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通用电气公司
general electric company
imagination at work 梦想启动未来
GE公司简介
company history
公司发展历程
美国通用电气（General Electric）公司，简称GE 公司，是全球最大的多元化经营跨国集团，是世界级的 巨型企业。GE公司是世界上最大的电器和电子设备制造 公司，它的产值占美国电工行业全部产值的1/4左右， 其电工产品技术成熟，品种规格多达25万多种。 总部设在康涅狄格州的费尔菲尔德市。 GE是世界上最大的多元化服务性公司，产品和服务范 围广阔，从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗 造影、电视节目到塑料，GE公司致力于通过多项技术和 服务创造更美好的生活。 2001年9月7日杰夫•伊梅尔特先生担任董事长及首席 执行官。
电视服务
核心业务
家用电器
运输照明
配电与控制 设备 工业电力设 备
马达
体现强化优势
归核化体现了多元化企业扩张的应有节奏，体现了企业资源配置的优先次 序，为中国企业多元化过程中的盲目扩张行为敲响了警钟。 归核化不是多元化 的终止，而是促使企业回归核心业务，并为企业开展以核心能力为基础的多元化 创造条件，它一方面体现了企业资源配置的优先次序，即加强对核心业务的支 持；另一方面体现了多元化企业扩张的应有节奏，即应在某一行业确立竞争优 势，争取“数一数二”的地位，然后在开始在其他领域的扩张。GE公司这么做 了，GE公司取得了成功。 7个发展引擎产生85%利润，消费者金融集团、商务融资集团、能源集团、医 疗集团、基础设施集团、NBC环球、交通运输集团； 4个现金增长点在增长的经 济环境下持续产生现金流和收益：高新材料集团、消费与工业产品集团、设备服 务集团、保险集团。
六西格玛，打造完美的产品质量
如果把标准差用西格玛来表示的话，一般的美国公司能达到3个西格玛的水平， 即每百万次操作中允许有67000次缺陷。较好的美国公司能达到3.5个西格玛水 平，即每百万次操作中有22750次缺陷。而GE公司已达到了6个西格玛的水平， 就是在每百万次的操作中，只有3次缺陷，几乎零差错。 这还没有完。几乎零差错对GE来说不是终极目标。GE将从修理和检测产品 使它们完美无瑕到修改生产过程，从而使产品一经生产出来就完美无瑕。
GE公司进行的归核化管理
• 界定业务领域
1982年，韦尔奇采用三个圆圈确 定了高于一般增长幅度的三大事业类 别：高技术、服务Βιβλιοθήκη Baidu传统事业。其余 企业都需要整顿、关闭或出售。
• 出售企业
不符合目标要求的企业经过整 顿仍无法达到目标的，就将该企业 出售，从该行业中撤出。19811992年间，GE公司出售了大量的行 业和企 业，回收资金总额达110亿 美元。
12层
5层
公司总裁
13位事业部总裁
各职能部总经理 (如制造、销售、工程技术 …) 各部门、区域经理
一线职工
投光灯
POWR· SPOT®III
EF-2000
Beam Trimmer II
Dura Flux
PF 154™
Jr. Beam Trimmer
归核化战略
• 所谓归核化，意指多元化经营的企业将其业务集 中到其资源和能力具有竞争优势的领域。 • 归核化战略的基本思想是剥离非核心业务、分化 亏损资产、回归主业保持适度相关多元化。 • 归核化战略思想的提出，提高了企业能力理论的 实用性。
多元化战略
企业多元化战略又称多角化战略，是指企业同 时经营两种以上基本用途不同的产品或服务的一 种发展战略。 产品多元化 市场多元化 投资区域多元化 资本多元化
美国通用电气公司(GE)作为一家有 着120年历史的、世界上最大的多 元化服务性企业， 被认为是跨行业 多元化经营战略的成功典范。目前 在全球100多个国家开展业务，拥 有员工30多万人，产品规格达25万 多种。 从家电器到工业控制，从金 融服务到娱乐媒体，从飞机制造到 医疗设备，通用电气已经不仅仅是 一家电气公司，而是涉足12大领域 的世界超级航母。 其产品品种之多，行业跨度之大， 直让人匪夷所思。关键的是，通用 电气并没有像其它多元化企业一样 机构臃肿反应迟钝，而是仍然行动 敏捷积极进取，并成为各个领域的 领先者。
市场战略
服务
金融服务 租赁服务 信息服务
高技术
飞机发动 机 工程塑料 医疗系统 航天技术
战略实施 通用电气公司将重点扶持三 环以内的的产品和业务，以外的 产品和业务若不能在一定的时间 内通过改进而成为世界第一或第 二的话就将卖掉或关闭。（数一 数二原则） 1.关闭了数百个业务部和生产线 2.撤销了原业务部和战略经营单 位的编制，将全公司产品集中在 三环以内重新组成13个具有强大 竞争力的事业部。
杰夫· 伊梅尔特
进入20世纪80年代，历史悠久 的GE公司即将步入盛极而衰的时 期。被誉为“全球第一CEO”的 杰克· 韦尔奇出任GE公司总裁。 杰克· 韦尔奇从建设企业文化入手， 实施多元化经营、全球化战略， 在大规模并购后克服文化障碍和 磨擦，不断提升企业核心竞争力， 而使企业长盛不衰、蓬勃发展， 创造了神话般的经营奇迹。 杰克· 韦尔奇把一个历史悠久的工 业帝国，转变成为一个富有朝气 与活力，善于变中求胜，发展潜 力无穷的公司楷模。他的成就重 新定义了现代企业管理，并因此 获得了“世纪经理”的美誉，成 为几乎所有CEO效仿的典范。
GE的成功，在全球商圈塑造了一个多元化发展的成功 典范。 GE多元化的成功，主要应该归结于
强大的企业文化和价值观 六西格玛，打造完美的产品质量 强大的战略设计以及执行能力 扁平化管理，杜绝官僚主义
强大的企业文化 价值观
坚持诚信 、注重业绩、渴望变革 GE作为一个超大型公司，它多元 化发展策略能够成功，很重要的是 它有一个强大的灵魂和思想，也就 是它的企业文化和价值观。 虽然在GE旗下业务单元庞杂， 彼此之间也没有太大的关联。但是 他们都是在一个强大的、统一的企 业文化下做事。正如杰克· 韦尔奇 所言，“我们和杂牌公司有着本质 的不同。”杰克· 韦尔奇曾经这样 分析说：“杂牌公司是一些没有核 心理念、没有统一步调的企业组合。 而GE的各个企业却有着一套统一 的价值观念。”
强大的战略设计以及执行能力
作为一个多元化的企业集团，战略的设计、实施和执行非常重要。GE 多元化的成功，也是基于强大的战略设计以及执行能力。在GE的内部，战 略管理工作备受重视。具体管理层负责设计、实施并控制战略，董事会则 负责审批战略。GE管理层最主要的工作之一，就是确立明确的战略远景， 在持续坚守的战略意图指导下，逐步进行系列的战略规划，并根据环境形 势的变化和发展的需要及时进行动态调整，使企业不断建立新的竞争优势， 最终迈向世界领先地位。
韦奇尔
从事领域 go for
GE的成果
• 1896年创立的美国著名的道· 琼斯工业指 数在一百多年的时间里，GE公司是唯一至 今仍然榜上有名的一家长寿企业。 GE公司从1998年至2002年连续5年位居 《财富》杂志“全美最受推崇公司”排行 榜的首位。GE公司还被《金融时报》评为 “世界最受尊敬的公司”；被《福布斯》 杂志评为“全球超级50强”之首。
先沟通
从组织变革下手
建设新组织
阶段 成果
战略 调整
韦尔奇亲自战略实施
压缩管理层次
扁平化管理， 杜绝官僚主义
GE推行扁平化的管理。 在以前，公司有很多的层次， 从总裁韦尔奇到一线的工人 之间有十二层，这意味着从 客户到公司的总裁之间需要 经过十到十二个人，沟通上 出现了很多问题。现在GE 的组织机构是扁平式的。就 是说从公司的最高层到前线 工作的经理之间只差一层。 这反映了速度，公司要做变 革的时候需要速度。当大家 要把自己变得更有竞争性时， 速度很重要，谁反应最快， 谁就能够获胜。
归核化的特点
第一，前提是多元化企业。对专业化企业而言，不存在归核化的问 题，而且主要是针对多元化程度较高、很高的企业而言。 第二，结果仍是多元化企业。由于其前提所决定，企业实施归核化 后，一般仍是多元化企业，较少转化为专业化企业。但呈现多元状态的 各个业务之间的相关性由无关、低度相关转化为中度或高度相关。 第三，过程是多种策略的综合运用。 第四，目标是通过向核心业务（一个或多个）的回归和集中资源，提 高企业的整体竞争力。 美国企业的归核化浪潮有两个鲜明的特点： 第一，中度多元化。归核化不等于专业化，而是多元化程度有所降低。 第二，兼并后的业务剥离、业务对换、战略联盟明显增加。
归核化使企业集中同类业务 市场，提高了企业对新技术 的应用水平。
因此GE公司的生产力水平 有了一个新的飞跃
小组成员：李睿昭 郑双 严静 梁熙贞 袁旭 赵小芳
• 公司内部合并
GE公司将1980年的64个事业部， • 收购企业 合并为38个事业部，又于1987年 对有望达到目标的企业，采 合并为13个事业部，实现公司内 取收购外部企业的方式，使其 部合并。 快速地达到目标或扩展至全球 强化优势 市场。
对达到目标或接近目标的企业，进 一步提高和强化其竞争优势
general electric company
imagination at work 梦想启动未来
GE公司简介
company history
公司发展历程
美国通用电气（General Electric）公司，简称GE 公司，是全球最大的多元化经营跨国集团，是世界级的 巨型企业。GE公司是世界上最大的电器和电子设备制造 公司，它的产值占美国电工行业全部产值的1/4左右， 其电工产品技术成熟，品种规格多达25万多种。 总部设在康涅狄格州的费尔菲尔德市。 GE是世界上最大的多元化服务性公司，产品和服务范 围广阔，从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗 造影、电视节目到塑料，GE公司致力于通过多项技术和 服务创造更美好的生活。 2001年9月7日杰夫•伊梅尔特先生担任董事长及首席 执行官。
电视服务
核心业务
家用电器
运输照明
配电与控制 设备 工业电力设 备
马达
体现强化优势
归核化体现了多元化企业扩张的应有节奏，体现了企业资源配置的优先次 序，为中国企业多元化过程中的盲目扩张行为敲响了警钟。 归核化不是多元化 的终止，而是促使企业回归核心业务，并为企业开展以核心能力为基础的多元化 创造条件，它一方面体现了企业资源配置的优先次序，即加强对核心业务的支 持；另一方面体现了多元化企业扩张的应有节奏，即应在某一行业确立竞争优 势，争取“数一数二”的地位，然后在开始在其他领域的扩张。GE公司这么做 了，GE公司取得了成功。 7个发展引擎产生85%利润，消费者金融集团、商务融资集团、能源集团、医 疗集团、基础设施集团、NBC环球、交通运输集团； 4个现金增长点在增长的经 济环境下持续产生现金流和收益：高新材料集团、消费与工业产品集团、设备服 务集团、保险集团。
六西格玛，打造完美的产品质量
如果把标准差用西格玛来表示的话，一般的美国公司能达到3个西格玛的水平， 即每百万次操作中允许有67000次缺陷。较好的美国公司能达到3.5个西格玛水 平，即每百万次操作中有22750次缺陷。而GE公司已达到了6个西格玛的水平， 就是在每百万次的操作中，只有3次缺陷，几乎零差错。 这还没有完。几乎零差错对GE来说不是终极目标。GE将从修理和检测产品 使它们完美无瑕到修改生产过程，从而使产品一经生产出来就完美无瑕。
GE公司进行的归核化管理
• 界定业务领域
1982年，韦尔奇采用三个圆圈确 定了高于一般增长幅度的三大事业类 别：高技术、服务Βιβλιοθήκη Baidu传统事业。其余 企业都需要整顿、关闭或出售。
• 出售企业
不符合目标要求的企业经过整 顿仍无法达到目标的，就将该企业 出售，从该行业中撤出。19811992年间，GE公司出售了大量的行 业和企 业，回收资金总额达110亿 美元。
12层
5层
公司总裁
13位事业部总裁
各职能部总经理 (如制造、销售、工程技术 …) 各部门、区域经理
一线职工
投光灯
POWR· SPOT®III
EF-2000
Beam Trimmer II
Dura Flux
PF 154™
Jr. Beam Trimmer
归核化战略
• 所谓归核化，意指多元化经营的企业将其业务集 中到其资源和能力具有竞争优势的领域。 • 归核化战略的基本思想是剥离非核心业务、分化 亏损资产、回归主业保持适度相关多元化。 • 归核化战略思想的提出，提高了企业能力理论的 实用性。
多元化战略
企业多元化战略又称多角化战略，是指企业同 时经营两种以上基本用途不同的产品或服务的一 种发展战略。 产品多元化 市场多元化 投资区域多元化 资本多元化
美国通用电气公司(GE)作为一家有 着120年历史的、世界上最大的多 元化服务性企业， 被认为是跨行业 多元化经营战略的成功典范。目前 在全球100多个国家开展业务，拥 有员工30多万人，产品规格达25万 多种。 从家电器到工业控制，从金 融服务到娱乐媒体，从飞机制造到 医疗设备，通用电气已经不仅仅是 一家电气公司，而是涉足12大领域 的世界超级航母。 其产品品种之多，行业跨度之大， 直让人匪夷所思。关键的是，通用 电气并没有像其它多元化企业一样 机构臃肿反应迟钝，而是仍然行动 敏捷积极进取，并成为各个领域的 领先者。
市场战略
服务
金融服务 租赁服务 信息服务
高技术
飞机发动 机 工程塑料 医疗系统 航天技术
战略实施 通用电气公司将重点扶持三 环以内的的产品和业务，以外的 产品和业务若不能在一定的时间 内通过改进而成为世界第一或第 二的话就将卖掉或关闭。（数一 数二原则） 1.关闭了数百个业务部和生产线 2.撤销了原业务部和战略经营单 位的编制，将全公司产品集中在 三环以内重新组成13个具有强大 竞争力的事业部。
杰夫· 伊梅尔特
进入20世纪80年代，历史悠久 的GE公司即将步入盛极而衰的时 期。被誉为“全球第一CEO”的 杰克· 韦尔奇出任GE公司总裁。 杰克· 韦尔奇从建设企业文化入手， 实施多元化经营、全球化战略， 在大规模并购后克服文化障碍和 磨擦，不断提升企业核心竞争力， 而使企业长盛不衰、蓬勃发展， 创造了神话般的经营奇迹。 杰克· 韦尔奇把一个历史悠久的工 业帝国，转变成为一个富有朝气 与活力，善于变中求胜，发展潜 力无穷的公司楷模。他的成就重 新定义了现代企业管理，并因此 获得了“世纪经理”的美誉，成 为几乎所有CEO效仿的典范。
GE的成功，在全球商圈塑造了一个多元化发展的成功 典范。 GE多元化的成功，主要应该归结于
强大的企业文化和价值观 六西格玛，打造完美的产品质量 强大的战略设计以及执行能力 扁平化管理，杜绝官僚主义
强大的企业文化 价值观
坚持诚信 、注重业绩、渴望变革 GE作为一个超大型公司，它多元 化发展策略能够成功，很重要的是 它有一个强大的灵魂和思想，也就 是它的企业文化和价值观。 虽然在GE旗下业务单元庞杂， 彼此之间也没有太大的关联。但是 他们都是在一个强大的、统一的企 业文化下做事。正如杰克· 韦尔奇 所言，“我们和杂牌公司有着本质 的不同。”杰克· 韦尔奇曾经这样 分析说：“杂牌公司是一些没有核 心理念、没有统一步调的企业组合。 而GE的各个企业却有着一套统一 的价值观念。”
强大的战略设计以及执行能力
作为一个多元化的企业集团，战略的设计、实施和执行非常重要。GE 多元化的成功，也是基于强大的战略设计以及执行能力。在GE的内部，战 略管理工作备受重视。具体管理层负责设计、实施并控制战略，董事会则 负责审批战略。GE管理层最主要的工作之一，就是确立明确的战略远景， 在持续坚守的战略意图指导下，逐步进行系列的战略规划，并根据环境形 势的变化和发展的需要及时进行动态调整，使企业不断建立新的竞争优势， 最终迈向世界领先地位。
韦奇尔
从事领域 go for
GE的成果
• 1896年创立的美国著名的道· 琼斯工业指 数在一百多年的时间里，GE公司是唯一至 今仍然榜上有名的一家长寿企业。 GE公司从1998年至2002年连续5年位居 《财富》杂志“全美最受推崇公司”排行 榜的首位。GE公司还被《金融时报》评为 “世界最受尊敬的公司”；被《福布斯》 杂志评为“全球超级50强”之首。
先沟通
从组织变革下手
建设新组织
阶段 成果
战略 调整
韦尔奇亲自战略实施
压缩管理层次
扁平化管理， 杜绝官僚主义
GE推行扁平化的管理。 在以前，公司有很多的层次， 从总裁韦尔奇到一线的工人 之间有十二层，这意味着从 客户到公司的总裁之间需要 经过十到十二个人，沟通上 出现了很多问题。现在GE 的组织机构是扁平式的。就 是说从公司的最高层到前线 工作的经理之间只差一层。 这反映了速度，公司要做变 革的时候需要速度。当大家 要把自己变得更有竞争性时， 速度很重要，谁反应最快， 谁就能够获胜。
归核化的特点
第一，前提是多元化企业。对专业化企业而言，不存在归核化的问 题，而且主要是针对多元化程度较高、很高的企业而言。 第二，结果仍是多元化企业。由于其前提所决定，企业实施归核化 后，一般仍是多元化企业，较少转化为专业化企业。但呈现多元状态的 各个业务之间的相关性由无关、低度相关转化为中度或高度相关。 第三，过程是多种策略的综合运用。 第四，目标是通过向核心业务（一个或多个）的回归和集中资源，提 高企业的整体竞争力。 美国企业的归核化浪潮有两个鲜明的特点： 第一，中度多元化。归核化不等于专业化，而是多元化程度有所降低。 第二，兼并后的业务剥离、业务对换、战略联盟明显增加。
归核化使企业集中同类业务 市场，提高了企业对新技术 的应用水平。
因此GE公司的生产力水平 有了一个新的飞跃
小组成员：李睿昭 郑双 严静 梁熙贞 袁旭 赵小芳
• 公司内部合并
GE公司将1980年的64个事业部， • 收购企业 合并为38个事业部，又于1987年 对有望达到目标的企业，采 合并为13个事业部，实现公司内 取收购外部企业的方式，使其 部合并。 快速地达到目标或扩展至全球 强化优势 市场。
对达到目标或接近目标的企业，进 一步提高和强化其竞争优势