第六章组织职能概述4版
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第6章-组织职能概述
• 一、组织职能的含义 • 二、组织职能的过程 • 三、组织的两类基本特征
2023/5/24
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一、组织职能的含义
• 管理的组织职能：就是通过建立、维 护并不断改进组织结构以实现有效的分工、 合作的过程。
2023/5/24
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一、组织职能的含义
组织职能的目的——就是要设计 和维持一种有助于进行有效集体活动 的组织结构。
• 背景性特征：是对组织的整体性描述， 这类特征是形成和影响结构性特征的组织 框架。
2023/5/24
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（二）背景性特征
• 规模（以组织人数衡量，影响组织结 构）
• 组织技术（组织输入输出的பைடு நூலகம்段） • 环境（行业、政府、客户等） • 目标与战略（决定组织的结构） • 文化（价值观，影响组织的行为）
无法拥有足够的时间来实施有效领导从而导致
员工绩效恶化，因此更大的管理跨度反而会削
弱管理效果。
2023/5/24
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（一）二者关系
• 当组织规模一定时，管理层次和管理
宽度这间存在着一种反向的关系。
管理宽 度越大 ，管理 层次就 越少。
管理宽
度越小
，管理
层次就
越式
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管理层次 多
少
员工。组织A的管理跨度是4人，组织B的管理跨
度是8人。
1 组2
1
各层级 人数
4
1 8
织3
16
64
层4
64
级5
256
512 4096
6
1024
7
4096
跨度为4人
跨度为8人
员工数量=4096人 员工数量=4096
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一、组织职能的含义
• 管理的组织职能：就是通过建立、维 护并不断改进组织结构以实现有效的分工、 合作的过程。
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一、组织职能的含义
组织职能的目的——就是要设计 和维持一种有助于进行有效集体活动 的组织结构。
• 背景性特征：是对组织的整体性描述， 这类特征是形成和影响结构性特征的组织 框架。
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（二）背景性特征
• 规模（以组织人数衡量，影响组织结 构）
• 组织技术（组织输入输出的பைடு நூலகம்段） • 环境（行业、政府、客户等） • 目标与战略（决定组织的结构） • 文化（价值观，影响组织的行为）
无法拥有足够的时间来实施有效领导从而导致
员工绩效恶化，因此更大的管理跨度反而会削
弱管理效果。
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（一）二者关系
• 当组织规模一定时，管理层次和管理
宽度这间存在着一种反向的关系。
管理宽 度越大 ，管理 层次就 越少。
管理宽
度越小
，管理
层次就
越式
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管理层次 多
少
员工。组织A的管理跨度是4人，组织B的管理跨
度是8人。
1 组2
1
各层级 人数
4
1 8
织3
16
64
层4
64
级5
256
512 4096
6
1024
7
4096
跨度为4人
跨度为8人
员工数量=4096人 员工数量=4096
公司主要职能部门职责范围模板范本(4篇)
公司主要职能部门职责范围模板范本一、人力资源部门：1. 制定和实施公司的人力资源策略和计划，包括招聘、培训、绩效管理、薪酬福利、员工关系等。
2. 负责招聘和录用新员工，制定招聘流程和标准，并进行招聘渠道和方法的策划和管理。
3. 设计和实施员工培训和发展计划，确保员工具备所需的技能和知识，提高员工的绩效和职业发展。
4. 建立和维护人力资源信息系统，包括员工档案、薪酬数据、绩效管理等，以支持人力资源管理的决策和分析。
5. 管理员工绩效评估和激励制度，确保对员工的绩效进行评估和反馈，并根据绩效进行薪酬调整和激励措施。
6. 维护良好的员工关系，解决员工的问题和纠纷，确保员工的利益得到保护和关注。
7. 与外部机构和合作伙伴建立和维持良好的关系，争取和协调外部资源的支持，为公司的人力资源管理提供支持和合作。
二、财务部门：1. 负责公司的财务管理和财务报告，制定财务规划和预算，确保资金的合理分配和使用。
2. 进行会计和财务核算，监督和控制公司的资金流动和资产状况，为决策提供准确可靠的财务数据。
3. 制定和实施财务控制制度和流程，确保公司的财务管理符合法律法规和内部控制要求。
4. 管理和监督公司的资金运营和投资活动，优化资金的利用效率和投资回报率。
5. 维护与银行和金融机构的良好关系，确保公司的资金需求得到满足，并协调处理与金融机构的业务往来事务。
6. 负责公司的税务申报和税务筹划，合理规避税务风险，确保公司的税务合规。
7. 协助公司的内部审计和外部审计工作，提供必要的财务数据和支持。
三、市场营销部门：1. 负责公司市场营销战略的制定和执行，包括市场调研、产品定位、品牌建设等。
2. 策划和组织市场推广活动，包括广告、宣传、促销等，提高公司产品和品牌的知名度和认可度。
3. 进行市场竞争分析和市场需求预测，为产品研发和销售提供市场导向性的建议和支持。
4. 管理和维护公司的客户关系，对客户进行定期的服务和回访，收集和反馈客户的需求和意见。
组织职能ppt课件
管理幅度=4
管理幅度=8
管理层次=7
管理层次=5
管理人员（1~6） = 1365
管理人员（1~4） =585
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扁平结构和高耸结构的优缺点
扁平结构
优点： • （1）信息纵向传递速度快，密切了上下级关系 • （2）管理费用低 • （3）被管理者有较大的主动性、积极性和满足感 缺点： • （1）主管不能对下属进行充分有效的指导和监督 • （2）上下级协调较差，同级间相互沟通困难
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【问题】
1. 王华明和严高工的权力各来源于何处？ 2. 严高工在实际工作中行使的是什么权力？你认为
严高工作为顾问应该行使什么样的职权？ 3. 这家下属企业在管理中存在什么问题？如果你是
公司总经理助理，请就案例中该企业存在的问题 向总经理提出你的建议以改善现状？
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【案例分析】
1. 王华明和严高工的权力各来源于何处？
，形成组织结构，就要分权
职能职权 部分指挥权、指导权 职能人员
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3.如何处理好三种职权关系
• 参谋职权无限扩大，容易削弱直线人员的 职权和威信；
• 职能职权无限扩大，容易导致多头领导， 以致管理混乱、效率低下。
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3.如何处理好三种职权关系
（1）注意发挥参谋职权的作用 • 参谋只是为直线主管提供信息、出谋划策，配合直线
（四）组织中结构的运行
组织——机器 组织结构——机器构造 要让机器运转——必须将职权在组织中进行合
理而有效的配置
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1.权力的类型
管理需有职权，职权是权力的一种。根据存在基础的 不同，一般将权力分为五种类型：
（1）制度权（法定权或法理权）：附属于某种职位 ，这种随职位而拥有的权利就是—职权。
第6章 组织职能概述 (《管理学》PPT课件)
– 职能职权是一种赋予个人或部门的，对某些特 定的程序、业务、政策等进行控制的权力。
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第3节 组织中的职权配置
三种职权关系的特点：
• 直线职权意味着做出决策，发布命令并付诸实施，是协调 组织的人、财、物，保证组织目标实现的基本权力。
• 参谋职权则仅意味着协助和建议的权力，它的行使是保证 直线主管人员做出的决策更加科学与合理的重要条件。
24
第3节 组织中的职权配置
指挥链
• 正如人类依靠遍布全身的神经系统来控制身体的运动一样， 组织主要依靠职权来操纵其各个组成部分。
• 职权从组织的大脑——最高管理层出发，途经各个管理层 次，一直贯穿到组织的基层而形成一条条自上而下的权力 线。这种权力线通常被称为“指挥链”(chain of command)。
– 现在一般认为这种普遍最佳的管理宽度是不存 在的。管理者所能有效监督的下属人数在客观 上的确是有限度的，但具体的人数取决于特定 条件下的各种因素的综合作用。
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第2节 管理宽度与组织层次
影响管理宽度的各种因素
1. 上下级双方的素质与能力 2. 计划的完善程度 3. 面临变化的激烈程度 4. 授权的情况 5. 沟通的手段和方法 6. 面对问题的种类 7. 个别接触的必要程度 8. 其他因素
第3节 组织中的职权的态度 2. 要有放手的态度 3. 要允许别人犯错误 4. 要善于信任下级 5. 要善于适度控制
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第3节 组织中的职权配置
组织成员的活性化（empowerment）
• 活性化是员工参与的一种高级形式，它意味着 这样一种状态：
1) 员工在规定的限度内拥有作出决定和采取行 动的知识、技能、职权以及意愿：
扁平型结构与高耸型结构
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第3节 组织中的职权配置
三种职权关系的特点：
• 直线职权意味着做出决策，发布命令并付诸实施，是协调 组织的人、财、物，保证组织目标实现的基本权力。
• 参谋职权则仅意味着协助和建议的权力，它的行使是保证 直线主管人员做出的决策更加科学与合理的重要条件。
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第3节 组织中的职权配置
指挥链
• 正如人类依靠遍布全身的神经系统来控制身体的运动一样， 组织主要依靠职权来操纵其各个组成部分。
• 职权从组织的大脑——最高管理层出发，途经各个管理层 次，一直贯穿到组织的基层而形成一条条自上而下的权力 线。这种权力线通常被称为“指挥链”(chain of command)。
– 现在一般认为这种普遍最佳的管理宽度是不存 在的。管理者所能有效监督的下属人数在客观 上的确是有限度的，但具体的人数取决于特定 条件下的各种因素的综合作用。
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第2节 管理宽度与组织层次
影响管理宽度的各种因素
1. 上下级双方的素质与能力 2. 计划的完善程度 3. 面临变化的激烈程度 4. 授权的情况 5. 沟通的手段和方法 6. 面对问题的种类 7. 个别接触的必要程度 8. 其他因素
第3节 组织中的职权的态度 2. 要有放手的态度 3. 要允许别人犯错误 4. 要善于信任下级 5. 要善于适度控制
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第3节 组织中的职权配置
组织成员的活性化（empowerment）
• 活性化是员工参与的一种高级形式，它意味着 这样一种状态：
1) 员工在规定的限度内拥有作出决定和采取行 动的知识、技能、职权以及意愿：
扁平型结构与高耸型结构
管理学周三多第四版高等教育出版社第六章：计划与计划工作
实际与前提怎么办 最坏情况的应对
h
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1 计划的性质
计划定义的进一步阐释：
计划： 定义组织的目标； 制定全局战略（方案）以实现这些目标； 开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活 动。 计划既涉及目标（做什么？），也涉及达到目标的方 法（怎么做？） 通过有限资源的有效配置，达成组织的目标。 “正式计划”始终围绕着有限资源的合理利用。
多目标论
分类
• 营利经济学说 以经济目标为顶点
• 制度维持学说 以制度关联目标为顶点
h
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4 组织目标
❖经营理念
❖ 企业价值观（信念、理想和意识形态）的 反映
是管理者追求企业绩效的根据，是顾客、竞争 者以及职工价值观与正确经营行为的确认，然 后在此基础上形成企业基本设想与科技优势、 发展方向、共同信念和企业追求的经营目标。
理由3——承担道德义务。企业能够而且应该具有社会意识。企业承担社会责 任不仅是遵义上的要求，还符合自身的利益。
理由4——塑造良好的公众形象。企业在公众心目中的良好形象对企业的好处 是多方面的，如使销售额上升、雇用到更多更好的员工、更容易筹集到资金 等。由于公众通常认为社会目标是重要的，企业通过追求社会目标就能够产 生一个良好的公众形象。
❖ 然后安排学习有关时间管理方面的知识（明 天）；
❖ 作从大后天开始的一周书面计划安排（后天 ）。
❖
从大后天开始计划的执行，并每天总结。 h
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书面作业内容
❖计划类型 2 计划的类型
♦长期计划 ♦中期计划 ♦短期计划
♦指令性计划 ♦指导性计划
♦战略计划
♦政策
♦管理计划
♦程序
♦作业计划
♦综合计划
♦方法
组织职能概述(ppt36张)
（《圣经· 旧约》第二章“出埃及记” ）
（二）管理层次
由于存在着管理宽度的限制，或者说因为管理者 所能有效监督的下属人数是有限的，才形成了这种层 次性的管理结构。
层次的副作用：
层次多意味着费用也多 层次的增加加大了沟通的难度和复杂性 使得计划和控制活动更为复杂
（三）管理宽度与管理层次的关系
4、职位丰富化
职位丰富化设计，就是要将部分管理权限下放 给下级人员，使其在一定程度上自主决定工作 的内容、工作的方法、工作的进度等
职位扩大化是指工作的横向扩展，职位丰富化 则是指从纵向上充实和丰富工作内容，也即从 增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使 其体验工作的内在意义、挑战性和成就感
职位丰富化举例
当组织规模一定时，管理层次和管理宽度之间存在着 一种反向的关系。管理宽度越大，管理层次就越少； 反之，管理宽度越小，则管理层次就越多。 这两种情况相应地对应着两种类型的组织结构形态， 前者称为扁平型结构，后者则称为高耸型或锥形结构
扁平型结构与高耸型结构
（四）管理宽度的确定
思考：管理幅度大还是小好？ 有无最佳管理幅度 ？
1、最孤独的时光，会塑造最坚强的自己。 2、把脸一直向着阳光，这样就不会见到阴影。 3、永远不要埋怨你已经发生的事情，要么就改变它，要么就安静的接受它。 4、不论你在什么时候开始，重要的是开始之后就不要停止。 5、通往光明的道路是平坦的，为了成功，为了奋斗的渴望，我们不得不努力。 6、付出了不一定有回报，但不付出永远没有回报。 7、成功就是你被击落到失望的深渊之后反弹得有多高。 8、为了照亮夜空，星星才站在天空的高处。 9、我们的人生必须励志，不励志就仿佛没有灵魂。 10、拼尽全力，逼自己优秀一把，青春已所剩不多。 11、一个人如果不能从内心去原谅别人，那他就永远不会心安理得。 12、每个人心里都有一段伤痕，时间才是最好的疗剂。 13、如果我不坚强，那就等着别人来嘲笑。 14、早晨给自己一个微笑，种下一天旳阳光。 15、没有爱不会死，不过有了爱会活过来。 16、失败的定义：什么都要做，什么都在做，却从未做完过，也未做好过。 17、当我微笑着说我很好的时候，你应该对我说，安好就好。 18、人不仅要做好事，更要以准确的方式做好事。 19、我们并不需要用太华丽的语言来包裹自己，因为我们要做最真实的自己。 20、一个人除非自己有信心，否则无法带给别人信心。 21、为别人鼓掌的人也是在给自己的生命加油。 22、失去金钱的人损失甚少，失去健康的人损失极多，失去勇气的人损失一切。 23、相信就是强大，怀疑只会抑制能力，而信仰就是力量。 24、那些尝试去做某事却失败的人，比那些什么也不尝试做却成功的人不知要好上多少。 25、自己打败自己是最可悲的失败，自己战胜自己是最可贵的胜利。 26、没有热忱，世间便无进步。 27、失败并不意味你浪费了时间和生命，失败表明你有理由重新开始。 28、青春如此华美，却在烟火在散场。 29、生命的道路上永远没有捷径可言，只有脚踏实地走下去。 30、只要还有明天，今天就永远是起跑线。 31、认真可以把事情做对，而用心却可以做到完美。 32、如果上帝没有帮助你那他一定相信你可以。 33、只要有信心，人永远不会挫败。 34、珍惜今天的美好就是为了让明天的回忆更美好。 35、只要你在路上，就不要放弃前进的勇气，走走停停的生活会一直继续。 36、大起大落谁都有拍拍灰尘继续走。 37、孤独并不可怕，每个人都是孤独的，可怕的是害怕孤独。 38、宁可失败在你喜欢的事情上，也不要成功在你所憎恶的事情上。 39、我很平凡，但骨子里的我却很勇敢。 40、眼中闪烁的泪光，也将化作永不妥协的坚强。 41、我不去想是否能够成功，既然选了远方，便只顾风雨兼程。 42、宁可自己去原谅别人，莫等别人来原谅自己。 43、踩着垃圾到达的高度和踩着金子到达的高度是一样的。 44、每天告诉自己一次：我真的很不错。 45、人生最大的挑战没过于战胜自己！ 46、愚痴的人，一直想要别人了解他。有智慧的人，却努力的了解自己。 47、现实的压力压的我们喘不过气也压的我们走向成功。 48、心若有阳光，你便会看见这个世界有那么多美好值得期待和向往。 49、相信自己，你能作茧自缚，就能破茧成蝶。 50、不能强迫别人来爱自己，只能努力让自己成为值得爱的人。 51、不要拿过去的记忆，来折磨现在的自己。 52、汗水是成功的润滑剂。 53、人必须有自信，这是成功的秘密。 54、成功的秘密在于始终如一地忠于目标。 55、只有一条路不能选择――那就是放弃。 56、最后的措手不及是因为当初游刃有余的自己 57、现实很近又很冷，梦想很远却很温暖。 58、没有人能替你承受痛苦，也没有人能抢走你的坚强。 59、不要拿我跟任何人比，我不是谁的影子，更不是谁的替代品，我不知道年少轻狂，我只懂得胜者为。 60、如果你看到面前的阴影，别怕，那是因为你的背后有阳光。 61、宁可笑着流泪，绝不哭着后悔。 62、觉得自己做得到和做不到，只在一念之间。 63、跌倒，撞墙，一败涂地，都不用害怕，年轻叫你勇敢。 64、做最好的今天，回顾最好的昨天，迎接最美好的明天。 65、每件事情都必须有一个期限，否则，大多数人都会有多少时间就花掉多少时间。 66、当你被压力压得透不过气来的时候，记住，碳正是因为压力而变成闪耀的钻石。 67、现实会告诉你，不努力就会被生活给踩死。无需找什么借口，一无所有，就是拼的理由。 68、人生道路，绝大多数人，绝大多数时候，人都只能靠自己。 69、不是某人使你烦恼，而是你拿某人的言行来烦恼自己。 70、当一个人真正觉悟的一刻，他放弃追寻外在世界的财富，而开始追寻他內心世界的真正财富。 71、失败并不意味你浪费了时间和生命，失败表明你有理由重新开始。 72、人生应该树立目标，否则你的精力会白白浪费。 73、山涧的泉水经过一路曲折，才唱出一支美妙的歌。 74、时间告诉我，无理取闹的年龄过了，该懂事了。 75、命运是不存在的，它不过是失败者拿来逃避现实的借口。 76、人总是在失去了才知道珍惜！ 77、要铭记在心：每天都是一年中最美好的日子。 78、生活远没有咖啡那么苦涩，关键是喝它的人怎么品味！每个人都喜欢和向往随心所欲的生活，殊不知随心所欲根本不是生活。 79、别拿自己的无知说成是别人的愚昧！ 80、天空的高度是鸟儿飞出来的，水无论有多深是鱼儿游出来的。 81、思想如钻子，必须集中在一点钻下去才有力量。 82、如果我坚持什么，就是用大炮也不能打倒我。 83、我们要以今天为坐标，畅想未来几年后的自己。 84、日出时，努力使每一天都开心而有意义，不为别人，为自己。 85、有梦就去追，没死就别停。 86、今天不为学习买单，未来就为贫穷买单。 87、因为一无所有这才是拼下去的理由。 88、只要我还有梦，就会看到彩虹! 89、你既认准这条路，又何必在意要走多久。 90、尽管社会是这样的现实和残酷，但我们还是必须往下走。 91、能把在面前行走的机会抓住的人，十有八九都会成功。 92、你能够先知先觉地领导产业，后知后觉地苦苦追赶，或不知不觉地被淘汰。 93、强烈的信仰会赢取坚强的人，然后又使他们更坚强。 94、人生，不可能一帆风顺，有得就有失，有爱就有恨，有快乐就会有苦恼，有生就有死，生活就是这样。 95、好习惯的养成，在于不受坏习惯的诱惑。 96、凡过于把幸运之事归功于自我的聪明和智谋的人多半是结局很不幸的。 97、如果我们一直告诫自己要开心过每一天，就是说我们并不开心。 98、天气影响身体，身体决定思想，思想左右心情。 99、不论你在什么时候结束，重要的是结束之后就不要悔恨。 100、只要还有明天，今天就永远是起跑线。
（二）管理层次
由于存在着管理宽度的限制，或者说因为管理者 所能有效监督的下属人数是有限的，才形成了这种层 次性的管理结构。
层次的副作用：
层次多意味着费用也多 层次的增加加大了沟通的难度和复杂性 使得计划和控制活动更为复杂
（三）管理宽度与管理层次的关系
4、职位丰富化
职位丰富化设计，就是要将部分管理权限下放 给下级人员，使其在一定程度上自主决定工作 的内容、工作的方法、工作的进度等
职位扩大化是指工作的横向扩展，职位丰富化 则是指从纵向上充实和丰富工作内容，也即从 增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使 其体验工作的内在意义、挑战性和成就感
职位丰富化举例
当组织规模一定时，管理层次和管理宽度之间存在着 一种反向的关系。管理宽度越大，管理层次就越少； 反之，管理宽度越小，则管理层次就越多。 这两种情况相应地对应着两种类型的组织结构形态， 前者称为扁平型结构，后者则称为高耸型或锥形结构
扁平型结构与高耸型结构
（四）管理宽度的确定
思考：管理幅度大还是小好？ 有无最佳管理幅度 ？
1、最孤独的时光，会塑造最坚强的自己。 2、把脸一直向着阳光，这样就不会见到阴影。 3、永远不要埋怨你已经发生的事情，要么就改变它，要么就安静的接受它。 4、不论你在什么时候开始，重要的是开始之后就不要停止。 5、通往光明的道路是平坦的，为了成功，为了奋斗的渴望，我们不得不努力。 6、付出了不一定有回报，但不付出永远没有回报。 7、成功就是你被击落到失望的深渊之后反弹得有多高。 8、为了照亮夜空，星星才站在天空的高处。 9、我们的人生必须励志，不励志就仿佛没有灵魂。 10、拼尽全力，逼自己优秀一把，青春已所剩不多。 11、一个人如果不能从内心去原谅别人，那他就永远不会心安理得。 12、每个人心里都有一段伤痕，时间才是最好的疗剂。 13、如果我不坚强，那就等着别人来嘲笑。 14、早晨给自己一个微笑，种下一天旳阳光。 15、没有爱不会死，不过有了爱会活过来。 16、失败的定义：什么都要做，什么都在做，却从未做完过，也未做好过。 17、当我微笑着说我很好的时候，你应该对我说，安好就好。 18、人不仅要做好事，更要以准确的方式做好事。 19、我们并不需要用太华丽的语言来包裹自己，因为我们要做最真实的自己。 20、一个人除非自己有信心，否则无法带给别人信心。 21、为别人鼓掌的人也是在给自己的生命加油。 22、失去金钱的人损失甚少，失去健康的人损失极多，失去勇气的人损失一切。 23、相信就是强大，怀疑只会抑制能力，而信仰就是力量。 24、那些尝试去做某事却失败的人，比那些什么也不尝试做却成功的人不知要好上多少。 25、自己打败自己是最可悲的失败，自己战胜自己是最可贵的胜利。 26、没有热忱，世间便无进步。 27、失败并不意味你浪费了时间和生命，失败表明你有理由重新开始。 28、青春如此华美，却在烟火在散场。 29、生命的道路上永远没有捷径可言，只有脚踏实地走下去。 30、只要还有明天，今天就永远是起跑线。 31、认真可以把事情做对，而用心却可以做到完美。 32、如果上帝没有帮助你那他一定相信你可以。 33、只要有信心，人永远不会挫败。 34、珍惜今天的美好就是为了让明天的回忆更美好。 35、只要你在路上，就不要放弃前进的勇气，走走停停的生活会一直继续。 36、大起大落谁都有拍拍灰尘继续走。 37、孤独并不可怕，每个人都是孤独的，可怕的是害怕孤独。 38、宁可失败在你喜欢的事情上，也不要成功在你所憎恶的事情上。 39、我很平凡，但骨子里的我却很勇敢。 40、眼中闪烁的泪光，也将化作永不妥协的坚强。 41、我不去想是否能够成功，既然选了远方，便只顾风雨兼程。 42、宁可自己去原谅别人，莫等别人来原谅自己。 43、踩着垃圾到达的高度和踩着金子到达的高度是一样的。 44、每天告诉自己一次：我真的很不错。 45、人生最大的挑战没过于战胜自己！ 46、愚痴的人，一直想要别人了解他。有智慧的人，却努力的了解自己。 47、现实的压力压的我们喘不过气也压的我们走向成功。 48、心若有阳光，你便会看见这个世界有那么多美好值得期待和向往。 49、相信自己，你能作茧自缚，就能破茧成蝶。 50、不能强迫别人来爱自己，只能努力让自己成为值得爱的人。 51、不要拿过去的记忆，来折磨现在的自己。 52、汗水是成功的润滑剂。 53、人必须有自信，这是成功的秘密。 54、成功的秘密在于始终如一地忠于目标。 55、只有一条路不能选择――那就是放弃。 56、最后的措手不及是因为当初游刃有余的自己 57、现实很近又很冷，梦想很远却很温暖。 58、没有人能替你承受痛苦，也没有人能抢走你的坚强。 59、不要拿我跟任何人比，我不是谁的影子，更不是谁的替代品，我不知道年少轻狂，我只懂得胜者为。 60、如果你看到面前的阴影，别怕，那是因为你的背后有阳光。 61、宁可笑着流泪，绝不哭着后悔。 62、觉得自己做得到和做不到，只在一念之间。 63、跌倒，撞墙，一败涂地，都不用害怕，年轻叫你勇敢。 64、做最好的今天，回顾最好的昨天，迎接最美好的明天。 65、每件事情都必须有一个期限，否则，大多数人都会有多少时间就花掉多少时间。 66、当你被压力压得透不过气来的时候，记住，碳正是因为压力而变成闪耀的钻石。 67、现实会告诉你，不努力就会被生活给踩死。无需找什么借口，一无所有，就是拼的理由。 68、人生道路，绝大多数人，绝大多数时候，人都只能靠自己。 69、不是某人使你烦恼，而是你拿某人的言行来烦恼自己。 70、当一个人真正觉悟的一刻，他放弃追寻外在世界的财富，而开始追寻他內心世界的真正财富。 71、失败并不意味你浪费了时间和生命，失败表明你有理由重新开始。 72、人生应该树立目标，否则你的精力会白白浪费。 73、山涧的泉水经过一路曲折，才唱出一支美妙的歌。 74、时间告诉我，无理取闹的年龄过了，该懂事了。 75、命运是不存在的，它不过是失败者拿来逃避现实的借口。 76、人总是在失去了才知道珍惜！ 77、要铭记在心：每天都是一年中最美好的日子。 78、生活远没有咖啡那么苦涩，关键是喝它的人怎么品味！每个人都喜欢和向往随心所欲的生活，殊不知随心所欲根本不是生活。 79、别拿自己的无知说成是别人的愚昧！ 80、天空的高度是鸟儿飞出来的，水无论有多深是鱼儿游出来的。 81、思想如钻子，必须集中在一点钻下去才有力量。 82、如果我坚持什么，就是用大炮也不能打倒我。 83、我们要以今天为坐标，畅想未来几年后的自己。 84、日出时，努力使每一天都开心而有意义，不为别人，为自己。 85、有梦就去追，没死就别停。 86、今天不为学习买单，未来就为贫穷买单。 87、因为一无所有这才是拼下去的理由。 88、只要我还有梦，就会看到彩虹! 89、你既认准这条路，又何必在意要走多久。 90、尽管社会是这样的现实和残酷，但我们还是必须往下走。 91、能把在面前行走的机会抓住的人，十有八九都会成功。 92、你能够先知先觉地领导产业，后知后觉地苦苦追赶，或不知不觉地被淘汰。 93、强烈的信仰会赢取坚强的人，然后又使他们更坚强。 94、人生，不可能一帆风顺，有得就有失，有爱就有恨，有快乐就会有苦恼，有生就有死，生活就是这样。 95、好习惯的养成，在于不受坏习惯的诱惑。 96、凡过于把幸运之事归功于自我的聪明和智谋的人多半是结局很不幸的。 97、如果我们一直告诫自己要开心过每一天，就是说我们并不开心。 98、天气影响身体，身体决定思想，思想左右心情。 99、不论你在什么时候结束，重要的是结束之后就不要悔恨。 100、只要还有明天，今天就永远是起跑线。
组织职能概述(PPT 93页)
第四章 组织职能
单元一 组织设计能力 单元二 选聘与培训能力 单元三 考核与奖酬能力
1. 了解组织结构的构成与形式，掌握组织职 能的原则；
2. 理解制度的种类； 3. 掌握人力资源管理的内容与原则； 4. 掌握人员选聘、培训与组合的原理要求； 5. 掌握考核与奖酬的原理与要求。
1. 掌握部门划分的方法； 2. 掌握制定制度规范的要求与方法； 3. 掌握人员选聘、培训、考核的程序、
重复； 遗漏； 不当。
组织纵向结构设计
管理幅度与管理层次 管理幅度。 管理幅度亦称管理跨度，是指一名管理者直接管 理的下级人员的数量。 管理层次。 管理层次亦称组织层次，是指社会组织内部从最高 一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。 管理幅度与管理层次的关系。 管理幅度与管理层次互相制约，之间存在着反比例 的数量关系。
组织结构的基本形式
职能制 基本涵义。是指设立若干职能机构或人员，各职 能机构或人员在自己的业务范围内都有权向下级下达 命令和指示 （见图4.9）。
图4.9 职能制组织结构形式
组织结构的基本形式
优缺点。优点是管理分工较细，利于工 作深入，便于充分发挥职能机构的专业管理 功能。但这种组织形式容易出现多头领导， 政出多门，破坏了统一指挥原则。
图4.2 组织职能的基本原则
组织职能概述
组织职能的基本程序（见图4.3）。
图4.3 组织职能的基本程序
知识测试的重点内容为： 组织职能的基本原则与程序。
单元一 组织设计能力
初露锋芒 知识研修 组织横向结构设计 组织纵向结构设计 组织结构的基本形式 制度规范的制定与执行 技能训练
初露锋芒
怎样设置精简高效的组织机构？ 冯新志承包了公司下属的一个小厂。职工 共有五十多人，原有的机构都解散了。冯新志 必须在进短时间内，重新建立起精简高效的组 织机构。可是，应该怎样设置部门？管理幅度 与层次是怎么回事？有哪些可供选择的组织形 式？弄得冯新志一头雾水。
单元一 组织设计能力 单元二 选聘与培训能力 单元三 考核与奖酬能力
1. 了解组织结构的构成与形式，掌握组织职 能的原则；
2. 理解制度的种类； 3. 掌握人力资源管理的内容与原则； 4. 掌握人员选聘、培训与组合的原理要求； 5. 掌握考核与奖酬的原理与要求。
1. 掌握部门划分的方法； 2. 掌握制定制度规范的要求与方法； 3. 掌握人员选聘、培训、考核的程序、
重复； 遗漏； 不当。
组织纵向结构设计
管理幅度与管理层次 管理幅度。 管理幅度亦称管理跨度，是指一名管理者直接管 理的下级人员的数量。 管理层次。 管理层次亦称组织层次，是指社会组织内部从最高 一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。 管理幅度与管理层次的关系。 管理幅度与管理层次互相制约，之间存在着反比例 的数量关系。
组织结构的基本形式
职能制 基本涵义。是指设立若干职能机构或人员，各职 能机构或人员在自己的业务范围内都有权向下级下达 命令和指示 （见图4.9）。
图4.9 职能制组织结构形式
组织结构的基本形式
优缺点。优点是管理分工较细，利于工 作深入，便于充分发挥职能机构的专业管理 功能。但这种组织形式容易出现多头领导， 政出多门，破坏了统一指挥原则。
图4.2 组织职能的基本原则
组织职能概述
组织职能的基本程序（见图4.3）。
图4.3 组织职能的基本程序
知识测试的重点内容为： 组织职能的基本原则与程序。
单元一 组织设计能力
初露锋芒 知识研修 组织横向结构设计 组织纵向结构设计 组织结构的基本形式 制度规范的制定与执行 技能训练
初露锋芒
怎样设置精简高效的组织机构？ 冯新志承包了公司下属的一个小厂。职工 共有五十多人，原有的机构都解散了。冯新志 必须在进短时间内，重新建立起精简高效的组 织机构。可是，应该怎样设置部门？管理幅度 与层次是怎么回事？有哪些可供选择的组织形 式？弄得冯新志一头雾水。
第六章组织职能概述[1]
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o o o
o o
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前提：工作流程不受重大损失
方法：工人从一种单一的工作岗位轮换到另一 个单一的工作岗位。
优点：给工人提供了发展技术和一个较全面了 解整个生产过程的机会，使厌烦和不满情绪降 到最低限度。
缺点：只是解决过分专业化的单一的重复性工 作造成的不满和厌烦感的权宜之计。
如在仓库工作的工人，可以在卸货、出货、记 录、盘点等多项职位上定期轮换
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第六章组织职能概述[1]
职位丰富化举例
原来情况
职位丰富化后
每人轮换使用机器
每人固定负责两架机器
当机器出现故障时，操作工召 操作工接受维修培训，负责所
唤维修工修理。
管机器的维修。
操作工按操作手册的规定调换 授权操作工，根据他的判断调
机器的重要部件。
换部件。
工厂对操作工实施监督，对不 建立工效反馈制度，使操作工 符合作业标准的作业予以纠正。了解自己每天的工作量。
（《圣经·旧约》第二章“出埃及记” ）
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第六章组织职能概述[1]
（二）管理层次
o
由于存在着管理宽度的限制，或者说因为管理者
所能有效监督的下属人数是有限的，才形成了这种层
次性的管理结构。
层次的副作用：
n 层次多意味着费用也多 n 层次的增加加大了沟通的难度和复杂性 n 使得计划和控制活动更为复杂
2、职位扩大化
o 方法：横向地扩大工人的工作范围，使一个工人 所做工作种类更为多样化
o 优点：通过增加每个工人应掌握的技术种类和扩 大操作工序的数量，降低工人对原来单调工作的 厌烦和不满，从而提高工人对工作的满意程度
o 缺点：并没有改变工人的工作性质
06第六章 组织职能概述
例如：如果A有三个下属，他们的 关系包括：ABC、ABD、ACB、ACD、 ADB、ADC、ABCD、ACBD、ADBC。
（3）交叉关系 即下属彼此打交道的联系。
例如：如果A有三个下属，他们的关 系包括：BC、BD、CB、CD、DB、DC
通过对三种上下级关系理论的分析，格拉丘 纳斯认为，管理宽度的算术级数增加时，主管人 员和下属间可能存在的相互关系将以几何级数增 加。据此，他提出了一个可以用在任何管理宽度 下计算上下级人际关系数目的经验公式：
4．人力资源管理
指为组织中的职位配备适当的人员 。
5．协调整合
明确和协调组织结构中上下左右的 相互配合关系，通过对各部分、各层次 和各种要素的协调与整合，使组织成为 一个精干高效的有机整体。
6．组织变革
组织必须具有环境适应性，必须通 过能动地适应环境的变化去维持自己的 生存和成长。
（一）结构性特征
直式结构
直式结构具有管理严密，分工细致明确，上下级易于 协调的特点，但层次增多，带来的问题也越多。这是因为， 层次越多，需要从事管理的人员越多，彼此之间的协调工 作也急剧增加，互相扯皮的事会层出不穷。
管理层次增多之后，在管理层次上所花费的设备与开支， 所消耗的时间与精力也自然增加。管理层次增加，会使上下的 意见沟通和交流受阻，最高层主管人员所要求实现的目标，所 制定的政策与计划，不是下层不能理解，就是层层传到基层后 变了样。管理层次增多后，上层管理者对下层管理者的控制变 得困难，易造成一个单位整体性的破裂。同时由于管理严密， 影响了下级人员的积极性与创造性。
组织职能的目的就是要设计和维持一种有助于进 行有效的集体活动的组织结构。所谓组织结构就是组 织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式 的框架。组织结构体现了组织各部分的排列顺序、空 间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。
（3）交叉关系 即下属彼此打交道的联系。
例如：如果A有三个下属，他们的关 系包括：BC、BD、CB、CD、DB、DC
通过对三种上下级关系理论的分析，格拉丘 纳斯认为，管理宽度的算术级数增加时，主管人 员和下属间可能存在的相互关系将以几何级数增 加。据此，他提出了一个可以用在任何管理宽度 下计算上下级人际关系数目的经验公式：
4．人力资源管理
指为组织中的职位配备适当的人员 。
5．协调整合
明确和协调组织结构中上下左右的 相互配合关系，通过对各部分、各层次 和各种要素的协调与整合，使组织成为 一个精干高效的有机整体。
6．组织变革
组织必须具有环境适应性，必须通 过能动地适应环境的变化去维持自己的 生存和成长。
（一）结构性特征
直式结构
直式结构具有管理严密，分工细致明确，上下级易于 协调的特点，但层次增多，带来的问题也越多。这是因为， 层次越多，需要从事管理的人员越多，彼此之间的协调工 作也急剧增加，互相扯皮的事会层出不穷。
管理层次增多之后，在管理层次上所花费的设备与开支， 所消耗的时间与精力也自然增加。管理层次增加，会使上下的 意见沟通和交流受阻，最高层主管人员所要求实现的目标，所 制定的政策与计划，不是下层不能理解，就是层层传到基层后 变了样。管理层次增多后，上层管理者对下层管理者的控制变 得困难，易造成一个单位整体性的破裂。同时由于管理严密， 影响了下级人员的积极性与创造性。
组织职能的目的就是要设计和维持一种有助于进 行有效的集体活动的组织结构。所谓组织结构就是组 织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式 的框架。组织结构体现了组织各部分的排列顺序、空 间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。
周三多《管理学》第4版章节题库(计划与计划工作)【圣才出品】
周三多《管理学》第4版章节题库第六章计划与计划工作一、选择题1．下列项目中不属于计划范畴的是（）。
[中央财经大学2013年研]A．课程表B．规章制度C．统计报表D．工作流程【答案】C【解析】从名词意义上说，计划是指用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。
统计报表是按统一规定的表格形式，统一的报送程序和报表时间，自下而上提供基础统计资料，不属于计划范畴。
2．组织所处环境的不确定性越大，越应该采用具有内在灵活性的（）。
[北科2012年研]A．长期计划B．具体计划C．指令性计划D．指导性计划【答案】D【解析】指导性计划可以是上级主管部门下达的，也可以是同级部门编制的，它对于计划执行者不具有严格的约束力，是一种参考性的计划。
在环境较为不确定时，内部组织比较松散，决策权力分散并下移，权力层级不明确，组织结构设计可以采用柔性灵活的有机结构形式。
3．某公司为提高管理水平，对公司内部的各种问题进行了梳理与分类，对那些经常发生、反复出现的问题，通过制定明确的政策、规则、程序加以规范。
在以下内容中，哪一项属于政策层面的内容？（）[北科2008年研]A.员工在上海、北京、深圳出差，每日住宿与交通费总额不得高于300元B.客户服务部必须在24小时内对客户的投诉做出反应C.公司只招聘最合适的人员，而不是最优秀的人员D.任何车间出了质量事故，都至少要扣发该车间主任的当月奖金【答案】C【解析】政策不是具体地告诉管理者应该做什么或不应该做什么。
ABD三项均给出了操作性规定。
4.政策是组织在决策或解决问题时的指导方针及一般规定。
以下四条中，哪一条所列的特征组合对政策而言最为恰当？（）[北京科技大学2009年研]A.一贯性、针对性、可操作性与完整性B.一贯性、适应性、可操作性与针对性C.适应性、针对性、协调性与完整性D.一贯性、协调性、适应性与完整性【答案】D【解析】政策是组织在决策或解决问题时的指导方针及一般规定。
第六章 组织职能概述
【案例分析题】
王厂长的等级链 • 讨论：你们对王厂长的做法有何评论？
第二节 管理幅度与组织层次
－、管理幅度 二、组织层次 1．层次多意味着费用也多。 2．层次的增加加大了沟通的难度和复杂性。 3．众多的部门和层次使得计划和控制活动更为复杂。
【应用阅读】诸葛亮的管理幅度
“出师未捷身先死，长使英雄泪满襟。”诸葛亮一生事必 躬亲，积劳成疾，卒于军中，终年54岁，虽业绩彪炳，却 始终未能为蜀国培养出一些像样的人才，最后落得“蜀中 无大将，廖化做先锋”，国家大业后继无人的结局。启示： 从现代的管理理论来看，诸葛先生的误区就是：作为一名 管理人员，究竟能够有效地管理多少下属呢？这就是管理 幅度问题。
一、组织结构设计的定义与特点 （一）组织结构的定义及其构成要素 1．组织结构的定义 组织结构是指组织各部分的排列顺序、空间位置、聚 集状态、联系方式，以及各要素之间的相互关系的一种模 式。它是执行管理和经营任务的体制，在整个管理体系中 起着“框架”的作用。正是有了稳定的组织结构，管理系 统中的人流、物流、资金和信息流才能正常流动。 2．组织结构构成要素 （1）复杂化。（2）正规化。（3）集权化。
（二）组织结构设计及其特点 1．组织结构设计 2．组织结构设计的特点 （1）组织设计是一个过程 （2）组织结构设计是动态的 （3）组织结构设计要充分考虑非正式组织的影响
（三）组织结构设计的目的 1．符合组织目的的要求； 2．能使组织成员的能力在组织中发挥最大效用； 3．有利于使组织成员对组织作出贡献的欲望不断提高； 4．有利于形成和增长组织成员对组织的归属感； 5.应使组织不断持续的发展； 6．组织应当富有效率。
二、组织的性质
（一）组织以分工为前提，以协作为基础 （二）组织是效率 （三）组织的目标性、层次性明确，权责对等 （四）组织是人造开放系统 （五）组织的有序性
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• 这种能力之所以能够存在并发挥作用，或者 说人们之所以会受影响，是因为它有一定的 存在基础。
（一）权力的类型
➢ 法定权力（职权） ➢ 强制权力（惩罚权）
如降职、解雇、不喜欢的工作 ➢ 奖赏权力 （与强制权相反）
如奖赏、晋升、有趣的工作 ➢ 专家权力（专长、特殊技能或知识） ➢ 参照权力（拥有独特智谋或个人特质）
授权的好处
对领导的好处： 使领导有更多的时间去处理重要的工作，去发展新的技 能； 缓解工作压力（人在中等压力下工作绩效最佳）。
对下属的好处： 为下属提供了学习与成长的机会，锻炼了下属的才
干，也有助于发现那些具有潜能的人才； 增强了下属的参与意识、使命感和成就感； 能够获得一些新的想法和建议。
（二）组织中的职权分裂
史特莱思索了一晚，发觉自己领导措施失当， 知道自己若将工作完全揽在身上，其他人是不会努 力的。第2天工作时，史特莱便专力于指挥监督，不 再事必躬亲，果然成效显著。
（五）组织成员的活性化
活性化概念的含义
组织成员的活性化（empowerment）是当代组织管理 中影响最为深远的概念之一。 活性化是员工参与的一种高级形式——员工在规定的 限度内拥有做出决定和采取行动的知识、技能、职权以 及意愿。同时，他们对自己行为的后果，以及对企业的 成功又有着高度的责任感。 “让第一线的人员主动解决顾客的问题”
当时史特莱才二十出头，资历尚浅，虽已有 好几年时间在铁路测量队或工程队服务的经验， 但独当一面指挥别人工作，尚属第一次。
他极想为3个职员做出表率，以增进工作效率。 所以开始的第一天，他埋头工作，以为别人一定会 学着他的样子共同努力。谁知道这3个爱尔兰职员世 故颇深，他们见年青主任少不更事，便奉承史特莱 工作努力，而自己却袖手旁观，一事不干。
第六章 组织职能概述
第一节 组织职能的含义及过程 第二节 管理宽度与组织层次 第三节 组织中的职权配置
本章重点
了解组织职能与组织结构； 掌握管理宽度与管理层次的关系以及权
力的类型； 掌握授权的含义与原则； 了解分权、集权的有关内容； 理解组织中一天，在某医院工作的刘明 来到院长办公室，要求调职。
公司老板发现，玩具企业的生产管理一片混 乱，在生产中经常出现次品率过高、员工纪律 松散等现象，甚至出现个别业务员在采购中私 拿回扣、收取外企业委托加工费不入账等问题 。
同时，由于账务不清，老板和企业经营管 理层之间对企业是否盈利也各执一词。老板认 为这两年公司投入了几千万元，而没有得到回 报，属于经营管理不善。而企业经营管理层则 认为企业这两年已经减亏增盈了，老板却没有 兑现其给予企业经营管理层奖励的承诺。
• A公司：在不请示上级的情况下，员工可 以自主决定购买价值50万元以下的设备 ；
• B公司：在不请示上级的情况下，员工可 以自主决定购买价值5万元以下的设备；
如果是你的公司，你倾向成为A公司还是 B公司呢？为什么？
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三、分权和集权
分权和集权是用来描述决策权在组织中或者在 指挥链上的分布情况的一对概念。
第二节 管理宽度与组织层次
那么，管理宽度如何确定呢？ 四、管理宽度是一个权变因素
◦ 多年来，许多学者和管理者对管理宽度这 一问题进行了研究。早期的人们试图寻求 一个广泛适用的最佳管理宽度值。
◦ 但现在一般认为这种普遍最佳的管理宽度 是不存在的。管理者所能有效监督的下属 人数在客观上的确是有限度的，但具体的 人数取决于特定条件下的各种因素的综合 作用。
1
8
64
512
4096 幅度：8 组织总人数：4096 管理人员(1-4):585
两种组织结构
第二节 管理宽度与组织层次
一般来说，传统的企业结构倾向于高耸 型，偏重于控制和效率，比较僵硬。
近年来企业组织结构有一种由高耸向扁 平演化的趋势，扁平型结构被认为比较 灵活，容易适应环境，组织成员的参与 程度也相对较高。
第二节 管理宽度与组织层次
一、管理宽度 管理宽度也称管理跨度，指每一个管理者有
效地直接指挥和监督的下属人数。
二、管理层次的产生 由于存在着管理宽度的限制，或者说因为管
理者所能有效监督的下属人数是有限的，才 形成了这种层次性的管理结构。
第二节 管理宽度与组织层次
三、管理宽度与管理层次的关系 当组织规模一定时，管理层次和管理宽
的结构一定程度上决定了其功能。
第一节 组织职能的含义及过程
二、组织职能的过程
1. 职位设计 2. 划分部门 3. 职权配置 4. 人力资源管理 5. 协调整合 6. 组织变革
第一节 组织职能的含义及过程
Organizing的过程犹如建造一座大厦：
构成组织大厦的构件 ——职位
建造大楼的框架
——划分部门
面对企业管理中存在的问题，老板决定将企 业的经营管理权全部收回，重新由自己负责。企 业原有的经营管理层一下子觉得大权旁落，认为 老板对自己不信任，情绪低落，在员工中有意无 意地散布着一些对企业不利的消息，使得企业人 心涣散，陷入经营困境。
请问：问题出在哪?
一种做法：认真研究上级布置的工作，制定工 作方案，分析完成任务的可行性条件及资源， 并把每一项具体的工作落实到下面的每一成员。 你自己准备所有的工作，安排每个员工的工作， 并解决工作中出现的每个问题，直到被解决为 止。
◦ 组织结构：是组织中划分、组合和协调人 们的活动和任务的一种正式的框架。是表 现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集 状态、联系方式以及各要素之间相互关系 的一种模式。
第一节 组织职能的含义及过程
从以下两种物质的关联看organizing的重 要性
金刚石
石墨
第一节 组织职能的含义及过程
无论是自然界还是社会领域，事物
外科主任越级行事？ 内科主任只顾部门利益，不顾集体利益？ 部门之间的协调、沟通没有正规的渠道？ 主任护士与内科主任缺乏沟通？ 刘明越级行事？她该向谁汇报？ 这家医院人员和部门之间的职责和权限如 何界定？
这些问题的回答与管理的组织职能密切相 关。
第一节 组织职能的含义及过程
一、组织职能的含义
◦ 组织（organizing）职能就是通过建立、 维护并不断改进组织结构以实现有效的分 工、合作的过程。
（一）授权的概念与过程
授权 ：管理者将自己的部分决策权和工作 负担转授给下属的过程。
第一步：将任务派给接受授权的下属，并明确应当 取得的成果； 第二步：将完成任务所必需的职权授予下属； 第三步：要使下属认可或同意由上级所授予的任务 和职权，并作出完成任务的承诺。
案例分析：
A公司是某民营集团公司下属的一家玩具生 产企业，由于集团公司经营规模的扩大，2010 年开始，集团公司老板决定将A公司交由企业聘 请的总经理及其经营管理层全权负责。期间， 公司老板基本上不过问玩具企业的日常经营事 务，他既没有要求玩具企业的经营管理层定期 向集团公司汇报经营情况，也没有对经营管理 层的经营目标作任何明确要求，只是非正式承 诺如果企业盈利了，将给企业的经营管理层奖 励。经过两年的经营，到2012年底，问题出现 了。
（二）指挥链（Chain of Command）
职权从组织的大脑——最高管理层出发，途 经各个管理层次，一直贯穿到组织的基层而 形成一条条自上而下的权力线通常被称为“ 指挥链” 。
1、统一指挥原则（Unity of Command） 2、连续分级原则（The Scalar Principle）
二、授权
另一种做法：当上级分派任务后，把安排具体 工作的权力分解到下级，由他们做出决定，而 不是亲自告诉他们每一个人应当做什么。一旦 工作中出现了问题，员工有权自己做出决定。 你的工作是汇总信息以保证整个工作方案顺利 的进行。
思考：
1、从管理的角度来看，你认为哪种方法更好? 2、这种方法对领导和下属各有什么好处？
“昨天早上7：45分我来到办公室就发 现桌上留了张纸条，是医院的主任护士 李玲给我的。她告诉我，上午10点钟需 要一份床位利用情况报告，供她下午向 院长办公会汇报时用。这样一份报告至 少要用一个半小时才能写出来。
30分钟后，乔医生(刘的直接主管，内 科主任)走进来问我为什么我的两位护 士不在班上。我告诉他张医生(外科主 任)从我这借走了她们两位，说是急诊 外科手术正缺人手，需要借用一下。
我告诉他，我也反对过，但张医生坚持 说只能这么办。你猜，乔医生说什么？ 他叫我立即让这些护士回到内科。她还 说，一个小时以后会回来检查是否把这 件事办好了!院长，这种事情每天都发 生好几次。一家医院就只能这样运作吗 ？”
组织运转不利，原因在哪里？
刘明的工作能力不行？不该给她安排那么 多的工作？
第一节 组织职能的含义及过程
背景性特征（Contextual Dimensions） • 规模 (size) • 组织技术 (organizational technology) • 环境 (environment) • 组织的目标和战略 (goals and strategy) • 组织的文化 (culture)
第二节 管理宽度与组织层次
找出特定情景下影响管理宽度的各种具 体因素，考察哪些因素使得管理者在处 理上下级相互关系中消耗了过多的时间， 哪些措施有利于减少这些时间，将会有 助于确定在这种情况下的适当的管理宽 度。
这要比追求一个普遍适用的最佳管理宽 度值更有价值，也更有现实意义。
第二节 管理宽度与组织层次
“院长，我再也干不下去了，”她开始 申述：“我在内科当护士长已经四个月 了，我简直干不下去了，我有两个上司 ，每个人都有不同的要求，都要求优先 处理，要知道，我只是一个凡人，我已 经尽最大努力适应这种工作，但看来这 是不可能的。让我举个例子吧，这是一 件平平常常的事，像这样的事，每天都 在发生。”
度之间存在着一种反向的关系。管理宽 度越大，管理层次就越少；反之，管理 宽度越小，则管理层次就越多。
（一）权力的类型
➢ 法定权力（职权） ➢ 强制权力（惩罚权）
如降职、解雇、不喜欢的工作 ➢ 奖赏权力 （与强制权相反）
如奖赏、晋升、有趣的工作 ➢ 专家权力（专长、特殊技能或知识） ➢ 参照权力（拥有独特智谋或个人特质）
授权的好处
对领导的好处： 使领导有更多的时间去处理重要的工作，去发展新的技 能； 缓解工作压力（人在中等压力下工作绩效最佳）。
对下属的好处： 为下属提供了学习与成长的机会，锻炼了下属的才
干，也有助于发现那些具有潜能的人才； 增强了下属的参与意识、使命感和成就感； 能够获得一些新的想法和建议。
（二）组织中的职权分裂
史特莱思索了一晚，发觉自己领导措施失当， 知道自己若将工作完全揽在身上，其他人是不会努 力的。第2天工作时，史特莱便专力于指挥监督，不 再事必躬亲，果然成效显著。
（五）组织成员的活性化
活性化概念的含义
组织成员的活性化（empowerment）是当代组织管理 中影响最为深远的概念之一。 活性化是员工参与的一种高级形式——员工在规定的 限度内拥有做出决定和采取行动的知识、技能、职权以 及意愿。同时，他们对自己行为的后果，以及对企业的 成功又有着高度的责任感。 “让第一线的人员主动解决顾客的问题”
当时史特莱才二十出头，资历尚浅，虽已有 好几年时间在铁路测量队或工程队服务的经验， 但独当一面指挥别人工作，尚属第一次。
他极想为3个职员做出表率，以增进工作效率。 所以开始的第一天，他埋头工作，以为别人一定会 学着他的样子共同努力。谁知道这3个爱尔兰职员世 故颇深，他们见年青主任少不更事，便奉承史特莱 工作努力，而自己却袖手旁观，一事不干。
第六章 组织职能概述
第一节 组织职能的含义及过程 第二节 管理宽度与组织层次 第三节 组织中的职权配置
本章重点
了解组织职能与组织结构； 掌握管理宽度与管理层次的关系以及权
力的类型； 掌握授权的含义与原则； 了解分权、集权的有关内容； 理解组织中一天，在某医院工作的刘明 来到院长办公室，要求调职。
公司老板发现，玩具企业的生产管理一片混 乱，在生产中经常出现次品率过高、员工纪律 松散等现象，甚至出现个别业务员在采购中私 拿回扣、收取外企业委托加工费不入账等问题 。
同时，由于账务不清，老板和企业经营管 理层之间对企业是否盈利也各执一词。老板认 为这两年公司投入了几千万元，而没有得到回 报，属于经营管理不善。而企业经营管理层则 认为企业这两年已经减亏增盈了，老板却没有 兑现其给予企业经营管理层奖励的承诺。
• A公司：在不请示上级的情况下，员工可 以自主决定购买价值50万元以下的设备 ；
• B公司：在不请示上级的情况下，员工可 以自主决定购买价值5万元以下的设备；
如果是你的公司，你倾向成为A公司还是 B公司呢？为什么？
39
三、分权和集权
分权和集权是用来描述决策权在组织中或者在 指挥链上的分布情况的一对概念。
第二节 管理宽度与组织层次
那么，管理宽度如何确定呢？ 四、管理宽度是一个权变因素
◦ 多年来，许多学者和管理者对管理宽度这 一问题进行了研究。早期的人们试图寻求 一个广泛适用的最佳管理宽度值。
◦ 但现在一般认为这种普遍最佳的管理宽度 是不存在的。管理者所能有效监督的下属 人数在客观上的确是有限度的，但具体的 人数取决于特定条件下的各种因素的综合 作用。
1
8
64
512
4096 幅度：8 组织总人数：4096 管理人员(1-4):585
两种组织结构
第二节 管理宽度与组织层次
一般来说，传统的企业结构倾向于高耸 型，偏重于控制和效率，比较僵硬。
近年来企业组织结构有一种由高耸向扁 平演化的趋势，扁平型结构被认为比较 灵活，容易适应环境，组织成员的参与 程度也相对较高。
第二节 管理宽度与组织层次
一、管理宽度 管理宽度也称管理跨度，指每一个管理者有
效地直接指挥和监督的下属人数。
二、管理层次的产生 由于存在着管理宽度的限制，或者说因为管
理者所能有效监督的下属人数是有限的，才 形成了这种层次性的管理结构。
第二节 管理宽度与组织层次
三、管理宽度与管理层次的关系 当组织规模一定时，管理层次和管理宽
的结构一定程度上决定了其功能。
第一节 组织职能的含义及过程
二、组织职能的过程
1. 职位设计 2. 划分部门 3. 职权配置 4. 人力资源管理 5. 协调整合 6. 组织变革
第一节 组织职能的含义及过程
Organizing的过程犹如建造一座大厦：
构成组织大厦的构件 ——职位
建造大楼的框架
——划分部门
面对企业管理中存在的问题，老板决定将企 业的经营管理权全部收回，重新由自己负责。企 业原有的经营管理层一下子觉得大权旁落，认为 老板对自己不信任，情绪低落，在员工中有意无 意地散布着一些对企业不利的消息，使得企业人 心涣散，陷入经营困境。
请问：问题出在哪?
一种做法：认真研究上级布置的工作，制定工 作方案，分析完成任务的可行性条件及资源， 并把每一项具体的工作落实到下面的每一成员。 你自己准备所有的工作，安排每个员工的工作， 并解决工作中出现的每个问题，直到被解决为 止。
◦ 组织结构：是组织中划分、组合和协调人 们的活动和任务的一种正式的框架。是表 现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集 状态、联系方式以及各要素之间相互关系 的一种模式。
第一节 组织职能的含义及过程
从以下两种物质的关联看organizing的重 要性
金刚石
石墨
第一节 组织职能的含义及过程
无论是自然界还是社会领域，事物
外科主任越级行事？ 内科主任只顾部门利益，不顾集体利益？ 部门之间的协调、沟通没有正规的渠道？ 主任护士与内科主任缺乏沟通？ 刘明越级行事？她该向谁汇报？ 这家医院人员和部门之间的职责和权限如 何界定？
这些问题的回答与管理的组织职能密切相 关。
第一节 组织职能的含义及过程
一、组织职能的含义
◦ 组织（organizing）职能就是通过建立、 维护并不断改进组织结构以实现有效的分 工、合作的过程。
（一）授权的概念与过程
授权 ：管理者将自己的部分决策权和工作 负担转授给下属的过程。
第一步：将任务派给接受授权的下属，并明确应当 取得的成果； 第二步：将完成任务所必需的职权授予下属； 第三步：要使下属认可或同意由上级所授予的任务 和职权，并作出完成任务的承诺。
案例分析：
A公司是某民营集团公司下属的一家玩具生 产企业，由于集团公司经营规模的扩大，2010 年开始，集团公司老板决定将A公司交由企业聘 请的总经理及其经营管理层全权负责。期间， 公司老板基本上不过问玩具企业的日常经营事 务，他既没有要求玩具企业的经营管理层定期 向集团公司汇报经营情况，也没有对经营管理 层的经营目标作任何明确要求，只是非正式承 诺如果企业盈利了，将给企业的经营管理层奖 励。经过两年的经营，到2012年底，问题出现 了。
（二）指挥链（Chain of Command）
职权从组织的大脑——最高管理层出发，途 经各个管理层次，一直贯穿到组织的基层而 形成一条条自上而下的权力线通常被称为“ 指挥链” 。
1、统一指挥原则（Unity of Command） 2、连续分级原则（The Scalar Principle）
二、授权
另一种做法：当上级分派任务后，把安排具体 工作的权力分解到下级，由他们做出决定，而 不是亲自告诉他们每一个人应当做什么。一旦 工作中出现了问题，员工有权自己做出决定。 你的工作是汇总信息以保证整个工作方案顺利 的进行。
思考：
1、从管理的角度来看，你认为哪种方法更好? 2、这种方法对领导和下属各有什么好处？
“昨天早上7：45分我来到办公室就发 现桌上留了张纸条，是医院的主任护士 李玲给我的。她告诉我，上午10点钟需 要一份床位利用情况报告，供她下午向 院长办公会汇报时用。这样一份报告至 少要用一个半小时才能写出来。
30分钟后，乔医生(刘的直接主管，内 科主任)走进来问我为什么我的两位护 士不在班上。我告诉他张医生(外科主 任)从我这借走了她们两位，说是急诊 外科手术正缺人手，需要借用一下。
我告诉他，我也反对过，但张医生坚持 说只能这么办。你猜，乔医生说什么？ 他叫我立即让这些护士回到内科。她还 说，一个小时以后会回来检查是否把这 件事办好了!院长，这种事情每天都发 生好几次。一家医院就只能这样运作吗 ？”
组织运转不利，原因在哪里？
刘明的工作能力不行？不该给她安排那么 多的工作？
第一节 组织职能的含义及过程
背景性特征（Contextual Dimensions） • 规模 (size) • 组织技术 (organizational technology) • 环境 (environment) • 组织的目标和战略 (goals and strategy) • 组织的文化 (culture)
第二节 管理宽度与组织层次
找出特定情景下影响管理宽度的各种具 体因素，考察哪些因素使得管理者在处 理上下级相互关系中消耗了过多的时间， 哪些措施有利于减少这些时间，将会有 助于确定在这种情况下的适当的管理宽 度。
这要比追求一个普遍适用的最佳管理宽 度值更有价值，也更有现实意义。
第二节 管理宽度与组织层次
“院长，我再也干不下去了，”她开始 申述：“我在内科当护士长已经四个月 了，我简直干不下去了，我有两个上司 ，每个人都有不同的要求，都要求优先 处理，要知道，我只是一个凡人，我已 经尽最大努力适应这种工作，但看来这 是不可能的。让我举个例子吧，这是一 件平平常常的事，像这样的事，每天都 在发生。”
度之间存在着一种反向的关系。管理宽 度越大，管理层次就越少；反之，管理 宽度越小，则管理层次就越多。