招聘体系建设(经典)PPT课件
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招聘体系设计方案(共 34张PPT)
七、招聘广告的有效性
1. 2. 3. 好的招聘广告的特点 招聘广告的内容 招聘广告的包装
好的招聘广告的特点
• • • • • 内容完整 语言简练 注重素质表述 版式新颖 不带有歧视性条款
招聘广告的内容
1. 2. 3. 4. 5. 6. 企业简介 工作内容 任职资格 工作地点 应聘方式 其他事项
1周 1000-3000
2周 500-5000
基/中层岗位
综合性 非专业/专业 基层岗位 基层岗位
3周 300-50000 1周 1周 岗位月薪 0-100/人
电台广告
10%
2周
2000以上
基层岗位
各种招聘渠道的使用频率和效率
各种招聘渠道的使用频率和效果（N=83）
各种招聘渠道 在杂志上做广告 工作场所及其它地方张贴广告 在电视上做广告 职业中介机构 猎头公司 主动求职者 招聘讲座 使用频率（满分5分） 1.52 2.23 1.30 2.22 2.06 2.83 2.22 效果（满分5分） 2.33 2.48 2.63 2.92 3.07 3.09 3.19
招聘计划书的内容
• • • • • • • • 招聘职位 招聘渠道 招聘成本 选拔流程 测试项目 考官构成（人员配合） 招聘周期 领导审批
某公司的招聘计划书
招聘过程的相关者分析
人力资源部
一线主管
招聘工作的相关者
外部顾问
领导者
人力资源部HRD的职责：
• 受理业务部门提出的招聘需求申请 • 客观评估招聘要求，并判断是否真正需要招聘 • 招聘渠道与成本分析
简要介绍企业的历史沿革、主要产品及企业使命等。
简要说明招聘岗位的主要工作任务或工作行为。 岗位要求的经验、知识、能力技能、资格、个性特征。 岗位任职人工作的主要地点。 传真、电子邮件或其他方式。 报名截止时间等其他信息。
企业如何构建有效的招聘体系课件
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8
1. 5科学的选人策略能为企业增值
1.提高成本效率（Cost Effectiveness） 2.吸引合适人选进入合适岗位 3.降低流失率 4.创建一支高效能的组织
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9
1. 6选人的基本公式
选人=
理念 技术 流程 策略
=适才适岗
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10
1. 7现代企业招聘工作发展趋势（发育人力资源管 理功能体系）
•选人的案例(企业遭遇“坏鸟”？)
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4
1.2对“选人”的基本认识
●人才引进，已经成了快速增长型 的中国企业的一项战略性工作。
●选人是有风险的……
●人选错了，后边的工作就都错了……损失 成本是不可估量的……
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5
对选人的基本认识
●选人合格率作为考核人力资源管理部门的KPI （关键绩效指标）。 ●选“对”人”是用“好”人前提，如何把好“选人关”？ 这是首要挑战。
11
1.8建立科学的选人观（总原则和标准）
• 1.8.1企业成功做法： • “德”与“才”孰重孰轻？ • 万科招聘的首要原则 • 中兴通讯选聘一流人才 • 丰田的选人标准
Questions?
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12
1.8.2什么是科学的选人观?
• 企业到底是如何看待人才 的，选人的理念、思想和 标准是什么？ • 科学的选人观就是符合本 企业客观发展规律的选人 理念、思想和标准。
人力资源招聘工作由战术层次转向战略层次发展 1
每一个高层管理者都应当成为出色的人力资源规划师
招聘工作越来越下放到企业各个职能和专业部门 2 每一个部门经理都应当成为一个出色的招聘经理
人力资源部已经一改过去提供从头到尾的服务，转变为向 3 各个部门提供支持，使他们合理、有效地实施相应的招聘
企业如何构建有效的招聘体系课件
和现实（is）中寻找可行（should）策略的动态管理模式。
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25
• 才能评价法建构： 以Is－－现有员工能力素质为起始点；现 有员工才能评鉴，并结合业绩状况区分优秀业绩员工和一 般业绩员工员工，找寻和研究两者之间的能力状况和差距， 以此确定优秀绩效所需的综合性能力素质。
☆通过访谈等方式，找出长期工作过程中形成的确保某职位 工作高绩效的关键能力，对此进行研究分析、总结、提炼。 同时，参照所在行业的标杆企业（公认的本行业领跑者、 具有一定实力的企业）的职位关键能力通用模型，初步形 成本企业职位关键能力特征。
• 3.2.1公文筐测试
模拟应聘者未来可能面对的真实的工作情境，由 候选人扮演某特定的角色，在规定的时间内处理一 批由文件、信件、备忘录、上级指示等组成的文件， 根据自己的经验、能力、性格、风格来做出决定， 从而测试其在模拟情境下的工作能力，以推断其在 真实工作情境中的潜力和能力。
PPT学习交流
36
PPT学习交流
38
3.3行为面试
3.3.1行为面试(behavioral interview)：是通过一 份结构化的问卷对应聘者进行面试,旨在发现应聘者 在过去经历表现出来的素质（或关键能力）与目前 职位要求素质（或关键能力）之间的吻合程度,从过 去行为预测未来行为，以此确定应聘者是否适合该 职位的一种方法，是一种以行为、事件为基础的面 试。
是通过一份结构化的问卷对应聘者进行面试旨在发现应聘者在过去经历表现出来的素质或关键能力与目前职位要求素质或关键能力之间的吻合程度从过去行为预测未来行为以此确定应聘者是否适合该职位的一种方法是一种以行为事件为基础的面39ppt学习交流332关键点掌控设计行为面试题目主要依据企业核心价值观和职位关键能力设计题目职位考察维度设计面试题目时主要使用star工具设计行为面试追问大纲让应聘者活灵活现讲述自己的经历描述事件的细节在该事件中的角色40ppt学习交流关键点掌控依照问题与表格提问由应聘者具体回答并解释相关事件
PPT学习交流
25
• 才能评价法建构： 以Is－－现有员工能力素质为起始点；现 有员工才能评鉴，并结合业绩状况区分优秀业绩员工和一 般业绩员工员工，找寻和研究两者之间的能力状况和差距， 以此确定优秀绩效所需的综合性能力素质。
☆通过访谈等方式，找出长期工作过程中形成的确保某职位 工作高绩效的关键能力，对此进行研究分析、总结、提炼。 同时，参照所在行业的标杆企业（公认的本行业领跑者、 具有一定实力的企业）的职位关键能力通用模型，初步形 成本企业职位关键能力特征。
• 3.2.1公文筐测试
模拟应聘者未来可能面对的真实的工作情境，由 候选人扮演某特定的角色，在规定的时间内处理一 批由文件、信件、备忘录、上级指示等组成的文件， 根据自己的经验、能力、性格、风格来做出决定， 从而测试其在模拟情境下的工作能力，以推断其在 真实工作情境中的潜力和能力。
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3.3行为面试
3.3.1行为面试(behavioral interview)：是通过一 份结构化的问卷对应聘者进行面试,旨在发现应聘者 在过去经历表现出来的素质（或关键能力）与目前 职位要求素质（或关键能力）之间的吻合程度,从过 去行为预测未来行为，以此确定应聘者是否适合该 职位的一种方法，是一种以行为、事件为基础的面 试。
是通过一份结构化的问卷对应聘者进行面试旨在发现应聘者在过去经历表现出来的素质或关键能力与目前职位要求素质或关键能力之间的吻合程度从过去行为预测未来行为以此确定应聘者是否适合该职位的一种方法是一种以行为事件为基础的面39ppt学习交流332关键点掌控设计行为面试题目主要依据企业核心价值观和职位关键能力设计题目职位考察维度设计面试题目时主要使用star工具设计行为面试追问大纲让应聘者活灵活现讲述自己的经历描述事件的细节在该事件中的角色40ppt学习交流关键点掌控依照问题与表格提问由应聘者具体回答并解释相关事件
招聘体系建设经典PPT课件
人事调 整情况
员工调 整变量
人力资源盘点
内部
外部
供给预测
全国性 因素
地域性 因素
2019/9/13
8
一、人力资源规划
1
规划流程
需求分析
供给分析
2 人力资源供需分析 步骤
3 人力资源会计
方法 • 技能清单
• 替换单法
供需平衡
2019/9/13
9
一、人力资源规划
1
规划流程
需求分析
供给分析
供需平衡
2 人力资源供需分析 3 人力资源会计
供需分析 3.人力资源
会计
1.需求来源 2.工作分析
1.猎头公司 2.网络招聘 3.校园招聘 4.人才市场 5.内部渠道
1.职位发布 2.简历收集 3.简历筛选 4.初试 5.复试
1.申请表 2.面试 3.心理测评 4.评价中心 5.其他技术
1.薪酬谈判 2.背景调查 3.离职辅导 4.入职跟踪
2019/9/13
2019/9/13
6
一、人力资源规划
1
规划流程
需求分析
供给分析
供需平衡
2 人力资源供需分析 步骤 3 人力资源会计 方法
预测方法
定性
定量
经验 预测
德尔 菲法
岗位 分析
趋势 分析
回归 分析
2019/9/13
7
一、人力资源规划
1
规划流程
需求分析
供给分析
供需平衡
2 人力资源供需分析 步骤 3 人力资源会计 方法
来源 方式 人数 到位所需时间 招聘时间 招聘渠道
招聘费用 备注
内部 晋招升聘√一、1 人力资源规划
卓越的招聘管理体系与运营(37P PPT)
业务响应快 激励方式简单有效 对IT系统依赖程度不高
需要根据企业的当前发展状况，以及业务需求情况以及行业/区域情况，灵活组织招聘团队
集中式/分散式招聘组织优劣势对比
*
角色
关键职责/行动
高层管理者
构建重视人才的文化 明确人才获取战略与方向 投入足够时间与资源在人才获取的关键活动
用人经理/面试官
明确岗位需求职责与人才画像 参与人才甄选流程，传递企业雇主品牌形象 及时的录用决策与反馈
“以客户为中心，以奋斗者为本”的华为企业文化践行者
高层角色：领先企业高管实践
*
针对《找人，找最懂本地业务的人，找最优秀的人》的文章，华为轮值CEO郭平做了如下的按语： “找对的人，不能靠看简历。主管，尤其是高级主管要有求贤若渴的意愿，主动投入时间精力去找人，更要有识别人才的能力。如果看简历就能评估人，那电脑就能当面试官了”
用业务与HR能“懂”的语言与视角来理解岗位需求
岗位需求分析
HR能否Think ahead，是转型业务伙伴（BP）的关键
HR需要经常参与业务讨论，从“人”的视角给出反馈意见，并提前获取潜在的业务需求 合理的发问引导用人经理澄清岗位需求 一旦确定好需求，需要形成有预期的心灵契约 确定需求不是信息单向流动，也是双向的
*
区域集中式招聘组织
集团
子公司1
子公司2
招聘HR
招聘HR
分散式招聘组织
典型的招聘组织模式
*
优势
劣势
集中式招聘
分散式招聘
有效的业务流程遵从 能够很好的共享候选人资源 构建统一的雇主品牌形象 及时的分析与报表
业务响应慢 需要复杂的激励方式 清晰的角色与职责 需要高效的IT系统
无法有效的实现流程遵从 无法带来一致性的雇主品牌 无法及时的招聘数据分析与报表 无法资源共享
需要根据企业的当前发展状况，以及业务需求情况以及行业/区域情况，灵活组织招聘团队
集中式/分散式招聘组织优劣势对比
*
角色
关键职责/行动
高层管理者
构建重视人才的文化 明确人才获取战略与方向 投入足够时间与资源在人才获取的关键活动
用人经理/面试官
明确岗位需求职责与人才画像 参与人才甄选流程，传递企业雇主品牌形象 及时的录用决策与反馈
“以客户为中心，以奋斗者为本”的华为企业文化践行者
高层角色：领先企业高管实践
*
针对《找人，找最懂本地业务的人，找最优秀的人》的文章，华为轮值CEO郭平做了如下的按语： “找对的人，不能靠看简历。主管，尤其是高级主管要有求贤若渴的意愿，主动投入时间精力去找人，更要有识别人才的能力。如果看简历就能评估人，那电脑就能当面试官了”
用业务与HR能“懂”的语言与视角来理解岗位需求
岗位需求分析
HR能否Think ahead，是转型业务伙伴（BP）的关键
HR需要经常参与业务讨论，从“人”的视角给出反馈意见，并提前获取潜在的业务需求 合理的发问引导用人经理澄清岗位需求 一旦确定好需求，需要形成有预期的心灵契约 确定需求不是信息单向流动，也是双向的
*
区域集中式招聘组织
集团
子公司1
子公司2
招聘HR
招聘HR
分散式招聘组织
典型的招聘组织模式
*
优势
劣势
集中式招聘
分散式招聘
有效的业务流程遵从 能够很好的共享候选人资源 构建统一的雇主品牌形象 及时的分析与报表
业务响应慢 需要复杂的激励方式 清晰的角色与职责 需要高效的IT系统
无法有效的实现流程遵从 无法带来一致性的雇主品牌 无法及时的招聘数据分析与报表 无法资源共享
招聘体系设计方案(PPT34张)
各种招聘渠道
使用频率（满分5分）
在杂志上做广告
1.52
工作场所及其它地方张贴广告
2.23
在电视上做广告
1.30
职业中介机构
2.22
猎头公司
2.06
主动求职者
2.83
招聘讲座
2.22
在INTERNET网上做广告
3.06
在报纸上做广告
2.97
效果（满分5分） 2.33 2.48 2.63 2.92 3.07 3.09 3.19 3.24 3.37
招聘者的素质
招聘人员的素质要能够体现公司文化； • 观念：合作、共赢、客户 • 行为：对应聘者的尊重，体现公司人才观念 • 职业道德：嫉贤妒能、思想狭隘
八、招聘的风险规避
风险分析 职务分析不到位 招聘公告不完整 招聘渠道成本不经济
防范策略
开始就重视职务分析工作，组织专业人员进 行分析。
对不同信息载体的广告进行分析并测试读者 的理解程度。
• 缺陷：长时期加班以后，组织的支付增加，回报减少；员 工疲劳；员工可能调整自己的工作节奏，适应加班，以提 高报酬水准。如减少加班可能引起员工收入下降。
2. 转包（outresourcing）
3. 应急工。兼职员工、临时独立经营的承包商。
四、到哪里招聘
企业可能到哪里（或通过哪些渠道）进行招聘？
外部渠道分析
人力资源服务机构
各类教育培训机构
政府非盈利机构 招聘广告 人才交流会
猎头公司（headhunting） 专业人才机构（金融） 高等教育院校 专业院校、技工学校 公共就业机构（社区中心） 政府职能机构 公众媒体、专业媒体、电视 定期招聘会、非定期招聘会
内部招聘渠道
构建有效的招聘体系培训课件
第一讲建立招聘的标准体系（上）前言【案例1】引子案例一：在中国经济飞速发展的大背景下，某企业以每年30%～50%的速度快速增长，员工人数也增至1000多人，当该企业的老板将注意力由市场运营转向企业的人员管理时，发现企业现有的员工并非企业真正需要的人才，严重影响了企业的资源配置。
引子案例二：某企业在人员招聘时无严格的选拔标准，而是由公司的高层决策者拍板决定，至于所选员工是否能胜任，则在工作中去衡量，如果可以则继续留用，否则便被辞退。
建立一个完整的招聘体系需要四步：第一步就是要形成人才官队伍；第二步就是要开发内部选拔人才和外部招聘的方法和工具箱；第三步是要逐步构建人才测评体系和评价中心，是整个招聘过程有组织和系统保证；第四步要强化选人、育人和留人。
这四步是企业选人、用人的完整过程，是推动员工将能力转变成绩效的价值实现过程。
在招聘选人过程中最关键的是人才的测评。
人才的测评是一个技术体系，从面试的内容到岗位胜任力的评估，再到人员核心优势的识别都需要一系列的指标，也就是说在对某个人进行考察时，要考察哪些方面、考察哪些角度、考察哪些纬度、运用哪些方法、如何进行发展性的预测以及适配性的分析和差异性的分析，最终做出用人的决策。
建立有效的招聘体系的第一步是要建立标准的体系，那么在企业进行人员选择时，首先要符合企业文化层面上的胜任素质标准，这就要先明确企业的核心价值观和企业精神。
一、“选人”中问题的提出——选人过程都有哪些“陷阱”？近几年就业问题日益突出，在每年的招聘会上，场面都极其火爆，这也都成为众多新闻媒体报道的重点。
这体现了人才竞争日益激烈，但同时也为企业的人力资源管理带来了两个难题：（1）通过何种渠道接触这些人才，也就是如何选择招聘渠道？（2）运用什么样的招聘方法和技术将合适的人才招聘到企业当中，并分配适当的岗位？我国目前普遍存在的一个问题是人才与企业需求是错位的，即人才找不到合适的企业，企业又招不到合适的人才，因此企业在招聘时要制定出行之有效的招聘战略，使招聘工作更加高效。
相关主题
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12
一、人力资源规划
1
规划流程
2 人力资源供需分析
3 人力资源会计
-
13
招聘规划图
人力 资源 规划
招聘 需求
招聘 渠道
招聘 流程
甄选 方法
录用 跟踪
1.规划流程 2.人力资源
供需分析 3.人力资源
会计
1.需求来源 2.工作分析
1.猎头公司 2.网络招聘 3.校园招聘 4.人才市场 5.内部渠道
1.职位发布 2.简历收集 3.简历筛选 4.初试 5.复试
1.职位发布 2.简历收集 3.简历筛选 4.初试 5.复试
1.申请表 2.面试 3.心理测评 4.评价中心 5.其他技术
1.薪酬谈判 2.背景调查 3.离职辅导 4.入职跟踪
-
21
三、招聘渠道
1 猎头公司 2 网络招聘 3 校园招聘 4 人才市场 5 内部渠道
灵活运用 换位思考
规范管理
-
22
1 猎头公司
三、招聘渠道
专业人员网站
2 网络招聘
3 校园招聘
4 人才市场
5 内部渠道
传统招聘网站
社交网站
-
23
三、招聘渠道
1 猎头公司 2 网络招聘 3 校园招聘 4 人才市场 5 内部渠道
多形式广告
校园宣讲会
简历管理
校园招聘
甄选过程
-
24
三、招聘渠道
1 猎头公司 2 网络招聘 3 校园招聘 4 人才市场 5 内部渠道
1
规划流程
需求分析
供给分析
供需平衡
2 人力资源供需分析 3 人力资源会计
步骤
甲
A
1
方法 乙 • 技能清单 丙
A
• 1替换单法B
2
戊
B
1
己
B
2
-
丁
C
3
A：可以晋升 B：需要培养 C：不适合该岗位
1、优 2、良 3、一般 4、较差
10
一、人力资源规划
1
规划流程
需求分析
供给分析
2 人力资源供需分析 3 人力资源会计
晋升
内部 招聘
平调
外部 招聘√ 1
1个月
招聘会
内部 平调
外部 招聘√ 1
1个月
招聘会
一、人力资源规划
1
规划流程
需求分析
2 人力资源供需分析 要点
3 人力资源会计 方法
供给分析
供需平衡
-
6
一、人力资源规划
1
规划流程
需求分析
2 人力资源供需分析 步骤
3 人力资源会计 方法
供给分析
供需平衡
-
7
一、人力资源规划
1.申请表 2.面试 3.心理测评 4.评价中心 5.其他技术
1.薪酬谈判 2.背景调查 3.离职辅导 4.入职跟踪
-
14
二、招聘需求
1 需求来源
编制增加
用人 部门 动态 需求
新设岗位
补充离职
现实供给
-
15
二、招聘需求
2 工作分析
人力资 酬 管理
工作 分析
绩效 管理
岗位 配置
1.职位发布 2.简历收集 3.简历筛选 4.初试 5.复试
1.申请表 2.面试 3.心理测评 4.评价中心 5.其他技术
1.薪酬谈判 2.背景调查 3.离职辅导 4.入职跟踪
-
2
招聘规划图
人力 资源 规划
招聘 需求
招聘 渠道
招聘 流程
甄选 方法
录用 跟踪
1.规划流程 2.人力资源
供需分析 3.人力资源
调动 晋升
传统方式 胜任力分析
-
16
二、招聘需求
2 工作分析
传统方式
定义 流程
工作输入
工作转换 工作关联性
工作输出
方法
-
17
二、招聘需求
2 工作分析
传统方式
定义 流程
方传法统工作分析流程
-
18
二、招聘需求
2 工作分析
胜任力分析
定义 工作者展示出的技能、能力及特质的分析
方法
-
19
二、招聘需求
2 工作分析
会计
1.需求来源 2.工作分析
1.猎头公司 2.网络招聘 3.校园招聘 4.人才市场 5.内部渠道
1.职位发布 2.简历收集 3.简历筛选 4.初试 5.复试
1.申请表 2.面试 3.心理测评 4.评价中心 5.其他技术
1.薪酬谈判 2.背景调查 3.离职辅导 4.入职跟踪
-
3
一、人力资源规划
1
规划流程
业务经理
1
职员
1
内部 晋招升聘√一、1 人力资源规划
平调
外部 招聘√ 2
2个月
2010-5-1 招聘会、网络
晋升
内部 招聘
平调
外部 招聘√ 3
2个月
2010-7-1 招聘会、网络
晋升
内部 招聘
平调
外部 招聘√ 6
1个月
2010-7-1 招聘会、网络
晋升
内部 招聘
平调
外部 招聘√ 7
1个月
大学生见面会、 招聘会、网络
人力资源招聘体系建设
-
0
人力资源管理体系
招聘管理 培训体系
选用 育留
考核体系 激励体系
人力资源规划
工作分析
-
1
招聘规划图
人力 资源 规划
招聘 需求
招聘 渠道
招聘 流程
甄选 方法
录用 跟踪
1.规划流程 2.人力资源
供需分析 3.人力资源
会计
1.需求来源 2.工作分析
1.猎头公司 2.网络招聘 3.校园招聘 4.人才市场 5.内部渠道
1
规划流程
需求分析
供给分析
供需平衡
2 人力资源供需分析 步骤 3 人力资源会计 方法
人事调 整情况
员工调 整变量
人力资源盘点
内部
外部
供给预测
全国性 因素
地域性 因素
-
8
一、人力资源规划
1
规划流程
需求分析
供给分析
2 人力资源供需分析 步骤
3 人力资源会计
方法 • 技能清单
• 替换单法
供需平衡
-
9
一、人力资源规划
品牌影响
成本优势
-
信息量大
筛选量大
25
三、招聘渠道
1 猎头公司 2 网络招聘 3 校园招聘 4 人才市场 5 内部渠道
内部招聘
内部推荐
☺了解全面，准确性高 ☺鼓舞士气，激励员工 ☺可更快适应工作 ☺使培训投资得到回报 ☺选择费用低
传统方式
任务导向变量 工作者能力推导
工作任务 输入
完整特质说明
工作者能力推导 工作者导向任务
胜任力分析
输出
-
20
招聘规划图
人力 资源 规划
招聘 需求
招聘 渠道
招聘 流程
甄选 方法
录用 跟踪
1.规划流程 2.人力资源
供需分析 3.人力资源
会计
1.需求来源 2.工作分析
1.猎头公司 2.网络招聘 3.校园招聘 4.人才市场 5.内部渠道
初创扩张 稳定发展 转型再造
需求旺盛 供给分析
供需稳定 需求分析
结构调整
随企业转型进 行结构性调整
供需平衡
-
11
一、人力资源规划
1
规划流程
2 人力资源供需分析
3 人力资源会计
需求分析
供给分析
供需平衡
人 力 资 源 供 需 失 衡 时
富足
扩大业务量 提前退休 冻结招聘 无薪假期
裁员
-
匮乏
外部招聘 内部招聘 内部晋升 技能培训 工作外包 奖励加班
2 人力资源供需分析
3 人力资源会计
准备有关信息资料
人力资源供给预测
人力资源需求预测
确定人员净需求 确定人力资源目标
制定具体规划
规划审核与评估
-
4
示例：2007年总部人力聘任补充计划
职位
缺口 来源 方式 人数 到位所需时间 招聘时间 招聘渠道
招聘费用 备注
高级主任专
业师
3
高级专业师 3
专业师
6
助理专业师 7
一、人力资源规划
1
规划流程
2 人力资源供需分析
3 人力资源会计
-
13
招聘规划图
人力 资源 规划
招聘 需求
招聘 渠道
招聘 流程
甄选 方法
录用 跟踪
1.规划流程 2.人力资源
供需分析 3.人力资源
会计
1.需求来源 2.工作分析
1.猎头公司 2.网络招聘 3.校园招聘 4.人才市场 5.内部渠道
1.职位发布 2.简历收集 3.简历筛选 4.初试 5.复试
1.职位发布 2.简历收集 3.简历筛选 4.初试 5.复试
1.申请表 2.面试 3.心理测评 4.评价中心 5.其他技术
1.薪酬谈判 2.背景调查 3.离职辅导 4.入职跟踪
-
21
三、招聘渠道
1 猎头公司 2 网络招聘 3 校园招聘 4 人才市场 5 内部渠道
灵活运用 换位思考
规范管理
-
22
1 猎头公司
三、招聘渠道
专业人员网站
2 网络招聘
3 校园招聘
4 人才市场
5 内部渠道
传统招聘网站
社交网站
-
23
三、招聘渠道
1 猎头公司 2 网络招聘 3 校园招聘 4 人才市场 5 内部渠道
多形式广告
校园宣讲会
简历管理
校园招聘
甄选过程
-
24
三、招聘渠道
1 猎头公司 2 网络招聘 3 校园招聘 4 人才市场 5 内部渠道
1
规划流程
需求分析
供给分析
供需平衡
2 人力资源供需分析 3 人力资源会计
步骤
甲
A
1
方法 乙 • 技能清单 丙
A
• 1替换单法B
2
戊
B
1
己
B
2
-
丁
C
3
A：可以晋升 B：需要培养 C：不适合该岗位
1、优 2、良 3、一般 4、较差
10
一、人力资源规划
1
规划流程
需求分析
供给分析
2 人力资源供需分析 3 人力资源会计
晋升
内部 招聘
平调
外部 招聘√ 1
1个月
招聘会
内部 平调
外部 招聘√ 1
1个月
招聘会
一、人力资源规划
1
规划流程
需求分析
2 人力资源供需分析 要点
3 人力资源会计 方法
供给分析
供需平衡
-
6
一、人力资源规划
1
规划流程
需求分析
2 人力资源供需分析 步骤
3 人力资源会计 方法
供给分析
供需平衡
-
7
一、人力资源规划
1.申请表 2.面试 3.心理测评 4.评价中心 5.其他技术
1.薪酬谈判 2.背景调查 3.离职辅导 4.入职跟踪
-
14
二、招聘需求
1 需求来源
编制增加
用人 部门 动态 需求
新设岗位
补充离职
现实供给
-
15
二、招聘需求
2 工作分析
人力资 酬 管理
工作 分析
绩效 管理
岗位 配置
1.职位发布 2.简历收集 3.简历筛选 4.初试 5.复试
1.申请表 2.面试 3.心理测评 4.评价中心 5.其他技术
1.薪酬谈判 2.背景调查 3.离职辅导 4.入职跟踪
-
2
招聘规划图
人力 资源 规划
招聘 需求
招聘 渠道
招聘 流程
甄选 方法
录用 跟踪
1.规划流程 2.人力资源
供需分析 3.人力资源
调动 晋升
传统方式 胜任力分析
-
16
二、招聘需求
2 工作分析
传统方式
定义 流程
工作输入
工作转换 工作关联性
工作输出
方法
-
17
二、招聘需求
2 工作分析
传统方式
定义 流程
方传法统工作分析流程
-
18
二、招聘需求
2 工作分析
胜任力分析
定义 工作者展示出的技能、能力及特质的分析
方法
-
19
二、招聘需求
2 工作分析
会计
1.需求来源 2.工作分析
1.猎头公司 2.网络招聘 3.校园招聘 4.人才市场 5.内部渠道
1.职位发布 2.简历收集 3.简历筛选 4.初试 5.复试
1.申请表 2.面试 3.心理测评 4.评价中心 5.其他技术
1.薪酬谈判 2.背景调查 3.离职辅导 4.入职跟踪
-
3
一、人力资源规划
1
规划流程
业务经理
1
职员
1
内部 晋招升聘√一、1 人力资源规划
平调
外部 招聘√ 2
2个月
2010-5-1 招聘会、网络
晋升
内部 招聘
平调
外部 招聘√ 3
2个月
2010-7-1 招聘会、网络
晋升
内部 招聘
平调
外部 招聘√ 6
1个月
2010-7-1 招聘会、网络
晋升
内部 招聘
平调
外部 招聘√ 7
1个月
大学生见面会、 招聘会、网络
人力资源招聘体系建设
-
0
人力资源管理体系
招聘管理 培训体系
选用 育留
考核体系 激励体系
人力资源规划
工作分析
-
1
招聘规划图
人力 资源 规划
招聘 需求
招聘 渠道
招聘 流程
甄选 方法
录用 跟踪
1.规划流程 2.人力资源
供需分析 3.人力资源
会计
1.需求来源 2.工作分析
1.猎头公司 2.网络招聘 3.校园招聘 4.人才市场 5.内部渠道
1
规划流程
需求分析
供给分析
供需平衡
2 人力资源供需分析 步骤 3 人力资源会计 方法
人事调 整情况
员工调 整变量
人力资源盘点
内部
外部
供给预测
全国性 因素
地域性 因素
-
8
一、人力资源规划
1
规划流程
需求分析
供给分析
2 人力资源供需分析 步骤
3 人力资源会计
方法 • 技能清单
• 替换单法
供需平衡
-
9
一、人力资源规划
品牌影响
成本优势
-
信息量大
筛选量大
25
三、招聘渠道
1 猎头公司 2 网络招聘 3 校园招聘 4 人才市场 5 内部渠道
内部招聘
内部推荐
☺了解全面，准确性高 ☺鼓舞士气，激励员工 ☺可更快适应工作 ☺使培训投资得到回报 ☺选择费用低
传统方式
任务导向变量 工作者能力推导
工作任务 输入
完整特质说明
工作者能力推导 工作者导向任务
胜任力分析
输出
-
20
招聘规划图
人力 资源 规划
招聘 需求
招聘 渠道
招聘 流程
甄选 方法
录用 跟踪
1.规划流程 2.人力资源
供需分析 3.人力资源
会计
1.需求来源 2.工作分析
1.猎头公司 2.网络招聘 3.校园招聘 4.人才市场 5.内部渠道
初创扩张 稳定发展 转型再造
需求旺盛 供给分析
供需稳定 需求分析
结构调整
随企业转型进 行结构性调整
供需平衡
-
11
一、人力资源规划
1
规划流程
2 人力资源供需分析
3 人力资源会计
需求分析
供给分析
供需平衡
人 力 资 源 供 需 失 衡 时
富足
扩大业务量 提前退休 冻结招聘 无薪假期
裁员
-
匮乏
外部招聘 内部招聘 内部晋升 技能培训 工作外包 奖励加班
2 人力资源供需分析
3 人力资源会计
准备有关信息资料
人力资源供给预测
人力资源需求预测
确定人员净需求 确定人力资源目标
制定具体规划
规划审核与评估
-
4
示例：2007年总部人力聘任补充计划
职位
缺口 来源 方式 人数 到位所需时间 招聘时间 招聘渠道
招聘费用 备注
高级主任专
业师
3
高级专业师 3
专业师
6
助理专业师 7