阿里巴巴25000名员工的管理模式

合集下载

阿里巴巴员工现场管理制度

阿里巴巴员工现场管理制度

一、总则为了规范公司现场管理,提高工作效率,保障员工人身及财产安全,特制定本制度。

二、适用范围本制度适用于阿里巴巴集团旗下所有子公司、分公司及分支机构。

三、现场管理基本要求1. 员工应遵守国家法律法规,遵守公司各项规章制度,维护公司形象。

2. 员工应保持工作场所整洁、有序,不得随意摆放私人物品。

3. 员工应爱护公司设施,不得损坏、私占、转借公司财产。

4. 员工应按时上下班,不得迟到、早退、旷工。

5. 员工应积极参加公司组织的各项活动,提高自身综合素质。

四、现场管理制度1. 工作区域管理(1)员工应按照规定区域工作,不得擅自跨越区域。

(2)工作区域应保持整洁,不得堆放杂物。

(3)员工应按照规定存放个人物品,不得影响他人工作。

2. 设施设备管理(1)员工应爱护公司设施设备,不得随意损坏、私占、转借。

(2)设施设备出现故障,应及时上报,不得擅自维修。

(3)非工作时间,员工不得使用公司设施设备。

3. 上下班制度(1)员工应按时上下班,不得迟到、早退、旷工。

(2)请假需按照公司规定办理,未经批准不得擅自离岗。

(3)员工请假期间,应确保工作交接妥善,不得影响团队工作。

4. 用餐制度(1)员工应按照规定时间用餐,不得随意占用工作时间。

(2)用餐时,应自备餐具,不得使用公司餐具。

(3)员工就餐时,应排队取餐,不得插队。

(4)爱护食物,珍惜粮食,坚决反对浪费现象。

5. 环境卫生管理(1)员工应保持工作场所整洁,不得乱扔垃圾。

(2)用餐后,应将餐具、餐巾纸等放入垃圾桶。

(3)非工作时间,员工不得在办公区域吸烟。

五、奖惩措施1. 对遵守本制度,表现优秀的员工,公司将给予表彰和奖励。

2. 对违反本制度,情节严重的员工,公司将依法依规进行处罚。

3. 对违反本制度,给公司造成损失的员工,公司有权要求其赔偿。

六、附则本制度由阿里巴巴集团人力资源部负责解释,自发布之日起施行。

如有未尽事宜,由公司另行规定。

阿里的管理制度

阿里的管理制度

阿里的管理制度阿里巴巴集团是中国最大的互联网公司之一,其成功的背后离不开严谨而高效的管理制度。

阿里的管理制度非常注重激发员工的创新和潜力,并通过扁平化的组织架构和开放的沟通渠道,实现了高效的决策和协作。

本文将从企业文化、组织结构和招聘选拔等方面介绍阿里的管理制度。

一、企业文化阿里巴巴注重构建一种积极向上、开放包容、团结协作的企业文化。

首先,阿里强调“以客户为中心”,鼓励员工不断思考如何为客户创造更多价值。

其次,阿里崇尚“真实诚信”,要求员工坦诚相待、言行一致。

再次,阿里提倡“团队优先”,强调团队合作和协作能力的重要性。

最后,阿里鼓励员工不断创新,提倡“拥抱变化”和“追求卓越”。

二、组织结构阿里巴巴采用扁平化的组织结构,强调分权、分红和分享。

公司将组织划分为多个事业部和小二级组织,每个事业部享有一定的决策权限和资源调配权。

这种组织结构使得公司的决策和执行更加快速高效。

此外,阿里还推行了内部创业制度,鼓励员工创办新的业务部门,为公司发展注入新的动力。

三、招聘选拔阿里巴巴非常重视人才选拔,以“最强者上”为原则,为公司吸引了大量优秀的人才。

阿里对候选人进行多轮面试,注重考察其专业能力、团队合作能力和创新思维等方面。

此外,阿里还注重对员工的培养和发展,提供广阔的职业发展空间和培训机会,激励员工不断成长和进步。

四、沟通和决策阿里巴巴倡导开放的沟通和信息共享。

公司每天都会进行例行性的会议,让各个团队成员了解公司的最新动态和决策。

此外,阿里还推行了“无门槛的沟通”理念,鼓励员工跨部门、跨团队互相交流和学习。

在决策方面,阿里注重高效的决策流程,通过充分的信息共享和多方参与,使得决策更加科学和准确。

五、奖励和激励阿里巴巴通过建立良好的激励机制,激发员工的积极性和创造力。

公司设有丰富的员工福利和奖励制度,如股权激励、年终奖金和员工认股等。

此外,阿里还注重员工的个人成长和发展,为优秀员工提供晋升和职业发展的机会,使他们能够获得更好的回报和发展空间。

阿里巴巴的管理模式PPT课件

阿里巴巴的管理模式PPT课件

Company Logo
LOGO
研究的背景和意义
研究的背景:
阿里巴巴开创的企业间电子商务平台(B2B),被国内外媒体、 硅谷和国外风险投资家誉为与Yahoo, Amazon, eBay, AOL比肩的五大互联网商务流派之一。 连续五次被美国权威财 经杂志《福布斯》选为全球最佳B2B站点之一; 全球著名的互 联网流量监测网站 对全球商务及贸易类网站进行排名调查,阿 里巴巴网站排名首位。 阿里巴巴两次被哈佛大学商学院选为 MBA案例,在美国学术界掀起研究热潮。 中国互联网络大赛组 织委世纪中国百佳品牌网站评选委员会评选阿里巴巴为最佳贸易 网。 《远东经济评论》读者评选阿里巴巴为全球最受欢迎的 B2B网站。 著名的“世界经济论坛”将阿里巴巴CEO马云选为 全球100位“未来领袖”之一。 美国亚洲商业协会评选阿里巴巴 CEO马云为该年度“商业领袖”,以表彰他在创新商业模式及帮 助各国企业进入国际市场实现全球化方面的贡献。
Company Logo
研究的背景和意义
文献综述:
1、张佳乐:《阿里巴巴研究书系1:阿里巴巴的管理模式》,深圳 市海天出版社,2010年版。
2、孙燕君:《阿里巴巴神话:马云的美丽新世界》,江苏文艺出 版社,2007年版。
3、朱甫:《马云管理思想大全集》,海天出版社,2011年版 。
4、张佳乐:《阿里巴巴的管理模式》,海天出版社,2010年版 。
Company Logo
简要论文提纲
摘要 1、研究综述
1.1阿里巴巴企业管理模式的背景 1.2阿里巴巴企业管理模式的意义 2、理论分析 2.1早期的管理模式 2.2中期的管理模式 2.3人才管理 2.4企业文化 2.5企业创新 2.6高效执行力
Company Logo

企业内激励问题研究—以阿里巴巴为例

企业内激励问题研究—以阿里巴巴为例

企业内激励问题研究—以阿里巴巴为例4阿里巴巴案例分析4.1案例简介阿里巴巴自1999年成立以来,企业稳步快速发展,这和企业的内激励措施密不可分。

4.1.1股权激励如何建立有效的激励制度一直是不少企业关注的问题,阿里集团很早就发展了自己的一套股权激励制度。

1.RSU计划马云等阿里高层人员为了有效的激励员工,经过长期的研究完善制定了“RSU 计划”(即受限制股份单位计划)。

在阿里巴巴,一般奖励分为奖金和RUS计划。

奖金只是对过去表现的评价认可,RSU计划则是对未来的预期,员工未来能做出更大贡献才会被授予RSU。

2007年,阿里巴巴集团旗下阿里巴巴网络在香港上市后,购股权奖励就越来越少,RSU计划逐渐成为主要的股权激励措施。

RSU计划还是阿里巴巴集团留住人才的一个重要手段。

员工获得RSU后,入职满一年才可行权。

每一份RSU的发放分4年逐步到位,每年等量授予。

由于每年都会发放新的RSU奖励,员工手中所持RSU的数量会逐年递增。

RSU奖励和现金奖金奖励不同。

前者反映的是员工的未来价值,现金奖励和当年业绩挂钩,业绩不好现金奖励不多,但是如果公司认为员工未来价值大的话,就会分配给员工较多的RSU奖励。

对于特别的人才,公司认为其价值比较大,有可能会提前授予RSU奖励,甚至是多份量授予。

RSU和购股权都是股票期权,但是RSU的行权价格更低,只有0.01港元。

只有在行权的时候才会知道公允价格,所有人都适用同一个价格。

RSU可以在内部转让,也可以转让给外部第三方。

转让通过向专门负责RSU授予、行权、转让等交易的部门——option(期权)小组申请,申请后进行转让。

员工不是通过持股的分红收入而增加收益,而是通过行权带来一次性收益。

RSU不但帮助阿里巴巴留住员工,而且还是重要的并购支付手段。

阿里巴巴集团的并购交易中,阿里巴巴集团主要以期权池中的RSU支付,只采取很少的部分进行现金支付。

每一次新的投资,RSU就被稀释,稀释后,再从中划出部分作为期权池,用来对员工进行激励或者再次作为并购手段。

阿里巴巴人力资源管理体系

阿里巴巴人力资源管理体系

阿里巴巴人力资源管理体系集团标准化工作小组 #Q8QGGQT-GX8G08Q8-GNQGJ8-MHHGN#阿里巴巴人力资源管理体系一、阿里巴巴战略内容的变迁1999年阿里巴巴诞生后,提出了MeetatAlibaba的战略。

战略制订顺应了当时中国成为“世界工厂”的发展潮流,阿里巴巴推出中国供应商、诚信通等贸易及信用信息服务,确立了“永远在线展览会”的第三方B2B电子商务平台发展战略,为国内中小企业拓展国内、国际市场,立下汗马功劳。

其整体发展战略是从“MeetatAlibaba”走向“WorkatAlibaba”。

“WorkatAlibaba”,即帮助中小型企业生存、成长、发展,试图解决中小企业的发展资金问题。

二、阿里巴巴的人力资源管理1、员工招聘与选拔阿里巴巴主要采用网络招聘为主,结合专场招聘会、猎头等传统形式,并融合外资招聘、外部推荐、内部招聘等新形式。

对于阿里巴巴来说,选拔员工的首要要求是诚信;同时重视员工的职业道德。

2、员工培训注重对员工价值观、团队精神,发掘员工的潜能,关注员工的成长,提倡员工之间资源、信息、经验无偿分享。

3、员工任用阿里巴巴不拘一格的用人制度,不限定经验以及学历;更加注重团队建设。

4、员工激励传统的薪酬激励结合阿里巴巴式的“理想激励”,并与员工分享股权以激励员工。

5、员工管理以保障员工为基础,加以尊重员工、关心员工,不许下承诺让员工心甘情愿留下,形成阿里巴巴人性化的员工管理。

6、考核制度对员工的业绩、价值观进行双考核。

三、阿里巴巴的人力资源培训与开发阿里巴巴在人力资源培训上投入很大,并成立阿里学院,目的是培训员工、培训客户使其成长。

阿里巴巴对新员工进行入职培训,以达到使员工在工作中成长,增强员工职场素养,更好地沟通,调整员工心态,减少员工抱怨的目的。

阿里巴巴通过其脱产培训,对员工进行集中培训,使员工能够集中精力学习并提高工作中必须具备的知识、技能、态度。

并增强员工的成就感,保持积极性,激发创新意识。

阿里巴巴集团管理模式

阿里巴巴集团管理模式

阿里巴巴企业文化1、远景目标成为一家持续发展102年的企业成为全球十大网站之一只要是商人就一定要用阿里巴巴2、使命让天下没有难做的生意!3、阿里巴巴“六脉神剑”的价值体系客户第一:关注客户的关注点,为客户提供建议和资讯,帮助客户成长团队合作:共享共担,以小我完成大我拥抱变化:突破自我,迎接变化诚信:诚实正直,信守承诺激情:永不言弃,乐观向上敬业:以专业的态度和平常的心态做非凡的事情阿里巴巴有个流传很广的管理理念就是东方的智慧,西方的运作。

马云认为东方人有深厚的智慧积淀,但在商业运作能力上有所欠缺,家族作风、小本本主义、小心眼,这些东西都不行。

西方很多东西用制度来保证,而中国是用人来保证。

因此,在公司的管理、资本的运作、全球化的操作上,马云均毫不含糊地"全盘西化"。

阿里巴巴有一个规定,要想当Director(主管)职位以上的人,必须是在海外受过3~5年教育,或工作过5~10年的。

马云说,这是个死命令,一起创业的18个人,可以当连长、排长,但团长、师长以上的人,马云通通从外面请。

马云对现有的团队很满意。

"阿里巴巴的职员一半是技术人员,一半做服务,基本上在IT行业都有2~3年的经验。

策划人员比我有创意,市场人员比我懂市场,技术人员比我懂技术。

我的最强项是考虑公司的战略,怎么去硅谷竞争,去全球竞争。

"团队结构马云当CEO当得不简单。

他创业5年,从来没有一个员工主动离开,别的公司出3倍的工资,员工也不动心。

马云还说风凉话:"同志们,3倍我看算了,如果5倍还可以考虑一下。

"他的管理团队也豪华得惊人,现在有越来越多哈佛大学、斯坦福大学、耶鲁大学的优秀人才聚集到了阿里巴巴。

CTO吴炯,是雅虎搜索引擎的发明人,身价百倍,却放弃了8位数的利益,在阿里巴巴埋头苦干;马云的助手,营运总裁蔡崇信,是耶鲁大学的法学士,毕业后在华尔街的一家著名的投资公司工作,他本是来和马云谈风险投资的,结果被马云的魅力和阿里巴巴的前景所吸引,干脆辞掉工作,加盟阿里巴巴。

阿里巴巴管理模式简析

阿里巴巴管理模式简析

阿里巴巴管理模式简析一、企业概要(一)企业简介阿里巴巴(英语:Alibaba Corporation;纽交所,证券代码“BABA”),中国最大的网络公司和世界第二大网络公司,是由马云在1999年一手创立企业对企业的网上贸易市场平台。

2003年5月,马云投资一亿元人民币建立个人网上贸易市场平台——淘宝网。

2004年10月,阿里巴巴投资成立支付宝公司,面向中国电子商务市场推出基于中介的安全交易服务。

阿里巴巴在香港成立公司总部,在中国杭州成立中国总部,并在海外设立美国硅谷、伦敦等分支机构、合资企业3家。

并在中国超过40个城市设有销售中心。

阿里巴巴集团经营多项业务,另外也从关联公司的业务和服务中取得经营商业生态系统上的支援。

业务和关联公司的业务包括:淘宝网、天猫、聚划算、全球速卖通、阿里巴巴国际交易市场、1688、阿里妈妈、阿里云、蚂蚁金服、菜鸟网络等。

2014年9月19日,阿里巴巴集团在纽约证券交易所正式挂牌上市,股票代码“BABA”,创始人和董事局主席为马云。

2015年全年,阿里巴巴总营收943.84亿元人民币,净利润688.44亿元人民币。

2017年2月20日,阿里巴巴确认签署百联集团,新零售在上海落地;3月21日,阿里巴巴宣布全资收购大麦网。

1999年9月,马云带领下的18位创始人在杭州的公寓中正式成立了阿里巴巴集团,集团的首个网站是英文全球批发贸易市场阿里巴巴。

同年阿里巴巴集团推出专注于国内批发贸易的中国交易市场(现称“1688”)。

(二)企业的经营状况阿里巴巴创始人马云觉得世界各地的人士也认识有关“阿里巴巴"的故事,而且大部份语言也存在类似的读音,因而将公司命名为阿里巴巴。

电子商务是一门全球化的生意,所以我们也需要一个全球人士也熟悉的名字。

阿里巴巴意谓“芝麻开门",喻意我们的平台为小企业开启财富之门。

阿里巴巴集团拥有大量市场资料及统计数据,为履行我们对中小企的承诺,我们正努力成为第一家为全部用户免费提供市场数据的企业,希望让他们通过分析数据,掌握市场先机,继而调整策略,扩展业务。

思考丨阿里巴巴人才管理法则

思考丨阿里巴巴人才管理法则

思考丨阿里巴巴人才管理361法则阿里巴巴从不认为自己是一间科技公司,他们一直认为自己是一家服务型(de)企业,在阿里巴巴(de)实时成交显示屏上,马云口中(de)电商生态系统一目了然,在电商交易平台之下,阿里巴巴还搭建了电子商务交易最重要(de)前端和后端,即支付环节和物流系统.基于这三个平台所产生(de)轨迹,又衍生出对大数据(de)应用.阿里巴巴一共25000名员工,需要多少人进行绩效管理答案是一人.在得到了这个答案之后,多位滇商企业家表示并不相信.阿里巴巴集团绩效考核负责人贾老师分享了阿里巴巴如何对25000名员工进行绩效考核.他(de)思路是:绩效管理很简单,就是日常管理.阿里是怎样做新人培训(de)新员工进入阿里之后,都会经历三个时期(de)培训.首先是入职后27天(de)专职培训,在这27天之内,新员工将接触到三大类培训,即文化制度类、产品知识类、技能心态类,这三者(de)课程比例分别是42%、28%、30%.上岗后,新员工还将接受3-6个月(de)融入项目培训.一般而言,上岗第一天,新员工将会被介绍给团队成员,在一个月之内,还将安排团队聚餐.接下来,在一年之后、三年之后和五年之后都分别有不一样(de)培训内容.阿里(de)人才观念坚信,很多小白兔其实是放错了位置(de)明星,因此在阿里人才培养中,最重要(de)一环便是轮岗.“公司管理(de)目(de)是客户,很多公司往往忘记了这一点”,一位在阿里工作了十年以上(de)资深老员工—陈老师直言不讳地指出.80后90后群体(de)崛起绝不是简单(de)一代人(de)成长,而是真正互联网一代(de)全面接管,随着外界(de)变化,消费者(de)行为模式也在发生改变.传统(de)营销轨迹是关注-兴趣-渴望-记忆-购买,而现代(de)营销轨迹已经变为关注-兴趣-搜索-购买-分享.因此,在陈老师看来,如今(de)电商战略不再是抢占空间和规模,而是争夺客户(de)时间.与此同时,这种模式(de)竞争已经从客户竞争转移到客户口碑(de)竞争,从客户口碑(de)竞争升级到客户传播(de)竞争.在陈老师看来,现代企业管理创新最大(de)问题是对传统管理方法(de)深信不疑.阿里打造文化(de)五大工具阿里巴巴在企业文化(de)打造上,主要运用五大工具.第一,文化道具.阿里巴巴会借助一些“物语”来与员工(de)心连接,通过借物管心.比如,淘宝(de)所有员工都要学会倒立,淘宝希望员工能够在工作中换个角度看问题.第二,传承布道.阿里认为,价值观(de)宣导和传递需要在企业内部形成一定(de)传播机制,员工不应是卫道士,而应该成为布道者.比如阿里对老员工(de)管理,一个值得注意(de)细节是,在阿里,只有五年以上(de)老员工才能佩戴橙色(de)工牌,这个工牌只针对工龄,跟职位并无关系,这是阿里给老员工(de)一种荣誉和尊敬,同时也是激励着老员工主动去传播企业文化.第三,制度与文化(de)协同.阿里认为,缺乏制度保障(de)文化是空洞(de),缺乏文化支持(de)制度是乏力(de).例如,当严重违规(de)人员被开除之后,阿里一般(de)做法是,在一定范围内为员工还原事情本来(de)真相,而不是让谣言继续传播.第四,固定仪式.每年(de)5月10日,是阿里集团集体婚礼(de)日期,无论多忙,马云都会亲自来主持婚礼.事实上,5月10日对阿里有着重大意义,这一天是阿里战胜“非典”(de)日子.除了集体婚礼之外,这一天还是阿里开放日,在开放日,阿里员工可以家属一起上班,也可以带上自己(de)宠物一起到公司.更为有趣(de)是,2009年(de)员工大会,阿里(de)高管在马云(de)带领下集体演出了一个话剧—白雪公主,马云现在在网络上广为流传(de)剧照就是出自这场演出.第五,故事传播.阿里(de)每一个管理都要成为故事(de)发现者、收集者和传播者.新员工入职之后,一般都会听到几个故事,有(de)是当年创业艰辛(de),有(de)是努力工作(de).除了讲述之外,阿里还会将自己员工(de)故事拍成视频,给其他员工做激励.鼓励轮岗在阿里巴巴(de)管理体系中,对人才是特别敏感(de).阿里巴巴有一套自己(de)人才盘点体系,即30%是最有潜力(de),60%是潜力一般(de),10%是没有潜力(de).每位主管都要给自己(de)下属打分,并根据361原则对员工素质进行强制排序,这是阿里巴巴绩效管理中特别重要(de)一点,他们强调(de)是管理者(de)责任,就是让主管不断地关注下属.据贾老师介绍,这样(de)方法,能够让主管对下属(de)关注提高60%.阿里巴巴人才管理中最为外界所知(de)一点是鼓励轮岗,这就意味着,一位员工(de)能力并不是一位主管说了算,而是多位主管共同评价(de)结果,这就让员工得到了相对公平(de)评价.阿里巴巴员工(de)盘点是随时进行(de),主管可以每天对其员工进行评价,甚至可以记录下具体事件,而每换一次主管就会获得一次评价.每年,阿里巴巴都会有20%(de)人被评为优秀员工,这个比例是有严格讲究(de).贾老师坦言,一个企业(de)优秀员工,20%(de)比例是最适合(de).这20%(de)员工将成为公司(de)正能量,这部分正能量又会影响着60%(de)人跟随过来.同时,优秀员工和普通员工之间(de)收入设定了较大(de)差距,这个差距激励着60%(de)员工向前冲,整个人才体系形成一个逆流,不给不思进取(de)员工留下温床.此外,这个差距也激励着最优秀(de)那层员工不敢去作弊.相反地,在贾老师看来,一个企业一旦有15%(de)员工是负能量,那么这个企业就会非常危险.负能量员工(de)比例一定要控制在10%以内,适时地干掉5%最负能量(de)员工.在阿里巴巴(de)每个业务部门,都相应地设立了“政委”这个角色,“政委”(de)主要任务就是传播阿里巴巴(de)价值观.员工(de)价值观在一定程度上决定了员工(de)工资、奖金以及晋升.阿里巴巴将员工(de)能力评价分为三层,包括价值观、专业能力和流程能力.其中,价值观(de)审核占据了基础能力(de)75%,其次是流程能力(de)15%,以及专业能力(de)10%.相信员工每天9点上班(de)阿里巴巴,电梯最拥挤(de)时段却出现在9点半到10点之间.在阿里巴巴,员工并不强制打卡,这就是为什么在上班时间在咖啡馆和健身房还能看到阿里员工(de)影子.“企业文化是习惯,企业文化最终是落实在行为当中(de)”,贾老师认为,“在企业管理中,硬(de)东西需要软(de)来管,而软(de)则需要硬(de)来管,文化是软(de),行为是硬(de)”.正如马云推崇(de)太极运动,讲究(de)是阴阳调和.或许在大多数人(de)观念里面,民营企业(de)企业文化大多数是由老板决定(de),但在阿里巴巴(de)管理中,他们所遵循(de)是“企业文化体现在员工行为上,需要发挥群体(de)力量.”这就是为什么阿里巴巴集团(de)BBS已经成为了阿里最重要(de)文化阵地.在阿里巴巴集团(de)管理文化中,很重要(de)一条是相信员工.公司对员工迟到并不敏感,包括简短(de)审核流程,背后就是对员工(de)信任.更具体(de)做法是,阿里巴巴对加班(de)员工提供免费晚餐,但是享受免费晚餐并不需要上级(de)审核.当然,不需要审核(de)免费晚餐自然会有人蹭吃,当阿里巴巴(de)管理哲学是选择相信员工,“天天蹭吃又不加班,自然会有人说你”.另外一个不需要审核(de)福利是,只要怀孕(de)员工,每人可以领两件孕妇装.“企业文化落到实处就是相信员工,相信员工是很重要(de)企业文化.”-------------------------------------------------。

阿里的管理制度

阿里的管理制度

阿里的管理制度阿里巴巴集团自成立以来,一直以其独特的管理制度闻名。

其管理制度的核心理念是“以人为本”,以倡导自主创新和激发员工的潜力为目标。

本文将介绍阿里的管理制度,并探讨其对企业发展的影响。

一、企业文化与价值观阿里巴巴的企业文化是其管理制度的基石。

阿里强调“让天下没有难做的生意”,提倡尊重、信任和诚实的工作环境。

阿里的价值观包括顾客第一、团队合作、拥抱变化、诚实守信和激情进取。

这些价值观贯穿于公司各个层面,为员工提供了明确的行为准则。

二、扁平、弹性的组织结构阿里实行扁平的组织结构,鼓励员工自主创新和冒险精神。

公司鼓励员工主动承担责任和权力,并为其提供必要的资源和支持。

这种组织结构使得信息流通更加快速,决策更加灵活,提高了公司的反应速度。

三、拥抱变化和开放的环境阿里倡导拥抱变化,并且鼓励员工敢于尝试新思路和方法。

公司鼓励员工提出创新的观点,充分发挥员工的想象力和创造力。

同时,阿里注重建立开放的沟通渠道,鼓励员工积极参与公司决策的过程,使企业管理更加民主和透明。

四、以绩效为导向的管理阿里采用绩效为导向的管理制度,注重实际工作表现和结果的评价。

公司鼓励员工制定个人绩效目标,并通过绩效考核来识别和奖励优秀员工。

阿里强调结果导向,激发员工的工作动力和创新能力。

五、培养和发掘人才阿里注重人才的培养和发掘,鼓励员工个人发展和成长。

公司提供广泛的培训和学习机会,帮助员工提升专业能力和领导力。

阿里鼓励内部晋升和跨部门交流,为员工提供广阔的职业发展空间。

六、创新和文化多样性阿里鼓励创新,并注重文化多样性。

公司鼓励员工独立思考和提出不同的观点,为员工提供展示才华的平台。

阿里在全球范围内聘请员工,促使跨文化交流和合作,提高团队的创新能力和竞争力。

七、关注社会责任阿里致力于履行社会责任,在内部和外部都积极推行可持续发展。

公司鼓励员工参与公益活动,并且致力于构建一个更加公正、绿色和包容的世界。

总结:阿里巴巴集团的独特管理制度奠定了其在电商行业的领导地位。

阿里旗下公司管理制度

阿里旗下公司管理制度

阿里旗下公司管理制度一、组织架构阿里巴巴集团的组织架构清晰明确,分为总部和各个子公司。

总部设立多个职能部门,包括人力资源部、财务部、市场部等,负责总体规划和协调各个子公司的工作。

各个子公司根据业务特点和产品类型分为不同的部门,每个部门设立负责人,负责部门的日常事务管理和运营。

二、决策流程阿里巴巴集团的决策流程非常灵活快捷,注重以数据和事实为依据做出决策。

公司设立了多层次的决策机构,包括董事会、管理层、执行团队等,每个决策机构都有明确的职责和权限范围。

在做出重要决策之前,相关部门需要进行全面的数据分析和报告,确保决策的正确性和科学性。

三、绩效考核阿里巴巴集团非常注重员工的绩效考核,公司采用多种方式评估员工的表现,包括年度考核、项目考核、360度评估等。

公司设立了明确的绩效考核指标和评估标准,确保员工的工作成果与公司的目标和要求相一致。

在绩效评估过程中,员工可以获得公平公正的待遇和奖励,激励员工提高工作效率和质量。

四、员工福利阿里巴巴集团非常重视员工的福利和健康,公司设立了健康保险、年度体检、员工旅游等福利制度,为员工提供全方位的保障和关爱。

公司还设立了员工培训和发展计划,为员工提供各种培训机会和晋升途径,帮助员工提升个人能力和职业素质。

同时,公司还注重员工的工作生活平衡,鼓励员工积极参与社会公益活动和员工社交活动,建立良好的工作氛围和文化。

总之,阿里巴巴集团的管理制度严谨规范,注重以人为本、科学管理为宗旨,努力为员工提供良好的工作环境和发展机会,实现共同的企业目标和价值观。

随着公司的不断发展壮大,阿里巴巴集团将继续完善管理制度,提高员工幸福感和企业核心竞争力,实现更加辉煌的发展前景。

阿里员工管理制度简称

阿里员工管理制度简称

阿里员工管理制度简称一、招聘与选拔阿里巴巴一直以招聘和选拔优秀人才为公司发展的首要任务。

公司致力于吸引有才华、有经验、有激情的人才加入,创造一个多元、包容的团队。

阿里巴巴的招聘流程非常严格,主要包括简历筛选、面试和笔试等环节。

公司还会根据候选人的综合素质和能力来进行选拔,确保招聘到适合公司文化和岗位要求的员工。

二、培训与发展阿里巴巴非常重视员工的培训与发展,公司提供各种培训机会和资源,帮助员工不断提升自己的能力和素质。

公司设有专门的培训部门,定期举办各类培训课程,包括管理技能培训、职业发展培训等,以满足不同员工的需求。

此外,公司还鼓励员工参加外部培训和学习,不断拓展自己的知识和技能。

三、绩效考核与激励阿里巴巴采用绩效考核制度,对员工的工作表现进行评估,确保员工的工作质量和效率。

公司注重实现绩效与激励的结合,通过设定明确的绩效目标和激励政策,激发员工的工作热情和动力。

此外,公司还采取了多种激励措施,如薪酬奖励、晋升机会、员工福利等,以奖励和激励员工的优秀工作表现。

四、文化与价值观阿里巴巴的企业文化和价值观在员工管理中发挥了重要作用。

公司倡导“以人为本,共同成长”的理念,注重员工的个人发展和团队合作。

公司还倡导“诚实守信、激情进取、自我驱动、责任担当”的核心价值观,引导员工在工作中遵守公司规章制度,积极进取,尽职尽责。

这种文化和价值观有助于建立一支忠诚、团结、高效的团队,推动公司持续发展。

五、福利与关怀阿里巴巴注重员工的福利与关怀,公司提供完善的员工福利制度,包括社会保险、商业保险、健康体检、节日福利等,保障员工的权益和健康。

同时,公司还设有员工关怀部门,为员工提供心理咨询、健康关怀等服务,关注员工的生活和工作状态,帮助员工解决困难和问题。

六、沟通与反馈阿里巴巴倡导开放、平等、透明的沟通氛围,公司鼓励员工自由表达意见和建议,促进员工之间的沟通和交流。

公司还倡导领导与员工之间的互信互谅,鼓励领导给予员工及时的反馈和指导,帮助员工提高工作表现和成长。

浅谈阿里巴巴的管理模式完美版PPT

浅谈阿里巴巴的管理模式完美版PPT

团队合作:共享共担,以小我完成大我
拥抱变化:突破自我,迎接变化
诚信:老实正直,信守承诺
激情:永不言弃,乐观向上
敬业:以专业的态度和平常的心态做非凡的事情
团队管理
• 阿里巴巴有一个规定,要想当Director〔主管〕职位以上的人,必 须是在海外受过3~5年教育,或工作过5~10年的。马云当CEO当 得不简单。他的管理团队也豪华得惊人,现在有越来越多哈佛大学、 斯坦福大学、耶鲁大学的优秀人才聚集到了阿里巴巴。
阿里巴巴的利润点分为:诚信平安、品牌资质、快捷方便、本钱低廉、渠道广阔、信息海量等 几种渠道。
专做信息流,会聚大量的市场供求信息。信息更新快,信用度高,吸引了不少企业。
采用外乡化的网站建设方式,针对不同国家采用当地的语言,简易可读,还具有亲和力。阿里 巴 巴网站有多种不同的语言,用户可以选择不同的语言形式,让人简单易懂,因为这样贴切的形式吸引 了更多的用户。
专做信息流,会聚大量的市场供求信息。 阿• 里巴阿巴里具巴有巴非与常外大商的的可采操购控有性最,大而规且模主的题供比给较信明息确和,诚重信点通非为常根突底出的。优势,其他单位是难以模仿的。 诚信:老实正直,信守承诺 最信• 重息要 更阿的新里是快巴有,巴“信推拼用出音度关搜高键索,字引吸竞擎引争〞了搜,不索这少。是企其业它。网站所没有的特点。 西方很多东西用制度来保证,而中国是用人来保证。 • 阿里巴巴的关键的招术并不多,但招术的单纯性、连贯性、组合性和有效性非常突出,也因为有这样招术,所以从
• CTO吴炯,是雅虎搜索引擎的创造人,身价百倍,却放弃了8位数 的利益,在阿里巴巴埋头苦干;马云的助手,营运总裁蔡崇信,是 耶鲁大学的法学士,毕业后在华尔街的一家著名的投资公司工作, 他本是来和马云谈风险投资的,结果被马云的魅力和阿里巴巴的前 景所吸引,干脆辞掉工作,加盟阿里巴巴。最有趣的是蔡崇信原来 所在的公司,听说他要走,一定要投资阿里巴巴,以表示对他的支 持。
  1. 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性,平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
  2. 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
  3. 3、如文档侵犯您的权益,请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间:9:00-18:30)。

阿里巴巴25000名员工的管理模式
阅读引语
“任何团队的核心骨干,都必须学会在没有鼓励,没有认可,没有帮助,没有理解,没有宽容,没有退路,只有压力的情况下,一起和团队获得胜利。

成功,只有一个定义,就是对结果负责。

如果你靠别人的鼓励才能发光,你最多算个灯泡。

我们必须成为发动机,去影响其他人发光,你自然就是核心!”
除了马云的励志愿景外,能够让阿里巴巴25000名员工有更高效率产出的,是阿里巴巴的人力资源管理体系。

今天全面分享的,是马云的人力资源管理观念和阿里巴巴的模式。

1、人才观与招聘策略
“人才可以培养出来的。

”什么是“培”?“培”就是多关注他,但也不能天天去关注,因为一棵树,水多了死,水少了也死,如何关注也是艺术。

什么是“养”?就是给他失败的机会,给他成功的机会,你要看着,不能让他伤筋动骨,不能让他一辈子喘不过气来。

”——马云
企业文化要求有与之相适应的人才来执行和贯彻,而招聘是企业获得合格人才的渠道。

企业在招聘过程中融入企业文化,真正从人力资源的入口开始贯彻企业文化,能更大程度地为企业招到合适的人才,降低员工流失率。

传统的人才招聘往往只重视学历与品德因素,而忽略文化价值因素;在招聘过程中只注重求职者的专业技能,没有充分考虑应聘者是否适合本企业文化的需要,结果是造成各种资源的浪费,加大了企业招聘成本。

因此,企业各招聘主体单位在招聘过程中要根据企业战略规划的需要,增加对人才的文化考核或测评,选拔与本企业的企业文化理念尤其是核心价值观相融合的员工。

文化建设一直是阿里巴巴发展的重中之重,2001年,强调“简单、激情、开放”等价值观的“独孤九剑”在阿里内部被奉为圭臬;2003年,阿里巴巴更是“争议性”地把价值观纳入到绩效考核体系中来,而且占到50%的权重,甚至有时候会更加畸重。

在阿里的招聘历史上曾多次出现由于价值观,而把一些精英人才拒之门
外的案例,依照卢洋的话来说,原因就是“如果跟我们价值观不相吻合,一个人能力越大,那么进来之后对组织的破坏力也就更大”。

其实,阿里巴巴的文化很简单,与互联网的基因一致,就是开放、分享,在卢洋看来,这种企业文化不仅能够应对由于业务持续庞杂所可能引发的“大组织病”,而且能够保证一些有利于公司发展的先进制度得以真正实施。

在阿里巴巴,价值观是决定一切的准绳,招什么样的人,怎样培养人,如何考核人,都坚决彻底地贯彻这一原则。

2、员工培训战略
“一个公司要成长,主要取决于两样东西的成长。

一是员工的成长,一个客户的成长。

我们自己成立了阿里学院,主要目的也是培训员工,培训客户。

" ——马云
每个企业都非常重视员工的培训,但我们观察发现大部分企业都是采用一种灌输式的方法。

在培训中,员工不断了解企业的价值观和使命,明晰企业的规章制度和经营理念,在工作中自觉地以企业经营理念为指导,模范地遵守企业的各项制度,加强了责任感和使命感,使企业的规章制度内化为员工的自觉行为,大大提高了企业的管理水平和工作效率。

如何深入地讲述这些内容。

让员工快速地融入企业之中,需要有一个快速有效的办法,就是进行系统的企业文化知识的培训。

对于阿里而言,一切规章和制度的出发点是“调动每一个人的积极性和创造性,使员工的能量能够最大化地释放出来”。

阿里巴巴非常重视培训。

大约2005年开始,阿里巴巴着力在公司内部逐渐打造了一整套的培训体系,像“阿里党校”、“阿里夜谈”、“阿里课堂”,还有“百年大计”、“百年诚信”、“百年阿里”,这里既有公司的发展理念、价值观体系的培训,也有对工作技能方面的培训。

阿里巴巴有两套人才发展体系,一套体系是专家路线,程序员、工程师,某一个专业领域的人才;另一套体系就是搞M路线,即管理者路线,从M1到M10,把每一个层级的评判能力全部细分,它的能力表现是什么,要达到什么样的层级,全部有一个细分的体系。

这样就实现了整个人力资源体系的科学化。

诠释企业对新员工进行入职培训的目的新员工培训的策略--“五行拳”
3、马云的用人观
“阿里巴巴是靠团队打天下的,而不是靠个人英雄主义。

”——马云
马云能认识到别人的长处,了解自己的不足和需要帮助的地方。

互相弥补的心态很重要,否则会有怨气和冲突,这是组建团队的关键。

优秀人才通常都希望自己的成果能得到别人尤其是上级领导的认可;而不努力的员工则是希望谁也不知道。

留住好的优秀员工,淘汰差的员工,绩效考核是很有效的方法。

良好的绩效评估系统,可以使企业甄别出优秀的人才,并因此使双
方都大大受惠。

4、员工激励模型
激励对象最好是全体员工,使每一个员工都紧紧和公司捆绑在一起,特别是关键人才,更是要强调“我的就是你的,你的就是我的”,这样才能留住人才。

一个企业所信奉的企业文化不同,他们所采用的人力资源管理制度和政策也会不一样,所以薪酬制度也会不同。

企业文化衍生出薪酬文化,即薪酬哲学。

如果企业的文化是以等级服从和资方决策为显着特征的,那么企业的薪酬文化倡导的是以金钱和物质激励作为主要激励手段,他们的薪酬制度也由此制定。

如果一个企业的文化是以尊重人、调动人的工作积极性和开发人力资源潜能为基准的话,那么企业必然是吸引员工参与管理,创造公平、公正、公开的内部竞争环境为出发点,他们的薪酬制度也由此建立。

只有适合企业文化的制度才能更好的激励员工,所以企业在创立制度或者改变制度的时候必然需要考虑企业文化对其的影响。

员工对愿意接受的薪酬方案、激励体系和公平感都是非常主观的,薪酬与感知及价值观联系紧密,很多的冲突也由此产生。

正是在协调、平衡这种冲突的过重中产生了无数中薪酬支付方案,而薪酬支付永远也没有标准答案。

现在的员工不仅仅渴求高工资等货币性薪酬,而且更加注重个人价值的体现和挖掘等内在性薪
酬。

5、员工管理
马云注重给员工提供一个良好的成长环境,一个广阔的成长空间,能让他们心甘情愿地留在自己的公司,为实现百年企业的梦想而共同奋斗。

6、员工考核
现在大多企业都认识到了绩效管理的重要性,也花了很大力气去引进和完善绩效制度,可绩效体系在企业运行的效果,却往往总是差强人意。

实际上,很多企业引进的绩效制度不是不系统,提炼的绩效指标也不是不科学,只是他们却忽略了一个很重要的因素—企业文化。

在企业文化与员工绩效考核协同的工作上,需要建立企业文化建设长效保障机制,在员工绩效考核体系的基础上增加企业文化考核内容。

同时,为了提高各部门和广大员工参与企业文化建设的积极性,也需要建立领导垂范、全员参与、齐抓共管的企业文化管理体制。

阿里巴巴也将价值观考核从更偏文化理念的传道,落实到可承载、可量化评估,可以科学记录评估,并且深度挖掘的体系。

如今,阿里巴巴把这套价值观考核体系做入了KPI系统,在整个体系里占了考核的50%,与员工的晋升、年终奖、整体公司评价,保证授予的期权挂钩。

阿里巴巴的价值观考核内容:
考核评估说明:
①员工自评或主管/经理考评必须以事实为依据,说明具体的实例;
②如果不能达到1分的标准,允许以0分表示;
③只有达到较低分数的标准之后,才能得到更高的分数,必须对价值观表达从低到高逐项判断;
④小数点后可以出现0.5分;
⑤如果被评估员工某项分数为0分、0.5分或者达到4分(含)以上,经理必须注明事由。

考核周期及程序:
①每季度考评一次,其中价值观考核部分占员工综合考评分的50%;
②员工先按照30条价值考核细则进行自评,再由部门主管/经理进行评价;
③部门主管/经理将员工自评分与被评分进行对照,与员工进行绩效面谈,肯定好的工作表现,指出不足,指明改进方向。

在阿里巴巴内部,业务能力很强而价值观不合的人被称为“野狗”,业务能力不强而价值观较合标准的人被称为“小白兔”,“小白兔”会得到更多的机会成长,而“野狗”却一定不能留下。

8、培训企业“干部”
一个企业发展到成千上万人的规模,没有一个班子而只靠一个人的领导肯定是不行的。

领导要真正树立威信,希望自己制定的东西能够顺利实施的话,就要有一个班子,有了班子,才能群策群力。

9、留才策略
阿里巴巴在整合雅虎中国的过程中,合理安置了雅虎中国的优秀人才还发明了被人津津乐道的留人四宝:远景吸引高管;事业和待遇留住中层;不变薪酬福利安定员工;注资员工,感情银行。

企业文化与员工晋升的协同,在一些企业里会单独成为企业的晋升文化,晋升文化则成为企业文化的重要部分,为企业发展、人员成长提供有力的支撑和推动
作用,为企业的长足发展提供人才培养使用的舆论和制度支持,在企业里形成你追我赶、人尽其才的良好氛围。

1、完善职业发展通道
建立管理信道系列(M)和技术信道系列(P)的职业发展通道,为员工提供畅通的发展通道,增强员工的归属感。

打破人才晋升的条条框框,通过内部竞争上岗等方式,让优秀人才脱颖而出,真正体现”让有能力的人有舞台”的人才理念。

2、企业文化成为职工晋升的必要条件
企业文化考评达标才能晋升,以绩效考核中的核心价值观得分为依据。

10、经济危机下的人力资源策略
一场金融危机让一些企业因为财务状况紧张而大量裁员时,也有许多企业开始悄悄吸纳人才。

尽管中国的人力资源管理因历史和现实等原因,出现种种问题而不尽如人意,但以马云为代表的企业家和以阿里巴巴为代表的企业准确把握了时代的脉搏,利用国内和国外资源,传统和现代文化,创造了商业奇迹,书写了人力资源管理的新篇章。

“君子性非异也,善假于物也”,有效整合资源,最大限度地发挥它的效用,平凡的人就能作出非凡的事。

相关文档
最新文档