房地产公司计划与运营管理体系
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房地产公司计划与运营 管理体系
2020/11/19
房地产公司计划与运营管理体系
一、天泰地产计划与运营管理发展史
2003年阳光公司计划与运营管理模式为雏形 2004年建立天泰集团计划与运营管理体系 2006年天泰集团计划与运营管理信息系统正式启动
天泰计划与运营管理体系经历了由粗放型管理到精细化 管理，再到重点突出年度KPI指标和重要里程碑计划的发 展历程
较高的情商系数
计划与运 营管理者 必备素质
非凡的协调能力
良好的人际交往能力
高效的激励能力
运用管理知识和技术能力
房地产公司计划与运营管理体系
6、计划调整重点
➢ 第一是对近期内即将发生的活动加强控制，积极挽回 时间和成本，这是因为早控制早主动；
➢ 第二是工期估计最长或预算估计最大的活动应进一步 审核预估依据，并做好该活动压缩时间和费用的准备 工作，因为估计值越大的项目更有压缩的可能；
➢ 第三，将某些可以再分的活动进一步细分，研究细分 活动之间并行工作或工作穿插的可行性，如可行，则 可有效地压缩时间和费用。
房地产公司计划与运营管理体系
7、计划变更控制
➢ 每一次变更都必须遵循同样的程序，即相同的文字报 告，相同的管理方法，相同的授权过程。
➢ 必须确定每一次变更对项目成本、进度、风险、技术 要求的影响。
1
里程碑计划/KPI指标
分解计划
不低于 60
…
2 其它重点工作 …
不高于 40
注：（1）其它重点工作指董事会/执委会安排工作、职责 范围内重要工作、协调工作等。
（2）该计划模版在计划管理信息系统中实现，实行网 络报送。
房地产公司计划与运营管理体系
4、报送模版
举例：营销中心报送模版
序号
计划内容
权重 自评 考评 上评
房地产公司计划与运营管理体系
3、计划与运营管理思路：戴明环-PDCA
总结检验 纳入标准
遗留问题 转入下期
分析现 状找 问题
AP CD
分析产生 质量问题
的原因
找出主 要原因
制订对策 和措施
检查效果和 发现问题
执行、实施计划
房地产公司计划与运营管理体系
3、计划与运营管理思路：戴明环-PDCA
房地产公司计划与运营管理体系
房地产公司计划与运营管理体系
三、房地产计划与运营管理 1、管理流程
房地产计划与运营管理流程图.doc
房地产公司计划与运营管理体系
2、报送要求
原则: 可考核、可量化、不虚报、不肢解 评价：自评 考评 上评 方法：工作分解结构- WBS
（Work Breakdown Structure ） 依据：①重要里程碑计划（内容附后）
房地产公司计划与运营管理体系
9、工期-成本抉择模型
成 本
最低成本
项目总成本
直接成本
利润损失
间接成本
0
A 最佳工期
工期
房地产公司计划与运营管理体系
10、计划与运营管理误区
计划赶不上变化，因而不做计划 做计划浪费时间 只做进度计划，忽视质量、成本和资源计划 做了计划便束之高阁 计划扭曲成了记录 强调计划的严肃性，因而刻板地照计划执行
②年度KPI指标分解 ③董事会/执委会安排的重要工作
要求：① ＋②≥ 月度计划60%权重，月度计划不超过20项
房地产公司计划与运营管理体系
3、报送时限
每月末前一天报送次月计划 每月最后一天上传计划管理信息系统 月度工作总结
以上时间遇节假日提前
房地产公司计划与运营管理体系
4、报送模版
序号
计划内容
权重 自评 考评 上评
• ●组织：管理者负责进行团队的组建，授予成员相应的权力。主要职责 是：努力为计划实施获得足够的人、财、物等资源，并使人与事得到合 理的配置。
• ●协调：通过有效的沟通和激励，使所有成员共同完成计划目标，主要 职责是：运用职权和个人魅力去影响他人，利用有效的沟通，及时地激 励，正确地解决各种矛盾和冲突，使成员都能全身心地投入工作。
4、计划与运营管理指导原则
整体性原则
精干高效Leabharlann Baidu则
目标统一性原则 统一指挥原则
分工协作原则
计划 运营 管理 指导 原则
集权与分权相结合原则 权力、职责对称性原则
稳定性与适应性相结合原则
适当管理宽度原则
均衡性原则
房地产公司计划与运营管理体系
5、计划与运营管理者必备素质
优秀的沟通能力
高效的时间管控能力
➢ 一旦批准进行变更，项目组必须设定一个程序来执行 变更。
➢ 在充分估计一个变更的影响之后，必须谨慎执行，并 且使其保持在限定的数目之下以避免项目进度和成本 的外溢。
房地产公司计划与运营管理体系
8、时间-成本平衡法
➢ 时间与成本之间在一定的范围内有一定的替代性，一 种用最低的相关成本的增加来缩短项目工期的方法。 该方法基于以下假设： ➢ 每项活动有两组工期和成本估计：正常和应急。 ➢ 一项活动的工期可以通过从正常时间减至应急时 间得到有效的缩减，这要靠投入更多资源来实现 ➢ 应急时间是确保活动按质量完成的时间下限。 ➢ 当需要将活动的预计工期从正常时间缩短至应急 时间时，必须有足够的资源作保证。 ➢ 在活动的正常点和应急点之间，时间和成本的关 系是线性的。
逐步建立了“日日追踪，周周控制，月月考评”的计划 与运营管理体系，有效促进“三线一圆”均衡发展
房地产公司计划与运营管理体系
二、计划与运营管理理念
1、法约尔的管理职能论
计划
控制
组织
计划与运 营管理
激励
协调
标准
房地产公司计划与运营管理体系
1、法约尔的管理职能论
• ●计划：管理者是计划的主要制定和决策者，并负主要责任。主要职责 是：与员工就目标进行沟通交流，一起制定实现项目目标的各项具体计 划和总体计划。
• ●控制：控制就是将计划与实际进程比较，发现问题，及时纠正，以保 证计划的有效实施。主要职责是：全面对计划进行监控，及时掌握工作 实际进展和出现的偏差，采取措施纠正，使工作处于受控状态。
房地产公司计划与运营管理体系
2、计划与运营管理作用
信息交流------“数据库” 事前筹划------“导航器” 动态监控------“助推器” 决策依据------“仪表盘”
1 本月销售回款完成率 80
2
其它重点工作
20
…
假设2月份销售回款完成65%（对应完成率得分70%）， 其它工作全部完成，则本月完成率为：70%×80%（权重） +20%（其它工作完成）=76%
房地产公司计划与运营管理体系
5、审核流程
月度计划审核流程.doc
2020/11/19
房地产公司计划与运营管理体系
一、天泰地产计划与运营管理发展史
2003年阳光公司计划与运营管理模式为雏形 2004年建立天泰集团计划与运营管理体系 2006年天泰集团计划与运营管理信息系统正式启动
天泰计划与运营管理体系经历了由粗放型管理到精细化 管理，再到重点突出年度KPI指标和重要里程碑计划的发 展历程
较高的情商系数
计划与运 营管理者 必备素质
非凡的协调能力
良好的人际交往能力
高效的激励能力
运用管理知识和技术能力
房地产公司计划与运营管理体系
6、计划调整重点
➢ 第一是对近期内即将发生的活动加强控制，积极挽回 时间和成本，这是因为早控制早主动；
➢ 第二是工期估计最长或预算估计最大的活动应进一步 审核预估依据，并做好该活动压缩时间和费用的准备 工作，因为估计值越大的项目更有压缩的可能；
➢ 第三，将某些可以再分的活动进一步细分，研究细分 活动之间并行工作或工作穿插的可行性，如可行，则 可有效地压缩时间和费用。
房地产公司计划与运营管理体系
7、计划变更控制
➢ 每一次变更都必须遵循同样的程序，即相同的文字报 告，相同的管理方法，相同的授权过程。
➢ 必须确定每一次变更对项目成本、进度、风险、技术 要求的影响。
1
里程碑计划/KPI指标
分解计划
不低于 60
…
2 其它重点工作 …
不高于 40
注：（1）其它重点工作指董事会/执委会安排工作、职责 范围内重要工作、协调工作等。
（2）该计划模版在计划管理信息系统中实现，实行网 络报送。
房地产公司计划与运营管理体系
4、报送模版
举例：营销中心报送模版
序号
计划内容
权重 自评 考评 上评
房地产公司计划与运营管理体系
3、计划与运营管理思路：戴明环-PDCA
总结检验 纳入标准
遗留问题 转入下期
分析现 状找 问题
AP CD
分析产生 质量问题
的原因
找出主 要原因
制订对策 和措施
检查效果和 发现问题
执行、实施计划
房地产公司计划与运营管理体系
3、计划与运营管理思路：戴明环-PDCA
房地产公司计划与运营管理体系
房地产公司计划与运营管理体系
三、房地产计划与运营管理 1、管理流程
房地产计划与运营管理流程图.doc
房地产公司计划与运营管理体系
2、报送要求
原则: 可考核、可量化、不虚报、不肢解 评价：自评 考评 上评 方法：工作分解结构- WBS
（Work Breakdown Structure ） 依据：①重要里程碑计划（内容附后）
房地产公司计划与运营管理体系
9、工期-成本抉择模型
成 本
最低成本
项目总成本
直接成本
利润损失
间接成本
0
A 最佳工期
工期
房地产公司计划与运营管理体系
10、计划与运营管理误区
计划赶不上变化，因而不做计划 做计划浪费时间 只做进度计划，忽视质量、成本和资源计划 做了计划便束之高阁 计划扭曲成了记录 强调计划的严肃性，因而刻板地照计划执行
②年度KPI指标分解 ③董事会/执委会安排的重要工作
要求：① ＋②≥ 月度计划60%权重，月度计划不超过20项
房地产公司计划与运营管理体系
3、报送时限
每月末前一天报送次月计划 每月最后一天上传计划管理信息系统 月度工作总结
以上时间遇节假日提前
房地产公司计划与运营管理体系
4、报送模版
序号
计划内容
权重 自评 考评 上评
• ●组织：管理者负责进行团队的组建，授予成员相应的权力。主要职责 是：努力为计划实施获得足够的人、财、物等资源，并使人与事得到合 理的配置。
• ●协调：通过有效的沟通和激励，使所有成员共同完成计划目标，主要 职责是：运用职权和个人魅力去影响他人，利用有效的沟通，及时地激 励，正确地解决各种矛盾和冲突，使成员都能全身心地投入工作。
4、计划与运营管理指导原则
整体性原则
精干高效Leabharlann Baidu则
目标统一性原则 统一指挥原则
分工协作原则
计划 运营 管理 指导 原则
集权与分权相结合原则 权力、职责对称性原则
稳定性与适应性相结合原则
适当管理宽度原则
均衡性原则
房地产公司计划与运营管理体系
5、计划与运营管理者必备素质
优秀的沟通能力
高效的时间管控能力
➢ 一旦批准进行变更，项目组必须设定一个程序来执行 变更。
➢ 在充分估计一个变更的影响之后，必须谨慎执行，并 且使其保持在限定的数目之下以避免项目进度和成本 的外溢。
房地产公司计划与运营管理体系
8、时间-成本平衡法
➢ 时间与成本之间在一定的范围内有一定的替代性，一 种用最低的相关成本的增加来缩短项目工期的方法。 该方法基于以下假设： ➢ 每项活动有两组工期和成本估计：正常和应急。 ➢ 一项活动的工期可以通过从正常时间减至应急时 间得到有效的缩减，这要靠投入更多资源来实现 ➢ 应急时间是确保活动按质量完成的时间下限。 ➢ 当需要将活动的预计工期从正常时间缩短至应急 时间时，必须有足够的资源作保证。 ➢ 在活动的正常点和应急点之间，时间和成本的关 系是线性的。
逐步建立了“日日追踪，周周控制，月月考评”的计划 与运营管理体系，有效促进“三线一圆”均衡发展
房地产公司计划与运营管理体系
二、计划与运营管理理念
1、法约尔的管理职能论
计划
控制
组织
计划与运 营管理
激励
协调
标准
房地产公司计划与运营管理体系
1、法约尔的管理职能论
• ●计划：管理者是计划的主要制定和决策者，并负主要责任。主要职责 是：与员工就目标进行沟通交流，一起制定实现项目目标的各项具体计 划和总体计划。
• ●控制：控制就是将计划与实际进程比较，发现问题，及时纠正，以保 证计划的有效实施。主要职责是：全面对计划进行监控，及时掌握工作 实际进展和出现的偏差，采取措施纠正，使工作处于受控状态。
房地产公司计划与运营管理体系
2、计划与运营管理作用
信息交流------“数据库” 事前筹划------“导航器” 动态监控------“助推器” 决策依据------“仪表盘”
1 本月销售回款完成率 80
2
其它重点工作
20
…
假设2月份销售回款完成65%（对应完成率得分70%）， 其它工作全部完成，则本月完成率为：70%×80%（权重） +20%（其它工作完成）=76%
房地产公司计划与运营管理体系
5、审核流程
月度计划审核流程.doc