内,利玛系统在信息数据处理方面确实为我们的销售业务做了的贡献。

”北京三元食品股份有限公司财务总监兼董事会秘书杨庆贵对《互联网周刊》介绍。

对三元这样的日配企业来说,节省时间、保证销售品质是销售的重中之重。

从接受订单到生产,再到最终出货送达用户,都必须在当天完成。

客户的订单雪片一样送到运营中心,随后由客户经理们下单到分销系统中,生产者由于系统信息不能共享,就只能预估生产。

当产品送到库区之后,问题就会出现,当日生产的产品可能不能满足订单的要求,客户们却挤在大门口等待提货。

每当此时,只能依据客户的重要程度和交情来供货了。

三元信息部经理陈燕勇为我们描绘了当时典型的运营场景。

面对问题,建设顺畅高效的物流体系,成为三元管理者对信息化系统的迫切要求之一。

信息管理案例

信息管理案例

信息管理案例信息管理案例:某公司信息系统优化项目实施一、项目背景某公司成立于2000年,是一家以生产和销售电子产品为主的制造型企业。

随着市场竞争日益激烈,公司内部各部门之间的信息交流与协作存在着较大的障碍,信息管理模式过于分散,信息流通不畅导致了工作效率低下,决策滞后等问题。

为了解决这一问题,公司决定进行信息系统优化项目。

二、问题分析1. 信息孤岛:各部门之间信息不畅通,存在信息割裂和孤岛现象,影响了工作协同和资源共享。

2. 数据冗余:由于信息采集、存储、分发无法有效整合,造成了大量重复数据和信息冗余,增加了管理成本,也容易引发数据不一致的问题。

3. 安全风险:信息系统需要加强安全管理,以应对来自内部和外部的各种信息安全威胁。

4. 系统运维困难:过于繁杂的信息系统架构导致系统运维成本过高,运维团队难以有效维护和管理。

三、解决方案1. 信息集成:引入新的信息管理系统,打破各部门信息孤岛,通过统一平台整合和共享企业内部信息资源。

2. 数据去重:优化数据管理策略,建立数据清洗和去重机制,减少数据冗余和重复性工作。

3. 安全防护:加强信息安全意识培训,提升员工信息安全保护意识,同时在信息登录、传输、使用等关键环节加强安全控制。

4. 简化架构:对现有系统进行优化和升级,整合现有信息系统,简化系统架构,优化资源利用,降低系统运维成本。

四、实施过程1. 项目立项:公司领导对信息系统优化项目进行审批,并组建了项目实施团队,确定项目负责人。

2. 需求分析:由项目团队与各部门密切合作,收集整理了各部门的信息管理需求和问题,形成了全面的需求分析报告。

3. 解决方案设计:根据需求分析报告,项目团队制定了针对性的解决方案,并与各部门共同确认,得到了全面的支持和认可。

4. 系统实施:按照所制定的解决方案,实施了新信息管理系统的搭建和部署,同时对现有系统进行了优化升级。

5. 人员培训:在系统实施完成后,为员工进行了相关系统操作培训和信息安全意识培训,确保员工能够熟练使用新系统并正确使用信息安全措施。

企业管理信息系统应用成功和失败案例--整理

企业管理信息系统应用成功和失败案例--整理

企业管理信息系统成功应用案例案例1:燕京啤酒集团1.企业简介北京燕京啤酒集团公司是1993年以原北京市燕京啤酒厂为核心发展组建的国家二级企业。

燕京啤酒集团现拥有总资产50多亿元、员工12800人,占地220万平方米、年产销能力超过160万吨,燕京啤酒集团已经成为中国啤酒行业吨位最大的“航空母舰”。

燕京啤酒集团是国家经贸委重点支持的520家大型企业之一,下属拥有控股子公司(厂)十六个。

北京燕京啤酒股份有限公司(下文简称为燕京啤酒)是燕京啤酒集团的上市公司,2000年燕京完成啤酒销售量141万吨;实现销售收入25亿元;实现利税总额9.2亿元。

一个企业的成功固然与其生产技术息息相关,然而管理的科学与否直接影响到这些先进的生产技术能否真正给企业带来效益,良好的技术只有与优秀的管理思想相结合才能产生预期的效果。

作为一个大规模的企业,企业管理水平的高低依赖于其信息化建设情况和信息管理水平,企业管理系统是企业管理思想的体现。

燕京啤酒的成功与其科学管理有着密不可分的关系,本案例将对燕京啤酒管理系统进行剖析,探寻其成功的经验。

2.燕京啤酒管理系统解决方案2.1硬件方案由于燕京啤酒公司财务、销售、仓库等部门位于不同的办公楼,办公楼之间相距上千米,为了便于各部门实时传递信息,加强对各部门的管理和监控,需要在公司厂区内建立一个内部网。

2.2软件应用方案燕京啤酒管理系统主要由财务系统、销售管理系统、采购管理系统和存货管理系统等构成,目前采购管理系统为预留系统。

销售管理系统包括销售开票、送货管理、运输费管理、结算管理、退货管理、退变质酒管理等模块,存货管理系统主要包括包装物周转管理、扎鲜啤酒桶周转管理和产成品库房管理等模块,财务系统主要包括总账、固定资产管理、工资管理、应收应付管理、UFO报表、现金流量表、财务分析等子系统。

各模块之间实时传递信息,完全实现了销售、财务信息共享。

其功能结构图如下所示:3.燕京啤酒企业管理系统应用效果评析燕京啤酒企业管理系统在实现企业信息共享、加强业务控制和利用信息加强企业管理等方面取得了显著的成效。

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管理信息系统案例1案例一新东航的信息助推器整合之后的新东航,是如何利用信息系统助推其从巨亏走向盈利,完成漂亮转折的?两家ST的上市公司中国东方航空股份有限公司(以下简称东航)和上海航空股份有限公司(以下简称上航),一个亏损严重资不抵债,一个长期亏损即将退市,问题的关键是两个烂苹果如何做成一盘好沙拉?估计找来全世界的顶尖高厨也束手无策。

2008年,东航曾巨亏139亿元,创下民航史上最大亏损纪录。

2009年以来,东航遭遇了一系列大事件:东航与上航的合并及整合、上海世博、东航加入天合联盟、虹桥二号航站楼的落成运营等。

这对背着“扭亏为盈”艰巨任务的东航更是挑战。

就在不到1年的时间里,2010年7月12日,东航宣布:上半年,东航集团盈利22.13亿元,成功甩掉“ST帽子”。

此次盈利是东航10年来的最好成绩。

更重要的是,东航实现了主营业务的盈利。

从史上最大亏损到目前为止最好盈利,东航只用了1年多时间就完成这样的大转折。

东航称2010年盈利主要受益于上半年航空需求的逐渐复苏、世博需求的刺激,以及“东上整合”协同效应。

当然东航内部的一系列变革也不可小视。

现在,东航内部的员工喜欢自称为“新东航”。

这个“新东航”不仅仅是指东上合并之后的东航,也是区别于那个官化的、整体效率不高的2009年之前的东航。

由上而下的急速变革2009年,既是东航的转折点,也是蔡阳人生的转折点。

2009年10月初,蔡阳登上香港到上海的航班,这条航线其实他已经往返过多次。

但这一次,意义却不同。

这次他要去上海就职,担任东航的CIO,开启他新的人生旅途。

蔡阳来东航其实是一个偶然。

2009年上半年,当时还在国泰航空工作的蔡阳偶尔看见一则东航全球招聘CIO的报道。

当他来参加这个考试,也不过是试试看。

涉及新东航的五大战略之一,这个由东航集团总经理刘绍勇大力倡导的全球招聘过程是慎重的、缓慢的。

从年初直至秋天,重重的面试、笔试之后,蔡阳成为东航CIO的首要人选。

蔡阳的人生轨迹由此改变。

巨亏之后的2009年初,原南航集团总经理、南航股份董事长刘绍勇马上飞抵东航,担任东航集团总经理、东航股份董事长。

他曾经在数年前扭亏为盈,把南航打造成为国内航空公司的佼佼者,飞机数量、航线网络发达程度、客运量、盈利情况均名列前茅。

他发动的东航变革首当其冲的是广招贤才。

作为国有三大航空公司之一,东航的计划经济烙印明显,管理层“官化”现象严重,刘绍勇决定果断换将。

他将超过半数的中层管理职位抛出,公开竞聘上岗、广泛对外招聘,一概“唯业绩论”。

2009年一开始,东航就明确了“枢纽港、品牌协同、成本控制、信息化、精细化”五大战略。

刘绍勇多次强调对信息系统的重视:“一定意义上,航空公司也是IT公司,是双网络——航线网络与信息网络——的公司。

”这就是刘绍勇全球招聘CIO的缘由。

刚到东航面临的局面是蔡阳始料未及的。

这位曾经在IBM、香港国际机场、港龙航空、国泰航空工作多年的资深经理人,诧异于当时东航沉重的历史包袱、人才紧缺、流程制度不尽完善、效率低下。

来上海就任之前,蔡阳发了一个邮件询问东航人力资源部门,现在东航IT部门有多少成员,人力资源部询问当时东航信息技术管理部的严振红。

严振红为难的说,除去总部上海之外的外地支持人员,真正的IT员工只有18人。

蔡阳开始快速地招兵买马,并明确了东航IT推进业务的战略——三张网(全球网、通信网、内外网),三大平台(IT运营、电子商务、数据)的基础建设全面展开。

快速补课与极速整合蔡阳带着新的信息部一边要保证东航的完善运行,一边全力支持东航业务的全面变革——东(航)上(航)超过100个系统的整合与信息梳理;入盟六大系统与联盟的打通测试;以及2010年信息化战略必须完成与启动的120个项目。

随着东航由上而下推行的“唯业绩论”,年轻有为的中层干部纷纷上任,东航的气息和效率随之一新。

在东航内部,为了把东航失去的时间抢回来,士气高涨,加班成为常态,信息部也不例外。

不仅提升了不少得力的中层,随着上航的整合加入,信息部壮大到200人,这个数字还在持续增加。

除了对原有的基础建设“补课”,短短半年多,做的事情数不胜数:东航网络通信一体化,解决了两家航空公司7万人在上海两个机场、4个航站楼、几十个办公楼的网络通讯整合问题;东航机房运营关键设备改造,与华东凯亚一起并肩解决高系统负荷下信息系统问题;新版内网建设及企业信息门户的开发,为建立协作型的企业工作模式打基础;中转信息上传机舱,用技术提高服务水平;新版官网上线,旅客有了全新体验,销售额一路攀升;东航从原虹桥机场一号航站楼二号航站楼的顺利转场;推进东上商务系统整合,其他系统整合进一步深入。

“补课”还没有完全完成,2009年7月,东航以1:1.3的比例向上航股东发行东航的新股,吸收合并上航。

联合重组完成后,上航的所有资产、负债、业务、人员、合同及其他一切权利与义务,均将转至东方航空或其下设的专门用于接收上海航空全部转让资产的全资子公司——上海航空有限责任公司。

吸收合并完成后,上航将终止上市并注销法人资格,上海航空的品牌将被保留。

也就是说,新东航拥有两个品牌,这样对航权的争取、时刻的安排都有好处。

但是,东上整合对于蔡阳和东航新的信息部来说,是在梳理东航过时落后的IT架构的同时,又紧急增加的新任务。

不过蔡阳很快就定出了东上整合的基调与思路:长期共用一套系统,信息完全共享,但是近期新建系统要统一规划、统一建设;对于已有系统,在完全整合方案确定前,保持两套系统同时使用,并作必要的连接与数据交换。

原上航信息技术部总经理王鲁平没有想到的是,东上整合,走在最前面的是系统整合,而且速度如此之快。

离东上合并才半年多,2010年年初,上航信息技术部的几乎原班人马,从位于上海市中心静安区江宁路的原上航总部搬到位于虹桥机场旁的东航信息部。

迄今为止,东航与上航的信息部门较早完全整合在一起,东航和上航的营销和地面服务也已全部整合,而机务、运控中心完成部分融合。

其他像客舱等部门,目前还保持着相对独立,但是会逐渐从业务、服务标准、规范等方面去统一。

信息推动力东上整合之后的新东航,要从千头万绪的数据中找到规律,实现价值,这也是蔡阳和新东航信息部一直在琢磨的。

比如在某个时段,以客座率来说,从上海浦东到新加坡的东航航班是旅客人数最多的航班。

如果从收入品质——每公里收入来比较,上海浦东到日本成田最高,每公里收入1.53元。

然后是长途航线,客座率也是非常重要的指标。

有时,反而不是从上海出发的航班居然满座。

比如成都到北京的某些航班。

蔡阳位于虹桥机场一号航站楼旁边的办公室里有一个60寸大屏幕,这个屏幕上每时每刻都在播放“即时管理频道”的内容,这就是东航企业运营情况的一个大门户。

轻轻一点,就能知道东航任何一架飞机目前的具体位置、飞机客座率、机长是谁、延误与否、油耗、飞行的各种数据……甚至你所想知道的东航的任何运营信息,就在各个频道上滚动播放。

这套系统能及时看到新东航的整体运行态势和运行细节,并观察出信息之间的逻辑联系,帮助管理层在运行实务中进行战略、战术的调整,快速应对市场的变化。

大屏幕的首页上,甚至还有一个每公里收入的排行榜,这个指标能够客观反映出航线的盈利情况。

航班收入等指标因航班的长短、淡旺季等具体情况不同未必可比,而每公里收入则能很好地衡量航线、航班盈利状况。

以8月份为例,每公里收入排行榜第一名是成都—九寨沟的航线,每公里可以达到人民币2元以上的收入。

但是排行榜的后十名,每公里收入才0.17元。

蔡阳笑道,“有了这个排行榜,销售经理们都开始紧张,因为以前各类业绩不可能如此快速反馈到高层管理者那里。

而现在,今天就可以算出昨天每个航班每公里收入,排名在大屏幕上一清二楚。

”这个排行榜把管理层从数字庞杂、浩瀚无边的报表里彻底解放出来,能在第一时间直观看到哪些航线正常、哪些航线不正常,哪些航线赚钱、哪些航线目前亏损严重,并立即采取措施进行优化。

譬如每公里收入持续数月排名后十名的航线,可以考虑是否减少航班数量,或者配置更合适的机组和机型。

当然,航班延误问题也是关系到航空公司服务质量的重点问题。

而在这个大屏幕上,能实时展现出延误的航班,只要是延误的航班,屏幕上飞机的颜色就变红。

在记者采访的当时,可以看到浦东机场现有51架航班延误,其中新东航有24架(19架东航飞机、5架上航飞机),“所以,我们会把航班天气图也加入到航线图中去,这样会发现航班延误与天气之间的逻辑关系。

未来,会对航班延误有些预判断和控制机制。

”蔡阳介绍。

有意思的是,这个屏幕还可以直接接入视频、音频通话。

如果管理层在他办公室的大屏幕上看见某个航班有异常,可以触摸屏幕,呼叫运行控制中心,直接询问状况;也可以直接在屏幕上发送短信,而对方通过手机就能接收到。

目前,东航、上航重叠的营业部已经合二为一,新东航早已开始统一进行航班运力编排和航线网络搭建。

在深入研究东航、上航的航班时刻之后,新东航将原东上重叠的航班时刻错开。

譬如新东航在京沪快线上一天拥有22个航班,东航每整点一班,上航则每半点一班。

时刻错开之后,新东航每半小时就可以发送一个航班,而且旅客可以自由签转。

而“常旅客系统”也将一视同仁,新东航会全部承认原上航的旅客里程积分,不打折扣。

东航和上航的航班都可以实现互相累积里程、里程兑换机票、共享机场贵宾室等服务。

蔡阳和信息部正在忙碌实现“一卡三航”,也就是一张常旅客卡能够乘坐东航、上航、中联航的航班并都完成里程积累。

截至2010年6月底,整合之后的新东航在上海的市场占有率达到46.3%,完成飞行54.65万小时、27.23万架次,同比分别增长10.27%、3.92%,实现营业收入354.04亿元,同比增长46.50%。

东上整合之后的新东航生产布局结构不断优化,盈利能力持续增强,促进实现业绩逆转。

新东航将来还会面临不少的挑战,譬如运营能否持续优化、服务的进一步提升,甚至包括来自外部的高铁的冲击。

但是,在信息化的助力下,新东航已经走出了最低谷,完成漂亮的大转折。

管理信息系统案例1第2页[实例] 工资管理信息子系统数据流程图的绘制本案例说明怎样通过调查所得资料绘制工资管理信息子系统的数据流程图。

某课题组对某公司的工资管理系统进行调查,得到工资发放过程及有关表格如下:公司每月末发放工资,发放前的工资处理过程是每月20日到23日由财务科根据已存档的上月工资发放清单(见表6.3)和人事科送来的人员及工资变动表(见表6.4)填写本月工资发放清单中的前四项(即姓名、基本工资、津贴、扣房费)。

总务科于每月24日将扣款清单(见表6.5)送交财务科,由财务科按扣款清单将扣款数填入本月工资发放清单。

最后计算出每位职工的应发工资数,并填入工资发放清单,为工资发放人员发放工资作好准备。

根据以上调查资料,课题组画出的原手工处理工资管理系统的数据流程图如图6.13所示。

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