公司自主经营体划分指导的原则
海尔的人单合一管理
海尔的人单合一管理发布时间：12-06-07 在2012年全国企业管理创新大会上，海尔集团公司《以自主经营体为基础的人单合一管理》荣获第十八届国家级企业管理现代化创新成果一等奖，海尔的管理创新实践受到关注。
专家们认为，海尔这一应对互联网时代的管理模式，具有时代性、原创性和前瞻性，在企业管理的潮流中具有重要的引领导向作用。
海尔创立以来，十分重视管理创新。
20世纪80年代，便以“砸冰箱”为开端，推行全面质量管理。
1989年底，探索形成独具特色的“OEC管理法”。
从1998年开始，海尔借助信息技术、在OEC管理基础上，以索酬(S)、索赔(S)和跳闸(T)为手段，以流程再造为核心，以追求顾客满意度最大化为目标，以“订单”为凭据，重新整合管理资源与市场资源，形成每一个人(流程)都有自己的顾客、每一个人(流程)都与市场零距离、每一个人(流程)的收入都由市场来支付的管理运营模式。
2001年，推行SBU理论(战略经营单位)，建立全员SBU经营机制。
海尔不断创新，逐步形成了应对互联网时代的管理模式：以自主经营体为基础的人单合一管理。
本期专题刊发海尔集团公司的这一创新成果和中国企业联合会、中国企业家协会执行副会长蒋黔贵以及成果主创人张瑞敏对这一创新成果的解读。
以自主经营体为基础的人单合一管理■ 文/海尔集团公司一、人单合一管理的基本思路在互联网时代，企业必须从“卖产品”向“卖服务”转型。
要完成由制造到服务的转型，员工必须转型，从听命于上级转向听命于用户。
为此，海尔集团提出要改变传统的经营模式，搭建一个能够将用户需求、员工价值自我实现和企业发展有效融合的崭新管理模式，即人单合一管理。
在战略层面，要实现从原来的先造产品再找用户，变为先创造出用户价值再制造产品。
通过虚网即互联网与用户建立互动平台，挖掘用户需求；通过实网即营销、配送、服务网络，快速满足用户需求。
海尔集团努力实现从大规模制造转为大规模定制，从制造型企业转变为服务型企业。
经营者管理模式五到位
作用：形成具有竞争力的产品标准成本；
有利于达到降本增效、资源有效利用的效果。
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第二到位: 资源量化到位
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第二到位: 资源量化到位
资源量化就是通过将与企业生产经营相 关的设备资源、房屋资源、物资资源、能源 资源、人力资源进行货币量化，并合理分解、 分摊给各个经营体的过程。
3.1.1 设备资源量化
量化思路：
1）设备资源应根据经营体使用情况，以折旧费或租赁费的方式进入 经营体。 2）部门内公共设备需要按公平公正的规则量化分摊到各个经营体。 3）由财务部门统一核定各经营体的设备折旧，并计入经营体的经营 支出。 这里设备是指在财务上作为固定资产（一年以上）处理的机器设备、 模具设备和工艺装备。 计算公式：折旧费=经营体使用设备原值*折旧率
第一到位: 经营体划分到位
1、划分要求
1）整体规划、一步到位、分步实施、滚动推进 2）最大限度地划小核算单位 --- 经营体 3）经营体划分要体现主营业务 --- 经营链
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第一到位: 经营体划分到位
2、遵循原则
1）服务企业战略原则 2）最大限度划小原则 3）独立进行核算原则 4）独立完成业务原则 5）责权利一致性原则
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五大岗位、三种关系图
产品生产
出口
新品试制
生产岗位
工装制造
国内
营销
物资流通岗位
国内
采购
进口
仓储
维修 计量
生产支持岗位
运输
能源 试验 买卖关系
以人为本 使人人成为 “经营者”
技术岗位
新品开发
工艺工装
商务中心 企业管理 现场工艺 资金管理
国企分公司归谁管理制度
国企分公司归谁管理制度
我们需要明确分公司的法律地位。
根据《公司法》等相关法律规定，分公司不具有法人资格，它是母公司的一个经营机构，其民事责任由母公司承担。
因此，分公司的管理制度应当在母公司的总体框架下制定，并与其保持一致性。
分公司的管理应遵循“谁投资、谁决策、谁受益”的原则。
这意味着分公司的经营决策权归属于投资方，即母公司。
母公司对分公司拥有最终的决策权，包括但不限于财务管理、人事任免、业务发展等方面。
我们来看具体的管理制度内容。
分公司的管理制度应当包括但不限于以下几个方面：
1. 组织结构：明确分公司的组织架构，包括领导层、各部门及其职能。
领导层通常由总经理负责日常经营管理，同时设立必要的职能部门以支持分公司的运作。
2. 权限划分：详细规定母公司与分公司之间的权限划分，确保分公司在授权范围内自主经营，同时接受母公司的监督和管理。
3. 财务制度：建立严格的财务管理制度，确保分公司的财务活动透明、合规，并与母公司的财务体系相衔接。
4. 人事管理：制定人事管理制度，包括员工的招聘、培训、考核、晋升及福利等，确保人力资源管理的公正性和有效性。
5. 业务运营：制定业务发展规划和运营策略，确保分公司的业务与母公司的整体战略相协调，并能有效响应市场变化。
6. 风险控制：建立健全的风险管理体系，对潜在的经营风险进行识别、评估和应对，保障分公司稳健运营。
7. 内部审计：设置内部审计机制，定期对分公司的财务状况和经营活动进行审查，确保规范运作。
8. 信息披露：确保分公司按照法律法规和母公司的要求，及时准确地披露重要信息。
打造员工自主经营体之阿米巴经营模式
提升企业整体运营效率
提高员工积极 性：通过自主 经营，激发员 工积极性和创
造力
提高决策效率： 扁平化管理， 缩短决策流程， 提高决策效率
提高资源利用 效率：通过内 部交易，实现 资源优化配置， 提高资源利用
效率
提高市场竞争 力：通过自主 经营，提高企 业市场竞争力， 实现可持续发
展
促进企业创新发展
挑战分析
组织结构调整：需要重新调整组织结构，可能会面临阻力 员工适应问题：员工需要适应新的工作方式和职责，可能会产生抵触情绪 管理难度增加：阿米巴经营模式下，管理难度增加，需要更多的管理人员和资源 市场竞争压力：阿米巴经营模式可能会面临市场竞争压力，需要不断调整和优化
应对策略
建立完善的内部控制体系，确保阿米巴经营模式的有效实施
划分方式：可 以划分为独立 核算的小组或
部门
划分目的：提 高工作效率， 增强员工责任
感和自主性
划分效果：实 现企业内部资 源的优化配置， 提高企业竞争
力
单位时间核算
概念：单位时间核算是阿米巴经营模式的核心，通过将企业划分为多个独立核算的小组 织，实现全员参与经营。
目的：提高员工积极性，增强企业竞争力。
员工参与决策的效果： 提高员工满意度，增强 企业凝聚力和竞争力
自主管理
自主决策：阿米巴 组织拥有自主决策 权，可以根据市场 变化迅速做出反应
自主经营：阿米巴 组织独立核算，自 负盈亏，实现自我 管理
自主创新：阿米巴 组织鼓励员工创新， 提高工作效率和竞 争力
自主发展：阿米巴 组织可以根据自身 特点和发展需求， 制定适合自己的发 展计划和目标
理念：以小团队为单位，独立 核算，自负盈亏
实践：在京瓷公司实施，取得 成功
自主经营体经营系统
自主经营体经营系统自主经营体经营系统第一:自主经营单元划分方式京瓷阿米巴依据企业价值链环节横向切分,各阿米巴之间借助内部价格体系建立交易关系,人力、财务、行政等功能部门作为成本费用中心,不作为利润中心对待。
海尔自主经营体是分层分类的。
首先,根据距离用户市场的远近将经营体划分为三级,第一级是直接面对市场用户(或渠道客户)的一线经营体,责任是创造用户需求并满足需求;第二级是企业内部资源平台经营体,如基础研究、供应链管理、市场管理、质量管理等,责任是为一线经营体提供资源和专业服务,用任正非的话讲向听得见炮声的一线提供弹药;第三级经营体是事业部的高层领导及其核心幕僚人员组成的团队,也可以是事业部最领导个人,责任是制定正确的战略方向,搭建机制,协调资源配置。
其次,一线经营体又划分为三类,即型号类经营体、线体类经营体、市场类经营体。
型号经营体即产品开发团队,其责任是创造用户需求、设计解决方案;市场经营体即市场销售团队,其责任是发现用户需求,提供产品和服务,满足需求;线体经营体即生产制造团队,其责任是按需生产交付零缺陷的产品。
二级资源平台经营体人员,要么进入一级经营体组成跨功能团队,要么在平台上为一级经营体提供服务,服务的内容和收益以契约约定。
第二:自主经营单元的组织架构海尔三级经营体架构采用的是倒三角模式,一线经营体拥有充分的决策权力,以满足用户需求、创造用户价值为中心来倒逼二级资源平台和三级级战略经营体提供资源、战略及专业支持。
支持这种倒三角架构正常运转即架构的动态平衡,关键在三个方面:一是,二三级管理人员能否颠覆自我,实现从指挥者到服务者的角色的转变;二是,三级经营体的高层仍承担战略制定者的责任,要保证战略正确就必须要经常深入现场洞察有价值的战略信息;三是,要实现经营信息的透明化,并发挥职能部门的闸口作用,平衡“自主”与“控制”。
第三:自主经营体核算方法阿米巴采用的是全成本核算方式,所有阿米巴的损益表(将工时转化为人工成本后)相加后等于整个企业的损益表海尔自主经营体基本放弃了原先复杂的内部交易价格体系,不再追求经营体损益表的全成本结构,将经营体不可控成本/费用项目从损益表中剔除,这些成本在设计经营体收入项(提成词典)时事先核定,简化后的损益表简单明了,员工完成当天任务后自己就可以核算当日的收益。
海尔集团自主经营体管理模式案例
海尔集团自主经营体管理模式案例3自主经营体的产生背景3.1国外企业自主经营管理模式的盛行与成功案例20世纪60年代以来，自主管理模式在发达国家的企业中迅速发展。
1987年，在《财富》评出的1000强企业中，有28％的企业采用了一定形式的自主管理；1993年这一比例上升到68％，1996年则达到78％[26]。
目前，自主管理的应用在西方国家的应用已经较为普遍，涵盖了采掘业、制造业、服务业等众多企业。
[27]这其中以日本的阿米巴经营和美国的全食超市最为典型。
3.1.1阿米巴经营阿米巴经营是稻盛和夫首先在京瓷试验并推广的，被誉为其成功的两大支柱之一。
目前,日本已有超过300家的企业，这其中包括几乎所有的日企世界500强企业，都采用了不同水准的“阿米巴经营”[28]。
稻盛和夫自京瓷创立就事必躬亲企业的各个运营环节，随着企业规模的逐步发展而感到力不从心，因而想到“阿米巴”这种全员自主经营管理的方式。
阿米巴经营，就是根据不同的产品、工序和市场，将企业划分成许多以各个阿米巴的领导为核心的小团体，自行制订计划，包括每一位一线员工在内全员参与，独立核算，自主经营。
另外，阿米巴可以随不同情况变化而随意分拆重新组合，具有适应环境的灵活性。
这样“阿米巴经营”按市场驱动方式把“大企业化小”,使组织以最快的速度对市场变化进行反应。
在纵向管理上，“阿米巴经营”依靠的是价值观的协调一致。
稻盛和夫在企业里宣扬“敬天爱人”的价值观和经营哲学，并确保全体员工都认同和拥有这种哲学思想。
通过精细的部门独立核算管理机制和透明的经营原则，全体成员清晰地了解每个部门的经营状况，并付出智慧和努力来共同完成目标。
通过“阿米巴经营”，组织确立了与市场挂钩的部门核算制度，培养了具有经营者意识的人才，并实现全体员工共同参与经营。
“阿米巴经营”与“自主经营体”有相似性，也有不同。
“阿米巴经营”的哲学基础是稻盛和夫倡导和实践的“敬天爱人”哲学思想；“自主经营体”模式是海尔通过对二十多年来自身管理实践的总结,基于本国民族性而探索出来的，可以看作是“阿米巴经营”在中国的变形。
《关于国有企业功能界定与分类的指导意见》有关问题答记者问
《关于国有企业功能界定与分类的指导意见》有关问题答记者问文章属性•【公布机关】国务院国有资产监督管理委员会•【公布日期】2015•【分类】问答正文《关于国有企业功能界定与分类的指导意见》有关问题答记者问（2015年）12月7日，经国务院同意，国务院国有资产监督管理委员会、财政部、国家发展和改革委员会联合印发了《关于国有企业功能界定与分类的指导意见》（以下简称《意见》）。
《意见》出台后，国务院国资委负责人接受了记者的采访。
1.请介绍一下《意见》起草的背景。
党的十八届三中全会从坚持和完善基本经济制度，推动国有企业完善现代企业制度出发，提出了“准确界定不同国有企业功能”的要求。
《中共中央国务院关于深化国有企业改革的指导意见》对国有企业进行了类别划分，提出了分类推进国有企业改革的总体要求。
为了更好落实中央精神，按照中央全面深化改革领导小组的部署，在国务院直接领导下，国务院国资委会同财政部、发展改革委等有关部门，通过深入调查研究和充分听取意见，起草了《意见》，先后提请国务院国有企业改革领导小组和中央全面深化改革领导小组审议通过，于12月7日以三部委联合发文形式正式印发实施。
2.对国有企业进行功能界定与分类的主要目的和意义是什么？《意见》提出，国有企业功能界定与分类是新形势下深化国有企业改革的重要内容，是因企施策推进改革的基本前提，对推动完善国有企业法人治理结构、优化国有资本布局、加强国有资产监管具有重要作用。
具体主要有四个方面目的和意义。
一是有利于分类推进国有企业改革。
准确界定不同国有企业功能并科学分类，是深化国有企业改革的重要前置性工作，完善现代企业制度，发展混合所有制经济，改组或组建国有资本投资运营公司等重大改革举措的完善和落地，都需要以清晰界定国有企业功能与类别为前提。
对国有企业一概而论、不加区分地推行改革，将会使改革措施缺乏针对性，实施效果也会大打折扣。
对国有企业进行功能界定与分类，有利于根据不同类型企业特点有针对性推进改革，将改革引向深入。
中华人民共和国企业国有资产法重点法条解读(一)
《中华人民共和国企业国有资产法》重点法条解读第二条本法所称企业国有资产（以下称国有资产），是指国家对企业各种形式的出资所形成的权益。
解读：本条是关于企业国有资产定义的规定。
为了加强国有资产的保护，国家通过并颁布了企业国有资产法。
这是一部具有指导意义的国有资产运作和监管的法律。
国有资产是法律上确定为国家所有并能为国家提供经济和社会效益的各种经济资源的总和，是国家所有的一切财产和财产权利的总称。
在现实经济生活中，“国有资产”概念有广义和狭义两种不同理解。
广义的国有资产即国有财产，指属于国家所有的各种财产、物资、债权和其他权益，包括：依据国家法律取得的应属于国家所有的财产；基于国家行政权力行使而取得的应属于国家所有的财产；国家以各种方式投资形成的各项资产；由于接受各种馈赠所形成的应属于国家的财产；由于国家已有资产的收益所形成的应属于国家所有的财产。
狭义的国有资产则指法律上确定为国家所有的并能为国家提供未来效益的各种经济资源的总和，属于经营性国有资产。
经营性国有资产包括：企业国有资产；行政事业单位占有、使用的非经营性资产通过各种形式为获取利润转作经营的资产；国有资源中投入生产经营过程的部分。
广义的国有资产可以分为以下三类：经营性国有资产：法律上确定为国家所有的并能为国家提供未来效益的各种经济资源的总和。
具体的说，经营性国有资产，指从事产品生产、流通、经营服务等领域，以盈利为主要目的的，依法经营或使用，其产权属于国家所有的一切财产。
行政事业性国有资产：指由行政事业单位占有、使用的，在法律上确认为国家所有、能以货币计量的各种经济资源的总和。
包括：国家拨给行政事业单位的资产、行政单位按照国家政策规定运用国有资产组织收入形成的资产，以及接收捐赠和其他经法律确认为国家所有的资产。
资源性国有资产：资源性国有资产指国家拥有的土地、森林、矿藏等资源。
企业国有资产法界定的“企业国有资产”是指国家对企业各种形式的出资所形成的权益。
关于政企分开的法律规定(3篇)
第1篇一、引言政企分开是指将政府与企业之间的职能、职责、利益等进行明确划分，使政府专注于宏观调控和公共服务，企业专注于生产经营和市场竞争。
政企分开是市场经济体制下的一项重要改革措施，对于提高政府治理效能、优化资源配置、激发市场活力具有重要意义。
本文将从政企分开的法律规定出发，对相关法律法规进行梳理和分析。
二、政企分开的法律依据1.《中华人民共和国宪法》《中华人民共和国宪法》是我国最高法律，为政企分开提供了法律依据。
宪法规定：“国家实行社会主义市场经济，国家保障国有经济的巩固和发展，鼓励、支持和引导非公有制经济的发展。
”这一规定明确了国家在市场经济体制下，既要保障国有经济的巩固和发展，又要鼓励、支持和引导非公有制经济的发展。
2.《中华人民共和国公司法》《中华人民共和国公司法》是我国企业法的基础性法律，对政企分开具有重要的指导意义。
公司法规定：“公司是企业法人，以其全部财产对公司的债务承担责任。
公司从事经营活动，必须遵守法律、行政法规，遵守社会公德、商业道德，诚实守信，接受政府和社会公众的监督，承担社会责任。
”这一规定明确了企业作为市场主体的法律地位，要求企业依法经营，接受政府和社会公众的监督。
3.《中华人民共和国企业国有资产法》《中华人民共和国企业国有资产法》是我国国有企业改革的重要法律，对政企分开具有重要作用。
该法规定：“国家保障国有企业的合法权益，维护国有企业合法权益，促进国有企业的改革和发展。
”这一规定明确了国有企业作为国家财产的法律地位，要求国家保障国有企业的合法权益，同时推动国有企业改革和发展。
4.《中华人民共和国反垄断法》《中华人民共和国反垄断法》是我国维护市场竞争秩序的重要法律，对政企分开具有重要作用。
该法规定：“禁止具有市场支配地位的经营者滥用市场支配地位，排除、限制竞争。
禁止行政机关滥用行政权力，排除、限制竞争。
”这一规定明确了政府在市场经济中的角色，要求政府不得滥用行政权力，干扰市场竞争。
关于国有企业功能界定与分类的指导意见
国资委财政部发展改革委关于印发《关于国有企业功能界定与分类的指导意见》的通知国资发研究〔2015〕170号各省、自治区、直辖市人民政府，国务院各部委、各直属机构：经国务院同意，现将《关于国有企业功能界定与分类的指导意见》印发给你们，请结合实际认真贯彻执行。
国资委财政部发展改革委2015年12月7日关于国有企业功能界定与分类的指导意见国有企业功能界定与分类是新形势下深化国有企业改革的重要内容，是因企施策推进改革的基本前提，对推动完善国有企业法人治理结构、优化国有资本布局、加强国有资产监管具有重要作用。
为贯彻落实党的十八大和十八届二中、三中、四中、五中全会精神以及国务院决策部署，根据《中共中央国务院关于深化国有企业改革的指导意见》（中发〔2015〕22号）有关要求，准确界定不同国有企业功能，有针对性地推进国有企业改革，经国务院同意，现提出以下意见。
一、划分类别立足国有资本的战略定位和发展目标，结合不同国有企业在经济社会发展中的作用、现状和需要，根据主营业务和核心业务范围，将国有企业界定为商业类和公益类。
商业类国有企业以增强国有经济活力、放大国有资本功能、实现国有资产保值增值为主要目标，按照市场化要求实行商业化运作，依法独立自主开展生产经营活动，实现优胜劣汰、有序进退。
其中，主业处于关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域、主要承担重大专项任务的商业类国有企业，要以保障国家安全和国民经济运行为目标，重点发展前瞻性战略性产业，实现经济效益、社会效益与安全效益的有机统一。
公益类国有企业以保障民生、服务社会、提供公共产品和服务为主要目标，必要的产品或服务价格可以由政府调控；要积极引入市场机制，不断提高公共服务效率和能力。
商业类国有企业和公益类国有企业作为独立的市场主体，经营机制必须适应市场经济要求；作为社会主义市场经济条件下的国有企业，必须自觉服务国家战略，主动履行社会责任。
二、分类施策（一）分类推进改革。
自主经营工作内容
自主经营工作内容
自主经营工作内容是指个人或企业自主决策并独立进行的经营活动。
具体工作内容可以根据不同的行业和个人需求有所不同，但一般包括以下几个方面：
1. 产品或服务的开发和创新：自主经营者需要根据市场需求和自身能力，开发新的产品或服务，或者进行现有产品或服务的改进和创新。
2. 市场调研和营销策划：自主经营者需要进行市场调研，了解目标市场的需求和竞争状况，然后制定相应的营销策略，包括定位、定价、推广等。
3. 销售和客户关系管理：自主经营者需要进行销售工作，与客户进行沟通和洽谈，促成交易，并建立良好的客户关系，保持客户的满意度。
4. 财务管理和会计核算：自主经营者需要进行财务管理，包括预算和资金管理、成本控制、利润分析等，并进行会计核算和报表编制。
5. 人力资源管理：自主经营者需要招聘、培训和管理员工，确保团队的有效运作，同时关注员工的激励和发展。
6. 运营和供应链管理：自主经营者需要进行运营管理，包括生产或服务过程的组织和协调，以及供应链的管理，确保产品或服务的高
效交付。
7. 法律合规和风险管理：自主经营者需要了解和遵守相关的法律法规，同时进行风险管理，包括保险购买和合同管理等。
自主经营工作内容涵盖了从产品开发到市场营销、销售、财务、人力资源、运营和风险管理等多个方面，需要自主经营者具备全面的管理和决策能力。
《2024年组织—员工目标融合的策略——基于海尔自主经营体管理的案例研究》范文
《组织—员工目标融合的策略——基于海尔自主经营体管理的案例研究》篇一一、引言在当今快速发展的商业环境中，组织与员工目标的融合已成为企业成功的关键因素之一。
这种融合不仅有助于提升员工的积极性和工作效率，还能增强组织的整体竞争力。
本文以海尔集团的自主经营体管理模式为例，深入探讨组织—员工目标融合的策略，以期为其他企业提供借鉴和参考。
二、海尔自主经营体管理的背景与特点海尔集团作为中国知名的家电企业，其自主经营体管理模式在业界具有广泛的影响力。
该模式以市场为导向，将企业划分为若干个自主经营体，每个经营体都具备一定的决策权和经营权。
这种管理模式的特点在于，它将组织的整体目标与员工的个人目标相结合，使员工在实现个人价值的同时，也为组织的整体发展做出贡献。
三、组织—员工目标融合的策略（一）明确组织目标与员工职责在海尔的自主经营体管理中，组织目标与员工职责的明确是实现目标融合的基础。
企业需要制定清晰的战略规划，将组织的整体目标分解为各个经营体的具体目标。
同时，要明确每个员工的职责和任务，使员工清楚自己的工作方向和价值所在。
（二）建立激励机制，激发员工积极性为了实现组织与员工目标的融合，企业需要建立有效的激励机制。
这包括物质激励和精神激励两个方面。
物质激励如薪酬、奖金、福利等，可以满足员工的物质需求，提高其工作积极性。
精神激励如肯定、表扬、晋升等，可以满足员工的成就感和发展需求，增强其工作动力。
（三）强化沟通与协作，提升团队凝聚力沟通与协作是实现组织与员工目标融合的关键。
企业需要建立畅通的沟通渠道，使员工能够及时了解组织的战略规划和经营状况，同时也能够将个人的意见和建议反馈给组织。
此外，企业还需要强化团队之间的协作意识，使员工能够在工作中相互支持、共同进步。
（四）提供培训与发展机会，实现员工成长为了实现员工与组织的共同成长，企业需要提供培训与发展机会。
这包括岗前培训、在职培训、外部培训等多种形式。
通过培训，员工可以不断提升自己的技能和素质，为组织的整体发展做出更大的贡献。
市场化经营主体评判标准
市场化经营主体评判标准市场化经营主体是指在市场经济体制下，依法注册并在市场上自主经营、独立承担经济责任的各类主体，包括企业、个体工商户、农民合作社等。
评判市场化经营主体的标准可以从多个方面考虑，以下是一些常见的评判标准：1.法律合规性：•是否依法注册，合法取得生产经营资格。
•是否遵守相关法律法规，包括税法、劳动法、环保法等。
2.经济独立性：•是否具备独立的财务状况和经济责任。
•是否能够自主承担经济风险，不依赖政府财政支持。
3.市场竞争力：•是否具备在市场上竞争的能力，包括产品或服务的质量、价格、营销等。
•是否能够适应市场变化，灵活调整经营策略。
4.创新能力：•是否具备创新能力，包括技术创新、管理创新、市场创新等。
•是否能够不断提升竞争力，适应新的市场需求。
5.社会责任感：•是否履行社会责任，包括对员工的良好待遇、环境保护、社会公益等方面。
•是否遵循商业道德，不参与非法、不正当竞争行为。
6.管理水平：•是否建立健全的组织结构和管理制度。
•是否具备高效的运营和决策机制，提高经营效益。
7.财务状况：•是否保持良好的财务状况，能否按时还清债务。
•是否具备盈利能力，保持稳健的财务结构。
8.市场信息透明度：•是否提供真实、准确、完整的市场信息。
•是否遵循信息披露的规定，保持透明度。
9.环境保护和社会责任：•是否注重环境保护，采取措施减少负面影响。
•是否履行社会责任，参与社会公益事业。
10.员工培训和福利：•是否注重员工培训，提高员工素质和技能。
•是否提供良好的员工福利，保障员工的合法权益。
这些标准可以根据不同行业和地区的实际情况进行调整。
评判市场化经营主体的综合性指标有助于确保其在市场经济体制下健康、可持续地发展。
自由连锁经营的基本原则
自由连锁经营的基本原则
自由连锁经营的基本原则主要包括以下几个方面：
共同原则：
在自由连锁经营中，本部及加盟店必须积极地开展共同行动，确保共同行动的进行。
这要求本部全心全意对加盟店进行支援、指导，同时加盟店也应积极与其配合。
利益原则：
自由连锁总部依靠与加盟店结合获得组织利益，因此本部的责任在于确保连锁组织成员的利益。
本部应以组织形式获得利益，然后再以培养人才、加强物流系统、信息系统等方式进行战略性再投资，以实现利益的合理分配和增值。
自愿原则：
自由连锁经营是由多家不同资本的零售企业自愿组成的经营联合体。
各成员店在保持自身独立的前提下，通过自愿联合的方式实现共同经营、统一采购、统一制定营销战略等目标。
这种自愿性有助于调动各成员店的积极性和创造性，促进连锁经营的持续发展。
互利原则：
在自由连锁经营中，各成员店之间应遵循互利共赢的原则。
通过共同经营和协作，实现资源共享、优势互补，从而提高整个连锁组织的竞争力和盈利能力。
这种互利性有助于增强各成员店
之间的凝聚力和信任度，为连锁经营的稳定发展奠定基础。
总之，自由连锁经营的基本原则包括共同原则、利益原则、自愿原则和互利原则。
这些原则为自由连锁经营提供了基本的指导和规范，有助于确保连锁组织的稳定发展和持续盈利。
经营管理决策的原则是什么
经营管理决策的原则是什么在现代商业环境下，经营管理决策是每个企业都必须面对的关键问题。
企业的成败关键取决于管理层的决策是否准确、科学和及时。
那么，经营管理决策的原则是什么？下面将从不同的角度来探讨这个问题。
1. 确定目标和方向经营管理决策的首要原则是要明确企业的目标和发展方向。
企业必须确定清晰的长期和短期目标，根据这些目标来确定经营管理决策的方向。
只有明确了目标和方向，企业的各项决策才能有针对性和有效性。
2. 风险与回报的平衡在做出经营管理决策的过程中，企业需要谨慎权衡风险与回报之间的关系。
一般来说，高风险往往伴随着高回报，而低风险往往伴随着低回报。
企业需要根据自身的实际情况，选择适合的风险水平来进行决策。
3. 数据驱动决策决策的有效性在很大程度上取决于决策的基础是否充分和准确。
因此，企业应该建立科学的数据分析体系，通过数据来支撑决策过程，避免主观臆断和盲目决策。
4. 团队合作经营管理决策的原则之一是要重视团队合作。
企业的管理层需要充分发挥团队的智慧和创造力，积极倾听不同意见，融合各方意见，确保团队内部的协作和沟通。
5. 持续改进经营管理决策是一个不断调整和改进的过程。
企业需要时刻关注市场和行业的变化，及时作出调整和改进，以应对不断变化的环境。
6. 遵守法律和道德在做出经营管理决策时，企业必须严格遵守法律法规和商业道德准则。
企业应该坚持合法合规的原则，确保决策的合法性和道德性。
综上所述，经营管理决策的原则包括确定目标和方向、风险与回报的平衡、数据驱动决策、团队合作、持续改进以及遵守法律和道德等方面。
只有遵循这些原则，企业才能在竞争激烈的市场中立于不败之地，实现长远的发展目标。
“五到位”工作法
实施“经营者”管理模式“五到位”工作法序言1、“五到位”工作法内容第一到位：经营体划分到位第二到位：资源量化到位第三到位：内部价格体系建立到位第四到位：计算机结算到位第五到位：收入与绩效挂钩到位2、“五到位”工作法文化理念“企业内部有市场有交换”的思想理念“资源有效利用有偿使用”的思想理念“人人能经营人人会理财”的思想理念“管理手段到机公开公正”的思想理念“经营绩效决定经营收益”的思想理念一、第一到位: 经营体划分到位经营体是按照“经营者”管理模式的要求，在企业中划分出来的“最小”核算单位，它是依照买卖关系、服务关系、契约关系等市场经济规则建立和运作的，实行自主经营、自负盈亏，依据经营业绩和管理考核获得收益分配的企业内部虚拟的非法人经济单位。
1、划分要求2、遵循原则3、明确五大岗位、五大岗位：生产、物资流通、生产支持、技术、管理三种关系：买卖关系、服务关系、契约关系4、经营体分类根据五类岗位划分，可以将经营体划分为五种类型: 生产型经营体生产支持型经营体、物资流通型经营体、技术型经营体、管理型经营体5、构建“二图一链”经营体框架图要求：整体规划,一步到位; 分步实施、滚动推进经营体经营链要求：从原材料采购、生产制造到产品销售的全过程的经营链经营体关系图要求：明确经营体在经营链中与其他经营体的关系6、构建“经营链”应注意的问题7、其它需注意的问题二、第二到位: 资源量化到位资源量化就是通过将与企业生产经营相关的设备资源、房屋资源、物资资源、能源资源、人力资源进行货币量化，并合理分解、分摊给各个经营体的过程。
1、量化要求经营体资源和费用必须正确细化量化经营体资源和费用必须分到各经营体2、遵循原则3、资源量化内容资源主要按设备、房屋、物资、能源、人力五种要素货币量化设备资源量化房屋资源量化物资资源量化能源资源量化人力资源量化4、资源量化应注意三、第三到位:内部价格体系建立到位内部价格体系是各类经营体按照买卖关系、服务关系、契约关系实现“经营”价值交换时所采用的价格是制定经营体经营方案的基础，是建立内部市场有效运作前提1、要求2、遵循原则3、内部价格体系的五种价格根据经营体类型和交易关系的不同，内部价格体系包括：产品销售价格、物资采购价格、服务收费价格、项目契约价格、内部收购价格4、内部收购价格的特点5、建立内部收购价格应注意三、第四到位:计算机结算到位计算机结算到位是企业构建“经营者”管理模式的必然需要，为准确地演绎“经营者”管理的思想理念和操作方法，上汽集团开发了《经营者计算机管理系统》软件，用IT语言和技术将“经营者”管理达到运行规范化、操作具体化、管理可视化。
自主经营工作内容
自主经营工作内容
自主经营是指各经济实体运用本身的生产条件，独立筹划、组织和管理本单位的经济活动，实行独立的经济核算。
以下是自主经营的主要工作内容：
1. 确定经营目的与要求：这涉及使用一定的人力、财力、物力，以取得最大的经济效益。
2. 确定经营的内容：这涉及决定经营的产业，如工业、商业或其他事业。
3. 选择经营形式：这包括选择租赁、承包等不同的经营形式。
4. 实行独立的经济核算：自主经营的企业需自行管理财务，包括但不限于申报纳税、记账、验资和出报表等。
5. 自主决策和从事生产经营的各项活动：企业需要自行决定生产什么、生产多少以及如何生产，并自负盈亏。
6. 适应环境变动：在生产过程中，企业需根据环境的变动、规则的变动和竞争态势等实际情况，灵活调整方案。
7. 风险管理：企业需在追求高利益与高风险之间进行权衡，并作出选择。
在做出选择后，企业需勇于承担相应的风险和责任。
请注意，上述内容是自主经营的一般性描述，实际工作可能会因企业类型、行业特点等因素而有所不同。
企业管理简答题归纳
企业管理简答题归纳1、现代工业企业系统的特征（第一章）答案：（1）大规模采用机器和机器体系进行生产，系统地将科学技术应用于生产。
（2）劳动分工精细，协作关系复杂，严密。
（3）生产过程有高度的比例性和连续性。
2、对企业含义的理解（第一章）答案：企业的概念：指适应市场需要以获取盈利，实行自主经营，自负盈亏，依法独立享有民事权利并承担民事责任的商品生产和经营组织。
此概念的含义：1、企业以市场为导向，以盈利为目的，从事商品生产和经营。
2、企业是实行自主经营，自负盈亏，独立核算的经济单位。
3、企业是依法设立，依法经营的经济实体。
3、公司制企业的特点（第一章）答案：一是公司制企业是法人，在法律上是独立的民事主体，在经济上有独立的财产；二是公司制企业实行有限责任制度，以其全部财产为限对公司债务承担有限责任，股东以出资额为限对公司债务承担有限责任。
三是公司制企业的所有权和经营权相分离，作为企业所有者的股东不直接经营管理企业，而是委托董事会聘任总经理来经营管理企业。
公司制企业已经成为各主要资本主义国家中起主导作用的企业组织形式。
4、公司制企业的优越性（第一章）答案：一是有大规模筹资能力，能迅速扩大企业生产经营规模，增强企业实力；二是有限责任制减轻了股东的投资风险，有利于资本集中；三是公司资产能保持一定的稳定性和延续性，；四是实行所有权与经营权相分离，加大对经营者的压力，有利于改善企业经营管理。
5、简述企业集团的特点（第一章）（1）具备一个实力雄厚，对集团成员企业具有控制力和影响力的核心企业，有独立财产，有法人地位，有资金，技术，产品和市场营销实力，能统一规划集团的投资活动。
（2）组织结构具有层次性，一般分为核心层，紧密层，半紧密层和松散层四个。
6、企业的资本所有权与经营权之所以发生分离的必然性（第一章）答案：（1）企业生产技术与经营管理的复杂化。
由于经济的发展，科技的进步和市场竞争的推动，企业通过资本积累与集中而不断扩大规模，拓展经营领域，拓宽市场范围，开发和采用先进技术，使得企业经营管理日益复杂，在这种情况下，如果没有专业知识和实际工作能力与经验，仅凭手中握有股份，是无法胜任企业高层管理职务的。
自主经营和个体经营_自主经营体规章制度
自主经营和个体经营_自主经营体规章制度五、自主经营体类1、自主经营体管理制度2、设备维修保养制度3、申诉管理制度4、维修管理制度备注：1、本制度自2022年1月1日正式生效。
2、总公司对本制度持有最终解释权。
3、违反本制度规定者将受到处罚，具体处罚标准参照《公司奖惩制度》，情节严重者将追究其法律责任。
一、自主经营体管理制度（一）适用对象：公司自主经营体项目（二）基本要求1、公司对自主经营项目拥有一票否决权。
2、项目管理责任人必须以诚为本的态度，绝对服从公司综合性管理，根据公司要求及时反馈项目日常情况。
3、自主经营体每月5日前上交《员工花名册》、《员工考勤表》、《员工工资表》、《固定资产统计表》、《重大事件记录表》等。
4、项目基层管理人员的任免及一线员工的招聘等信息必须上报总公司备案。
5、责任人必须无条件接受总公司不定期的例行检查，对于项目中发现的问题，尽项目所能进行整改。
对于整改不及时、不整改的，公司考核部门有权根据公司相关管理制度给予处分。
6、自主经营体责任人按月、季度、半年、年向公司提交工作总结做详细的项目经营汇报。
7、每期考核完成后需上交《项目提成分配表》。
8、自主经营体项目及个人不再享受总公司绩效考核。
9、关于合同外新增业务的，由责任人向公司提出申请，经公司审核后确定相关经营方式。
10、项目其它管理执行公司相关管理制度。
（三）流程及表格1、相关流程（1）自主经营确定流程（2）自主经营体考核流程2、相关表格（2）项目实际资源配置部门副总：区域经理：财务总监：责任人：【篇二：以自主经营体为基础的人单合一管理】以自主经营体为基础的人单合一管理2022年11月02日海尔集团创立于1984年。
创业27年来，始终坚持以创业和创新精神来创世界名牌，从一个濒临倒闭的小厂发展成为全球拥有7万多名员工的全球化的集团公司。
截至2022年，海尔集团在全球建立了2022年12月世界著名消费市场研究机构欧睿国际(euromonitor)发布数据显示，海尔在世界白色家电品牌中继2022年后再次蝉联全球第一，全球市场占有率6.1%；同时海尔冰箱2022年的品牌零售与制造商零售分别以10.8%和12.6%的全球市场占有率，连续3年蝉联全球第一；海尔洗衣机2022年品牌零售量占全球市场的9.1%，蝉联全球第一。
经营体
企业内部的经营体是指建立在企业内部的“个体化的经营实体”，是一种提高员工工作绩效的管理手段，是将工作内容分解落实到相对独立经营和核算的较小的实体上，通过绩效与奖惩直接挂钩以及经营体之间的竞争效应发挥人员的潜力，提高经营绩效。
只要是投入产出可以量化计量的业务环节，都可以划分出经营体。
如生产、采购、销售、维修服务、质量检验等等。
建立企业内部的经营体，是将市场运作机制引入到企业的内部，使企业内部的每个员工都成为经营者。
经营体的引入对员工的观念和思维转变有很大的促进作用，变被动完成工作任务为主动思考有效的经营方向和工作方法，同时增强员工的责任感、危机感、紧迫感和竞争意识。
经营体的管理模式也存在着一些缺陷，诸如较多地关注短期效益而相对忽视了长期利益，较多地关注局部优化而相对忽视了整体效益，较多地关注经营体内部资源的效率而相对忽视了公司公共平台资源的充分利用，较多地关注个体人员积极性的调动和潜力挖掘而相对忽视了公司整体经营管理水平的提高，较多地关注局部绩效的提高而相对忽略了对公司的品牌形象、产品质量、服务水平的提升和维护等等。
经营体的概念可以延伸到职能或业务部门、业务单位或事业部。
其实质是在发挥企业整体资源优势和充分挖掘局部资源潜力之间进行的权衡。
对应到企业的管理，就是我们经常面临的一些问题，管控模式、组织结构、责权划分等体制问题，财务管理、人力资源管理、销售管理、采购管理、生产管理、质量管理、研发管理、服务管理、品牌管理等管理模式问题。
对农村的生产组织模式的分析，可以给我们一些有益的启示。
农村的生产组织模式是成立公社规模生产好，还是包产到户承包经营好的。
生产工具如果只是锄头和镰刀，组织起来的人们和各干各的区别不大，反而会因付出和所得的不平衡影响劳动的积极性，包产到户承包经营好；如果土地资源只是零散的分布的小块耕地，大型农机的使用从效率和成本上说还不如使用简单工具的个体劳动，包产到户承包经营好；如果市场需要的是多种农产品，即使有大块的土地还是要合理划分成较小的区块用于不同的产品种植，包产到户承包经营好；如果农户的技能单一，想要种植多种作物也不可能，包产到户承包经营好；如果没有农业科学技术的研究和应用，想要增产增效是很困难的，包产到户解决不了问题了；学习、掌握和应用了农业技术成果，才能在竞争中取得优势，农民也不需改变思维提高技能；山那边的地是由这边的农户每天往返去种，还是包给上那边的农户种，这是管理模式和责权划分的问题；要不要在外地买些土地，在当地种植和销售以减少运输成本，或是种植适应当地市场或土地条件的农作物，这是战略发展的问题。
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1 目的
为了明确各个经营体之间的客户关系，最大限度划小核算单位，特制订本原则。
2 适用范围
2.1适用于长城汽车股份有限公司内各单位/部门；
2.2适用于自主经营推动全过程。
3 职责和权限
3.1股份经营核算组
3.1.1负责制定适用于集团范围的经营体划分指导原则；
3.1.2负责对各公司经营体划分过程的指导及监督。
3.3各模块/单位经营核算组
3.2.1负责识别客户关系，划分经营体；
3.2.2负责梳理工作性质，划分工作岗位。
3.4各部门
协助原价管理科进行客户关系的识别和经营体划分。
4 制定原则
4.1根据工作性质划分工作岗位
生产岗位、物资流通岗位、生产支持岗位、技术岗位、管理岗位。
4.1.1生产岗位：主要包括产品生产、新品试制、工装制造等；
4.1.2物资流通岗位：主要包括采购（含国内采购、进口采购）、销售（含国内销售、出口销售）；
4.1.3生产支持岗位：主要包括物资存储、设备维修保养、计量、运输、动力能耗、试验、食堂、商务、信息技术、物流；
4.1.4技术岗位：主要包括新品开发、工艺工装；
4.1.5管理岗位：主要包括综合统计、企业管理、财务管理、资产管理、总务人事管理、质量管理、战略管理、计划调度。
4.2按经营结算分三种关系
买卖关系、服务关系、契约关系。
4.2.1买卖关系：是指从事产品加工、装配、物资流通，以收购价、采购价或销售价进行结算；
4.2.2服务关系：是指为其他经营体提供服务，以收取服务费进行结算；
4.2.3契约关系：是指企业委托某岗位实施某项工作，以契约合同形式进行结算。
4.3结算关系对应岗位
4.3.1买卖关系：主要包括生产岗位、物资流通岗位；
4.3.2服务关系：主要包括生产支持岗位；
4.3.3契约关系：主要包括技术岗位、管理岗位。
契约关系虽然工作内容比较明确，但契约标的确定专业要求较高，变数较多，操作较难，管理协调因素较多；服务关系工作内容明确，服务对象相对固定，上下序责任明确，操作方便，可以减少大量管理和协调工作。
要根据各部门管理要求，不断修改、调整，逐步将标的固化，实现从契约关系向服务关系的转化。
4.4经营体的设立原则
4.4.1生产岗位经营体
以产品生产转移，货币结算为标志，按最小生产单位来划分。
4.4.2物资流通岗位
以物资、物料的实物转移为标志，按采购/销售业务来划分。
4.4.3生产支持岗位
不具有实物转移，通过服务以货币结算为标志，按服务性质来划分。
4.4.4技术岗位
公司委托经营体实施技术开发，以合同订单为标志，按项目内容来划分。
4.4.5管理岗位
按工作性质及管理要求来划分经营体。
4.5总体要求
4.5.1各单位经营体的划分应全面、完整，不留空白地带；一步到位，直接到最小经营实体；
4.5.2可以先易后难，先生产岗位、物资流通岗位、生产支持岗位，再技术岗位，最后管理岗位，特别工作可以随时建立；
4.5.3经营体的设置，要打破传统的组织机构图的束缚，同一部门可以根据业务内容，设置不同关系的经营体；同一业务，根据业务范围、内容、责任的不同，也可以设置不同的经营体（如销售、采购、产品开发等内部均可分别建立各自的经营体）。