供应链运作模拟

在克莱斯勒的 150 位供应商中，大多数都与福特、通用有着供货关系。但是，由于克 莱斯勒没有这两家巨头那么多的采购量，它取得优势的唯一办法就是与供应商建立融洽的 关系，把供应商的产销链纳入克莱斯勒自己整合的供应链上。措施之一就是在汽车设计过 程中尽早地让供货商参与，在节约成本和技术革新方面征求他们的意见，结果使克莱斯勒 比其他汽车制造商更早发现新型材料、零部件和其他技术。
项目一 制造业供应链管理的现状及对策 ----以汽车工业供应链为例
三、汽车工业供应链管理的对策
1. 从宏观和微观角度分析 1）提升中国汽车工业供应链管理水平的宏观对策 首先，宏观层面应制定积极的扶持和发展第三方物流公司的
（2）汽车行业供应链的结构及特点 在汽车行业供应链发展的过程中，最早的汽车生产供应直接由一
个厂商通过不同的流水线部门生产并装配整车，同时兼顾销售和维修 2）国际汽车工业供应链管理的发展现状 （1）产业集中度低 （2）产业垂直分工不足 （3）信息化投入费用低 （4）物流配送不能达到要求
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上机实验
案例教学
教学方法
分组讨论
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教学内容
一、制造业供应链管理概述
供应链管理是一个将供应商、制造商、分销商、零售商和最终 用户联成一体的功能性网链结构，并完成参与从顾客需求开始到向 顾客提供所需产品与服务全过程的管理。与传统的管理模式不同， 供应链管理包括从原材料到最终消费者整个过程中，供应链上下游 企业所发生的与物流信息流相关的所有活动。在制造业中，制造商 是位于中间商的上游企业，它在供应链中向下游中间商提供产品， 而自身又根据中间商的订单向原料供应商购买生产所需的原料。所 以，制造业的供应链管理又具有自身的特点。
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二、汽车工业供应链管理的现状
1. 国际汽车工业供应链管理的发展现状 1）从采购领域看，各大汽车公司都实行战略采购策略。 2）从需求管理的领域看，各大汽车公司都实施了客户关系管
理系统，独到地把握目标客 户的需求，为客户提供个性化的产品 和服务。
3）从生产领域看，各大汽车公司都着眼于准时化生产方式， 工业园区的建设成为一种时尚。
4）从物流领域看，各大汽车公司主要是运用同一信息系统对 物流链实现一体化管理，并在此基础上通过优化使之不断精益，使 整个物流链的反应能力不断提高，运行成本不断下降。
项目一 制造业供应链管理的现状及对策
----以汽车工业供应链为例
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2. 我国汽车工业供应链管理的现状及问题分析
1）汽车行业供应链概述 （1）汽车行业供应链的含义 从广义上讲，汽车行业的供应链是以汽车制造企业为核心，包括
从零部件的供应到整车交付之间的所有流程，其中既有运输、储存、 加工组装、车辆配送、维修和保养等物理过程，也包含相关信息的收 集、处理和交换。
任务四 供应链运作模拟
项目一 制造业供应链管理的现状及对策 ----以汽车工业供应链为
例
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教学要点
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教学方法
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教学内容
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案例分析
项目一 制造业供应链管理的现状及对策 ----以汽车工业供应链为例
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点
汽车工业供应链管理
的现状和问题分析及对策
项目一 制造业供应链管理的现状及对策 ----以汽车工业供应链为例
【案例导读】
美国第三大汽车工业公司克莱斯勒，在供应链管理方面做得非常成功。克莱斯勒是第 一个将设计、生产及销售部门的人员组合成一个工作小组的公司，他们同时进行新车的设 计和开发。这种做法使其与供应商之间建立了更加密切、宽容的关系，降低了成本，成为 全行业的样板。供应商可以对设计问题随时提出新的解决方案，在资讯透明的供应链上实 时互动。目前，克莱斯勒向市场推出新车型的速度比通用、福特的都快。
【案例导读】
风神汽车的供应链管理
风神汽车有限公司是东风汽车公司、台湾裕隆汽车制造股份有限公司(裕隆集团为台 湾省内第一大汽车制造厂，其市场占有率高达51%，年销量20万辆)、广州京安云豹汽车 有限公司等共同合资组建的，由东风汽车公司控股的三资企业。在竞争日益激烈的大环 境下，风神公司采用应链管理思想和模式及其支持技术方法，取得了当年组建、当年获 利的好成绩。通过供应链系统，风神汽车有限公司建立了自己的竞争优势：通过与供应 商、花都工厂、襄樊工厂等企业建立战略合作伙伴关系，优化了链上成员间的协同运作 管理模式，实现了合作伙伴企业之间的信息共享，促进物流通畅，提高了客户反应速度， 创造了竞争中的时间和空间优势；通过设立中间仓库，实现了准时化采购，从而减少了 各个环节上的库存量，避免了许多不必要的库存成本消耗；通过在全球范围内优化合作， 各个节点企业将资源集中于核心业务，充分发挥其专业优势和核心能力，最大限度地减 少了产品开发、生产、分销、服务的时间和空间距离，实现对客户需求的快速有效反应， 大幅度缩短订货的提前期；通过战略合作充分发挥链上企业的核心竞争力，实现优势互 补和资源共享，共生出更强的整体核心竞争能力与竞争优势。风神公司目前的管理模式 无疑是成功有效的，值得深入研究和学习借鉴。
克莱斯勒曾实施了一项名为“Score”的计划，即“供应商成本降低计划”。目的是 与供应商一起来研究如何降低零部件的成本，这种互惠的做法不仅使供应商节约了开支， 克莱斯勒也获得了较便宜的零部件。目前，克莱斯勒收到的建议每周约达 100 条以上，节 约开支约 25 亿美元，当然供应商也获得了差不多一样的收益。相应地，供应商又要求他 们的下游供应商增强成本意识，整个系统形成了良性循环的态势。与供应商商量也使克莱 斯勒对它的供应环节的复杂性有了不同寻常的了解。为了使供应商更密切地合作，克莱斯 勒指定其中一家供应商作为组长来监督其他供应厂商设计和制造诸如座椅之类的部件。过 去，克莱斯勒在装配线上把150 家供应商提供的军需部件装配成坐椅；今天，公司直接从 供货厂采购装配好的座椅。这种办法抵消了克莱斯勒的库存费用，节约了上千万美元。