2021年PMP139个工具和技术和关系图
PMP项目管理9个知识域关系图_1.0
P M P项目管理9个知识域关系图1九个知识域关系图如何深刻理解和记忆项目管理的九个知识域，并灵活掌握和应用是掌握项目管理的重要一环。
图表 1PMP九个知识域关系图为了有效记忆和理解PMBOOK的九个知识域，特此绘制此图。
2关系图解说2.1 项目管理三角形质量管理、时间管理、成本管理形成三角形，是项目管理的骨架。
2.2 质量为核心质量管理居于图形的最上方和正中央，代表的是质量是项目管理最为核心的部分。
项目管理虽然重要，但项目终归会结束。
在一个项目的开发过程中会碰到这样那样的问题，但项目结束后，留下的又会是什么呢？是优秀的产品、高质量的代码和准确有用的文档，还是漏洞百出的产品、难于维护的代码和混乱无用的文档？随着时间的消逝，项目开发的时间延时、成本超支都会被客户所忘却，唯一被用户所记住的是产品本身。
但是，当项目碰到延期、成本超支的时候，往往最先被牺牲的，确是质量……。
身为项目经理最为难能可贵的是，不管碰到什么困难和压力，都不会对质量进行妥协。
因为放弃质量，无异是饮鸩止渴。
但现实总是残酷的。
项目的金额是固定的，项目的结束时间往往是客户和老板订好的，更为要命的是XX 大老板一句话“项目需要提前，必须在XXX时完成”。
怎么办？范围管理。
2.3 范围管理是基石范围管理位于整个关系图的最下方，意味着范围管理是整个项目的管理的基石。
范围管理包含着两重意思，一是需求的管理，二是需求变更的控制。
1.需求管理没有对需求细致而有效的分析，所谓的项目时间进度计划，只是神马都是浮云。
项目中常说的需求变更，根本就不是变更，而是需求根本就没有搞清！2.需求变更当时间是定死的（包括加班），成本也是死的（往往没有加班工资，人手也不可能变出来），质量又不能放弃，怎么办？唯一可以变化的是范围。
因此，为了保证项目的最终结果（质量），项目经理的一项重要能力，就是对项目的范围进行判断和取舍。
判断和取舍要点：抓住关键功能，牺牲装饰功能，延后可选功能，安排轻重缓急。
PMP个工具和技术和关系图要点
PMP个工具和技术和关系图要点————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：234PMP需要掌握的139个工具和技术名称描述对应过程备注PDM紧前关系绘图法（节点法AON）节点法，方框代表活动，箭线代表逻辑关系排列活动顺序SWOT分析从内部优势、劣势；外部机会和威胁不同角度进行分析识别风险报告系统项目经理获取、保存、向干系人发布信息的工具（软件包）报告绩效备选方案识别头脑风暴、横向思维和配对比较定义范围备选方案分析分析和选择多个可选方案估算活动资源变更控制会（CCB）CCB，变更控制委员会，重要干系人组成负责评审、批准变更请求实施整体变更控制标杆对照（基准对照）将项目与其它项目对比找差距、制定改进措施规划质量、实施质量保证采购绩效审查根据合同对卖方审查业绩管理采购采购审计对项目采购过程进行审查，找出经验和教训结束采购采购谈判作为买方和卖方谈判实施采购参数估算利用历史数据与其它变量的关系，生产率、成果数量，装修地板5块/小时估算活动持续时间、估算成本有参数模型，重复性工作产品分析产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程和价值分析定义范围以产品为可交付成果的项目成本汇总以WBS中工作包为单位汇总，得出总成本制定预算5成本效益分析对质量活动进行分析评估是否合适规划质量、实施质量保证冲突管理解决项目冲突，解决问题、强制、撤退、缓和、妥协管理项目团队项目环境中出版的估算数据外部公司发布的生产率和资源单价估算活动资源储备分析考虑应急储备（如缓冲时间或储备金）估算活动持续、估算成本、制定预算、监控风险项目信息不足时，必须做；随项目进展可以调整德尔斐法背靠背，匿名，客观，慢；属于群体创新技术收集需求独立估算买方或找第三方编写，用作标杆来和投标人的报价进行对比实施采购访谈与干系人直接交流，通常是一对一收集需求分解把项目可交付成果划分为更小的、更便于管理的组成部分创建WBS、定义活动风险分类根据WBS、根据阶段、根据干系人、根据RBS（类别）对风险分类实施定性风险分析风险紧迫性评估评估哪些风险现在需要应对，哪些需要过一段时间应对实施定性风险分析风险审计评估风险管理过程的有效性，通常外部人来做监控风险风险数据质量评估对风险识别分析所依据的数据进行评估看是否可信实施定性风险分析风险再评估对现有评估、识别新风险、删除过去的风险，团队成员作的监控风险概率影响矩阵用来对比把某个风险放入其中，深灰色代表严重；中度灰色代表较轻实施定性风险分析风险概率和影响评估分析风险发生可能性和后果实施定性风险分析干系人分析系统收集和分析各种信息了解干系人的利益、影响、期望识别干系人项目随时进6行工作授权系统整个项目管理系统的一个子系统。
PMP139个工具和技术和关系图
看是否有关联，接近对角线表示关系密切
审查已批准的变更请求
对所有已批准的变更请求进行审查，以核实他们是否已按批准的方式得到实施
实施质量控制
实验设计（DOE）
统计学方法，分析每个因素对开发的流程和产品的特定变量的影响
规划质量、实施质量保证
数据收集与表现技术
包括访谈、概率分布（贝塔分布、三角分布）
用来对比把某个风险放入其中，深灰色代表严重；中度灰色代表较轻
实施定性风险分析
风险概率和影响评估
分析风险发生可能性和后果
实施定性风险分析
干系人分析
系统收集和分析各种信息了解干系人的利益、影响、期望
识别干系人
项目随时进行
工作授权系统
整个项目管理系统的一个子系统。它是一系列正式书面程序的集合，规定如何授权（委托）项目工作，以保证该工作由正确的组织、在正确的时间、以正确的顺序执行。工作授权系统包括发布工作授权所需的步骤、文件、跟踪系统以及审批层次
德尔斐法
背靠背，匿名，客观，慢；属于群体创新技术
收集需求
独立估算
买方或找第三方编写，用作标杆来和投标人的报价进行对比
实施采购
访谈
与干系人直接交流，通常是一对一
收集需求
分解
把项目可交付成果划分为更小的、更便于管理的组成部分
创建WBS、定义活动
风险分类
根据WBS、根据阶段、根据干系人、根据RBS（类别）对风险分类
结束采购
采购谈判
作为买方和卖方谈判
实施采购
参数估算
利用历史数据与其它变量的关系，生产率、成果数量，装修地板5块/小时
估算活动持续时间、估算成本
有参数模型，重复性工作
PMP 项目管理 常考知识点汇总
PMP 常考知识点汇总一、常考输入、工具和输出1.鱼骨图（石川图/因果图）关键词：找原因、查询问题来源、分析根本原因等。
2.控制图防止过程失控。
连续7 点在同一侧、呈上升或下降趋势要进行重点关注，防止出现失控。
3.直方图每个柱形代表一个问题，柱形的高度代表问题发生的次数。
4.帕累托图对直方图的优化，按照重要性进行排序，有针对性的解决重要问题。
5.散点图用于确定变量之间的关系。
6.思维导图用头脑风暴的方法集思广益、激发思维，然后把创意按照逻辑关系分组。
7.引导式研讨会快速定义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术。
8.德尔菲技术由20 人以内的专家组成，专家背靠背（不见面），对结果进行预测，匿名答卷结果只交给主持人，就某一话题达成相对一致意见。
9.敏感性分析和实验设计的区别敏感性分析是风险定量分析的工具，在多个要素里改变单个要素，看哪个要素影响最大。
10.资源日历和项目日历的区别：资源日历：资源的可用时间；项目日历：可以开展项目活动的时间。
11.进度压缩、快速跟进、赶工、资源平衡和资源平滑1)进度压缩是作用于关键路径上的活动，有两种方法：快速跟进和赶工；2)快速跟进是将先后逻辑顺序改成并行进行，会导致风险增加->成本增加；3)赶工：加班、加钱、加资源，首先会导致成本增加，接着是风险增加；4)资源平衡是作用于非关键路径上的活动，延后非关键路径上的活动，可能会导致关键路径改变/工期延长；5)资源平滑是资源平衡的特例，在时差范围内均衡非关键路径上的活动时间，不会导致关键路径改变/工期延长。
答题技巧：缩短进度的方法，在没有特殊说明的情况下，选择顺序依次为：进度压缩->赶工->快速跟进。
12.投标人会议确保潜在卖方获得公平公正，对需求具有明确一致性的理解。
13.关键链法关键词：资源受限、资源有限。
14.类比估算与参数估算的异同：相同点：都是参考历史信息；不同点：类比估算是参照整体历史信息；参数估算是参照单位参数，相比较准确。
PMP47个子过程串联图(Near)
收尾
项目管理计划 验收的可交付成果
工作绩效报告
工作绩效信息
4.1 制定项目章程
★输入： 1，项目工作说明书 2，商业论证 3，协议 4，事业环境因素 5，组织过程资产 ★工具与技术： 1，专家判断 2，引导技术 ★输出： 1，项目章程
成本基准
变更请求
4.3 指导与管理工作项
变更请求
★输入： 1，项目管理计划 2，项目章程 3，事业环境因素 4，组织过程资产 ★工具与技术： 1，专家判断 2，会议 ★输出： 1，范围管理计划书 2，需求管理计划书
5.3 定义范围
范围管理计划 干系管理计划
5.4 创建WBS
范围管理计划
变更请求 工作绩效信息 进度预测 工作绩效信息 成本预测 工作绩效数据 项目管理计划 变更请求 项目管理计划
需求跟踪矩形 工作绩效数据 项目人员分派 资源日历
活动持续时间估算
9.2 组建项目团队
★输入： 1，人力资源管理计划 2，事业环境因素 3，组织过程资产 ★工具与技术： 1，预分派 2，谈判 3，招募 4，虚拟团队 5，多标准决策分析
人力资源管理计划
9.4管理项目团队
项目人员分派
核实的可交付成果
9.3 建设项目团队
人力资源管理计划
★输入： 1，项目管理计划 2，采购文件 3，供方选择标准 4，卖方建议书 5，项目文件 6，自制或外购决策 7，采购工作说明书 8，组织过程资产 ★工具与技术： 1，投标人机会议 2，建议书评价技术 3，独立估算 4，专家判断 5，广告 6，分析技术 7，采购谈判 ★输出： 1，选定的卖方 2，协议 3，资源日历 4，变更请求 5，项目管理计划更新 6，项目文件更新
图解PMP - PMP知识地图
规划
执行
• 走马上任-章程：
➢遵义会议当选常委
• 用谁/对手/中立-干系 人：
➢释放战友 ➢分析对手 ➢分析百姓
• 全局谋划
• 打仗：
• 突围指标：
➢情报、后勤、策反、
➢多快好省
宣传、工事、打仗；
• 可用谁：
➢内部领兵
➢兄弟部队协同
• 流程：
➢外部百姓
➢民族政策
• 管控风险
➢应对流程 ➢来源
➢行军规范 ➢借钱借物流程
识干别系干系人人
I
T
作用 内容 商业论证/SOW/协议 专家/引导
作用 内容 章程/采购文件 分析/专家/会议
正式批准项目/任命&授权.PM 4个3（5W2H） 值不值/能不能
记录.影响or被影响.人 基本/评估/分类.信息
启动过程组 – 制定项目章程
启动过程组 – 识别干系人
剖析项目阶段（子项目）- 飞夺泸定桥
目录
我们共建系统框架 我们来找10大线索 我们一起划重点 我们辨别易混淆概念
PMbok答题思路
道具
纸
脑
手
笔
想象
您心目中最优秀项目经理是谁？
瑞金出发 1934年10月
突破敌 四道防线
强渡乌江
翻雪山 过草地
安顺场 • 强翻渡雪大山渡河
• 飞夺泸定桥
巧渡金沙江 执行过程组
陕陕北北会会师师 1935年10月 收尾过程组
策略准确 风险机会
• 彝人区支持 • 民团不烧船，不战斗； • 川军不执行烧桥命令；
烧桥也有应对之策；
控制风险 细心大胆
• 政策拉拢中立者 • 分化反对者 • 利用对手矛盾
剖析项目阶段（子项目）- 飞夺泸定桥
(完整版)PMP过程工具技术总结
各个过程工具技术汇总专家判断：具有专业知识或专业培训经历的任何小组或个人o可以借助专家判断金额专业知识来处理本过程中所有技术和管理问题o获取专家判断的渠道：▪组织内的其他部门▪专业与技术协会，行业团体▪顾问，干系人(包括客户或发起人)，主题专家(SME)▪PMOo运用于哪些过程引导技术：➢引导技术广泛应用于各项目管理过程➢是引导者可以用来帮助团队或个人完成项目活动的关键技术▪头脑风暴▪冲突处理▪问题解决▪会议管理➢运用于哪些过程项目管理信息系统：➢项目管理信息系统▪为项目管理提供自动化工具，是项目管理的专用信息系统和基本工具，如进度计划，工作授权系统，配置管理系统，信息收集与发布系统，或进入其他在线自动化系统的网络界面▪也可用于自动收集和报告关键绩效指标(KPI)➢项目管理系系统系统，既是指导与管理项目执行的输入-事业环境因素的一部分，又是该过程的工具与技术➢运用于哪些过程会议：➢在指导与管理项目工作时，可以通过会议来讨论和解决项目的相关问题➢参会者可包括项目经理，项目团队成员，以及与所讨论问题相关或受该问题影响的干系人➢应该明确每个参与者的角色，确保有效参会➢会议分为以下三类：交换信息，头脑风暴，方案评估或方案设计，制定决策➢不要混合各种会议类型，会前准备，会中记录，会后跟踪➢方式最好面对面，可以远程视频或音频会议➢运用于哪些过程分析技术：o根据可能的项目或环境变量的变化，以及它们与其他变量之间的关系，采用分析技术来预测潜在后果▪回归分析，因果分析，根本原因分析，失效模拟与影响分析(FMEA)，故障树分析(FTA)，储备分析，趋势分析，差异分析▪分组方法，预测方法，挣值管理(EVM)o运用于哪些过程：在规划干系人管理中，是比较干系人当前参与程度与计划参与程度。
干系人参与评估矩阵(不知晓，抵触，中立，支持，领导)。
C-当前参与程度；D-所需参与程度监控项目工作规划进度管理规划成本管理规划风险管理实施采购变更控制工具：➢配置管理系统(包含变更控制系统)▪配置管理系统集中管理项目内已批准的变更与基准▪重点关注可交付成果和各个过程的技术规范▪配置管理活动：✓配置识别：选择与识别配置项✓配置状态记录：批准配置识别清单，变更实施状态，配置变更请求的状态✓配置核实与审计：保证项目配置项组合的正确性，配置文件所规定的功能要求都已实现▪包含变更控制系统：变更控制系统重点关注于识别，记录和控制项目和产品基准的变更，包含文书工作，跟踪系统，审批层次➢运用于哪些过程访谈：o通过与干系人直接交谈来获取信息的正式或非正式的方法▪提出预设和即兴的问题，并记录他们的回答▪通常采取“一对一”的访谈▪有助于识别和定义项目可交付成果的特征和功能▪干系人愿意且能说清楚需求o运用于哪些过程焦点小组会议：o把预先选定的干系人和主题专家集中在一起，了解他们对所提议产品，服务或成果的期望和态度▪群体访谈而非一对一访谈▪可以有6-10个被访谈者参加▪针对访谈者提出的问题，被访谈者之间展开互动式讨论，以求得到更有价值的意见▪寻求集体意见，而非个人意见▪需要专业主持人o运用于哪些过程引导式研讨会：o通过邀请主要干系人一起参加会议，对产品需求进行集中讨论与定义▪方式：群体互动▪对象：主要跨职能干系人▪目的：对产品需求进行集中讨论与定义▪优点：快速定义跨职能需求和协调干系人差异；有助于建立信任，改进关系，改善沟通；有利于参加者达成一致意见；比单项会议更快的发现和解决问题▪联合应用开发：用于软件行业。
信息系统项目管理-PMP, 九大管理, 44子过程,五大过程组,129个工具-经典图
1.项目工作说明书2.商业论证3.协议4.事业环境因素5.组织过程资产1.专家判断2.引导技术1.项目章程1.项目章程2.采购文件3.事业环境因素4.组织过程资产1.干系人分析2.专家判断3.会议1.干系人登记册1.范围管理计划2.需求管理计划3.干系人管理计划4.项目章程5.干系人登记册1.访谈2.焦点小组3.引导式研讨会4.群体创新技术5.群体决策技术6.问卷调查7.观察8.原型法9.标杆对照10.系统交互图11.文件分析1.需求文件2.需求跟踪矩阵1.范围管理计划2.项目章程3.需求文件4.组织过程资产1.专家判断2.产品分析3.备选方案生成4.引导式研讨会1.项目范围说明书2.项目文件(更新)1.范围管理计划2.项目范围说明书3.需求文件4.事业环境因素5.组织过程资产1.分解2.专家判断1.范围基准2.项目文件(更新)1.进度管理计划2.范围基准3.事业环境因素4.组织过程资产1.分解2.滚动式规划3.专家判断1.活动清单2.活动属性3.里程碑清单1.进度管理计划2.活动清单3.活动属性4.里程碑清单5.项目范围说明书6.事业环境因素7.组织过程资产1.紧前关系绘图法(PDM)2.确定依赖关系3.提前量与滞后量1.项目进度网络图2.项目文件(更新)1.进度管理计划2.活动清单3.活动属性4.资源日历5.风险登记册6.活动成本估算7.事业环境因素8.组织过程资产1.专家判断2.备选方案分析3.发布的估算数据4.自下而上估算5.项目管理软件1.活动资源需求2.资源分解结构3.项目文件(更新)1.进度管理计划2.活动清单3.活动属性4.活动资源需求5.资源日历6.项目范围说明书7.风险登记册8.资源分解结构9.事业环境因素10.组织过程资产1.专家判断2.类比估算3.参数估算4.三点估算5.群体决策技术6. 储备分析1.活动持续时间估算2.项目文件(更新)1.项目管理计划2.需求文件3.风险登记册4.活动资源需求5.项目进度计划6.活动成本估算7.干系人登记册8.事业环境因素9.组织过程资产1.自制或外购分析2.专家判断3.市场调研4.会议1.采购管理计划2.采购工作说明书3.采购文件4.自制或外购决策5.供方选择标准6.变更请求7.项目文件(更新)1.进度管理计划2.活动清单3.活动属性4.项目进度网络图5. 活动资源需求6. 资源日历7.活动持续时间估算8. 项目范围说明书9.风险登记册10.项目人员分派11.资源分解结构12. 事业环境因素13. 组织过程资产1.进度网络分析2.关键路径法3.关键链法4.资源优化技术5.建模技术6.提前量与滞后量7.进度压缩8.进度计划编制工具1.进度基准2.项目进度计划3.进度数据4.项目日历5.项目管理计划(更新)6.项目文件(更新)1.成本管理计划2.范围基准3.活动成本估算4.估算依据5.项目进度计划6.资源日历7.风险登记册8.协议9.组织过程资产1.成本汇总2.储备分析3.专家判断4.历史关系5.资源限制平衡1.成本基准2.项目资金需求3.项目文件(更新)1.项目管理计划2.干系人登记册3.风险登记册4.需求文件5.事业环境因素6.组织过程资产1.成本效益分析2.质量成本3.七种基本质量工具4.标杆对照5.实验设计6.统计抽样7.其他质量规划工具8.会议1.质量管理计划2.过程改进计划3.质量测试指标4.质量核对单5.项目文件(更新)1.项目管理计划2.项目章程3.干系人登记册4.事业环境因素5.组织过程资产1.分析技术2.专家判断3.会议1.风险管理计划1.风险管理计划2.成本管理计划3.进度管理计划4.质量管理计划5.人力资源管理计划6.范围基准7.活动成本估算8.活动持续时间估算9.干系人登记册10.项目文件11.采购文件12.事业环境因素13.组织过程资产1.文档审查2.信息收集技术3.核对单分析4.假设分析5.图解技术6.SWOT分析7.专家判断1.风险登记册1.风险管理计划2.范围基准3.风险登记册4.事业环境因素5.组织过程资产1.风险概率和影响评估2.概率和影响矩阵3.风险数据质量评估4.风险分类5.风险紧迫性评估6.专家判断1.项目文件(更新)1.风险管理计划2.成本管理计划3.进度管理计划4.风险登记册5.事业环境因素6.组织过程资产1.数据收集和展示技术2.定量风险分析和建模技术3.专家判断1.项目文件(更新)1.风险管理计划2.风险登记册1.消极风险或威胁的应对策略2.积极风险或机会的应对策略3.应急应对策略4.专家判断1.项目管理计划(更新)2.项目文件(更新).1 项目章程.2 其他过程的输出.3 事业环境因素.4 组织过程资产1.专家判断2.引导技术.1 项目管理计划1.项目管理计划2.采购文件3.供方选择标准4.卖方建议书5.项目文件6.自制或外购决策7.采购工作说明书8.组织过程资产1.投标人会议2.建议书评价技术3.独立估算4.专家判断5.广告6.分析技术7.采购谈判1.选定的卖方2.协议3.资源日历4.变更请求5.项目管理计划(更新)6.项目文件(更新)1.项目管理计划2.批准的变更请求3.事业环境因素4.组织过程资产1.专家判断2.项目管理信息系统3.会议1.可交付成果2.工作绩效数据3.变更请求4.项目管理计划(更新)5.项目文件(更新)1.质量管理计划2.过程改进计划3.质量测量指标4.质量控制测量结果5.项目文件1.质量管理和控制工具2.质量审计3.过程分析1.变更要求2.项目管理计划(更新)3.项目文件(更新)4.组织过程资产(更新)1.人力资源管理计划2.事业环境因素3.组织过程资产1.预分派2.谈判3.招募4.虚拟团队5.多标准决策分析1.项目人员分派2.资源日历3.项目管理计划(更新)1.人力资源管理计划2.项目人员分派3.资源日历1.人际关系技能2.培训3.团队建设活动4.基本规则5.集中办公6.认可与奖励7.人事测评工具1.团队绩效评价2.事业环境因素(更新)1.人力资源管理计划2.项目人员分派3.团队绩效评价4.问题日志5.工作绩效报告5.组织过程资产1.观察和交谈2.项目绩效评估3.冲突管理4. 人际关系技能1.变更请求2.项目管理计划(更新)3.项目文件(更新)4.事业环境因素(更新)5.组织过程资产(更新)1.沟通管理计划2.工作绩效报告3.事业环境因素4.组织过程资产1.沟通技术2.沟通模型3.沟通方法4.信息管理系统5.报告绩效1.项目沟通2.项目管理计划(更新)3.项目文件(更新)4.组织过程资产(更新)1.干系人管理计划2.沟通管理计划3.变更日志4.组织过程资产1.沟通方法2.人际关系技能3.管理技能1.问题日志1.组织过程资产(更新)2.变更请求3.项目管理计划(更新)4.项目文件(更新)1.采购文件2.项目管理计划3.批准的变更请求4.工作绩效报告5.协议6.工作绩效数据1.合同变更控制系统2.采购绩效审查3.检查与审计4.报告绩效5. 支付系统6.索赔管理7.记录管理系统1.项目文件(更新)2.组织过程资产(更新)3.变更请求4.项目管理计划(更新)5.工作绩效信息1.项目管理计划2.需求文件3.需求跟踪矩阵4.核实的可交付成果5.工作绩效数据1.检查2.群体决策技术1.验收的可交付成果2.变更请求3.工作绩效信息3.项目文件(更新)1.项目管理计划2.需求文件3.需求跟踪矩阵4.工作绩效数据5.组织过程资产1.偏差分析1.工作绩效信息2.变更请求3.项目管理计划(更新)4.项目文件(更新)5.组织过程资产(更新)1.项目管理计划2.项目进度计划3.工作绩效数据4.项目日历5.进度数据6.组织过程资产1.绩效审查2.项目管理软件3.资源优化技术4.建模技术5.提前量与滞后量6.进度压缩7. 进度计划编制工具1.工作绩效信息2.进度预测3.变更请求4.项目管理计划(更新)5.项目文件(更新)6.组织过程资产(更新)1.项目管理计划2.项目资金需求3.工作绩效数据4..组织过程资产1.挣值管理2.预测3.完工尚需绩效指数(TCPI)4.绩效审查5.储备分析6.项目管理软件1.工作绩效信息2.成本预测3.组织过程资产(更新)4.变更请求5.项目管理计划(更新)6.项目文件(更新)1.项目管理计划2.质量测量指标3.质量核对单4.工作绩效数据5.批准的变更请求6.可交付成果7.项目文件8.组织过程资产1.七个基本质量工具2.统计抽样3.检查4.审查已批准的变更请求1.质量控制测量结果2.确认的变更3.核实的可交付成果4.工作绩效信息5.变更请求6.项目管理计划(更新)7.项目文件(更新)8.组织过程资产(更新)1.项目管理计划2.项目沟通3.问题日志4.工作绩效数据5.组织过程资产1.信息管理系统2.专家判断3.会议1.工作绩效信息2.变更请求3.项目管理计划(更新)4.项目文件(更新)2.组织过程资产(更新)1.项目管理计划2.风险登记册3.工作绩效数据4.工作绩效报告1.风险再评估2.风险审计3.偏差和趋势分析4.技术绩效测量5.储备分析6.会议1.工作绩效信息2.变更请求3.项目管理计划(更新)4.项目文件(更新)5.组织过程资产(更新)1.项目管理计划2.工作绩效报告3.变更请求4.事业环境因素5.组织过程资产1.专家判断2.会议3.变更控制工具1.批准的变更请求2.变更日志2.项目管理计划(更新)3.项目文件(更新)1.项目管理计划2.进度预测3.成本预测4.确认的变更5.工作绩效信息6.事业环境因素7.组织过程资产1.专家判断2.分析技术3.项目管理信息系统4.会议1.变更请求2.工作绩效报告3.项目管理计划(更新)4.项目文件(更新)1.项目管理计划2.验收的可交付成果3.组织过程资产1.专家判断2.分析技术3.会议1.最终产品、服务或成果移交2.组织过程资产(更新)1.项目管理计划2.采购文件1.采购审计2.采购谈判3.记录管理系统1.结束的采购2.组织过程资产(更新)启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组1.项目管理计划2.项目章程3.事业环境因素4.组织过程资产1.专家判断2.会议1.范围管理计划2.需求管理计划1.项目管理计划2.项目章程3.事业环境因素4.组织过程资产1.专家判断2.分析技术3.会议1.进度管理计划1.项目管理计划2.项目章程3.事业环境因素4.组织过程资产1.专家判断2.分析技术3.会议1.成本管理计划1.项目管理计划2.活动资源需求3.事业环境因素4.组织过程资产1.组织图与职位描述2.人际交往3.组织理论4.专家判断5.会议1.人力资源管理计划1.项目管理计划2.干系人登记册3.事业环境因素4.组织过程资产1.沟通需求分析2.沟通技术3.沟通模型4.沟通方法5.会议1.沟通管理计划2.项目文件(更新)1.项目管理计划2.干系人登记册3.事业环境因素4.组织过程资产1.专家判断2.会议3.分析技术1.干系人管理计划2.项目文件(更新)1.项目管理计划2.问题日志3.工作绩效数据4.项目文件1.信息管理系统2.专家判断3.会议1.工作绩效信息2.变更请求3.项目管理计划(更新)4.项目文件(更新)5.组织过程资产(更新)1.成本管理计划2.人力资源管理计划3.范围基准4.项目进度计划5.风险登记册6.事业环境因素7.组织过程资产1.专家判断2.类比估算3.参数估算4.自下而上估算5.三点估算6.储备分析7.质量成本8.项目管理软件9.卖方投标分析10.群体决策技术1.活动成本估算2.估算依据3.项目文件(更新)规划结束。
PMP工具和技术汇总
为节点）表示活动，用箭线（表示活动之间的逻辑关系）
连接活动的项目进度网络图绘制法。图这种技术又称为节
点法（Activity-On-Node，AON），是大多数项目管理软
件所使用的方法。
PDM 包括4 种依赖关系或逻辑关系：
完成到开始（FS）。紧后活动的开始依赖于紧前活动
紧前关系绘 的完成；
图法
完成到完成（FF）。紧后活动的完成依赖于紧前活动
核实范围 控制范围
采用分解技术来定义活动，就是要把项目工作包分解成更 小的、更易于管理的组成部分，即活动——为完成工作包 而必须开展的工作。定义活动过程最终输出的是活动，而 非可交付成果。可交付成果是创建工作分解结构过程（见 5.3 节）的输出。 分解 WBS、WBS 词典与活动清单，既可依次编制，也可同时编 制。WBS和WBS词典是制定最终活动清单的依据。WBS 中的 每个工作包都需分解成活动，以便通过这些活动来完成相 应的可交付成果。让团队成员参与分解，有助于得到更好 、更准确的结果。 滚动式规划是一种渐进明细的规划方式，即对近期要完成 的工作进行详细规划，而对远期工作则暂时只在WBS 的较 高层次上进行粗略规划。因此，在项目生命周期的不同阶 滚动式规划 段，工作分解的详细程度会有所不同。例如，在早期的战 略规划阶段，信息尚不够明确，工作包也许只能分解到里 程碑的水平；而后，随着了解到更多的信息，近期即将实 施的工作包就可以分解成具体的活动。
焦点小组会议是把预先选定的干系人和主题专家集中在一 焦点小组会 起，了解他们对所提议产品、服务或成果的期望和态度。
议 由一位受过训练的主持人引导大家进行互动式讨论。焦点 小组会议往往比“一对一”的访谈更热烈。
通过邀请主要的跨职能干系人一起参加会议，引导式研讨 会对产品需求进行集中讨论与定义。研讨会是快速定义跨 职能需求和协调干系人差异的重要技术。由于群体互动的 特点，被有效引导的研讨会有助于建立信任、促进关系、 改善沟通，从而有利于参加者达成一致意见。该技术的另 一好处是，能够比单项会议更快地发现和解决问题。例 如，在软件开发行业，就有一种被称为“联合应用开发 引导式研讨 （或设计）（Joint Application Development，JAD） 会 ”的引导式研讨会。这种研讨会注重把用户和开发团队集 中在一起，来改进软件开发过程。在制造行业，则使用“ 质量功能展开（Quality Function Deployment，QFD） ”这种引导式研讨会，来帮助确定新产品的关键特征。 QFD 从收集客户需求（又称“顾客声音”）开始，然后客 观地对这些需求进行分类和排序，并为实现这些需求而设 置目标。
PMP资料(ITTO背诵版二)
监控
收尾
项目 人力 资源 管理
输入 工具与技 建设 术 项目 团队 输出 输入 工具与技 管理 术 项目 团队 输出
项目管理计划 资源日历 团队建设活动 培训 认可与奖励 基本规则 事业环境因素(更新) 项目管理计划 绩效报告 组织过程资产 项目绩效评估 冲突管理 人际关系技能 变更请求 项目管理计划(更新) 组织过程资产 绩效报告 输入 项目管理计 划 工作绩效信 息 工作绩效测 量结果 组织过程资 产 干系人管理策 变更日志 报告 工具与技 绩效 术 略 组织过程资产 问题日志 人际关系技能 管理技能 项目文件 (更新) 输入 输出 偏差分析 预测方法 绩效报告 组织过程资 产(更新) 变更请求 沟通方法 报告系统 成本预测
事业环境因素 文档审查 假设分析 专家判断
组织过程资产 信息收集技术 核对表分析 图解技术 SWOT分析 工具与技 术 风险再评估 风险审计 偏差和趋势 分析 技术绩效测 项目范围说明 风险管理计划 书 量 储备分析 监控 风险 状态审查会
输出 输入 项目 风险 管理 实施 定性 工具与技 风险 术 分析 输出 输入 实施 定量 工具与技 风险 术 分析 输出 输入 工具与技 规划 术 风险 应对 输出
输入
组织过程资产 合作协议 投标人会议 英特网搜索 独立估算 广告 管理 采购
请求 工作绩效信 绩效报告 息 合同变更控制系统 采购绩效审 查 绩效报告
项目 采购 管理
规划 工具与技 采购 术
自制或外购分析 专家判断
检查和审计 结束 采购审计 采购 协商解决 支付系统 记录管理系统 输出 结束的采购 组织过程资产(新)
数据收集和表现 定量风险分析和建模技术 技术 专家判断 风险登记册(更新) 风险登记册 风险管理计划 应急应对策略 专家判断
PMP项目经理的质量控制工具和技术
PMP项目经理的质量控制工具和技术在项目管理中，质量控制是确保项目交付的产品或服务符合预期质量标准的过程。
作为一名PMP项目经理，掌握质量控制工具和技术对于确保项目成功至关重要。
本文将介绍几种常用的PMP质量控制工具和技术。
1. 数据图表数据图表被广泛应用于项目质量控制中。
通过收集和分析项目数据，项目经理可以用数据图表直观地展示项目的质量状况。
以下是几种常见的数据图表：1.1 控制图控制图是一种用于展示过程稳定性和可预测性的图表。
通过收集并定期绘制数据点，控制图可以帮助项目经理判断该过程是否处于可控状态。
例如，X-图可以用来观察过程的中心线，R-图可以用来观察过程的稳定性。
1.2 直方图直方图用于展示一组数据的频率分布情况。
通过将数据分成若干段，并计算每个段内数据的频率，直方图可以直观地展示数据的分布情况。
项目经理可以通过观察直方图，了解项目数据中存在的异常情况或者问题。
1.3 趋势图趋势图用于展示一组数据随时间的变化情况。
通过观察趋势图，项目经理可以判断项目中的质量趋势，并及时调整项目计划以控制质量，避免质量问题的进一步扩大。
2. 样本检查样本检查是另一种常用的质量控制工具。
通过对项目的样本进行检查，项目经理可以判断整体产品或服务的质量情况。
以下是几种常见的样本检查方法：2.1 抽样检查抽样检查是一种通过抽取样本并进行检查以全面评估质量的方法。
通过合理的抽样方案，可以减少质量检查的成本和时间，同时保证抽取的样本能真实反映整体产品或服务的质量情况。
2.2 检查清单检查清单是一种列出需要检查的质量要点的工具。
通过逐一核对检查清单中的要点，项目经理可以确保产品或服务的质量符合预期要求。
2.3 质量审计质量审计是一种全面评估项目活动和结果的质量的方法。
通过对项目中的实施过程、程序和记录进行审查，质量审计可以帮助项目经理识别潜在的质量问题，并提出改进建议。
3. 问题解决技术质量控制过程中，项目经理经常面临各种问题和挑战。
PMP第6版备考之141个工具
以产品为可交付成果的 定义范围 项目
头脑风暴 、横向思维和配对比较 ，条条大路通罗马
定义范围 、估算活动资源
95 问题日志
书面的记录下来项目出现的问题
96 干系人分析 97 沟通需求分析
系统收集和分析各种信息了解干系人的利益 、影响、期望 确定项目干系人的信息需求
项目随时进行
管理项目团队
识别干系人 规划沟通管理
项目后期 ，有足够信息 估算活动资源 、估算成本
时
107 核对表分析
根据编制的风险识别清单来进行风险识别 ，优点快，缺点不够 全面
37 项目管理软件
不等于项目管理信息系统
编制资源估算
估算活动资源 、控制进度 、估算成本 、控制成本
108 假设分析
检验之前的假设是否还成立 ，如果不成立就是风险
27 分解
把项目可交付成果划分为更小的 、更便于管理的组成部分
创建WBS（成果工作包 ）、定义活动 （活动）
98 沟通技术
要不要使用自动化工具 ，网络系统 、视频会议等等
28 检查 29 滚动式规划
开展测量 、审查与核实等活动 ，来判断工作和可交付成果是否符合要求及产品验 收标准
近期详细 、远期粗略 ，计划反复进行
核实范围 、控制质量 定义活动 ，创建WBS,制定项目计划
99 沟通模型 100 沟通方法
显示发送者和接受者 推式（发email)、拉式(在线课堂 、网站）、交互式（开会）
30 模板
过去的经验总结
定义活动
101 信息管理系统
用来管理和分发项目信息的工具 ，包括电子的 、纸的、项目管 理电子工具 （门户网站 ）
束项目或阶段过程中 ，需要召开经验教训总结会以及庆功会 ；还
PMP132种工具名称总结
又称计数表，用于合理排列各种事项，以便有效地收集关于潜在质量问题的有用数据。在开展检查以识别缺陷时，用核查表收集属性数据就特别方便，例如关于缺陷数量或后果的数据。
核对单
4.2制定项目管理计划
很多组织基于自身经验制定了标准化的核对单，或者采用所在行业的核对单。核对单可以指导项目经理制定计划或帮助检查项目管理计划是否包含所需全部信息。
13.1识别相关方
用于识别相关方的头脑风暴技术包括头脑风暴和头脑写作。
头脑风暴-一种通用的数据收集和创意技术，用于向小组征求意见，如团队成员或主题专家。
头脑写作-头脑风暴的改良形式，让个人参与者有时间在小组创意讨论开始前单独思考问题。信息可通过面对面小组会议收集，或在由技术支持的虚拟环境中收集。
核查表
13.2规划相关方参与
将相关方分析的结果与其他被视为世界级的组织或项目的信息进行比较。
头脑风暴
4.1制定项目章程
本技术用于在短时间内获得大量创意，适用于团队环境，需要引导者进行引导。头脑风暴由两个部分构成：创意产生和创意分析。制定项目章程时可通过头脑风暴向相关方、主题专家和团队成员收集数据、解决方案或创意。
问卷和调查
5.2收集需求
问卷调查是指设计一系列书面问题，向众多受访者快速收集信息。问卷调查方法非常适用于以下情况：受众多样化，需要快速完成调查，受访者地理位置分散，并且适合开展统计分析。
8.3控制质量
问卷调查可用于在部署产品或服务之后收集关于客户满意度的数据。在问卷调查中识别的缺陷相关成本可被视为 COQ 模型中的外部失败成本，给组织带来的影响会超出成本本身。
13.1识别相关方
问卷和调查可以包括一对一调查、焦点小组讨论，或其他大规模信息收集技术。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
历史关系
感觉就是参数估算或类比估算的基础
制定预算
用来建参数估算的模型
流程图
显示某个过程中各步骤之间的关系
规划质量、实施质量保证、实施质量控制
预测可能的质量问题
卖方投标分析
让卖方先报价，预估项目大概花费成本
估算成本
敏感性分析
确定哪些风险对项目具有最大影响，重点是把其他不确定因素都固定，只考察某个因素对目标的影响。常用龙卷风图来表现。
统计抽样
从目标总体中选样本进行检查，在规划确定次数规模，在控制实施
规划质量、实施质量保证、实施质量控制
节约成本，检查质量
头脑风暴法
面对面，快，容易受别人影响；属于群体创新技术
收集需求
投标人会议
买方向所有潜在卖方召开，要公平，让每个卖方对项目有清楚认识
实施采购
图解技术
因果图、流程图、影响图
识别风险
团队建设活动
用来对比把某个风险放入其中，深灰色代表严重；中度灰色代表较轻
实施定性风险分析
风险概率和影响评估
分析风险发生可能性和后果
实施定性风险分析
干系人分析
系统收集和分析各种信息了解干系人的利益、影响、期望
识别干系人
项目随时进行
工作授权系统
整个项目管理系统的一个子系统。它是一系列正式书面程序的集合，规定如何授权（委托）项目工作，以保证该工作由正确的组织、在正确的时间、以正确的顺序执行。工作授权系统包括发布工作授权所需的步骤、文件、跟踪系统以及审批层次
制定进度计划
资源约束型关键路径法
关键路径法（CPM）
不考虑资源限制的情况下，找出完成项目的最短时间
制定进度计划
时间约束型项目
观察
直接观察个人在各自的环境中如何开展工作和实施流程
收集需求
产品使用者难以或不愿说明他们的需求
观察与交谈
了解团队的工作表现和态度动态
管理项目团队
管理技能
指导与控制一群人协调他们行动实现目标
收集需求
趋势图
没有界限的控制图，反映变化的历史和模式
实施质量保证、实施质量控制
进行趋势分析
确定依赖关系
硬逻辑、软逻辑、外部逻辑
排列活动顺序
群体创新技术
识别项目和产品需求的群体活动
收集需求
群体决策技术
为达成某种期望结果而对多个未来行动方案进行评估
收集需求
人际关系技能
软技能：同情心、影响力、创造力、协调力、领导力、决策力
管理干系人期望
广告
在报纸或网站宣传招标活动
实施采购
规划会议和分析
项目干系人、项目经理、团队成员、组织内负责风险的人一起开会
规划风险管理
滚动式规划
近期详细、远期粗略
定义活动
过程分析
识别所需要改进的过程，包括根本原因分析
实施质量保证
改进过程
合同变更控制系统
文书工作、跟踪系统、争议解决程序、审批层次
管理采购
估算活动资源、控制进度、估算成本、控制成本
编制资源估算
项目管理信息系统
自动化的系统，包括配置管理系统、进度计划软件、信息收集与发布系统，或其他自动化系统；属于事业环境因素
指导与管理项目执行
项目绩效评估
对成员表现进行评估
管理项目团队
给成员建设性反馈、发现问题、确定目标
消极风险或威胁的应对策略
回避、转移、减轻、接受
报告绩效
备选方案识别
头脑风暴、横向思维和配对比较
定义范围
备选方案分析
分析和选择多个可选方案
估算活动资源
变更控制会（CCB）
CCB，变更控制委员会，重要干系人组成负责评审、批准变更请求
实施整体变更控制
标杆对照（基准对照）
将项目与其它项目对比找差距、制定改进措施
规划质量、实施质量保证
采购绩效审查
根据合同对卖方审查业绩
控制成本
文档审查
对项目文档（合同、计划、项目档案等）进行评估审查
识别风险
问卷调查
通过设计书面问题，向为数众多的受访者快速收集信息
收集需求
受众众多、需要快速完成调查，并想要使用统计分析法
问题日志
书面的记录下来项目出现的问题
管理项目团队
项目管理估算软件
对辅助成本估算，快速考虑多种成本估算方案
估算成本
项目管理软件
实施定量风险分析
思维导图
圆圈、创意、线连起来；属于群体创新技术
收集需求
索赔管理
就是针对争议性的变更如何进行管理，先按合同谈判，然后考虑仲裁，最后上法院
管理采购
谈判
就某个事情双方达成共识的过程
组建项目团队
利用时间提前量与滞后量
提前或推迟某个活动的开始日期，不改变本来的逻辑关系
排列活动顺序、制定进度计划、控制进度
管理采购
绩效审查
测量与对比分析进度绩效，主要决定要不纠正措施；包括偏差分析、趋势分析、挣值绩效分析
控制进度、控制成本
集中办公（作战室）
最活跃的成员集中在同一个物理地点
建设项目团队
增加沟通和集体感
记录管理系统
属于项目管理信息系统的一部分用来记录合同执行过程的文档
管理采购、结束采购
技术绩效测量
对技术成果和项目计划进行比较
因特网搜索
上网找产品、供应商
实施采购
不适合风险高、复杂的、需严密监控的项目
引导式讨论会
跨职能人员讨论：IT行业JAD（联合应用开发）；制造业QFD（质量功能部署）
收集需求、定义范围
应急应对策略
制定应急计划，当风险发生时再执行
规划风险应对
预测
对完工估算（BAC）进行预测
控制成本
预测方法
根据现在业绩估计未来业绩：时间序列法、因果分析、判断、其它方法
管理采购
建议书评价技术
就是评标的方法
实施采购
焦点小组会议
有主持人，分主题、分小组讨论
收集需求
进度计划编制工具
和项目管理软件一起使用，应该也是自动化的工具
制定进度计划、控制进度
加速进度表制定
进度网络分析
包括CPM、关键链、资源平衡、假设情景分析等
制定进度计划
进度压缩
不改变范围情况下，缩短项目历时，赶工与快速跟进
实施整体变更控制
偏差分析
根据基准，分析实际绩效偏差大小，根据需要采取纠正或预防措施
控制范围、控制进度、控制成本、监控风险、报告绩效
偏差和趋势分析
用监控信息对项目执行的趋势进行审查
监控风险
其它质量规划工具
亲和图、力场分析、名义小组、矩阵图、优化矩阵等
规划质量
亲和图
大量创意，然后找关系，同类的放在一起；属于群体创新技术
PMP需要掌握的139个工具和技术
欧阳光明（2021.03.07）
名称
描述
对应过程
备注
PDM紧前关系绘图法（节点法AON）
节点法，方框代表活动，箭线代表逻辑关系
排列活动顺序
SWOT分析
从内部优势、劣势；外部机会和威胁不同角度进行分析
识别风险
报告系统
项目经理获取、保存、向干系人发布信息的工具（软件包）
实施质量保证、实施质量控制
看是否有关联，接近对角线表示关系密切
审查已批准的变更请求
对所有已批准的变更请求进行审查，以核实他们是否已按批准的方式得到实施
实施质量控制
实验设计（DOE）
统计学方法，分析每个因素对开发的流程和产品的特定变量的影响
规划质量、实施质量保证
数据收集与表现技术
包括访谈、概率分布（贝塔分布、三角分布）
指导有重点的采取纠正措施
培训
能够提高团队Biblioteka 员能力的活动建设项目团队成员缺乏某个技能时
配置管理系统
整个项目管理信息系统的一个子系统。它由一系列正式的书面程序组成，用于对以下工作提供技术和管理方面的指导与监督：识别并记录产品、成果、服务或部件的功能特征和物理特征；控制对上述特征的任何变更；记录并报告每一项变更及其实施情况；支持对产品、成果或部件的审查，以确保其符合要求。该系统包括文件和跟踪系统，并明确了为核准和控制变更所需的批准层次
规划风险应对
负面风险
协商解决
和索赔管理很接近，解决所有争议
结束采购
信息发布工具
电子的、纸的、项目管理电子工具（门户网站）
发布信息
信息收集技术
头脑风暴、德尔斐、访谈、根本原因分析
识别风险
虚拟团队
为共同目标而努力可几乎大家不见面
组建项目团队
灵活组建团队
因果图
石川图、鱼骨图
实施质量保证、实施质量控制
用于识别根本原因
实施定量风险分析
名义小组法
头脑风暴后，对创意进行排序；属于群体创新技术
收集需求
蒙特卡洛
使用统计和模拟技术，多次计算得到目标值的概率分布。
实施定量分析分析、制定进度计划、控制进度
参加假设情景分析、建模和模拟
模板
过去的经验总结
定义活动
帕累托图
特殊的直方图，按每个情况发生次数排序，28原理
实施质量保证、实施质量控制
合同类型
固定价（可以加激励、加经济调整）、成本补偿类（有加成、有激励、有奖励-虚的）、时间材料合同
规划采购
核对表分析
根据编制的风险识别清单来进行风险识别，优点快，缺点不够全面
识别风险
积极风险或机会应对策略
开拓、提高、分享、接受
规划风险应对
基本规则
对成员可接受行为进行明确规定
建设项目团队
绩效报告
用来向高层汇报说明卖方合同执行情况