企业生命周期2(ppt文档)
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企业发展战略ppt课件
一般的说，企业成长是通过创新、变革和强化管 理等手段，积蓄、整合并使资源增值而追求企业 持续发展的过程。
企业成长并非仅仅是规模上的扩张，它包括质与
量两个方面。质的方面指企业结构特征的发展和
创新，量的方面指企业规模的增大。现代企业质
的成长与量的成长是动态地互相促进、互为条件
的。
精选ppt课件
5
企业生命周期理论
在第一层次中的拐点管理是为了实现企业家精神主导的成 长时期向专业化管理成长时期转变，转变过程中，企业必 须认识到这种转变是必须的，然后设计并实施能够实现这 种转变的方案。在企业家精神主导的成长时期公司快速成 长过程中，企业发生本质变化的需要正在出现，此时，企 业的快速增长需要其管理人员进行规范化的管理，管理人 员要改变其技巧和能力，从“实干家”或“手把手”的管 理者向专业管理人员转变。
企业家队伍建设问题 三、管理工作规范化问题
精选ppt课件
13
第五个问题：如何退出企业？
收获的重要性
企业家或投资者采用退出或 出售企业的办法来收回其在 企业的价值的过程。
该过程包括：
收回企业价值（现金价值） 降低风险 为未来做出选择创造机会
精选ppt课件
14
收获的办法 Methods of Harvesting
企业成长战略就是企业通过创新、
变革和强化管理等手段，积蓄、整
合并使资源增值而追求企业持续发
展目标的全盘的、总的模式或计划
。
精选ppt课件
7
第二个问题：如何划分企业成 长阶段？
组织规模 大
演进阶段 变革阶段
小
第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段
其它可能危机 烦琐公事
程序危机
企业生命周期ppt课件
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1、尼尔森(Nelson，1982)和温特(Winter，1984)等学者， 从生物学的视角切入来研究企业的生命周期问题。他们认 为，企业像生物有机体一样，有一个从诞生、成长、壮大、 衰退、直至死亡的过程，要经历从生到死、由盛转衰的演 化。企业具有和一般自然生物系统相似的三个生命特征， 即新陈代谢性、自我复制性和突变性；企业成长通过类似 生物进化的三种核心机制来推动，借助多样性、遗传性和 选择性来完成。在企业发展过程中，市场环境为企业成长 提供界限，这一界限与企业存活能力和增长率有密切的关 系。
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爱迪思对企业生命周期的概括为研究管理打开了一个新 的视窗。必须注意的是：企业所处的生命阶段，不以时间长 短来确定，也不以规模大小为前提。就时间来说，有不少百 年老店依然“年轻”，也有不少刚刚建立的企业已经“老态 龙钟”；就规模来说，有些世界排名领先的巨型企业依然生 机盎然，而有些小型企业已经送进了重症监护室。判断企业 年龄的尺度，是灵活性和控制力的消长情况，如下图所示：
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4、陈佳贵(1998)根据企业的规模将企业的生命周期 划分为孕育期､求生存期､高速成长期､成熟期､衰退期 和蜕变期六个阶段｡与多数研究将死亡作为企业生命 周期的终点不同,他认为企业进入衰退期后,存在两种 前途:一是衰退;二是蜕变｡所谓蜕变就是指“企业的 经济形体､实物形体和产品都会发生巨大的变化,这种 变化是革命性的脱胎换骨的变化”
1、孙建强(2003) 认为收入增长率､市场占有增长率､科技成果
转化增长率､现金收益增长率、成本降低率与 规模扩张率是对企业发展影响较大的因素,并可 以根据这些因素对企业的影响力分别赋予权重, 据此确定企业所处的生命周期阶段｡此方法分 为两步,第一步,构建指标函数I｡通过对指标函数 I的比较,判别企业处于生命周期的哪个阶段｡其 构造指标函数I为
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1、尼尔森(Nelson，1982)和温特(Winter，1984)等学者， 从生物学的视角切入来研究企业的生命周期问题。他们认 为，企业像生物有机体一样，有一个从诞生、成长、壮大、 衰退、直至死亡的过程，要经历从生到死、由盛转衰的演 化。企业具有和一般自然生物系统相似的三个生命特征， 即新陈代谢性、自我复制性和突变性；企业成长通过类似 生物进化的三种核心机制来推动，借助多样性、遗传性和 选择性来完成。在企业发展过程中，市场环境为企业成长 提供界限，这一界限与企业存活能力和增长率有密切的关 系。
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爱迪思对企业生命周期的概括为研究管理打开了一个新 的视窗。必须注意的是：企业所处的生命阶段，不以时间长 短来确定，也不以规模大小为前提。就时间来说，有不少百 年老店依然“年轻”，也有不少刚刚建立的企业已经“老态 龙钟”；就规模来说，有些世界排名领先的巨型企业依然生 机盎然，而有些小型企业已经送进了重症监护室。判断企业 年龄的尺度，是灵活性和控制力的消长情况，如下图所示：
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4、陈佳贵(1998)根据企业的规模将企业的生命周期 划分为孕育期､求生存期､高速成长期､成熟期､衰退期 和蜕变期六个阶段｡与多数研究将死亡作为企业生命 周期的终点不同,他认为企业进入衰退期后,存在两种 前途:一是衰退;二是蜕变｡所谓蜕变就是指“企业的 经济形体､实物形体和产品都会发生巨大的变化,这种 变化是革命性的脱胎换骨的变化”
1、孙建强(2003) 认为收入增长率､市场占有增长率､科技成果
转化增长率､现金收益增长率、成本降低率与 规模扩张率是对企业发展影响较大的因素,并可 以根据这些因素对企业的影响力分别赋予权重, 据此确定企业所处的生命周期阶段｡此方法分 为两步,第一步,构建指标函数I｡通过对指标函数 I的比较,判别企业处于生命周期的哪个阶段｡其 构造指标函数I为
企业生命周期理论
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二、企业成长阶段模型
企业主要作为一种组织，那么它必然存在特 有的生命周期规律。世界上不少学者对企业 的成长做了大量深入的研究并得到一些理论， 我们简单的介绍并准备借助这些理论分析中 国企业的成长规律与生命周期。
6
（一）斯坦梅茨的四阶段模型
1969年，美国克罗拉多（Colorado）大 学商学院教授劳伦斯·斯坦梅茨 （Lawrence L．Steinmetz）最早开始系 统地分析和研究小企业的成长过程。他 发现典型的小企业成长过程体现为一种S 形状的曲线，并进一步可划分为四个阶 段
是严重的 – 对市场需求估计过于乐观 – 对利润的追求会扼杀新的企业 – 缺乏敢担风险的领导者
- 25 -
ttt
婴儿期的企业将为生存而奋斗，此时领导者的热情和资金平衡则是成长的关键
婴儿期发展模型
学步期
婴儿期
领导者的热情及资金平衡
• 现金枯竭 • 企业缺乏动力
特征以及可能问题
• 处于婴儿期的企业往往对销售收入极为关注 • 领导者一般揽大权于一身，企业缺乏制度和规范，
盛年期发展模型 持续保持盛年期
盛年期
保持创新
•进入稳定期 •步入企业衰退阶段
特征以及可能问题
• 处于盛年期的企业管理规范，有科学的业务计划和 预算体系，其灵活性和可控性达到一致和协调
• 处于盛年期的企业应注重创新精神的培育和巩固， 它可能通过内部新项目的培育或是通过收购处于孕 育期的企业来实现
• 创新精神的培育和巩固应通过流程和制度予以保证
青春期发展模型
成熟期
青春期
管理体系的完善
• 管理失控 • 企业老化 • 权力斗争
特征以及可能问题
• 由于规模的迅速膨胀，处于青春期的企业往往会面 临管理滞后的问题
5
二、企业成长阶段模型
企业主要作为一种组织，那么它必然存在特 有的生命周期规律。世界上不少学者对企业 的成长做了大量深入的研究并得到一些理论， 我们简单的介绍并准备借助这些理论分析中 国企业的成长规律与生命周期。
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（一）斯坦梅茨的四阶段模型
1969年，美国克罗拉多（Colorado）大 学商学院教授劳伦斯·斯坦梅茨 （Lawrence L．Steinmetz）最早开始系 统地分析和研究小企业的成长过程。他 发现典型的小企业成长过程体现为一种S 形状的曲线，并进一步可划分为四个阶 段
是严重的 – 对市场需求估计过于乐观 – 对利润的追求会扼杀新的企业 – 缺乏敢担风险的领导者
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婴儿期的企业将为生存而奋斗，此时领导者的热情和资金平衡则是成长的关键
婴儿期发展模型
学步期
婴儿期
领导者的热情及资金平衡
• 现金枯竭 • 企业缺乏动力
特征以及可能问题
• 处于婴儿期的企业往往对销售收入极为关注 • 领导者一般揽大权于一身，企业缺乏制度和规范，
盛年期发展模型 持续保持盛年期
盛年期
保持创新
•进入稳定期 •步入企业衰退阶段
特征以及可能问题
• 处于盛年期的企业管理规范，有科学的业务计划和 预算体系，其灵活性和可控性达到一致和协调
• 处于盛年期的企业应注重创新精神的培育和巩固， 它可能通过内部新项目的培育或是通过收购处于孕 育期的企业来实现
• 创新精神的培育和巩固应通过流程和制度予以保证
青春期发展模型
成熟期
青春期
管理体系的完善
• 管理失控 • 企业老化 • 权力斗争
特征以及可能问题
• 由于规模的迅速膨胀，处于青春期的企业往往会面 临管理滞后的问题
企业快速发展阶段以及持续快速发展ppt课件
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
（4）老化阶段
①企业增长乏力，整体竞争能力和 获利能力全面下降，资金紧张，既缺 乏成长性，又缺乏灵活性，更缺乏竞 争性；
②企业内部官多人多，官僚风气浓 厚；制度繁多，却缺乏有效执行，互 相推脱责任的情况经常发生；
规模上运作，从事简单再生产，尽管能有效生存但 却不符合持续发展的要求。持续发展追求的是几代 人相传的成功，是百年的基业。 第二，持续发展要求企业决策者处理好眼前生存和 未来发展的辩证关系，企业今天的运作要为企业的 明天考虑。
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
学习目标
◆ 知识目标： 了解持续发展战略的内涵，理解企业不同 发展阶段的特征。掌握核心能力、产业 结构、价值转移、企业文化和企业机制 等基本概念。
◆技能目标： 学会分析企业持续发展的问题与因素， 能够运用所学的理论知识对企业成长和 发展等问题及相关案例进行分析。
②需要对企业的核心能力进行适 当的转移、调整和提升，促使企业 进行较大的战略调整或转型。
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
4.1.2 全球化发阶段
1.一般性发展阶段发生变化
2.企业全球化发展阶段
（1）企业全球化第一阶段——出口或进口。
企业发展生命周期发展和分析PPT(共30页)
致力于规范化,但是由于在快速发展中成长起来的干部基本都是技术出身,而技 术出身的管理者往往会对管理的规范流程不适应;同时干部的素质参差不齐,造 成目前华为公司的管理工作人治色彩仍然较浓的状况。华为曾有一句引以为 豪的话:华为的干部都是跑步上岗的。这里面实际上隐藏着一个问题管理者的 素质问题。大多数技术出身的中基层管理者缺乏专业管理知识,很多的时候只 是凭着自己的热情、对管理工作的一些个人的理解在工作。结果一方面造成 工作时缺乏思路和计划性，华为有名的加班也有这层原因，从而造成了重复 劳动。另一方面,中基层管理者缺乏宽容性,工作中容不下不同意见,片面追求 表面的形式。
腾讯公司的企业文化：
• 愿景：最受尊敬的互联网企业。 • 使命：通过互联网服务提升人类生活品质 • 使产品和服务像水和电一样源源不断融入人们的生活，为
人们带来便捷和愉悦； • 关注不同地域、不同群体，并针对不同对象提供差异化的
产品和服务； • 打造开放共赢平台，与合作伙伴共同营造健康的互联网生
态环境。
该阶段企业特点
• 腾讯公司近三年的财报为： • 2010年总收入为人民币196.460亿元，比去年同期增长
57.9%。 • 2011年总收入为人民币284.961亿元，比去年同期增长
45.0%。 • 2012年总收入为人民币438.94亿元，比去年同期增长54%，
净利润123.32亿元，同比增长24.8%。
• 企业正处于创业阶段，因此需要快速扩展市场，占领市场 份额；从而提高企业的影响力和知名度；
应采取的人力资源战略和管理措施
• 为企业招牌和获取所需要的各种关键人才。对待优秀的员 工，应该以额外的奖金加以鼓励；
• 采取一切办法鼓励创业。因为创新工厂的目标就是帮助中 国青年创业，它会为中国青年创业提供平台和支持；
腾讯公司的企业文化：
• 愿景：最受尊敬的互联网企业。 • 使命：通过互联网服务提升人类生活品质 • 使产品和服务像水和电一样源源不断融入人们的生活，为
人们带来便捷和愉悦； • 关注不同地域、不同群体，并针对不同对象提供差异化的
产品和服务； • 打造开放共赢平台，与合作伙伴共同营造健康的互联网生
态环境。
该阶段企业特点
• 腾讯公司近三年的财报为： • 2010年总收入为人民币196.460亿元，比去年同期增长
57.9%。 • 2011年总收入为人民币284.961亿元，比去年同期增长
45.0%。 • 2012年总收入为人民币438.94亿元，比去年同期增长54%，
净利润123.32亿元，同比增长24.8%。
• 企业正处于创业阶段，因此需要快速扩展市场，占领市场 份额；从而提高企业的影响力和知名度；
应采取的人力资源战略和管理措施
• 为企业招牌和获取所需要的各种关键人才。对待优秀的员 工，应该以额外的奖金加以鼓励；
• 采取一切办法鼓励创业。因为创新工厂的目标就是帮助中 国青年创业，它会为中国青年创业提供平台和支持；
产品生命周期PPT全文
产品生命周期理论的意义
•
(1)产品生命周期理论揭示了任何产品都和生
物有机体一样，有一个从诞生—成长—成熟—衰
亡的过程，不断创新，开发新产品。
•
(2)借助产品生命周期理论，可以分析判断产
品处于生命周期的哪一阶段，推测产品今后发展
的趋势，正确把握产品的市场寿命，并根据不同
阶段的特点，采取相应的市场营销组合策略，增 强企业竞争力，提高企业的经济效益。
二、PLC的阶段划分和特点
几个阶段划分
销 售 额 和 利 润
成长 导入
成熟
销售额
利润额 衰退
时间
PLC各阶段的判断
销售增长率法
＜10%，引入期 ＞10%，成长期 0.1%～10%，成熟期
＜0，衰退期
几个阶段的特征
引入期 成长期
销量
低
剧增
生产量 小
扩大
成本
高
一般
利润
亏损
提升
消费者 创新者
早期使用者
降
高技术性产品； 时尚性产品 应用实例
技术垄断性产品 （如一些专用设 备）；
部分高档消费品 （如进口名酒）
部分日用消费品 （软饮料等）
部分低价日用消费
品（低值易耗品， 如纸巾等）
（二）成长期的特点与营销策略
• (1) 销售增长率一般大于 10％
• (2) 产品成本显著下降 • (3) 销售成本大幅下降 • (4) 企业盈利迅速上升 • (5) 开始出现竞争趋势
计 算 机
衰退期
传 呼 机
三、生命周期各阶段的特点与营销策略
4.衰退期 3.成熟期 2.成长期 1.引入期
（一）引入期的特点与营销策略
人民大2024贺尊创业学第4版数字教材版PPT第09章
人员的培训以及管理组织模式的选择等方面。
企业应把主要精力放在做好基础工作，树立自己的形象 和开拓产品市场上。
企业战略重点应该逐步由争取生存转到争取有利的发展 机会和争取各种发展资源方面，抓住时机，使企业获得 快速、健康的成长，同时，要全面估计自己的实力，控
制好发展规模，切忌盲目扩张，以免陷入困境。
企业工作重点是如何保持创新精神，防止和克服骄傲自 满情绪，努力挖掘企业潜力，提高经济效益，延缓衰退
1 家族企业面临的困境
职业化管理人员难以引进 制度化管理难以落实 企业文化难以形成
三、家族企业的规划
2 家族企业的人事规划 制订一个正式的雇用规定 端正家族成员的角色意识 制订清晰的工作说明书 明确申述问题的程序 建立家族成员退出机制 坚持任人唯贤的用人制度 建立有效的激励机制 建立以人为本的企业文化 完善员工的社会保障制度
—— 沙克·A.拉克（Shaker A.Zahra）
第1节 新创企业的生命周期
一、新创企业的“三阶段论”
新创企业的成长与老化，如同生物体一样，也要经 历三个阶段： ➢ 成长阶段--孕育期、婴儿期、学步期、青春期 ➢ 成熟阶段--盛年期、稳定期 ➢ 老化阶段--贵族期、内耗期、官僚期、死亡期
爱迪思的企业生命周期模型
二、成长战略的规划
1 新产品开发战略
有效的新产品开发应遵循以下五个步骤： 发现需求并满足它。 开发市场增值产品。 制定适当的质量和价格。 关注目标市场。 进行持续的可行性评估。
二、成长战略的规划
2 新产品的衍生战略
新产品衍生战略应遵循以下五个步骤： 改进现有产品。 施行市场渗透战略。 扩张产品线。 地理扩张。
成长
成熟
二、新创企业的“四阶段论”
新创企业包括培育阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段四个阶段。
企业应把主要精力放在做好基础工作，树立自己的形象 和开拓产品市场上。
企业战略重点应该逐步由争取生存转到争取有利的发展 机会和争取各种发展资源方面，抓住时机，使企业获得 快速、健康的成长，同时，要全面估计自己的实力，控
制好发展规模，切忌盲目扩张，以免陷入困境。
企业工作重点是如何保持创新精神，防止和克服骄傲自 满情绪，努力挖掘企业潜力，提高经济效益，延缓衰退
1 家族企业面临的困境
职业化管理人员难以引进 制度化管理难以落实 企业文化难以形成
三、家族企业的规划
2 家族企业的人事规划 制订一个正式的雇用规定 端正家族成员的角色意识 制订清晰的工作说明书 明确申述问题的程序 建立家族成员退出机制 坚持任人唯贤的用人制度 建立有效的激励机制 建立以人为本的企业文化 完善员工的社会保障制度
—— 沙克·A.拉克（Shaker A.Zahra）
第1节 新创企业的生命周期
一、新创企业的“三阶段论”
新创企业的成长与老化，如同生物体一样，也要经 历三个阶段： ➢ 成长阶段--孕育期、婴儿期、学步期、青春期 ➢ 成熟阶段--盛年期、稳定期 ➢ 老化阶段--贵族期、内耗期、官僚期、死亡期
爱迪思的企业生命周期模型
二、成长战略的规划
1 新产品开发战略
有效的新产品开发应遵循以下五个步骤： 发现需求并满足它。 开发市场增值产品。 制定适当的质量和价格。 关注目标市场。 进行持续的可行性评估。
二、成长战略的规划
2 新产品的衍生战略
新产品衍生战略应遵循以下五个步骤： 改进现有产品。 施行市场渗透战略。 扩张产品线。 地理扩张。
成长
成熟
二、新创企业的“四阶段论”
新创企业包括培育阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段四个阶段。
企业生命周期理论
4．企业生命周期理论的改进修正阶段(20世纪90年 代至20世纪末)
在西方学者对企业生命周期研究的基础上，我国学者对此又进行了修正和改进，主
要代表人物有陈佳贵和李业。
陈佳责(1995)对企业生命周期进行了重新划分，他将企业生命周期分为：孕育期、
求生存期、高速发展期、成熟期、衰退期和蜕变期。这不同于以往以衰退期为结束企业
以企业生产经营规模的扩大和竞争力的增强为支持，它基本上能反映企业成长的状况。
他指出企业生命的各阶段均应以企业生命过程中的不同状态来界定。因此他将企业生命
周期依次分为孕育期、初生期、发展期、成熟期和衰退期。
5．企业生命周期理论的延伸拓展阶段(2l世纪初期)
目前，企业界和理论界的研究重点开始从原有的企业生命周期研究转向对企业寿命 5
在这一阶段，马森·海尔瑞(MasonHaire，1959)首先提出了可以用生物学中的“生命周期”观点来
看待企业，认为企业的发展也符合生物学中的成长曲线。在此基础上，他进一步提出企业发展过程中会
出现停滞、消亡等现象，并指出导致这些现象出现的原因是企业在管理上的不足，即一个企业在管理上
的局限性可能成为其发展的障碍。
企业生命周期理论
1
内容
1.企业生命周期概述 2.生命周期各阶段的特征,发展关键要素以及可
能的问题 3.生命周期各阶段的企业发展策略
2
1-1 企业生命周期概念
生命周期理论生命周期(Life Cycle)的概念应用 很广泛，特别是在政治、经济、环境、技术、社 会等诸多领域经常出现，其基本涵义可以通俗地 理解为“从摇篮到坟墓”(Cradle-to-Grave)的整 个过程
3．企业生命周期理论的模型描述阶段(20世纪70年
《生命周期》课件
详细描述
老年期可以积极参与社交 活动和志愿服务，传承文 化和经验，同时拓展自己 的社交圈子。
老年期
总结词
遗产规划、家庭关系、享受生活
详细描述
老年期需要合理规划遗产和家庭关系，同时尽可能地 享受生活，留下美好的回忆。
2023
PART 04
企业生命周期
REPORTING
创业期
总结词
充满挑战与机遇
详细描述
青少年期
要点一
总结词
运动、艺术、娱乐
要点二
详细描述
青少年期是发掘和培养兴趣爱好的重要阶段，孩子们可以 尝试各种运动、艺术和娱乐活动，丰富自己的生活。
成年期
总结词
责任、稳定、事业发展
VS
详细描述
成年期是个人承担责任和追求稳定的阶段 ，事业发展成为关注的重点，需要平衡工 作和生活。
成年期
总结词
家庭、婚姻、育儿
儿童期
总结词
学习、成长、发展
详细描述
儿童期是个人学习能力最强的时期，孩子们通过学习知识和技能，为未来的成长 和发展奠定基础。
儿童期
总结词
兴趣、天赋、发现
详细描述
儿童期是发现和培养兴趣的重要阶段，孩子们的天赋和特长逐渐显现，有助于他们未来的职业规划和发展。
青少年期
总结词
独立、叛逆、探索自我
详细描述
创业期是企业发展的初始阶段，企业面临着资金、人才 、市场等多重挑战，但同时也充满了无限的发展机遇。
成长期
总结词
快速扩张与发展
详细描述
成长期是企业规模快速扩张的阶段， 企业通过不断开拓市场、提高产品或 服务质量，实现快速增长。
成熟期
总结词
企业生命周期的发展阶段(ppt 37页)
青春期发展模型
成熟期
青春期
管理体系的完善
• 管理失控 • 企业老化 • 权力斗争
特征以及可能问题
• 由于规模的迅速膨胀，处于青春期的企业往往会面临管理 的问题
• 并且，企业内部开始会出现派系和权力斗争的现象 • 此时，企业的首要任务便是建立完善的管理业务运作机制
引入职业经理 • 同时，企业通过管理制度和流程的建立可以大胆地进行授 • 但是，处于青春期的企业一旦存在以下问题，其结果是严
-7-
B. 生命周期各阶段的特征，发展关键要素以及可能的问题
-8-
企业孕育的顺利突破需要企业领导人敢于承担风险，并将产品概念付注于实施
孕育期发展模型
孕育期
婴儿期 责任承担，勇于实施
流于空想
特征以及可能问题
• 企业孕育期的追求是诞生一个全新的企业 • 领导人的勇气和风险意识是发展的关键 • 此时，企业一般是以市场需求和产品为导向的 • 但是孕育期的企业一旦存在以下几个问题，其结
如何推动企业可持续成长 – 工具与方法 –
-1-
内容 页码
A. 企业生命周期概述
3
B. 生命周期各阶段的特征,发展关键要素以及可能的问题
8
C. 生命周期内在推动因素分析
17
D. 生命周期各阶段的企业发展策略
28
-2-
A. 企业生命周期概述
-3-
企业的发展有其特定的生命周期，并且在其成长过程中存在着许多发展上的陷阱
– 企业领导人缺乏足够的工作热情
- 10 -
处于学步期的企业度过了生存的考验，其注意力应放在收入与利润的双重成长上
学步期发展模型
学步期
青春期
追求主业的收入 与利润持续成长
《企业生命周期》课件
02
定义与特点
添加 标题
企业生命周期是指企业从创立到消亡的过 程，包括初创期、成长期、成熟期和衰退 期四个阶段。
添加 标题
每个阶段都有其独特的特点和挑战，需要 企业采取不同的战略和措施来应对。
添加 标题
初创期：企业刚刚成立，需要快速成长和 扩张，面临的挑战包括资金短缺、市场开 拓等。
添加 标题
成长期：企业已经具有一定的规模和市场 份额，需要加强内部管理和外部竞争，面 临的挑战包括人才流失、市场竞争等。
YOUR LOGO
THANK YOU
汇报人：
汇报时间：20XX/01/01
建立良好的 客户关系和 品牌形象
成长期管理策略
加强市场调研，了解市场需求 扩大生产规模，提高生产效率 加强品牌建设，提高品牌知名度
加强人才培养，提高员工素质 加强财务管理，提高资金利用率 加强风险管理，防范市场风险
成熟期管理策略
加强市场调研，了解市场需求 变化
提高产品质量，增强市场竞争 力
加强成本控制，提高经济效益
发展
成熟期企业文化建设
企业文化：强调 创新、团队协作 和持续改进
员工培训：注重 员工技能提升和 职业发展
企业文化活动： 举办各种文化活 动，增强员工凝 聚力
社会责任：积极 参与社会公益活 动，提升企业形 象
衰退期企业文化建设
企业文化的重要性：在衰退期，企业文化是企业持续发展的重要因素 企业文化的转变：在衰退期，企业文化需要从追求利润转向追求可持续发展 企业文化的传承：在衰退期，企业文化需要传承和发扬，以保持企业的核心竞争力 企业文化的创新：在衰退期，企业文化需要不断创新，以适应市场的变化和需求
策略：聚焦核 心业务，快速 迭代，持续创
定义与特点
添加 标题
企业生命周期是指企业从创立到消亡的过 程，包括初创期、成长期、成熟期和衰退 期四个阶段。
添加 标题
每个阶段都有其独特的特点和挑战，需要 企业采取不同的战略和措施来应对。
添加 标题
初创期：企业刚刚成立，需要快速成长和 扩张，面临的挑战包括资金短缺、市场开 拓等。
添加 标题
成长期：企业已经具有一定的规模和市场 份额，需要加强内部管理和外部竞争，面 临的挑战包括人才流失、市场竞争等。
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汇报时间：20XX/01/01
建立良好的 客户关系和 品牌形象
成长期管理策略
加强市场调研，了解市场需求 扩大生产规模，提高生产效率 加强品牌建设，提高品牌知名度
加强人才培养，提高员工素质 加强财务管理，提高资金利用率 加强风险管理，防范市场风险
成熟期管理策略
加强市场调研，了解市场需求 变化
提高产品质量，增强市场竞争 力
加强成本控制，提高经济效益
发展
成熟期企业文化建设
企业文化：强调 创新、团队协作 和持续改进
员工培训：注重 员工技能提升和 职业发展
企业文化活动： 举办各种文化活 动，增强员工凝 聚力
社会责任：积极 参与社会公益活 动，提升企业形 象
衰退期企业文化建设
企业文化的重要性：在衰退期，企业文化是企业持续发展的重要因素 企业文化的转变：在衰退期，企业文化需要从追求利润转向追求可持续发展 企业文化的传承：在衰退期，企业文化需要传承和发扬，以保持企业的核心竞争力 企业文化的创新：在衰退期，企业文化需要不断创新，以适应市场的变化和需求
策略：聚焦核 心业务，快速 迭代，持续创
生命周期曲线
企业生命周期理论
企业生命周期曲线
稳定期 企 业 实 力 盛年期
未老 先衰
贵族期
青春期
学步期 婴儿期 壮志未酬ห้องสมุดไป่ตู้的事业 创业者陷阱 家庭陷阱 婴儿夭折 孕育期 官僚化早期
官僚期
创业空想 老化阶段
死亡 时间
成长阶段
世界统计表明：只有30%的企业能够生存到第
二代，只有10%的企业生存到第三代，家族企业
平均寿命24年。有长寿的家族企业，如杜邦公司。 家族企业也可以做大，如沃尔玛（2002年及2003 年世界500家大企业第一名）。
全球500强企业的平均寿命是40－50年（美国 阿里· 德赫斯《长寿公司》P2-P3）。跨国公司平 均寿命是11－12年，全球约80%的企业寿命不超 过3年，只有10%的企业寿命超过8年，2%的企业 寿命超40年，每年倒闭的企业约占原有企业总数 的20%－50%。 中小企业寿命更短，是世界性难题。
伊藤忠商事
1858
日本
商贸
长寿企业简表（续）
拜尔公司 全聚德 诺基亚公司 美孚公司 雀巢公司 太古公司 招商局集团 通用电气公司 戴姆勒－克莱斯勒 柯达公司 潘高寿药业公司 张裕葡萄酒公司 明兴制药厂 四方机车车辆厂 哈尔滨啤酒厂 创立年份（年） 1863 1865 1865 1866 1866 1866 1872 1878 1879 1881 1890 1892 1900 1900 1900 所在国家 德国 中国 芬兰 美国 瑞士 香港 香港 美国 德国 美国 中国广州 中国山东 中国 中国 中国 主业 化工，制药 烤鸭 移动通信 石油 食品 航运 航运 电气工程 汽车 胶卷，相机 医药 葡萄酒 药业 铁路机车 啤酒
长寿企业简表
斯托拉公司 六必居公司 苏米托莫集团 陈李济药厂 同仁堂 三井公司 贝兰茨公司 雷上允药业公司 克兰公司 杜邦公司 普兰克特－甘布尔公司 宝洁公司 迪尔公司 西门子公司 创立年份（年） 1288 1530 1590 1601 1669 1683 1688 1734 1801 1802 1934 1837 1938 1847 所在国家 瑞典 中国北京 瑞典 中国广州 中国北京 日本 德国 美国 美国 美国 美国 美国 美国 德国 主业 矿业，化工 食品 － 中药 中药 － 食品 中药 造纸（印钞纸） 化工 － 日用化工 农机 通信，电气工程
企业生命周期曲线
稳定期 企 业 实 力 盛年期
未老 先衰
贵族期
青春期
学步期 婴儿期 壮志未酬ห้องสมุดไป่ตู้的事业 创业者陷阱 家庭陷阱 婴儿夭折 孕育期 官僚化早期
官僚期
创业空想 老化阶段
死亡 时间
成长阶段
世界统计表明：只有30%的企业能够生存到第
二代，只有10%的企业生存到第三代，家族企业
平均寿命24年。有长寿的家族企业，如杜邦公司。 家族企业也可以做大，如沃尔玛（2002年及2003 年世界500家大企业第一名）。
全球500强企业的平均寿命是40－50年（美国 阿里· 德赫斯《长寿公司》P2-P3）。跨国公司平 均寿命是11－12年，全球约80%的企业寿命不超 过3年，只有10%的企业寿命超过8年，2%的企业 寿命超40年，每年倒闭的企业约占原有企业总数 的20%－50%。 中小企业寿命更短，是世界性难题。
伊藤忠商事
1858
日本
商贸
长寿企业简表（续）
拜尔公司 全聚德 诺基亚公司 美孚公司 雀巢公司 太古公司 招商局集团 通用电气公司 戴姆勒－克莱斯勒 柯达公司 潘高寿药业公司 张裕葡萄酒公司 明兴制药厂 四方机车车辆厂 哈尔滨啤酒厂 创立年份（年） 1863 1865 1865 1866 1866 1866 1872 1878 1879 1881 1890 1892 1900 1900 1900 所在国家 德国 中国 芬兰 美国 瑞士 香港 香港 美国 德国 美国 中国广州 中国山东 中国 中国 中国 主业 化工，制药 烤鸭 移动通信 石油 食品 航运 航运 电气工程 汽车 胶卷，相机 医药 葡萄酒 药业 铁路机车 啤酒
长寿企业简表
斯托拉公司 六必居公司 苏米托莫集团 陈李济药厂 同仁堂 三井公司 贝兰茨公司 雷上允药业公司 克兰公司 杜邦公司 普兰克特－甘布尔公司 宝洁公司 迪尔公司 西门子公司 创立年份（年） 1288 1530 1590 1601 1669 1683 1688 1734 1801 1802 1934 1837 1938 1847 所在国家 瑞典 中国北京 瑞典 中国广州 中国北京 日本 德国 美国 美国 美国 美国 美国 美国 德国 主业 矿业，化工 食品 － 中药 中药 － 食品 中药 造纸（印钞纸） 化工 － 日用化工 农机 通信，电气工程
企业生命周期理论
伊查克·爱迪思(Adizes，1989)可以算是企业生命周期理论中最有代表性的人物之一。他在 《企业生命周期》一书中，把企业成长过程分为孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期 、贵族期、官僚初期、官僚期以及死亡期共十个阶段
SHA-4301-05227-06-13-y.PPT
4
4．企业生命周期理论的改进修正阶段(20世纪90年代至20世纪末)
创新的缺乏
企业运作起 来后应注重 的是实干
企业市场地位 初步建立后， 应该再次强调 创新以保持持
企业应强调 规范运作 (A)，可适 当降低发展
(P)
实干精神的
•
续过成度长强调E
速度(P) • 缺乏A将
企业应次强 调P并逐步 形成团队精 神(I)
• E的降低
将会使企业 缺乏将会使 会使企业过 会造成管 会便企业
在西方学者对企业生命周期研究的基础上，我国学者对此又进行了修正和改进，主要代 表人物有陈佳贵和李业。
陈佳责(1995)对企业生命周期进行了重新划分，他将企业生命周期分为：孕育期、求生 存期、高速发展期、成熟期、衰退期和蜕变期。这不同于以往以衰退期为结束企业生命周期 研究，而是在企业衰退期后加入了蜕变期，这个关键阶段对企业可持续发展具有重要意义。
孕育期
婴儿期
企业孕育期的追求是诞生一个全新的企业 领导人的勇气和风险意识是发展的关键
此时，企业一般是以市场需求和产品为导向的
责任承担，勇于实施
但是孕育期的企业一旦存在以下几个问题，其结果 是严重的
流于空想
• 对市场需求估计过于乐观
• 对利润的追求会扼杀新的企业
• 缺乏敢担风险的领导者
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企业生命周期理论
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4
4．企业生命周期理论的改进修正阶段(20世纪90年代至20世纪末)
创新的缺乏
企业运作起 来后应注重 的是实干
企业市场地位 初步建立后， 应该再次强调 创新以保持持
企业应强调 规范运作 (A)，可适 当降低发展
(P)
实干精神的
•
续过成度长强调E
速度(P) • 缺乏A将
企业应次强 调P并逐步 形成团队精 神(I)
• E的降低
将会使企业 缺乏将会使 会使企业过 会造成管 会便企业
在西方学者对企业生命周期研究的基础上，我国学者对此又进行了修正和改进，主要代 表人物有陈佳贵和李业。
陈佳责(1995)对企业生命周期进行了重新划分，他将企业生命周期分为：孕育期、求生 存期、高速发展期、成熟期、衰退期和蜕变期。这不同于以往以衰退期为结束企业生命周期 研究，而是在企业衰退期后加入了蜕变期，这个关键阶段对企业可持续发展具有重要意义。
孕育期
婴儿期
企业孕育期的追求是诞生一个全新的企业 领导人的勇气和风险意识是发展的关键
此时，企业一般是以市场需求和产品为导向的
责任承担，勇于实施
但是孕育期的企业一旦存在以下几个问题，其结果 是严重的
流于空想
• 对市场需求估计过于乐观
• 对利润的追求会扼杀新的企业
• 缺乏敢担风险的领导者
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企业生命周期理论
企业合同管理全生命周期管理PPT模板
1.3.2合同起草
示范文本是就企业经常签署的合同类型，根据长期的合同履行的实践，经过归纳
总结，制作出来的合同常用文本，质量较高的示范文本可以直接用来起草合同，弥 补了业务人员法律知识欠缺的不足，对提高文本质量，提高审核效率具有重要意义。
我们的做法：
制度建设
下发《合同示范文本管理办法》，对示范文 本的起草、审查、发布、使用、修订及废止做
法律事务部为公司合同归口管理部门，制定和完善公司合同管理相关制度和流程，
参与重大合同可行性研究、招投标、商务谈判，并致力于推动合同全过程管理，建 立和完善合同履行监控机制，提出合同管理信息化需求，推进公司合同管理电子化， 真正形成了合同闭环管理。
①
②
可行性 研究
立项 审批
③
④
招标 投标
合同 起草
⑤
我们的具体做法：制定下发《合同主体资质审查标 准》，具体分为通用标准和分类标准两部分，不仅对 各部门在供应商资质审查方面的管理职责做了明确划 分，而且有针对性地规定了各类合同主体应当具备的 通用资质和特殊资质，确保合同对方当事人在实体方 面满足履行合同的资格条件。
程序方面
制定《采购实施办法》，对通过每种采购方式确定合 作伙伴的程序进行了细化和界定，并在招投标过程中 严格执行资格预审，不具备资质条件的先行淘汰；在 供应商管理系统中设置了资信分级标记功能，通过标 注黑名单或灰名单，禁止或提醒经办人选择此供应商 签署合同，确保选择合同对方当事人的程序合法合规。
绿色通道
对于文本质量较高的部分示范文本起草的合同，经承办部门总 经理审批后，由相关部门、财务部门、法律部门进行并行审批
1.3合同全过程管理
合同管理是从合同准备、合同起草、合同审批、合同签订到合同履行和
企业生命周期与现金流量
加强应收账款的催收和 管理，提高应收账款周 转率，减少坏账损失。
05
企业成熟期现金流量管 理策略
成熟期特点及需求分析
市场份额稳定
企业在成熟期已经获得了一定 的市场份额，且市场份额相对 稳定，不会出现大幅度的波动
。
盈利能力较强
成熟期企业已经度过了初创期 和成长期的高风险阶段，盈利 能力相对稳定且较强。
定义
企业生命周期是指企业从创立到 成长、成熟、衰退甚至消亡的全 过程，反映了企业在不同阶段的 发展特点和规律。
阶段划分
通常将企业生命周期划分为初创 期、成长期、成熟期和衰退期四 个阶段。每个阶段都有其独特的 特点和现金流量表现。
不同阶段特点分析
初创期
成长期
成熟期
衰退期
企业处于创立初期，规模较 小，市场份额有限。此阶段 企业主要关注产品研发和市 场开拓，现金流量表现为大 量投资支出，收入相对较少 。
企业初创期现金流量管 理策略
初创期特点及需求分析
初创期企业特点
规模较小，市场份额有限，经营风险 较高。
需求分析
需要大量资金投入研发、生产、销售 等环节，同时需要应对不确定性带来 的风险。
融资策略选择与优化
融资方式选择
根据企业实际情况选择合适的融资方 式，如股权融资、债权融资等。
融资成本优化
通过降低融资成本来提高融资效率， 如选择合适的融资渠道、提高信用评 级等。
市场需求下降
企业产品或服务市场需求减少 ，导致销售收入下滑。
盈利能力减弱
企业盈利能力下降，甚至出现 亏损。
现金流紧张
企业经营活动现金流量减少， 可能出现现金流断裂风险。
转型升级需求迫切
企业需要寻求新的增长点，进 行转型升级以应对市场变化。
05
企业成熟期现金流量管 理策略
成熟期特点及需求分析
市场份额稳定
企业在成熟期已经获得了一定 的市场份额，且市场份额相对 稳定，不会出现大幅度的波动
。
盈利能力较强
成熟期企业已经度过了初创期 和成长期的高风险阶段，盈利 能力相对稳定且较强。
定义
企业生命周期是指企业从创立到 成长、成熟、衰退甚至消亡的全 过程，反映了企业在不同阶段的 发展特点和规律。
阶段划分
通常将企业生命周期划分为初创 期、成长期、成熟期和衰退期四 个阶段。每个阶段都有其独特的 特点和现金流量表现。
不同阶段特点分析
初创期
成长期
成熟期
衰退期
企业处于创立初期，规模较 小，市场份额有限。此阶段 企业主要关注产品研发和市 场开拓，现金流量表现为大 量投资支出，收入相对较少 。
企业初创期现金流量管 理策略
初创期特点及需求分析
初创期企业特点
规模较小，市场份额有限，经营风险 较高。
需求分析
需要大量资金投入研发、生产、销售 等环节，同时需要应对不确定性带来 的风险。
融资策略选择与优化
融资方式选择
根据企业实际情况选择合适的融资方 式，如股权融资、债权融资等。
融资成本优化
通过降低融资成本来提高融资效率， 如选择合适的融资渠道、提高信用评 级等。
市场需求下降
企业产品或服务市场需求减少 ，导致销售收入下滑。
盈利能力减弱
企业盈利能力下降，甚至出现 亏损。
现金流紧张
企业经营活动现金流量减少， 可能出现现金流断裂风险。
转型升级需求迫切
企业需要寻求新的增长点，进 行转型升级以应对市场变化。
企业生命周期
*合伙人与决策制定者之间、管理 与开拓型人之间发生冲突
*倒退回学步期，或陷入创业者 （家族）陷阱
*暂时丧失远见
*开拓型人离去，行政型人掌权
*创业者控制企业
*创业者被排挤出企业
*激励机制滋长了错误的行为
*企业下滑而员工却因表现好获奖
*授权摇摆不定
*权力的变更频繁使日常工作瘫痪
*制定的——企业诊断的必备工具
1
企业的生命周期论
众所周知，无论是植物还是动物，只要是生物就遵从着被 称之为“生命周期”的现象。
生物体都会经历一个从出生、成长到老化、死亡的生命 历程，而生物体的行为模式是可以随着生命周期的变化而 预知的。
企业行为同生物界的生命周期非常相象，也经历着一个 从孕育期、青春期、盛年期到老化期。
正常情况 *兴奋不已，但经过了现实检验 *创业者承担了实现的义务 *产品导向，增加产品附加值 *所承担的义务与风险相当 *创业者掌握控制权
不正常情况 *未对承担的义务进行现实性检验 *创业者只有不切合实际的幻想 *利润导向，只考虑投资回报 *所承担的义务与风险不相当 *创业者的控制地位不稳固
5
2.1企业生命周期之成长阶段
15
2.3企业生命周期之老化阶段
稳定期的行为特征 *对成长的期望不高 *对占领新市场、获取新技术的期望越来越少 *开始沉醉于往日的辉煌，面对构筑发展远景失
去兴趣 *对变革产生疑虑 *工作中听话的人受到表扬 *对人际关系的兴趣超过了对冒险创新的兴趣
16
稳定期管理重点
强化危机意识 重新激发创新能力 避免大家老化
*董事会加强了对管理人员的控制 *董事会解雇了创业型人才
11
青春期管理重点
规范化管理 调和冲突 系统化培训 建构职业化团队
第九章 企业成长 PPT
企业成长的原因概括起来说，有如下观点：
•分工与规模经济驱动企业成长。企业成长就是企业 调整产量达到最优规模的过程。（亚当·斯密，阿尔 弗雷德·马歇尔）
•市场交易费用节约驱动企业成长。资产专用性、不 确定性和交易效率界定市场交易费用。（科斯，威廉 姆森）
•企业资源和能力驱动企业成长。（彭罗斯） •系统动力学视角下企业成长。（福瑞斯特Forrester ，1961；杨文斌，2006） •企业生态成长。（Haeckel，1866；张玉明，2010）
一家历史不到20年的中国民营高科技企业，走向国际 市场也不过10年，能在竞争激烈的世界通信市场站住脚， 令人欣慰，也让人思考。
华为模式的基础：技术上的杀手锏
品牌出口的重要基础之一是技术，特别是高科技行业， 没有核心技术，品牌会空壳化，没有生命力。所以，华 为从一开始就非常重视自主的技术路线。
自主技术路线背后是巨大的风险。道理十分简单：投 入高科技研发，有可能血本无归。但是华为选择了挑战 风险。以华为的特定用途集成芯片（A-SIC）研发为例， 早在1999年，华为就意识到开发WCDMA，ASIC技术是 一种必然趋势。当时业界尚无任何成熟的ASIC，某西方 公司已经公开宣布他们将于2002年推出ASIC。
2016年11月18日，在美国内华达州里诺刚刚结束的国际移 动通信标准化组织3GPP的RAN1（无线物理层）第87次会 议上，经过与会公司代表多轮技术讨论，3GPP最终确定了 5GeMBB（增强移动宽带）场景的信道编码技术方案，其 中：Polar Code码作为控制信道的编码方案；LDPC码作为 数据信道的编码方案。由中国华为主导推动的Polar Code 码被3GPP采纳为5GeMBB控制信道标准方案。这是中国在 5G移动通信技术研究和标准化上的主导方之一。又是华为！
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婴儿期 孕育期
企业婴儿夭折 创业空想
图7 企业婴儿夭折
婴儿期
正常现象
不正常现象
所承担的义务没有因为 风险而丧失
现金支出大于收入
辛勤的工作加强了所承 担的义务
缺乏管理深度
缺乏制度
缺乏授权
“独角戏”——但意愿 听取不同意见
出差错
家庭支持
外部支持
风险使所承担的义务消失 殆尽
2、企业在婴儿期的问题
（1）婴儿期企业的行为模式
行动导向，机会驱动 因此 缺乏规章和经营方针 因此 表现不稳定 因此 易受挫折；不留神问题就演变成了危机 因此 管理工作受危机左右 因此 不存在授权，管理上唱的是独角戏 因此
创业者所承担的义务不断受到考验，并且成为企业 生存的关键因素
理论特点：
1、依照人的成长过程描述企业的成长。 2、描述了企业整个生命周期种企业文化变
化的情况。 3、提供了一套企业诊断的管理理论。 4、对企业重整有所启示。
（二）企业成长与老化的本质
1、灵活性与可控性 企业的成长与老化同生物体一样， 主要是通过灵活性与可控性两个因 素之间的关系变化表现出来的。
高
灵活性
可控性
低
成长阶段
盛年期
老化阶段
图1 成长和老化的实质
*年轻的企业富有灵活性
2、企业的成长与问题
随着企业的成长，企业的灵活性与可控 性发生变化，由此引起的困难会反复出 现，即出现了“问题”。
（1）每个企业都会有问题。 （2）企业的成长意味着企业具备了处理更
大问题的能力。
（三）企业问题的分类
1、正常问题：每个企业在这一生命阶段都 会遇到的问题。企业自己一般可以解决。
又分为：常见型、过渡型 2、不正常问题：阻碍企业发展，企业管理
人员解决不了，需要依靠外部专家进行 治疗的问题。 又分为：复杂型、病态型
在企业生命 周期这一阶 是 段是否常见？
企业自身能否解决？
能
不能
常见型 复杂型
= 正常问题 = 不正常问题
(2)婴儿期企业生存下去的关键
从许多方面看，婴儿期的企业都像是一个 真正的婴儿。企业婴儿和真正的婴儿生存下去， 都少不了两样东西：
1、定时喂奶（资金）。要是奶水不足，他 们就会夭折。
2、父母的疼爱（创业者所承担的义务）。 如果这一点降低了，企业也会死亡。
在企业的婴儿期，上述两个方面是引起病 态型问题的最关键的因素。
创业者承担了现实的 义务
产品导向，对产品增 加附加值承担了义务
所承担的义务与风险 相当
创业者掌握控制权
不正常现象
•对所承担的义务为进行现实 性的检验 •创业者只能不切实际的幻想 •利润导向，只考虑投资回报 •所承担的义务与风险不相当 •创业者的控制地位不稳定
4、企业的诞生
只有当有人真正承担了义务和风险的时候， 企业才真正诞生了。
现金支出长期大于收入 所承担的义务丧失
过早授权 过早指定规章制度和工作程序 创业着丧失控制权
不容忍出差错 缺乏家庭支持 由于外部干预而使创业者产 生疏远感
（三）学步期
企业不可能永远停留在婴儿期，当现金收入和 经营活动达到某种稳定程度时，企业就脱离婴 儿期进入下一个生命阶段。
企业开始进入下一个发展时期——婴儿期。
（二）婴儿期
1、婴儿期企业经营上的特点
（1）不再需要构想，我们需要销售量 （2）最重要的是行动起来，而不是高谈阔论 （3）企业缺乏明确的规章制度，也没有什么程序和
预算 （4）婴儿期的企业很有人情味 （5）常常面临资金短缺，“哭着要奶吃”，而且极
易受到打击。
企业成长的烦恼
——企业生命周期阶段的问题与管理
主讲人：
2005-5-10
引言：企业为什么会失败？
1、中国巨人集团
2、风光不再的昔日“标王”：
（中央电视台黄金时段广告招标）
（1）孔府宴酒 1995年 3079万元
（2）秦池
1996年 6666万元
1997年 32000万元
（3）爱多VCD 1998年 21000万元
——拉姆.查安 世界著名企业管理顾问
三、企业生存与发展的理论基础 ——企业生命周期理论
（一）理论简介
创始人：伊查克.爱迪思博士（Dr.Ichak Adizes)， 国际著名学者， 创建了爱迪思法。
著作：《企业生命周期》 （《Corporate Lifetime》）
爱迪思研究所地址： Internet Address: adizes@ Web page: http://www.adizes .com/adizes
（一）企业孕育期
孕育期
图4 孕育期
1、确定所要承担的义务
飞机
积聚向前的冲力、动量
起
飞
飞
翔
企业
确立所要承担的 义务
承担风险 销售鞋子（例如）
2、创业者的产品导向
婚姻
坠入爱河 确定关系 建立家庭
3、美梦成真还是仅仅成为创业空想？
孕育期
创业空想
图5 创业空想
孕育期
正常现象
兴奋不已，但经过了 现实检验
ห้องสมุดไป่ตู้
否 过度型 病态型
图2 问题的类型
（四）企业生命周期阶段描述
稳定期
盛年期 青春期
未老先衰 分手
贵族期
学步期 婴儿期
壮志未酬的企业家
创业者陷阱 或家族陷阱 企业婴儿夭折
官僚化早期 官僚期
孕育期
创业空想
死亡期
成长阶段
老化阶段
四、各阶段的问题与管理
这里主要介绍企业成长阶段的特征、存 在的两类问题，以及对于病态型问题的 管理。
（3）存在的问题
A.资金不足的问题 B.创业者所承担的任务非常艰巨
#创业者为什么会继续承担义务？
C.行动导向与缺乏计划和制度 #MBA们的困惑：
3、企业婴儿夭折
当创业者感到身心厌倦，对自己所创的 事业产生疏远感或对企业丧失控制时， 企业婴儿就有可能夭折。在企业资金流 动性不可弥补地丧失时，也会出现同样 严重的后果。
3、我国国有企业的亏损问题
一、企业失败的常见原因
企业出现经营危机有内外两方面的原因， 一般较常见的有七大类：
（1）总体经济环境变化 （2）市场竞争过于激烈 （3）误判市场趋势 （4）经营失策 （5）营运资金不当运用 （6）经营者违法 （7）跨业多角化经营的失败
二、企业经营状况的一般诊断
我们可以问自己五个问题： 1、我们在赚多少现钞呢？（企业资金的流动性） 2、哪些业务是我们的盈利来源？ 3、我们销售产品的周转率怎样？ 4、顾客心满意足吗？ 5、所作的项目利润在不断增加吗？