销售管理第二章销售组织管理.pptx
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模块三销售组织管理2ppt课件
模块三 销售组织管理2
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模块三 销售组织管理2
模块三 销售组织管理2
任务 1 设计销售组织类型
(3) 区域型销售组织的不足 1) 如果企业的产品线较宽, 销售人员可能无法了解所有的产品。 2) 如果客户之间存在较大的差异, 一个销售人员不可能为每一个 客户提供适当的服务。 3) 很难得到某一种给定产品所需的必要 “推动力”。 4) 销售人员流动性差。 5) 销售人员更易成为一个通才, 而不是专才。
模块三 销售组织管理2
任务 1 设计销售组织类型
2. 产品型销售组织 产品型销售组织是指按照不同产品或产品群组建的销售组织。
产品型销售组织的结构 模块三 销售组织管理2
任务 1 设计销售组织类型
(1) 产品型销售组织适用的企业 1) 企业经营的产品种类较多, 且产品性能差异很大。 2) 产品比较复杂。 3) 客户分属不同的行业, 且行业差异大。 (2) 产品型销售组织的优势 1) 能够使销售人员成为某一产品或产品线的专家。 2) 销售人员能够更好地满足客户日益专业化和复杂化的需求。 3) 便于对某一产品的销售进行控制和监督。
模块三 销售组织管理2
任务 1 设计销售组织类型
3. 确定组织结构 根据组织的规模、 地区分布、 市场环境、 员工素质及各类管理 业务工作量的大小, 参考同类其他组织设计的经验, 确定所需设计的 部门。 同时, 通过岗位分析等, 明确岗位需求,即组织内从事管理工 作所需的职别和销售人员规模。 4. 配备人员 5. 规定职责
模块三 销售组织管理2
任务 1 设计销售组织类型
3. 客户型销售组织
客户型销售组织的结构
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任务 1 设计销售组织类型
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任务 1 设计销售组织类型
(3) 区域型销售组织的不足 1) 如果企业的产品线较宽, 销售人员可能无法了解所有的产品。 2) 如果客户之间存在较大的差异, 一个销售人员不可能为每一个 客户提供适当的服务。 3) 很难得到某一种给定产品所需的必要 “推动力”。 4) 销售人员流动性差。 5) 销售人员更易成为一个通才, 而不是专才。
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任务 1 设计销售组织类型
2. 产品型销售组织 产品型销售组织是指按照不同产品或产品群组建的销售组织。
产品型销售组织的结构 模块三 销售组织管理2
任务 1 设计销售组织类型
(1) 产品型销售组织适用的企业 1) 企业经营的产品种类较多, 且产品性能差异很大。 2) 产品比较复杂。 3) 客户分属不同的行业, 且行业差异大。 (2) 产品型销售组织的优势 1) 能够使销售人员成为某一产品或产品线的专家。 2) 销售人员能够更好地满足客户日益专业化和复杂化的需求。 3) 便于对某一产品的销售进行控制和监督。
模块三 销售组织管理2
任务 1 设计销售组织类型
3. 确定组织结构 根据组织的规模、 地区分布、 市场环境、 员工素质及各类管理 业务工作量的大小, 参考同类其他组织设计的经验, 确定所需设计的 部门。 同时, 通过岗位分析等, 明确岗位需求,即组织内从事管理工 作所需的职别和销售人员规模。 4. 配备人员 5. 规定职责
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任务 1 设计销售组织类型
3. 客户型销售组织
客户型销售组织的结构
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任务 1 设计销售组织类型
销售团队管理办法PPT教学课件
第二十一条 团队主管为本团队日常管理工作的直 接责任人，公司不定期对团队主管的日常管理工 作进行监督检查，检查结果作为团队主管的绩效 考核依据。
2020/12/09
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第三章 日常管理
第一节 管理范围
第二十二条 团队日常管理内容
（1）本团队成员请假预审； （2）本团队成员出差的预审； （3）团队会议的召集与主持； （4）督导本团队成员及时完成团队工作任务和公司安排的工作； （5）本团队成员辞职的预审； （6）团队成员销售费用预算 （7）团队成员离职工作交接； （8）公司日常管理的其他内容。 第二十三条 团队主管应当每周二之前将团队周日常管理报告以
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8
第二节 团队人员管理
第十六条 营销团队主管由公司聘任，团队其他成 员可在自愿组合的基础上报公司审批或由公司直 接指派，营销团队在主管的领导下开展日常工作 与业务工作。
第十七条 公司按季度对团队主管的管理效果定期 进行评估，评估结果为不称职的，公司将解除团 队主管职务。
第十八条 公司对所有客户经理实行职称分级管理。 按照《客户经理评级管理办法》规定，首席客户 经理、高级客户经理、客户经理、助理客户经理 人数各占相应比例。
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第三章 日常管理 第一节 管理范围
第十九条 营销团队所有人员必须遵守公司各项规 章制度，保持良好的工作秩序，确保公司各项工 作的有序进行。
第二十条 公司将管理目标分解到团队主管，通过 对团队主管的管理实现对营销团队的管理；团队 主管在公司统一领导下对本团队进行管理；团队 成员在团队主管领导下加强自我管理。
文数字+部”命名，对现货营销及外加工等部门除 外。
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第三章 日常管理
第一节 管理范围
第二十二条 团队日常管理内容
（1）本团队成员请假预审； （2）本团队成员出差的预审； （3）团队会议的召集与主持； （4）督导本团队成员及时完成团队工作任务和公司安排的工作； （5）本团队成员辞职的预审； （6）团队成员销售费用预算 （7）团队成员离职工作交接； （8）公司日常管理的其他内容。 第二十三条 团队主管应当每周二之前将团队周日常管理报告以
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第二节 团队人员管理
第十六条 营销团队主管由公司聘任，团队其他成 员可在自愿组合的基础上报公司审批或由公司直 接指派，营销团队在主管的领导下开展日常工作 与业务工作。
第十七条 公司按季度对团队主管的管理效果定期 进行评估，评估结果为不称职的，公司将解除团 队主管职务。
第十八条 公司对所有客户经理实行职称分级管理。 按照《客户经理评级管理办法》规定，首席客户 经理、高级客户经理、客户经理、助理客户经理 人数各占相应比例。
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第三章 日常管理 第一节 管理范围
第十九条 营销团队所有人员必须遵守公司各项规 章制度，保持良好的工作秩序，确保公司各项工 作的有序进行。
第二十条 公司将管理目标分解到团队主管，通过 对团队主管的管理实现对营销团队的管理；团队 主管在公司统一领导下对本团队进行管理；团队 成员在团队主管领导下加强自我管理。
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销售管理及组织管理知识分析(PPT 39页)
• 缺点
– 如公司产品线较宽，销售人员 不可能了解所有的产品
– 如客户之间存在较大的差异， 一个销售人员可能不能为每一 个客户提供适当的服务
– 销售人员一旦在某地扎根，可 能不愿意再被派驻到新的地区
– 销售人员必须是一个通才而不 是专才
（二）产品结构型组织
公司总经理 营销副总经理
广告经理
销售经理
第2篇 销售规划管理
第3章 销售组织管理 第4章 销售计划管理 第5章 销售区域管理
课堂讨论
中国有两句俗话： “一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚
没水喝。” “三个臭皮匠，胜过诸葛亮” 请分析为什么会出现这两种现象？ 金刚石和石墨：构造不同，强度不同
•？
3.1销售组织概述
什么是组织（动词or名词）
EAS规划部 石宏峰(总经理)
物流系统开发部 邓超
财务系统开发部 郑伟彤
基础系统开发部 高飞
行业系统开发部 张利军
人力资源系统开发部 郭海球
EAS系统开发部 穆奇(总经理)
杜伟峰（总助）
BOS系统开发部 林峰(总经理)
CRM系统开发部 杜伟峰
财务会计系统开发部 杨波
基础系统开发部 陈钧
张大亮（副）
管理会计系统开发部 殷天俊
J2EE平台一部 彭璐
J2EE平台二部 董志宏
控件部 乔昕明
过程改进部 司小康
人机工程部 段宇飞
生产部 王海洋（主管）
返回
营销环节组织架构图
营销环节
金卓君
市场部
曾良（总经理） 陈景伟（总助）
渠道部
胡力 （总经理）
行业咨询部
叶蔚（总经理） 周新蓉（总助）
客户服务部
销售团队管理PPT
销售团队旳管理措施—例会检讨
经营得失检讨
针对落差提出详细改善对策 挖根揭底彻底找出问题旳根源
目旳旳制定
目旳旳三大定义：量化、可达成性、具挑战性 分解管理：例如下月签约预估30万 A、有望顾客量---A级有望几家？A+有多少？ B、每笔签约旳时间---为何是这个时间？ C、还未完毕事项及执行进度---利用5W。
调整整体策略---利用4P管理
销售团队旳管理措施—例会形式
早会-------------搜集信息、群体鼓励 夕会-------------搜集信息、处理问题 周进度会---------处理问题、警示强调、教育训练 月经营会---------处理问题、警示强调 六个月、年度会-----表扬先进、处理问题、教育训练 专题会------------处理问题、教育训练
销售团队旳管理措施—沟通交流目旳
建立友好平等旳环境，了解对方真实旳想法 鼓励、启发提供同仁一种良好旳平台 打破形式报告主义
销售团队旳管理措施—沟通交流注意事项
谈行为不谈个性
对事不对人，例如一种营业本月活动量明显降低，你能够指出来你本月旳活 动量明显低于上月，但不能够说你是太懒了，轻易造成对方逆反心理（反正 经理懂得我懒了，那就懒究竟吧）。
团队旳现状与发展是否满足其发展需求
我们面临旳困难是什么 真正能予以什么，不要过于吹夸 阶段性明确—职涯规划
人员旳甄选—人员旳要求
团队意识 吃苦耐劳 服从管理 企图心强 好学，可塑性强
销售年资不宜太长 专业要求不宜太高 频繁跳槽不宜入职
内
外
人员旳甄选—有效旳面视
问询目 旳
双向沟通，多聆听，不要轻易打断营业旳话
沟通旳目旳是想了解对方旳真实想法，应让其畅所预言，轻易打断对方会给 对方产生挫折和失落感（说了等于没说还不如不说）。达不到预期旳效果。
销售组织管理PPT课件
15
销售经理的四项专业技能
计划 管理和监督 执行主要的销售任务 充当组织中的沟通渠道
16
管理工具——M•KASH
Knowledge 知识
Attitude 态度
M
Habit 习惯
Skill 技巧
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销售经理的专业技能---管理和监
督
1.招聘 2.培训 3.评估 4.薪酬 5.区域组织 6.激励 7.团队管理
销售组织管理
--销售经理的专项技 能
欢迎您的到来！
1
内容提要
管理组织的结构性变化 销售经理的主要专业技能
计划 管理监督 执行主要的销售任务 充当组织中的沟通渠道
成功销售经理的条件
压力管理 时间管理
销售组织的创新
2
学习目标
协助您了解企业组织在目前这个变化的 环境中应有的结构性改变. 作为销售经理必须掌握的基本专业技能. 成为出色的销售经理的条件
旧式权威
9
管理者的职业生涯
学徒 正式工 顾问
1.关注学徒及正式工的情况 2.拓展自身的兴趣爱好 3.处理外界事务
教练
通过协助他人来进行知识系统的更新
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内容提要
管理组织的结构性变化 销售经理的主要专业技能
计划 管理监督 执行主要的销售任务 充当组织中的沟通渠道
成功销售经理的条件
压力管理 时间管理
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销售经理专业技能---激励
销售人员激励的基础:
1.各个区域必须公平进行分配 2.仔细选择销售人员 3.有效适当并且持续的训练 4.清晰合理的薪酬制度 5.目标评估和反馈
32
销售经理专业技能---激励
激励行为的四个挑战:
激励A的方法不一定能激励B 同样的激励方法在对同一个人会失效 （敏感递减） 资源永远有限 部下感到不平，会抵消激励的作用
销售管理教案ppt课件
作 3、确定合适的人员上岗 4、制定协调与控制方法 5、改进销售业务部门的组织工作
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3.2 销售组织的类型
一、区域结构型组织
区域型组织是指在企业的销售组织中，各个销售人员被 分派到不同地区，在该地区全权代表企业开展销售业 务。
优点： （1）地区经理权力相对集中，决策速度快。 （2）地域集中，费用低。 （3）人员集中，容易管理。 （4）区域内有利于迎接竞争者的挑战。
X＝F+V
X－V＝F
变动成本随着销售收入（或销售量）的增减而变动，所
以可以通过变动成本率来计算每单位销售收入变动成本
的增减率。
变动成本率（Vx）＝
变动成本（ V） 销售收入（ X）
19
(五)根据经费预算确定
（1）决定企业的毛利。 （2）决定产品及部门的毛利贡献度。 （3）分配产品及部门的毛利目标。 （4）通过产品及部门预定的毛利率，求算产 品及部门的销售收入目标值。 （5）总计各产品及部门的销售收入目标值， 即得企业的销售收入目标值。
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二、职能结构型组织
不同类型的销售任务经常要求销售人员具有不同的能力 和技巧，销售人员专门执行不同的销售职能。
优点：销售人员的力量与特长可以在销售工作中充分地 发挥，体现专业化分工的优势。公司可以集中解决主 要的问题。资源的配置可以更加明确，培养销售专家。
缺点：特殊的功能需要更多的销售人员，成本会升高。 客户可能感觉很困惑。发现适合的专业性销售人员可 能比较困难。需要管理一个复杂的销售指令体系。
40
优点：
1、使生产与销售更加协调，对市场反应迅速。 2、销售人员能更快的熟悉产品，产品由专人负责。 3、公司可以控制销售力量在产品之间的分配，利于公司
目标的实现。
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3.2 销售组织的类型
一、区域结构型组织
区域型组织是指在企业的销售组织中，各个销售人员被 分派到不同地区，在该地区全权代表企业开展销售业 务。
优点： （1）地区经理权力相对集中，决策速度快。 （2）地域集中，费用低。 （3）人员集中，容易管理。 （4）区域内有利于迎接竞争者的挑战。
X＝F+V
X－V＝F
变动成本随着销售收入（或销售量）的增减而变动，所
以可以通过变动成本率来计算每单位销售收入变动成本
的增减率。
变动成本率（Vx）＝
变动成本（ V） 销售收入（ X）
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(五)根据经费预算确定
（1）决定企业的毛利。 （2）决定产品及部门的毛利贡献度。 （3）分配产品及部门的毛利目标。 （4）通过产品及部门预定的毛利率，求算产 品及部门的销售收入目标值。 （5）总计各产品及部门的销售收入目标值， 即得企业的销售收入目标值。
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二、职能结构型组织
不同类型的销售任务经常要求销售人员具有不同的能力 和技巧，销售人员专门执行不同的销售职能。
优点：销售人员的力量与特长可以在销售工作中充分地 发挥，体现专业化分工的优势。公司可以集中解决主 要的问题。资源的配置可以更加明确，培养销售专家。
缺点：特殊的功能需要更多的销售人员，成本会升高。 客户可能感觉很困惑。发现适合的专业性销售人员可 能比较困难。需要管理一个复杂的销售指令体系。
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优点：
1、使生产与销售更加协调，对市场反应迅速。 2、销售人员能更快的熟悉产品，产品由专人负责。 3、公司可以控制销售力量在产品之间的分配，利于公司
目标的实现。
销售管理第2章-销售组织管理课件.ppt
二、销售组织的特点
系统性 （一） （二） 适应性
灵活性 （0三3 ）
二、销售组织的特点
近二十年来我国经济进入了高速发展的时期。
高新技术的快速发展改变了市场的供给与需求以及大众 的消费观念，尤其是经济的全球化和技术的进步要求企 业更多地担负起社会各种责任。
技术进步在企业销售中得到了广泛的 应用。 新经济的形成与发展使得消费需求呈现多 元化。 市场的开放必然导致竞争日趋全球化 和现代化。
四、职能型销售组织模式
销售总经理
（一）职能型销售组织模式的优缺点
销售部经理
零售管理部经理
电话销售部经理
1.职能型销售组织模式的优点 2.职能型销售组织模式的缺点
A区域主管
B区域主管
职能型销售组织模式
（二）职能型销售组织模式适用企业 1.企业所经营的产品需要提供大量的售后服务工作，而售前、售中和售后服务工作所需的工 作技能又有所不同。 2.销售工作可以按销售内容进行分解。销售人员不可能擅长于所有的销售活动，但有可能是 某一类销售活动的专家，基于这种思路有些企业采用职能型组织模式。
组建销售组织既可以采取职能结构型、区域结构型、产品结构型，也可以采取顾客结构型或多 种模式的综合。各种组织模式各有优点和不足，使用时务必结合实际，灵活运用。只有这样，才能 更好地完成销售组织的应有职能。
构建销售组织应当遵循精简有效、统一指挥、管理幅度、权责对等、分工协调的原则。影响销 售组织构建的因素有很多，概括起来说，主要有：商品特征、销售方式、销售范围、销售渠道、环 境变化等。
（二） 销售职能
（三）市场 支持与管理职能
1.配合市场部研究终端需求方式，顺利达成销售 2.进行信息收集、售点研究工作 3.配合市场部的各项推广活动
销售团队的管理2
•人们不是按照你期望的目标去做，而是按照你检查的
目标去做。
•
——IBM前首席执行官 路.郭士纳
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销售团队的管理2
二、完善制度建设
“热炉”法则：每个单位都有规章制度，单位中的任何 人触犯规章制度都要受到惩处。
警告性原则 ：热炉火红，不用手去摸也知道炉子是 热的，是会灼伤人的 一致性原则 ：任何时候碰到热炉，肯定会被灼伤 即时性原则 ：碰到热炉时，立即就会被灼伤 公平性原则 ：不管是谁碰到热炉，都会被灼伤
● 任务的划分
● 销量的分派
1、按地区 2、按产品 3、按顾客 4、复合式
1、按市场增长级数 2、按历史统计 3、按市场分析 4、按个人意愿
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销售团队的管理2
如何管理难管的销售员
l 销售员管理的定量化问题
一是要不要设置保底工资？ 1、考虑企业发展阶段 2、考虑个案 注：激励力度千万不可递减 二是特殊销售费用如何管控？ 1、 常规与非常规 2、 分摊
技能 沟通技巧 交际技巧 计划和报告技能 自我修养 自学技能 销售技巧
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二• 、销售人员的培训
C 培训形式、安排、评估：
l 形式有内训、外训和陪同等三种 l 年度培训计划和阶梯式培训 l 进行培训后绩效改善的追踪评估 l 建立培训后绩效和学员受训档案
入门、上岗 专业化销售技能
•假定街亭可能守不住
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五、如何改造落后的销售团队
1、首先什么也别做
当你首次接手一个士气低落的销售团 队时，不要急于作任何决定。
一、了解市场 二、了解公司 三、了解团队
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销售组织管理课件
高
销售组织管理课件
4、职能型组织结构模式
销售部经理 地区销售经理 区域经理 销售队伍
销售经理 零售商管理经理
区域经理 销售人员
电话销售经理 区域经理 电话销售人员
图6 职能型组织结构模式
销售组织管理课件
4、职能型组织结构模式
销售人员不可能擅长于所有的销售活 动，但有可能是某一类销售活动的专 家，基于这种思路有些公司采用职能 型的组织结构模式。
销售组织管理课件
4、职能型组织结构模式
优点： (1)分工明确 (2)有利于培养销售专家 缺点： 费用高
销售组织管理课件
5、围绕大客户规划组织模式
有些公司的经营业绩主要由几个大客户 来支撑，因此成立专门的机构用大量的 时间及专业水准服务于这些大客户，这 种组织模式针对性强，不需要过多的管 理和销售费用。
警告性原则 ：热炉火红，不用手去摸也知道炉子是 热的，是会灼伤人的 一致性原则 ：任何时候碰到热炉，肯定会被灼伤 即时性原则 ：碰到热炉时，立即就会被灼伤 公平性原则 ：不管是谁碰到热炉，都会被灼伤
销售组织管理课件
三、提升团队领导力
每个人的本性中始终在重复着一个 永恒的主题：回避风险
责任是一只猴子
第一类：销售人员完全是订 单的接受者。
• 如麦当劳的销售人员
第二类：销售人员主要工作 职责是向顾客提供产品。
• 如牛奶、面包、燃料、石油 的销售人员
第三类：销售人员的主要工 作职责是接受顾客的订单， 同时进行一定程度的推销。
• 如保健食品、美容服务等
第四类：销售人员的主要工 作是与顾客建立良好的关系， 增加顾客的购买欲望：
适合于技术含量高的产品
销售经理
A产品经理
B产品经理
销售组织管理课件
4、职能型组织结构模式
销售部经理 地区销售经理 区域经理 销售队伍
销售经理 零售商管理经理
区域经理 销售人员
电话销售经理 区域经理 电话销售人员
图6 职能型组织结构模式
销售组织管理课件
4、职能型组织结构模式
销售人员不可能擅长于所有的销售活 动，但有可能是某一类销售活动的专 家，基于这种思路有些公司采用职能 型的组织结构模式。
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4、职能型组织结构模式
优点： (1)分工明确 (2)有利于培养销售专家 缺点： 费用高
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5、围绕大客户规划组织模式
有些公司的经营业绩主要由几个大客户 来支撑，因此成立专门的机构用大量的 时间及专业水准服务于这些大客户，这 种组织模式针对性强，不需要过多的管 理和销售费用。
警告性原则 ：热炉火红，不用手去摸也知道炉子是 热的，是会灼伤人的 一致性原则 ：任何时候碰到热炉，肯定会被灼伤 即时性原则 ：碰到热炉时，立即就会被灼伤 公平性原则 ：不管是谁碰到热炉，都会被灼伤
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三、提升团队领导力
每个人的本性中始终在重复着一个 永恒的主题：回避风险
责任是一只猴子
第一类：销售人员完全是订 单的接受者。
• 如麦当劳的销售人员
第二类：销售人员主要工作 职责是向顾客提供产品。
• 如牛奶、面包、燃料、石油 的销售人员
第三类：销售人员的主要工 作职责是接受顾客的订单， 同时进行一定程度的推销。
• 如保健食品、美容服务等
第四类：销售人员的主要工 作是与顾客建立良好的关系， 增加顾客的购买欲望：
适合于技术含量高的产品
销售经理
A产品经理
B产品经理
销售管理讲义ppt课件
27
销售行动管理
制定消费者访问标准 制定潜在顾客访问标准 有效支配推销时间
28
销售人员的评估
(1)信息来源
(2)绩效的正式评价 销售员之间的比较 现在与过去的销售额比较 消费者满意评价 销售代表的品质评价
29
销售会议
晨会 周会 月会
30
主席的角色
主席
与会人员
提 教推 解
收
供 育销 决
合
项目 工资 低值易耗品 劳动保护品 水电费 报纸杂志费 租赁费 差旅费 实验检验费 交际应酬费 交通费 劳务费 邮电费 培训费 样品费 促销费 计
销售费用估算表
单位：万元
1月
2月
---月 11 月 1 2 月 合 计
备注
计划销售额：
销售费用占销售额
比
10
区域规划的作用
（1）实现客户分级，优化时间管理。 （2）明确市场责任，避免重复工作。 （3）缩小核算区域，易于业绩评估。 （4）提高销售业绩，降低费用占比。 （5）改善访问质量，提升客户关系。
40
通路调整
增减通路中的个别分销商 增加某一条分销通路 调整整个销售通路
41
销售部在组织中的位置 (一般公司)
总经理
制造副总
行政副总
营销副总
财务副总
厂务部 行政部 人事部 销售部 市场部 储运部 财务部
42
谢谢各位!
43
此课件下载可自行编辑修改，供参考！ 感谢您的支持，我们努力做得更好！
24
绩效模式
技巧 +
知识
能力因素
人类需求 +
态度
意志因素
员工绩效
25
激励的方法
销售行动管理
制定消费者访问标准 制定潜在顾客访问标准 有效支配推销时间
28
销售人员的评估
(1)信息来源
(2)绩效的正式评价 销售员之间的比较 现在与过去的销售额比较 消费者满意评价 销售代表的品质评价
29
销售会议
晨会 周会 月会
30
主席的角色
主席
与会人员
提 教推 解
收
供 育销 决
合
项目 工资 低值易耗品 劳动保护品 水电费 报纸杂志费 租赁费 差旅费 实验检验费 交际应酬费 交通费 劳务费 邮电费 培训费 样品费 促销费 计
销售费用估算表
单位：万元
1月
2月
---月 11 月 1 2 月 合 计
备注
计划销售额：
销售费用占销售额
比
10
区域规划的作用
（1）实现客户分级，优化时间管理。 （2）明确市场责任，避免重复工作。 （3）缩小核算区域，易于业绩评估。 （4）提高销售业绩，降低费用占比。 （5）改善访问质量，提升客户关系。
40
通路调整
增减通路中的个别分销商 增加某一条分销通路 调整整个销售通路
41
销售部在组织中的位置 (一般公司)
总经理
制造副总
行政副总
营销副总
财务副总
厂务部 行政部 人事部 销售部 市场部 储运部 财务部
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绩效模式
技巧 +
知识
能力因素
人类需求 +
态度
意志因素
员工绩效
25
激励的方法
销售组织管理(62ppt)
管理课件
22
例如：某企业选择以省份作为销售区 域的基本控制单元。在市场开发初期， 西部省份市场含量小，因此，东部区 域通常包括一、两个省，西部区域却 可能包括四、五个省。随着西部的发 展，西部省份市场含量越来越高，西 部区域也逐渐开始调整，缩减了包含 省份的数量。
管理课件
23
常见的基本控制单位
省份 经济协作区 城市 邮政编码区
周期、家庭规模、职业、收入 心理标准：e.g.个性 行为标准：e.g.使用的时机、使用者
的状况、使用率、准备程度、品牌种 程度
管理课件
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横向分解举例
例如：旅行社的销售人员有的负 责“企业市场”，有的负责“政 府市场”，有的负责“学校市场”
管理课件
17
3、按产品划分
举例：“联想公司”的销售人员
有的负责计算机的销售； 有的负责手机的销售；
计算机的销售又可以细分为台式 机的销售和手提电脑的销售
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18
联想在北京、上海和广东惠阳各建有 一个现代化的生产基地，生产台式电 脑、服务器、笔记本电脑、打印机、 掌上电脑、主机板等产品，年生产能 力达到500万台（电脑）；同时在厦 门设有大规模的手机生产基地。
管理课件
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4、按大客户划分
适用于针对几个大客户进行营销 的大型设备制造企业和原材料加 工企业
管理课件
4
企业一般将总体市场划分为多个 细分市场，通过估计每一个细分 市场的潜力及企业自身的优势， 选择目标市场，确定企业在竞争 中的定位。一个销售区域可以被 认为是一个细分市场。
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5
明确总体市场 进行市场细分
评估各个细分 市场的潜力
评价本企业 的优势
选择目标市场
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2、销售组织设计的影响因素
LOGO
产品特征
外部环境
销售组织
销售策略
渠道特性
销售区域
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第二节 销售组织的设计原则 LOGO
1.顾客导向 在设计销售组织时，管理者必须首先关注市场，考虑满
足市场需求，服务消费者。以此为基础，建立起一只面向 市场的销售队伍。 2.精简而高效
一是组织应具备较高素质的人和合理的人才结构，使人 力资源得到合理而又充分地利用；二是要因职设人而不是 因人设职，组织中不能有游手好闲之人；三是组织结构应 有利于形成群体的合力，减少内耗。
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优点：
LOGO
1）便于销售人员熟悉与产品相关的技术、销售技巧、产品 的使用、维修、保养，有利于培养销售专家
2）生产与销售联系密切，产品供货及时。
缺点 ：
1）地域重叠，造成工作重复。
2）成本高
3）容易出现多名销售人员服务一个客户
适用于：
1）产品种类较多、性能差异大的企业
2）产品比较复杂
2）销售工作可以按销售的内容进行分解
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5.大客户销售组织
LOGO
企业的大部分销售额来自少数的大客户。这些交易量大的 客户对企业显然非常重要，企业在设计销售组织时必须予以 特别关注。大客户组织指以客户的规模和复杂性为划分依据 的市场专业化销售组织，企业设专门的机构和人员来负责大 客户的销售业务。
选择该组织应注意的问题
1）地区销售规模和潜力
2）销售评估
3）地区区隔和市场形状
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2、产品型销售组织
销售经理
LOGO
A产品经理 B产品经理
C产品经理
南部地 北部地 南部地 北部地 南部地 北部地 区经理 区经理 区经理 区经理 区经理 区经理
分部经理 分部经理 分部经理
销售人员 销售人员 销售人员
第二章 销售组织管理
LOGO
第一节 销售组织概述 第二节 销售组织的设计原则 第三节 销售组织模式 第四节 销售团队建设
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第一节 销售组织概述
LOGO
1、组织的本质
组织的概念：具有相同目标或任务的群体（人 、财、物）的运行机制，通过相互的整合、协 调而达到超过各自独立活动的效率的目的，保 证目标的实现或任务的达成。
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案例
法律
阿尔卡特(中国)
IT
人力资源
LOGO
其它职能部门
手机事业部
通讯基站事业部
合资企业 售后服务 财务
销售& 市场
人力资源
R&D
合资企业 人力资源 售后服务
销售& 市场
R&D
财务
销售
市场
北区
中区
南区
市场推广 信息搜集 通路营销品开发
项目工程 销售代表 技术支持 客户服务 公关
4）为新产品的开发提供思路
缺点:
1）销售人员熟悉所有产品，培训费用高
2）主要消费者减少带来的威胁
3）销售区域重叠，造成工作重复，销售费用高
4）销售人员离职带来的影响
适用于:
1）产品的销售量集中在一些采购量大的主要客户上
2）客户的经销网点分散，但采购集中，如连锁经营
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4、职能型销售组织
实施项目 争取项目订 技术服务 客户跟踪 政府及媒
单
和服务
体
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LOGO
案例：某公司销售组织结构及岗位职责
3）客户分属不同行业，行业差异大
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3、顾客型销售组织 销售经理
A客户经理
B客户经理
区域经理 销售人员
区域经理 销售人员
LOGO
C客户经理 区域经理 销售人员
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优点：
LOGO
1）专人负责重要客户，能更好的满足顾客需要。
2）可以减少销售渠道的摩察
3）有利于建立与客户间的紧密联系
销售组织：企业内部从事销售工作的人、事、 物、信息、资金的有机结合，通过统一的协调 完成企业的销售目标。
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LOGO
组织形成的前提：先有战略，后有组织。战略明 确了目标或任务，组织为实现之而设立。
目标的实现与组织：目标得以实现，只说明组织 所构造的机制发生了作用；若目标不能实现，组 织必须调整或重组。
典型的有早期的华为、中兴等通讯设备企业。
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LOGO
6.复合型销售组织 前面几种销售组织建设的基础都是假设企业只按照
一种基础划分销售组织，如按区域或产品或顾客。事 实上，许多企业使用的是这几种结构的组合。如果企 业在一个广阔的地域范围内向各种类型的消费者销售 种类繁多的产品时，通常将以上几种结构方式混合使 用。销售人员可以按区域一产品、产品一顾客、区域 一顾客等方法加以组织，一个销售人员可能同时对一 个或多个产品线经理和部门经理负责。
LOGO
销售经理
销售部经理 零售商管理经理 电话销售经理
地区销售经理
区域经理
区域经理
区域经理 销售人员
销售人员
销售人员
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优点
LOGO
1）分工明确
2）有利于培养销售专家
缺点
1）费用大
2）销售活动缺乏灵活性，责任不明确
适用于
1）售后服务要求高，而售前售中和售后服
务工作所需的工作技能不同。
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LOGO
3.层级与幅度合理 管理层级、幅度是否合理，取决于下属人员工作的性质
，以及经理人员和下属人员的工作能力。正常情况下，管 理幅度应尽量小一些，一般为6～8人。但随着企业组织的 变革，出现了组织结构扁平化的趋势，即要求管理层级少 而管理幅度大。 4.稳定而有弹性
组织应当保持员工队伍的相对稳定，这对增强组织的凝 聚力、提高员工的士气是必要的，这就像每一棵树都有牢 固的根系。同时，组织又要有一定的弹性，以保证不会被 强风折断。组织的弹性，就短期而言是指因经济的波动性 或业务的季节性而保持员工队伍的流动性。
3）低销售费用
4）易于销售人员的管理
5）区域内统一的顾客服务
6）区域内较强的应变能力
缺点：
1）面对多品种、高技术含量产品的不适应性
2）不能面对跨区域性连锁企业的需要
3）区域性的利益，不利于协调
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适用范围：
LOGO
1）产品单一的企业
2）低技术含量的产品
3）顾客量大且分散
如许多电脑公司的销售组织
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第三节 销售组织模式
LOGO
一、组织的基本模式
1、直线制
2、职能制
3、直线职能制
4、矩阵制
5、事业部制
二、销售组织模式 1、区域型组织模式
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区域型销售组织
LOGO
销售经理
A区经理
B区经理
C区经理
销售人员
销售人员
销售人员
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优点：
LOGO
1）地区内快速决策
2）销售网络建立的便捷性
2、销售组织设计的影响因素
LOGO
产品特征
外部环境
销售组织
销售策略
渠道特性
销售区域
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第二节 销售组织的设计原则 LOGO
1.顾客导向 在设计销售组织时，管理者必须首先关注市场，考虑满
足市场需求，服务消费者。以此为基础，建立起一只面向 市场的销售队伍。 2.精简而高效
一是组织应具备较高素质的人和合理的人才结构，使人 力资源得到合理而又充分地利用；二是要因职设人而不是 因人设职，组织中不能有游手好闲之人；三是组织结构应 有利于形成群体的合力，减少内耗。
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优点：
LOGO
1）便于销售人员熟悉与产品相关的技术、销售技巧、产品 的使用、维修、保养，有利于培养销售专家
2）生产与销售联系密切，产品供货及时。
缺点 ：
1）地域重叠，造成工作重复。
2）成本高
3）容易出现多名销售人员服务一个客户
适用于：
1）产品种类较多、性能差异大的企业
2）产品比较复杂
2）销售工作可以按销售的内容进行分解
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5.大客户销售组织
LOGO
企业的大部分销售额来自少数的大客户。这些交易量大的 客户对企业显然非常重要，企业在设计销售组织时必须予以 特别关注。大客户组织指以客户的规模和复杂性为划分依据 的市场专业化销售组织，企业设专门的机构和人员来负责大 客户的销售业务。
选择该组织应注意的问题
1）地区销售规模和潜力
2）销售评估
3）地区区隔和市场形状
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2、产品型销售组织
销售经理
LOGO
A产品经理 B产品经理
C产品经理
南部地 北部地 南部地 北部地 南部地 北部地 区经理 区经理 区经理 区经理 区经理 区经理
分部经理 分部经理 分部经理
销售人员 销售人员 销售人员
第二章 销售组织管理
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第一节 销售组织概述 第二节 销售组织的设计原则 第三节 销售组织模式 第四节 销售团队建设
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第一节 销售组织概述
LOGO
1、组织的本质
组织的概念：具有相同目标或任务的群体（人 、财、物）的运行机制，通过相互的整合、协 调而达到超过各自独立活动的效率的目的，保 证目标的实现或任务的达成。
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案例
法律
阿尔卡特(中国)
IT
人力资源
LOGO
其它职能部门
手机事业部
通讯基站事业部
合资企业 售后服务 财务
销售& 市场
人力资源
R&D
合资企业 人力资源 售后服务
销售& 市场
R&D
财务
销售
市场
北区
中区
南区
市场推广 信息搜集 通路营销品开发
项目工程 销售代表 技术支持 客户服务 公关
4）为新产品的开发提供思路
缺点:
1）销售人员熟悉所有产品，培训费用高
2）主要消费者减少带来的威胁
3）销售区域重叠，造成工作重复，销售费用高
4）销售人员离职带来的影响
适用于:
1）产品的销售量集中在一些采购量大的主要客户上
2）客户的经销网点分散，但采购集中，如连锁经营
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4、职能型销售组织
实施项目 争取项目订 技术服务 客户跟踪 政府及媒
单
和服务
体
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LOGO
案例：某公司销售组织结构及岗位职责
3）客户分属不同行业，行业差异大
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3、顾客型销售组织 销售经理
A客户经理
B客户经理
区域经理 销售人员
区域经理 销售人员
LOGO
C客户经理 区域经理 销售人员
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优点：
LOGO
1）专人负责重要客户，能更好的满足顾客需要。
2）可以减少销售渠道的摩察
3）有利于建立与客户间的紧密联系
销售组织：企业内部从事销售工作的人、事、 物、信息、资金的有机结合，通过统一的协调 完成企业的销售目标。
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LOGO
组织形成的前提：先有战略，后有组织。战略明 确了目标或任务，组织为实现之而设立。
目标的实现与组织：目标得以实现，只说明组织 所构造的机制发生了作用；若目标不能实现，组 织必须调整或重组。
典型的有早期的华为、中兴等通讯设备企业。
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LOGO
6.复合型销售组织 前面几种销售组织建设的基础都是假设企业只按照
一种基础划分销售组织，如按区域或产品或顾客。事 实上，许多企业使用的是这几种结构的组合。如果企 业在一个广阔的地域范围内向各种类型的消费者销售 种类繁多的产品时，通常将以上几种结构方式混合使 用。销售人员可以按区域一产品、产品一顾客、区域 一顾客等方法加以组织，一个销售人员可能同时对一 个或多个产品线经理和部门经理负责。
LOGO
销售经理
销售部经理 零售商管理经理 电话销售经理
地区销售经理
区域经理
区域经理
区域经理 销售人员
销售人员
销售人员
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优点
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1）分工明确
2）有利于培养销售专家
缺点
1）费用大
2）销售活动缺乏灵活性，责任不明确
适用于
1）售后服务要求高，而售前售中和售后服
务工作所需的工作技能不同。
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LOGO
3.层级与幅度合理 管理层级、幅度是否合理，取决于下属人员工作的性质
，以及经理人员和下属人员的工作能力。正常情况下，管 理幅度应尽量小一些，一般为6～8人。但随着企业组织的 变革，出现了组织结构扁平化的趋势，即要求管理层级少 而管理幅度大。 4.稳定而有弹性
组织应当保持员工队伍的相对稳定，这对增强组织的凝 聚力、提高员工的士气是必要的，这就像每一棵树都有牢 固的根系。同时，组织又要有一定的弹性，以保证不会被 强风折断。组织的弹性，就短期而言是指因经济的波动性 或业务的季节性而保持员工队伍的流动性。
3）低销售费用
4）易于销售人员的管理
5）区域内统一的顾客服务
6）区域内较强的应变能力
缺点：
1）面对多品种、高技术含量产品的不适应性
2）不能面对跨区域性连锁企业的需要
3）区域性的利益，不利于协调
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适用范围：
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1）产品单一的企业
2）低技术含量的产品
3）顾客量大且分散
如许多电脑公司的销售组织
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第三节 销售组织模式
LOGO
一、组织的基本模式
1、直线制
2、职能制
3、直线职能制
4、矩阵制
5、事业部制
二、销售组织模式 1、区域型组织模式
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区域型销售组织
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销售经理
A区经理
B区经理
C区经理
销售人员
销售人员
销售人员
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优点：
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1）地区内快速决策
2）销售网络建立的便捷性