组织结构设计及其基本形式
企业组织设计的基本形式
企业组织设计的基本形式企业组织设计是指企业内部的组织结构和设计。
它涉及到企业内部的职能分工、层级关系、权力结构以及决策流程等方面。
一个合理的组织设计可以帮助企业更好地实现战略目标，提高生产效率，增强竞争力。
在企业组织设计中，有几种基本形式是常见的，它们分别是：功能式组织、事业部制和矩阵式组织。
1. 功能式组织功能式组织是指将企业内部按照各个职能部门进行分工的组织形式。
在功能式组织中，企业按照不同的职能领域（如财务、销售、人力资源等）设立相应的部门，每个部门负责自己的职能范围。
这种组织形式的优势在于简洁明了，职能部门之间的分工明确，工作效率较高。
然而，由于各个职能部门独立运作，存在信息孤岛和协调问题。
此外，功能式组织可能导致决策延迟和上下沟通不畅的问题。
2. 事业部制事业部制是指将企业内部按照产品线或业务领域进行划分的组织形式。
在事业部制中，企业根据产品或业务的差异性划分成不同的事业部，每个事业部拥有自己的团队和资源，并独立负责自己的业务。
这种组织形式的优势在于强调业务的整体性和相互配合，提高了跨部门沟通和合作的效率。
然而，事业部制也存在协调难度较大、资源分配不均等问题。
3. 矩阵式组织矩阵式组织是指在企业内部同时采用功能式组织和事业部制的组织形式。
在矩阵式组织中，企业通过将职能部门和业务部门进行结合，实现了多维度的分工和协作。
这种组织形式的优势在于能够充分发挥职能部门和事业部门的优势，实现职能部门之间的协作和事业部门之间的优势互补。
然而，矩阵式组织也存在决策权划分不清、权力争斗等问题。
4. 其他形式除了上述的基本形式外，根据企业的具体情况和需要，还可以采取其他形式的组织设计。
比如，有些企业会采取团队制，将员工按照项目或任务组成团队，实现跨职能的协作。
还有一些企业会采取网络组织，通过虚拟团队和远程工作的方式来组织员工。
这些形式都是根据企业的特点和需求进行设计的，灵活性较高。
总结企业组织设计的基本形式包括功能式组织、事业部制和矩阵式组织。
简述组织结构的基本形式
简述组织结构的基本形式组织结构是指一个组织内部各种职能性分部门组织起来，形成一个完整的框架，以实现组织目标的组织结构。
组织结构的基本形式可以分为五种：层次结构、矩阵结构、工作流程结构、人际结构和系统结构。
1、层次结构：它是一种简单明确的组织结构，下辖的结构中，每一层的管理只有一种，管理范围逐层增大，下辖关系也越来越明确，信息的传递也变得清晰、明确。
2、矩阵结构：它是一种混合的组织结构，在这种结构中，人员和子部门有双重的管理者，其中一个是部门经理，另一个是分管条线的人员。
这种结构使得管理更灵活，但也增加了管理层次之间的沟通成本。
3、工作流程结构：它是一种由部门构成的组织结构，它们是以不同任务为特点而分析划分，以某种特定的工作或者工作流程为基础而形成的结构。
4、人际结构：它是指管理者在指挥管理活动时与下属之间的沟通、信任、互动的关系，专指管理者与下属之间的直接关系，是一种以人为核心的非实体性的组织结构。
5、系统结构：它是一种采用系统理论观点对组织进行分析和研究的组织结构，以便实现组织的整体效果，它通过把组织分成若干有互相关联的系统，把复杂的组织结构分解成多个相关系统，以便更好地理解组织的功能和运作。
以上就是组织结构的基本形式，因为它们的不同，对不同的组织结构有不同的适用场景。
例如，层次结构适合人口稀少的小型组织，矩阵结构适合在产品研发、创新等复杂活动中，工作流程结构适合用在分工细化的大型组织，人际结构适合于管理者与下属间构建良好的耦合关系，而系统结构适合在组织内部结构的复杂性较高的情况下，把组织分解成各个子系统，进行统一管理。
综上所述，组织结构的基本形式有层次结构、矩阵结构、工作流程结构、人际结构和系统结构五种，它们有着不同的特点和适用场景，在不同的组织中，应根据具体情况，合理选择组织结构，以促进企业发展。
简述组织结构的基本形式
简述组织结构的基本形式
组织结构是不同类型的企业、机构和组织之间所共享的基本概念。
它是按照各种目标所确定的团队成员职责和权限之间的关系来定义的。
组织结构的形式不同，其决定因素包括公司的规模、经营状况、账户解决方案和公司文化。
一般来说，组织结构分为三种基本形式：线型组织架构、矩阵式组织架构和自由形式组织架构。
线型组织架构是一种拥有层级结构的组织架构，它由组织内职能等级分类的架构组成，职责是单线清晰分割的，其管理者位于职责、资源和权限等上层层次结构中。
矩阵式组织架构是一种职责以及资源和权限双下沉的架构，它有一个灵活的架构，可以满足多方面的需求，重点是双重领导层的结构，允许相关职能之间的协调。
自由形式组织架构支持企业创新，无权力的职位，个人的项目小组，面向未来的发展，通过建立一个非权力型的架构，可以提高企业的内部创新能力和组织效率。
组织结构可以根据企业的不同目标和环境发展而变化。
企业应该根据它们的业务需求，恰当地选择合适的组织结构，以确保有效的管理。
拥有合适的组织结构，能大大提高企业的组织效率，创造有利的经济效益。
综上，组织结构的基本形式主要有线型组织架构、矩阵式组织架构和自由形式组织架构。
正确地选择组织结构可以帮助企业实现有效的管理，获得更好的经济效益。
组织结构也不断地发展，以适应企业不断变化的环境和目标。
简述组织结构的基本形式
简述组织结构的基本形式组织结构是指企业、团体和其它组织既定结构的安排方式。
它是通过将组织成员之间关系安排好，使组织能够实现其目标的安排体系。
组织结构是描述组织活动方式和资源分配的框架，被认为是影响组织管理效能的关键因素。
组织结构的基本形式可以分为三种：垂直结构、水平结构和网状结构。
垂直结构是指一个组织的主管层级相对较高，组织成员按照向上或向下的原则进行分级，各层级的关系是一种线性结构。
它具有分工明确、指挥高效、沟通方便等优点，但也存在着低效率、单一指挥、灵活性差等弊端。
水平结构是指在组织中，每个人都分工相同，主管层级相对较低，没有职位发展、晋升等等上下级关系，只有平行或者横向的关系。
它有利于增加沟通、及时性、减少责任，以及提高组织的灵活性，但也有将延迟决策作为弊端。
最后，网状结构是指组织形成的多角形网状结构，它主要由一系列相互关联的小组成员组成。
小组成员之间可以互相关联，可以自由进行平行沟通，缺少职务分化，有利于共同完成工作，也有利于组织的灵活性和创新能力，但同时也有可能导致思维混乱和信息失误的弊端。
因此，企业的组织结构的基本形式可以由垂直、水平和网状结构组成。
其形式的选择，要根据企业的实际情况灵活组合，以适应不断变化的环境。
在一定的层面上，要从现实情况出发，把握组织结构对组织效率的影响；另一方面，要考虑组织结构的构造，以便于组织实施科学有效的管理制度。
要建立一个合理的组织结构，不仅需要把握结构的构成，同时还要充分考虑提高组织效能的因素，如控制管理规则、分配组织资源、统一决策原则等，以便形成一个科学完善、各层次协调高效的组织结构，使组织更趋向于协调一致、联动高效。
总之，企业组织结构的构建必须根据组织的实际情况，灵活选择结构的基本形式，在注重分工和控制的同时，充分考虑提高组织效能的因素，使企业能够高度协调地实施工作计划，实现企业的经营目标。
组织架构设计
组织架构设计组织架构是一个组织内部各部门、人员之间关系的结构化表达，它是为了实现组织的战略目标和有效运作而设计的。
一个良好的组织架构能帮助组织实现高效的沟通、明确职责与权力并促进业务流程的顺畅进行。
本文将围绕组织架构设计展开讨论，探讨如何建立一个符合组织要求的良好架构。
一、背景一个有效的组织架构设计需要充分了解组织的背景。
包括组织的使命、愿景和核心价值观等方面。
比如，某公司的使命是提供高质量的产品和服务，那么该公司的组织架构应该设计得重视产品质量控制和客户服务等环节。
二、组织结构类型在进行组织架构设计之前，需要了解不同的组织结构类型，并选择适合自身组织的类型。
常见的组织结构类型包括功能型、事业部型、矩阵型等，每种类型的组织结构都有其独特的特点和优劣势。
例如，功能型组织结构适合资源共享和专业化管理，而事业部型组织结构适合拓展不同业务线。
三、职责与权限划分一个良好的组织架构需要明确各部门和人员的职责和权限。
通过清晰划分职责可以避免重复劳动和责任模糊的问题。
例如，在某公司中，销售部门负责销售目标的制定和销售业绩的监控，而生产部门负责产品的生产和质量控制等。
四、沟通与协作机制组织架构设计还需要考虑沟通与协作机制的建立。
一个有效的沟通机制能够帮助不同部门之间的信息共享和协调，从而提高工作的效率。
在某公司中，可以通过定期组织跨部门会议或者利用内部沟通工具来促进信息的流动和问题的解决。
五、激励与奖励机制一个良好的组织架构设计应该搭配相应的激励与奖励机制。
通过激励和奖励可以使员工保持积极性和创造力。
某公司可以设立销售奖金制度来激励销售人员的业绩，或者通过提供培训机会来奖励高绩效员工。
六、灵活性和调整能力一个好的组织架构设计还需要具备一定的灵活性和调整能力。
随着组织的发展和变化，架构也需要进行相应的调整和优化。
某公司可以定期进行组织架构评审，根据业务需求和发展目标对组织架构进行调整。
结论一个良好的组织架构设计是组织成功的重要因素之一。
组织设计的五种基本形式
组织设计的五种基本形式
组织设计的五种基本形式如下：
•直线型组织结构。
组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即"一个人，一个头"；管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。
•职能型组织结构。
采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者；各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。
•直线职能型组织结构。
结合了直线型组织和职能型组织特征。
•事业部组织结构。
集中政策、分散经营；独立经营、单独核算。
•矩阵式组织结构。
有职能划分垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构。
1。
组织结构设计的几种形式
一、直线制1、概念直线型组织结构是最古老的组织结构形式。
所谓的“直线”是指在这种组织结构下，职权直接从高层开始向下“流动”（传递、分解），经过若干个管理层次达到组织最低层。
其特点是：(1)组织中每一位主管人员对其直接下属拥有直接职权。
(2)组织中的每一个人只对他的直接上级负责或报告工作。
(3)主管人员在其管辖范围内，拥有绝对的职权或完全职权。
即，主管人员对所管辖的部门的所有业务活动行使决策权、指挥权和监督权。
2、结构特征在上图中，各车间分别从事不同的生产作业职能，在车间内生产作业职能进一步分解到工段以及班组。
车间主任、工段长、班组长对所管辖领域（部门）的生产作业活动拥有完全职权。
因此，在直线型组织结构下，作业职能存在水平分工。
车间主任、工段长、班组长均负责生产作业的管理，但其职权范围是不同的。
他们的职权范围在纵向维度上经过逐层分解而趋向缩小。
厂长（或总经理）通常将采购、销售、财务、人事等经营活动的决策权、指挥权和监督权集中在自己手中，并行使对生产经营活动的监督权。
因此，在直线型组织结构下，经营管理职能只存在垂直分工（职权范围大小）而不存在水平分工（采购、销售、财务、人事、安全等）。
这种组织形式在某种意义上类似逐级承包体制，是一种集权式的组织结构形式。
3、优缺点这种组织结构形式的优点是权力集中，职权和职责分明、命令统一，信息沟通简捷方便，便于统一指挥，集中管理。
不过这种组织结构显著缺点是，各级行政首脑必须熟悉与本部门业务相关的各种活动（尤其是最高行政首脑，必须是全能管理者）；缺乏横向的协调关系，没有职能机构作为行政首脑的助手，容易使行政首脑产生忙乱现象。
所以，一旦企业规模扩大，管理工作复杂化，行政首脑可能由于经验、精力不及而顾此失彼，难以进行有效的管理。
4、适用性这种组织结构适用于企业规模不大，职工人数不多，生产和管理工作都比较简单的情况或现场作业管理。
二、职能制1、概念职能型组织结构亦称U型组织又称为多线性组织结构，职能制结构起源于本世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，故又称“法约尔模型”。
设计企业的组织机构及构架图
设计企业的组织机构及构架图一、引言企业的组织机构及构架图是企业内部管理的重要工具，它能够清晰地展示企业的组织结构、职责分工、权力关系等信息，有助于提高企业的运营效率和决策效果。
本文将详细介绍如何设计企业的组织机构及构架图。
二、组织机构设计1. 企业的组织结构企业的组织结构是指企业内部各个部门、岗位之间的关系和层级关系。
一般来说，企业的组织结构可以分为以下几种形式：（1）功能型组织结构：按照职能划分部门，如人力资源部、市场部、财务部等。
（2）产品型组织结构：按照产品线划分部门，如手机事业部、电视事业部等。
（3）地域型组织结构：按照地理区域划分部门，如华北区、华南区等。
（4）矩阵型组织结构：将功能型和产品型组织结构相结合，形成交叉矩阵的组织形式。
2. 组织职责分工在组织机构设计中，需要明确各个部门和岗位的职责分工，确保各个职能部门之间的协作和配合。
以下是一个示例：（1）人力资源部：负责招聘、培训、绩效评估等人力资源管理相关工作。
（2）市场部：负责市场调研、产品推广、销售等市场营销相关工作。
（3）财务部：负责财务管理、预算控制、成本核算等财务相关工作。
（4）生产部：负责产品生产、质量控制、供应链管理等生产运营相关工作。
3. 权力关系和决策层级组织机构设计还需要明确各个部门和岗位之间的权力关系和决策层级。
一般来说，企业的决策层级可以分为以下几层：（1）高层管理层：负责企业的战略决策和重大决策，如董事会、总经理等。
（2）中层管理层：负责部门的日常管理和决策，如部门经理、项目经理等。
（3）基层管理层：负责具体岗位的管理和决策，如团队主管、班组长等。
三、构架图设计1. 构架图的制作工具构架图可以使用各种专业的图表制作工具进行绘制，如Microsoft Visio、Lucidchart等。
选择合适的工具可以提高绘制效率和图表的美观度。
2. 构架图的要素构架图应包含以下要素：（1）组织结构：清晰展示各个部门和岗位之间的关系。
组织结构设计与类型
组织结构设计与类型引言概述：组织结构是指组织内部各个部门之间的关系、权力分配和工作流程的安排。
一个良好的组织结构设计可以提高组织的效率和协作能力，从而推动组织的发展和创新。
本文将从四个方面介绍组织结构的设计与类型，包括功能型组织结构、分工型组织结构、矩阵型组织结构和网络型组织结构。
一、功能型组织结构：1.1 部门划分明确：功能型组织结构按照不同的职能将组织划分为各个部门，如人力资源、市场营销、财务等。
每一个部门负责特定的职能，使得工作分工明确。
1.2 管理层次清晰：功能型组织结构中，每一个部门都有明确的上下级关系，管理层次分明。
这有助于信息的传递和决策的执行。
1.3 专业化发展：功能型组织结构使得各个部门能够专注于自己的领域，提高专业化水平。
例如，市场部门可以专注于市场调研和推广，财务部门可以专注于财务管理和资金运作。
二、分工型组织结构：2.1 任务分解明确：分工型组织结构将工作任务按照不同的职能和工作流程进行划分，使得每一个员工都有明确的工作职责和任务。
2.2 协作效率高：分工型组织结构中，每一个员工专注于自己的工作领域，减少了工作冲突和重复劳动，提高了协作效率。
2.3 灵便性有限：由于分工型组织结构中各个部门之间的职能划分明确，因此在应对变化时可能会存在一定的灵便性限制。
三、矩阵型组织结构：3.1 跨部门协作：矩阵型组织结构将不同职能的员工组成项目组，实现跨部门的协作。
这有助于提高创新能力和解决复杂问题。
3.2 灵便性强：矩阵型组织结构中，员工可以同时属于多个项目组，灵便调配资源，适应快速变化的市场需求。
3.3 沟通协调难度高：由于矩阵型组织结构中存在多重领导和工作关系，沟通和协调的难度可能增加，需要更加有效的沟通机制和协调能力。
四、网络型组织结构：4.1 去中心化决策：网络型组织结构中，权力和决策权分散在各个节点上，实现去中心化的决策。
这有助于提高创新和灵便性。
4.2 知识共享：网络型组织结构通过信息技术和沟通工具，促进知识的共享和交流，提高组织的学习能力和创新能力。
3.常见的组织结构形式(共47张)
以关系为中心
– 只出现在特别巨大的企业或项目中。如某些跨国公司。
第33页，共47页。
请指出下列图形是哪种组织结构，并指出其优缺点。
……
…...
…… …...
…... …… …... …… …...
。
。
。
。
2005年5月考题(kǎo tí)
第34页，共47页。
第38页，共47页。
组织(zǔzhī)结构变革的程序
组织诊断 确定问题 组织诊断
实施变革 提出改革方案 确定实施计划
组织评价 评价效果 信息反馈
第39页，共47页。
组织结构诊断(zhěnduàn)（四项内容）
组织结构调查 – 主要资料有：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图
组织结构分析 – （1）随着内外环境变化，从而导致企业经营战略和目标改变， 需要增加，加强，取消职能
第9页，共47页。
（三）直线(zhíxiàn)--职能结构
含义：指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置
横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的 管理组织。
第10页，共47页。
直线 职能制 (zhíxiàn)
职能科室 车间主任
厂长 车间主任
职能科室 车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
如：
第31页，共47页。
组织(zǔzhī)结构设计的程序
分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。
（影响因素：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通）
根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独 立的部门。
为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。 将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
企业组织结构的设计
企业组织结构的设计一、背景介绍企业组织结构是指企业内部各部门、岗位之间的关系和职责划分的框架。
一个合理的组织结构可以提高企业的生产效率、协调各部门的工作、优化资源配置，进而提高企业的竞争力和可持续发展能力。
本文将详细介绍企业组织结构的设计。
二、组织结构设计的原则1. 分工合理原则：根据企业的业务特点和规模，合理划分岗位和部门，确保每一个岗位和部门的职责明确、分工合理。
2. 协调统一原则：各部门之间应协调一致，形成一个有机的整体，确保各部门的工作协调、信息流通畅。
3. 简洁高效原则：组织结构应简洁明了，层级不宜过多，减少冗余环节，提高决策效率和执行效率。
4. 弹性适应原则：组织结构应具备一定的弹性，能够适应外部环境的变化和企业发展的需求。
三、组织结构设计的步骤1. 确定企业的战略目标和发展方向：企业组织结构的设计应与企业的战略目标和发展方向相一致，以支持企业的长期发展。
2. 分析企业的业务流程和职能需求：对企业的各项业务进行分析，确定所需的各个职能部门和岗位，并明确各个部门之间的关系。
3. 制定组织结构图：根据分析结果，绘制出企业的组织结构图，包括各个部门和岗位的名称、职责和关系等。
4. 确定岗位职责和权限：对每一个岗位的职责进行详细描述，并确定相应的权限和责任范围，确保各岗位之间的职责清晰明确。
5. 确定沟通和协调机制：设立相应的沟通和协调机制，确保各部门之间的信息流通和工作协调，提高工作效率。
6. 完善组织结构细节：对组织结构进行进一步完善，包括人员配备、工作流程、绩效考核等方面的细节设计。
四、组织结构设计的常见类型1. 功能型组织结构：按照企业的各个职能部门进行划分，如生产部、市场部、财务部等。
2. 产品型组织结构：按照企业的产品线进行划分，如手机事业部、电脑事业部等。
3. 地域型组织结构：按照企业的地域分布进行划分，如华东区、华南区等。
4. 矩阵型组织结构：将功能型和产品型组织结构相结合，同时考虑职能和产品的因素，形成多维度的组织结构。
组织架构设计的四种形态
组织架构设计的四种形态
组织架构设计可以有四种形态，它们分别是：垂直型组织架构、横向型组织架构、矩阵型组织架构和网络型组织架构。
1. 垂直型组织架构：在这种形态下，组织结构是由上至下分层排列的。
每个层级都有明确的权威和责任，并且下方的成员向上级报告。
这种形态适用于大多数传统的组织，特别是那些需要高度控制和明确的命令链的组织。
2. 横向型组织架构：这种形态下，组织结构强调横向的合作和沟通，而非层级。
各个部门之间的沟通和合作是平等的。
这种形态适用于需要快速反应和灵活性的组织，尤其是创新型和创造型组织。
3. 矩阵型组织架构：在矩阵型组织中，员工同时属于一个垂直的职能团队和一个横向的项目团队。
这种形态充分发挥了专业知识和跨职能合作的优势。
矩阵型组织适用于需要高度协作和跨部门合作的组织，尤其是复杂的项目型组织。
4. 网络型组织架构：这种形态下，组织结构是一个开放的网络，合作伙伴和外部资源参与其中。
组织成员之间的关系是平等的，更加注重灵活性和自主性。
网络型组织适用于需要灵活性和快速适应变化的组织，尤其是虚拟型组织或跨地域的组织。
基本的组织结构设计课件
组织结构设计的原则
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REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
04
组织结构设计的程序
分析组织内部和外部环境
内部环境分析
了解组织的资源、能力、文化和组织结构等内部因素，识别 组织的优势和劣势。
外部环境分析
分析市场、竞争者、政策法规、技术等外部因素，识别组织 面临的机遇和挑战。
SUMMAR Y
02
组织结构设计的影响因 素
企业战略
01
02
03
集中战略
组织结构围绕核心业务展 开，资源集中，便于管理 。
多元化战略
组织结构需适应多元化业 务需求，灵活性强，便于 创新。
国际化战略
组织结构需具备全球视野 ，能够快速响应国际市场 变化。
企业规模
小型组织
组织结构简单，决策迅速 ，灵活性高。
竞争激烈的市场
组织结构需具备快速响应市场变 化的能力，灵活性高。
垄断市场
组织结构相对稳定，注重规模效 应和成本控制。
环境变化
稳定的环境
组织结构相对稳定，注重长期规划和 发展。
变化的环境
组织结构需具备适应变化的能力，灵 活性强。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
03
分析现有组织结构是否有利于创新和发展 ，是否能够支持企业持续成长。
分析员工对现有组织结构的满意度，了解 员工的需求和期望，为优化提供参考。
分析影响组织结构优化的因素
企业战略调整
随着企业战略的调整，组织结 构也需要相应地进行优化，以
企业组织结构
IT
飞
金
电
机
融
气
技
发
事
事
术
动
业
业
事
机
部
部
业
事
部
业
部
财
办
人
务
公
事
部
室
部
采
生
销
财
人
办
购
产
售
务
事
公
部
部
部
部
部
室
图4-4 事业部式组织结构举例
事业部制的特点
优点:总公司领导可以摆脱日常事务，集 中精力考虑全局问题；实行独立核算， 更能发挥经营管理的积极性;各部之间比 较和竞争有利于企业的发展；事业部内 部的供、产、销之间容易协调.
部门化、管理幅度和组织中的权力分配是企业 组织设计中的基本问题。
我们要以权变的思想来指导企业组织结构的设 计工作，世间没有最好的理想的组织结构模式 可以搬。
组织结构变革的目的是为了改进和提高效率； 从整个社会来看，企业组织结构变化的趋势是 从刚到柔，从机械式组织走向有机式组织。
进一步阅读书目
和变革方向？ 8. 分析组织变革的原因，说明组织变革的动力和阻力。 9. 未来企业组织结构朝着什么方向变化？ 10. 为什么官僚(科层)组织依然盛行？
第五章 企业战略管理
战略
没有战略的企业就象一艘没有舵的船一 样只会在原地转圈，它又象流浪汉一样 无家可归。
——侨尔•罗斯和迈克尔•卡米
不谋万世者,不足谋一时; 不谋全局者,不 足谋一域。 ---[清] 陈澹然《寤言二迁都 建藩议》
四、事业部制
最早是由美国通用汽车公司总裁Alfred P. Jr．Sloan于1924年提出的。它是一种高 度(层)集权下的分权管理体制。它适用于 规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型 企业，是国外较大的联合公司所采用的 一种组织形式。
管理学简述组织结构的基本形式
管理学简述组织结构的基本形式
组织结构是管理学中的一个重要概念，它指的是一个组织内部各个部门之间的关系和分工。
组织结构的基本形式有三种：功能型组织结构、分工型组织结构和矩阵型组织结构。
功能型组织结构是最常见的一种组织形式，它是按照工作的功能来划分部门的。
比如，一个公司可以按照市场营销、生产制造、人力资源等功能来划分部门。
每个部门负责自己的职能，形成一个相对独立的工作单元。
这种结构的优点是各部门之间职责明确，协作高效。
但是，缺点是部门之间缺乏沟通和协作，可能导致信息孤岛和组织内部的壁垒。
分工型组织结构是按照产品或项目来划分部门的。
每个部门负责一个特定的产品或项目，负责从设计、生产到销售的全过程。
这种结构的优点是部门之间的协作和沟通比较紧密，信息流通较快。
但是，缺点是部门之间的职责划分不够明确，可能导致重复劳动和资源浪费。
矩阵型组织结构是功能型组织结构和分工型组织结构的结合。
它将工作按照功能和产品或项目两个维度来划分，形成一个矩阵状的组织结构。
每个部门既有自己的职能，又负责一个特定的产品或项目。
这种结构的优点是能够充分利用各个部门的专长，实现跨部门的协作和沟通。
但是，缺点是管理复杂，需要有较强的协调能力。
除了以上三种基本形式，还有其他一些特殊的组织结构形式，比如虚拟组织、网络组织等。
这些结构形式在特定的情境下能够更好地适应组织的需求。
组织结构是组织内部各个部门之间关系和分工的体现，不同的组织结构形式适用于不同的组织情境。
选择合适的组织结构对于组织的运行和管理至关重要。
组织结构的基本形式
公司经理
职能部门
职能部门
职能部门
职能部门
事业部A 事业部
事业部B 事业部
事业部C 事业部
职能部门
职能部门
Байду номын сангаас
职能部门
职能部门
职能部门
职能部门
工厂
工厂
工厂
工厂
工厂
工厂
工厂
工厂
工厂
5、矩阵制 涵义：也叫规划目标结构，纵向系统是按照 职能划分的指挥系统，横向系统是按产品、 工程项目或服务组成管理系统。 优点：加强部门之间协调配合 较强的组织灵活性 缺点：双重领导，破坏统一指挥 （应该划分清楚） 出差错时候，不容易分清楚领导责 任
总经理 职能部门1 职能部门 职能部门2 职能部门 职能部门3 职能部门
项目小组A 项目小组
项目小组B 项目小组
项目小组C 项目小组
6、委员会组织 涵义：是执行某方面管理职能并实行集体决 策、集体领导的管理者群体。例如，董事 会、监事会、职工委员会等。 委员会的类型：临时，常设 决策职能，咨询协调 优点：集体领导 缺点：决策慢，不利于个人负责，责任不清
车间主任
车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长
4、事业部制 涵义：也叫联邦分权化，是在公司总部下 增设一层独立经营的“事业部”，实行 公司统一政策，事业部独立经营的一种 体制。一般按地域、产品划分。 优点：统一管理生产和销售，利于调动积 极性，适应市场；有利于高层考虑宏观； 有利于锻炼培养综合管理人员。 缺点：本位主义，整体性差，机构重叠； 对管理人员综合素质要求很高。
经理
职能机构
职能机构
职能机构
职能机构
组织结构设计
组织结构设计一、引言组织结构是指一个组织内部各个部门、岗位和人员之间的关系和层次结构。
良好的组织结构设计能够提高组织的效率和协作，使组织能够更好地适应外部环境的变化。
本文将详细介绍组织结构设计的各个方面，包括组织结构的类型、设计原则、流程和实施步骤。
二、组织结构类型1. 功能型组织结构功能型组织结构是根据组织内不同的功能进行划分，每个部门负责特定的职能。
例如，人力资源部门负责招聘、培训和员工福利等事务。
这种结构适用于规模较小的组织，能够实现职能专业化和高效协作。
2. 产品型组织结构产品型组织结构是根据组织所生产的产品或提供的服务进行划分，每个部门负责特定的产品线或服务。
例如，一家制造业公司可以根据产品类型划分为研发部门、生产部门和销售部门。
这种结构适用于产品种类多样且独立性较强的组织。
3. 地理型组织结构地理型组织结构是根据组织所经营的地理区域进行划分，每个部门负责特定的地理区域。
例如，一家跨国公司可以根据国家或地区划分为不同的分支机构。
这种结构适用于跨国或跨地区经营的组织，能够实现本地化管理和更好地适应当地市场。
4. 矩阵型组织结构矩阵型组织结构是功能型和产品型组织结构的结合，同时考虑了职能和产品的需求。
每个部门既有功能性的职责，又负责特定的产品线或项目。
这种结构适用于复杂的组织环境，能够实现跨部门协作和灵活的资源调配。
三、组织结构设计原则1. 简单性原则组织结构应尽量简化，避免过多的层级和冗余的部门。
简单的结构能够提高信息流通和决策效率，减少组织内部的沟通成本。
2. 协调性原则组织结构应能够促进各部门之间的协作和沟通。
不同部门之间的职责和权限应明确，避免出现重复或冲突的工作。
3. 弹性性原则组织结构应具有一定的弹性，能够适应外部环境的变化。
当组织面临市场变化或战略调整时，能够快速调整和重新配置资源。
4. 可行性原则组织结构应符合组织的规模、业务特点和发展阶段。
设计时要考虑到组织的实际情况，避免过度设计或不合理的结构。
管理学基础组织结构与组织设计
系统组织设计理论认为组织是一个复杂的系统，由多个相互关联的子系统组成。它强调组织的整体性和系统性， 关注组织内外部环境的互动和组织的适应性。该理论主张通过优化组织的内部结构和外部环境来提高组织的效率 和绩效。
现代组织设计理论
总结词
注重创新、变革和灵活性，以适应快速变化的环境。
详细描述
现代组织设计理论注重创新、变革和灵活性，以适应快速变化的环境。它认为组织应该根据市场变化 和客户需求进行快速调整，建立具有快速响应能力的组织结构和流程。该理论主张采用扁平化、网络 化、虚拟化的组织结构，鼓励员工的创新和自主管理，以提高组织的适应性和竞争力。
建立有效的沟通渠道，确保信息在各层级、各部门之间畅 通无阻。
建立协调机制，解决部门间冲突和矛盾，促进组织整体协 同发展。
04
组织变革与发展
组织变革的动力与阻力
外部环境变化
市场竞争、技术进步、政策法规等外部因素推动组织变 革。
内部成长需求
组织规模扩大、业务多元化等内部发展需求促使组织变 革。
组织变革的动力与阻力
组织发展的目标与方法
培训与开发
提高员工技能和素质，促进个人 发展。
团队建设
加强团队协作，提高团队凝聚力。
领导力发展
培养优秀的领导者，推动组织发展 。
组织变革与发展的挑战与机遇
员工抗拒变革
需要做好员工沟通和心理疏导工作。
资源限制
需要合理分配和利用资源。
组织变革与发展的挑战与机遇
• 变革风险：需要制定风险应对策略，确保变革顺 利进行。
化。
技术
生产技术和业务流程对组织结构有重要影 响，例如自动化和信息技术的发展推动了 组织结构的扁平化和网络化。
第三章、企业组织结构及其设计
采购 生产 销售 采购
(1) 产品事业部
(2) 区域事业部
生产 销售 采购 生产 销售
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（三）事业部组织结构
2、特点：
（1）成立事业部 （2）拥有独立的经营权
3、优点：
（1）按照政策制定与管理分开原则，将 较多的管理权力下放给各事业部
（2）既有较高的稳定性，又有较高的适 应性，各个事业部都能灵活自主地适应 市场变化，做出相应的决策
2020/4/30
（二）学习型组织
• 1、定义： 以共同的愿景为基础，以团队学习为根本
特征，对顾客负责的组织系统。 2、如何成为学习型组织 （1）自我超越 （2）改善心智模式 （3） 建立共同愿景 （4）团队学习 （5）系统思考 2020/4/30
（三）发展型组织
• 1、组织形态的演变
传统型组织
它是指一些企业以信息和通讯技术为基础，依靠高度发 达的网络将供应企业、生产企业、消费者等独立的企业连接 而组成的联盟，各个成员在设计、制造、分销等领域为联盟 贡献出核心能力，从而实现技能共享和成本分担，以把握市 场机遇。
它就是一个网络系统，有很多的节点，节点之间都会 有很多的互动式的联系。每一项任务都做若干个节点共同参 与的。
1、直线结构图示
经理
业务部门 业务部门 业务部门
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（一）直线结构
• 1、直线结构特征：
不设专门的职能机构 企业各级行政单位从上到下实行垂直 领导，下属部门只接受一个上级的指 令，各级主管负责人对所属单位的一 切问题负责。
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（一）直线结构
3、直线结构的优点： 形式单一，指挥统一，职责分明，决策迅速。
3、优点：
01-4.3组织设计的基本形式认知
《管理基础》课程专题Ⅳ 组织设计魅力4.3 组织设计的基本形式认知①含义：直线制结构(Linear Structure),又称简单结构(Simple Structure),是只建立上下垂直部门、不设参谋部门的一种组织结构形式。
“直线”,是指在这种组织结构下,职权直接从高层开始向下“流动”(传递、分解),经过若干个管理层次达到组织最低层。
②优点：结构简单、权力集中,责任分明,命令统一,联系简捷,决策迅速,办事效率高,比较容易维护纪律和秩序。
③缺点：a 所有管理职能集中于一人,当组织规模较大时,由于个人的知识、能力、精力有限而难以深入、细致、周到地考虑所有管理问题,因此,管理就比较粗放,易产生失误;b 组织中的成员只注意上情下达,每个部门只关心本部门的工作,因而部门间的横向联系与协调比较差；c 难以在组织内部培养出全能型、熟悉组织情况的管理者。
④适应：适用于没有必要按职能实行专业化管理的小型组织或现场的作业管理。
直线制结构①含义：职能制结构(Functional Structure),又称多线型组织结构,最早是由泰勒提出并在米德维尔钢铁公司以职能工长制的形式加以采用的。
“职能”,是指在这种组织结构下发挥职能机构的专业化管理作用。
②优点：a 能够适应现代组织技术比较复杂和管理分工较细的特点;b 能够发挥职能机构的专业化管理作用,因而能够发挥专家的作用,减轻上层主管人员的负担。
③缺点：a 由于专业化分工,妨碍了组织中必要的集中领导和统一指挥,形成了多头领导; b 各职能部门容易过分强调本部门的重要性而忽视与其他部门的配合、忽视组织的整体目标;c 不利于明确划分直线人员和职能科室的职责权限,容易造成管理的混乱;d 加大了最高主管监督协调整个组织的工作负担。
④适应：比较适用于中小型组织,现代企业一般不采用职能制。
职能制结构①含义：是一种将直线人员的直线领导与参谋人员的业务指导相结合的组织结构形式,它是现代工业企业中最常见、最普遍的组织结构形式。