人才盘点培训课件(ppt 70页)
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(精品课件)关键岗位人才盘点PPT演示文档
Q01我知道公司对我的工作要求 Q02我有做好我的工作所需要的材料和设备 Q03在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事 Q04在过去的七天里，我因工作出色受到表扬 Q05我觉得我的主管或同事关心我的个人情况 Q06工作单位有人鼓励我的发展
Q07在工作中，我觉得我的意见受到重视 Q08公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要 Q09我的同事们致力与高质量的工作 Q10我在工作单位有一个最要好的朋友 Q11在过去的六个月内工作单位有人和我谈及我的进步 Q12过去一年里，我在工作中有机会学习和成长
.
6
一、为什么要进行人才盘点
.
7
.
8
二、人才盘点的方法、路径
.
9
.
10
.
11
.
12
.
13
.
14
.
15
1）卓越绩效： 持续超越运作、技术和专业方面的绩效标准； 持续超越管理
任务的要求； 显示出卓越的领导力； 通过与包括下属在内的许多利益相关方建立和保持建设性的工作关系来完成任务； 持续积极参与社区活动并且提升企业声誉； 经常接手最棘手的工作，老板会极力 保留此人。
杰出绩效者
可提拔
6个月内新被提 提升绩效
拔人员
8
7
现在需被提拔 9
在原岗位上发 展
发挥优势，提
升绩效 4
发挥优势，提
升绩效 5
发展其更高级
的技能 6
不能被提拔
降职或辞退
发挥优势，提 经验丰富的
1
升绩效
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
“老鸟”
2
3
33
.
33
用到的评价工具/表格
评价工具3：综合排序
Q07在工作中，我觉得我的意见受到重视 Q08公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要 Q09我的同事们致力与高质量的工作 Q10我在工作单位有一个最要好的朋友 Q11在过去的六个月内工作单位有人和我谈及我的进步 Q12过去一年里，我在工作中有机会学习和成长
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6
一、为什么要进行人才盘点
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7
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8
二、人才盘点的方法、路径
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9
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10
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11
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13
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1）卓越绩效： 持续超越运作、技术和专业方面的绩效标准； 持续超越管理
任务的要求； 显示出卓越的领导力； 通过与包括下属在内的许多利益相关方建立和保持建设性的工作关系来完成任务； 持续积极参与社区活动并且提升企业声誉； 经常接手最棘手的工作，老板会极力 保留此人。
杰出绩效者
可提拔
6个月内新被提 提升绩效
拔人员
8
7
现在需被提拔 9
在原岗位上发 展
发挥优势，提
升绩效 4
发挥优势，提
升绩效 5
发展其更高级
的技能 6
不能被提拔
降职或辞退
发挥优势，提 经验丰富的
1
升绩效
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
“老鸟”
2
3
33
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33
用到的评价工具/表格
评价工具3：综合排序
人才盘点概论ppt课件(23张)
•
9.使用了举例论证，以人们对待周六 观点这 个电视 栏目的 态度为 例，具 体有力 的论证 了关于 评论的 影响力: 评论是 否有效 取决于 其具体 内容， 评论也 绝不是 简单的 对与错 的问题 。为下 文引出 中心论 点作铺 垫。
•
10．培根是英国文艺复兴时期最重要 的散文 家、哲 学家之 一。从 他的散 文中我 们可以 感受到 文艺复 兴时期 的思想 者如何 在旧的 社会结 构和思 想体系 日趋瓦 解之际 ，致力 于探讨 并树立 新的信 念、规 范和道 德。
评分 4 3 4 3 3 4 4 3
阿里的老白兔
• 明星：指有才又有德的员工，阿里的态度是对明星大胆用。
• 野狗：指有才无德的员工，对野狗限制用。
• 黄牛：指能力差一点但任劳任怨的员工，对老黄牛放心用。
• 小白兔：指有德无才的员工，对小白兔不使用。
• 阿里每年人才盘点，特别关注在公司很多年，又没有潜力，很多 年不被晋升的人，即“老白兔”。因为组织在快速发展，这部分 人在公司越来越多，会影响很多新人对这家公司的信任，甚至因 为他们占了这个坑，本来可以创造更多价值的，因为他们在，所 以很多机会就没有看到。
（六）人才盘点的工具——绩效考核
（六）人才盘点的工具——绩效考核
•
1记忆是在头脑中积累和保存个体经验 的心理 过程， 是人最 基本的 智慧之 一，联 结着我 们的过 去与现 在。一 切经验 都要经 过编码 、储存 和提取 才能形 成完整 的记忆 过程。
•
2朗读在短时记忆向长时记忆转化的过 程中充 当了刺 激物的 角色。 在读的 过程中 ，我们 需要将 更多的 注意力 集中在 所要记 忆的信 息上， 也更能 帮助我 们记住 它。
（四）人才盘点的形式
人才管理：储备、盘点与发展 经典培训课件
⑴
个体层面
组织层面
成长预测
发展回顾
人员盘点新趋势
3
⑴
绩效盘点
关键人员绩效仪表盘
⑴
人才盘点：绩效-潜能九方格
培训发展
赋予更大责任
可以晋升
培训发展内部转岗
培训发展
赋予更大责任
离职、转岗
培训发展、保留
培训发展
高潜能中等潜能低潜能
低绩效 中等绩效 高绩效
招聘效果提升招聘管理系统与测评解决方案
继任计划干部储备，人才梯队，职业规划，培训
领导力评估与发展360度评估，发展性测评，领导力开发
与战略关联的关键岗位和素质能力完整的人才培养和激励机制管理者的成熟度人才识别的意识人才培养的要素人才动态信息化管理固化人才标准持续评估数据人才发展轨迹
人才盘点与人才管理实施的保障
潜质
……
使企业明了在人员类别、数量、质量等方面还需做何准备才能为企业发展战略提供人才保障。
机会与风险分析
⑴
形成人才地图，合理分布和管理人才
①
②
③
⑤
④
⑦
⑥
⑨
⑧
发展策略①…………②③………④⑤⑥……⑦⑧………⑨…………
绩效及表现
能力及潜力
优秀绩效/远超目标
完全达标/全部目标
贡献作用/部分目标
需转变的
成长的
项目流程:
项目流程:
⑴
项目流程:
标准确定
启动会
进行测试
高管汇报
一对一反馈
测评
⑴
项目特点
立体评估，形成胜任力地图上级主管反馈，建设内部反馈能力高管汇报，完成盘点，形成路径
人才管理发展趋势
人才盘点与规划
个体层面
组织层面
成长预测
发展回顾
人员盘点新趋势
3
⑴
绩效盘点
关键人员绩效仪表盘
⑴
人才盘点：绩效-潜能九方格
培训发展
赋予更大责任
可以晋升
培训发展内部转岗
培训发展
赋予更大责任
离职、转岗
培训发展、保留
培训发展
高潜能中等潜能低潜能
低绩效 中等绩效 高绩效
招聘效果提升招聘管理系统与测评解决方案
继任计划干部储备，人才梯队，职业规划，培训
领导力评估与发展360度评估，发展性测评，领导力开发
与战略关联的关键岗位和素质能力完整的人才培养和激励机制管理者的成熟度人才识别的意识人才培养的要素人才动态信息化管理固化人才标准持续评估数据人才发展轨迹
人才盘点与人才管理实施的保障
潜质
……
使企业明了在人员类别、数量、质量等方面还需做何准备才能为企业发展战略提供人才保障。
机会与风险分析
⑴
形成人才地图，合理分布和管理人才
①
②
③
⑤
④
⑦
⑥
⑨
⑧
发展策略①…………②③………④⑤⑥……⑦⑧………⑨…………
绩效及表现
能力及潜力
优秀绩效/远超目标
完全达标/全部目标
贡献作用/部分目标
需转变的
成长的
项目流程:
项目流程:
⑴
项目流程:
标准确定
启动会
进行测试
高管汇报
一对一反馈
测评
⑴
项目特点
立体评估，形成胜任力地图上级主管反馈，建设内部反馈能力高管汇报，完成盘点，形成路径
人才管理发展趋势
人才盘点与规划
人才盘点PPT(干货分享)
04
行业人才盘点
行业人才供需状况分析
1 2 3
人才需求
随着行业快速发展，对高素质、专业化人才的需 求持续增长，尤其在新技术、新业态领域表现尤 为突出。
人才供给 高校、职业培训机构等人才培养渠道不断拓宽， 为行业输送了大量新鲜血液，但人才供给与需求 之间仍存在一定差距。
供需矛盾
行业人才供需矛盾主要表现为结构性矛盾，即高 素质、专业化人才供不应求，而一般劳动力供过 于求。
竞争对手人才发展策略
人才引进策略
研究竞争对手在人才引进方面的 策略，如校园招聘、社会招聘、 猎头推荐等，分析其人才引进的
侧重点和有效性。
人才培养与晋升
了解竞争对手在人才培养、内部 晋升和激励机制方面的措施，揭
示其对人才成长的重视程度。
人才保留措施
分析竞争对手在员工福利、企业 文化、工作环境等方面的人才保 留措施，评估其对人才的吸引力。
02
企业人才现状盘点
企业人才结构分析
年龄结构
分析企业各年龄段员工比例，了解员工年龄分布情况。
学历结构
统计企业各学历层次员工数量，评估员工整体受教育水平。
职称结构
梳理企业各级职称员工占比，反映员工专业技能水平。
企业人才素质评估
01
02
03
绩效评估
根据员工工作表现，评估 其绩效水平，了解员工实 际工作能力。
同时也有利于推动行业技术创新和产业升级。
行业人才发展挑战与机遇
挑战
行业人才发展面临的挑战主要包括人才培养机制不健全、人才评价标准不完善、人 才激励机制不灵活等问题，这些问题制约了人才的成长和发展。
机遇
随着国家政策的支持和市场需求的拉动，行业人才发展将迎来前所未有的机遇。企 业需要抓住机遇，加强人才培养和引进力度，打造高素质、专业化的人才队伍，为 企业的可持续发展提供强有力的人才保障。
人才盘点PPT(干货)
人才盘点PPT(干货) THE FIRST LESSON OF THE SCHOOL YEAR目录•人才盘点概述•企业人才现状分析•企业人才需求预测•人才盘点结果展示•人才盘点应用与举措•总结与展望01人才盘点概述定义与目的定义人才盘点是对企业现有人力资源状况进行全面、系统评估的过程。
目的通过人才盘点，企业可以了解自身人力资源的数量、质量、结构和分布情况，为制定人力资源规划、优化人力资源配置、提高人力资源管理水平提供依据。
盘点对象及范围盘点对象包括企业全体员工，从高层管理人员到基层员工。
盘点范围涵盖员工的年龄、性别、学历、工作年限、职位、绩效等多个方面。
盘点方法与流程方法采用问卷调查、访谈、资料分析等多种方法进行人才盘点。
流程制定盘点计划、收集数据、分析数据、制定改进措施、跟踪评估。
01企业人才现状分析分析企业人才年龄分布情况，了解不同年龄层次员工占比。
年龄结构学历结构职称结构统计员工学历水平，包括本科、硕士、博士等学历员工比例。
梳理企业员工职称等级，如初级、中级、高级等职称员工数量。
030201人才结构分析评估员工在各自岗位所需的专业技能掌握情况。
专业技能考察员工的沟通能力、团队协作、创新能力等综合素质。
综合素质预测员工未来发展潜力，为企业选拔培养后备人才提供参考。
潜力评估统计员工过去一年的工作业绩，包括完成任务数量、质量等方面。
工作业绩评估员工在工作中提出创新性想法或解决方案的能力。
创新能力考察员工在团队中的协作精神和贡献程度。
团队协作01企业人才需求预测业务发展趋势分析行业趋势分析所在行业的发展趋势，包括市场规模、增长率、竞争格局等，以预测未来业务发展方向。
企业战略解读企业战略规划和目标，了解企业在未来一段时间内的业务重点和发展方向。
业务发展计划详细了解企业各部门的业务发展计划，包括新产品开发、市场拓展、组织变革等，以预测人才需求变化。
岗位需求调查通过调查问卷、访谈等方式，收集各部门对岗位需求的意见和建议，以更全面地了解岗位需求情况。
人才盘点概论(PPT课件)
（六）人才盘点的工具——绩效考核
（六）人才盘点的工具——绩效考核
•
1.从以往的选文看，高考虽说回避社 会的焦 点和热 点问题 ，但倡 导并弘 扬真善 美是永 恒的时 代主题 ，结合 当前反 腐倡廉 和社会 舆论看 ，对忠 臣廉吏 的价值 判断依 然会影 响高考 文言文 的选文 。
•
2.可以根据上句或下句推导提醒。内 容提示 的默写 ，可先 在头脑 中默背 有关内 容，选 取与提 示相对 应的内 容默写 。如果 默写的 内容印 象不深 ，可先 记得几 个字默 写几个 字，暂 时放过 ，后面 记起来 了再默 写。
•
5.首先，能够读懂文章，理清文章的 思路， 把握文 章层次 之间的 关系， 并且能 够概括 出文章 各个层 次的含 义。其 次，能 够抓住 文章的 关键语 句，概 括文章 的要点 ，把握 文章的 主旨。 在答题 之前我 们要结 合注释 ，疏通 文意， 读懂语 段。
•
6.赫鲁晓夫因退一步成就了自己，卡 耐基因 退一步 获得友 谊，由 此可见 ，退一 步不但 给他人 留下一 片天地 ，同时 也给自 己留下 了更宽 阔的天 地。退 一步不 仅表现 了对他 人一份 爱，更 表现了 自己对 自己的 爱，这 种爱已 经超出 了人与 人的界 限，于 社会每 一个角 落中显 示着它 的力量 。
才标准。
• 4、人才评估：采用各种测评工具，按照人才标准进行评价，对 现有人才状况梳理盘点，进行员工素质能力分析、岗位匹配度评 价和潜力分析。
（六）人才盘点的工具——盖洛普Q12测评法，应用于员工敬业度和工
作环境的测量，在人才盘点中，Q12看可以作为组织氛围的调查工具
（六）人才盘点的工具——胜任力模型
升中 离职原因：完 成MBA寻 求更大发展
人才盘点PPT(干货)
客户满意度
了解客户对员工服务的满意度评价，提升服 务质量。
03
人才需求预测与规划
企业发展战略对人才需求影响
企业扩张战略
国际化战略
企业计划扩大规模或进入新市场时， 需要增加相应领域的人才储备，如市 场营销、产品开发等。
企业拓展海外市场或参与国际竞争时 ，需要具备跨文化交流和国际化视野 的人才，如国际营销、海外运营等。
准确性。
01
加强多元化和包容性倡 议，吸引和留住不同背
景和技能的人才。
03
加强员工参与和沟通， 提高员工满意度和忠诚
度。
05
制定灵活的工作安排政 策，以适应远程工作和
灵活工作需求。
02
提供持续学习和发展机 会，帮助员工适应快速
变化的工作环境。
04
THANKS
感谢观看
政策法规变化
留意国家政策法规的调整 ，如产业政策、人才政策 等，分析其对人才市场的 潜在影响。
制定人才需求计划
人才需求分析
制定招聘计划
结合企业战略和行业趋势，分析企业未来 所需人才的类型、数量和技能要求。
根据人才需求分析结果，制定详细的招聘 计划，包括招聘岗位、招聘数量、招聘时 间等。
培训与发展规划
05
关键岗位人才盘点实践案例
关键岗位识别与评估标准制定
关键岗位识别
通过对企业战略和业务目标的分析， 确定对企业发展具有重要影响的关键 岗位，如销售、研发、生产等核心部 门的负责人或关键技术人员。
评估标准制定
根据关键岗位的特点和职责，制定相 应的评估标准，包括业绩、能力、潜 力等多个方面，确保评估结果客观公 正。
技术创新战略
企业注重技术研发和创新时，需要引 进和培养高端技术人才，如研发工程 师、数据分析师等。
了解客户对员工服务的满意度评价，提升服 务质量。
03
人才需求预测与规划
企业发展战略对人才需求影响
企业扩张战略
国际化战略
企业计划扩大规模或进入新市场时， 需要增加相应领域的人才储备，如市 场营销、产品开发等。
企业拓展海外市场或参与国际竞争时 ，需要具备跨文化交流和国际化视野 的人才，如国际营销、海外运营等。
准确性。
01
加强多元化和包容性倡 议，吸引和留住不同背
景和技能的人才。
03
加强员工参与和沟通， 提高员工满意度和忠诚
度。
05
制定灵活的工作安排政 策，以适应远程工作和
灵活工作需求。
02
提供持续学习和发展机 会，帮助员工适应快速
变化的工作环境。
04
THANKS
感谢观看
政策法规变化
留意国家政策法规的调整 ，如产业政策、人才政策 等，分析其对人才市场的 潜在影响。
制定人才需求计划
人才需求分析
制定招聘计划
结合企业战略和行业趋势，分析企业未来 所需人才的类型、数量和技能要求。
根据人才需求分析结果，制定详细的招聘 计划，包括招聘岗位、招聘数量、招聘时 间等。
培训与发展规划
05
关键岗位人才盘点实践案例
关键岗位识别与评估标准制定
关键岗位识别
通过对企业战略和业务目标的分析， 确定对企业发展具有重要影响的关键 岗位，如销售、研发、生产等核心部 门的负责人或关键技术人员。
评估标准制定
根据关键岗位的特点和职责，制定相 应的评估标准，包括业绩、能力、潜 力等多个方面，确保评估结果客观公 正。
技术创新战略
企业注重技术研发和创新时，需要引 进和培养高端技术人才，如研发工程 师、数据分析师等。
人才盘点培训课件(ppt 70页)
战略 组织 人才
人才管理是卓越组织基石
一个好的CEO，首先是个好的人事经理！ 我人不懂发动机，但我懂得用发动机的人！
——GE. 杰克.韦尔奇 杰克.韦尔奇谈到美国通用电器的成功之道时曾提及，他把50%以上时间和精力 和于人才的培养和人才管理上。
国内少数知名企业，人才管理作为一种规范化的体系流程在运作，跨越了从人 力资源管理进入人才管理新时代。
人才盘点为人才 管理运作提供了 支撑框架与操作 流程界面，让人 才管理实务化。
人才盘点概念？ 人才盘点目的？
是对组织与人才的盘点（organization and talent review ,简称OTR）
1.推行统一的人才标准；2.诊断组织改进用工 效率。3.识别优秀人才，更好实现人岗匹配。 4.针对性激励高绩效、高能力、高潜能的人才 发展。5.合理优化人才配置。6.制定关键人才、 梯队人才培育计划。
Development企业的人才现状与 未来发展的要求有怎样的差剧， 如何提升人才的数量与质量 ？
二. 人才盘点的体系框架
----从战略地图到人才地图
(一)人才盘点是人才管理关键 (二) 影响人才盘点的成功因素 (三) 从战略地图到人才地图 (四)人才盘点模型及操作流程
(一) 人才盘点是人才管理关键策略
上的成长中的中小企业有人才需求。
人才管理没有形成科学体系，人才管 理缺乏方法与技术指导，企业无法吸 引优秀人才，又无法留住优秀人才， 导致人才流失严重。
人才管理与业务运营脱 离，两张皮
潜能型人才缺乏发现，人才晋升机 会少，人才职业规划缺乏准备
多数企业没有建立人才标准，人才测 评无依据，凭主观评估人才，测评工 具误用，影响人才的选育用留，甚至 用错人。
胜任力模型、组合式人才测评工具、人才九方 格图、7S要素组织模型 、人才梯队模型、职 业梯等
人才盘点——企业人才整合的工具 ppt课件
做好人才盘点
2
什么是人才盘点
概念：
人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种过程； 对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以及
对关键人才的晋升和激励进行深入探讨，并制定详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出 色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。 人才盘点是组织与人才盘点的简称。
组织盘点
组织盘点，包括组织的战略、组织架构、关键岗位的职责、 人员编制、组织氛围等进行盘点。
组织盘点按照战略——组织——人才的逻辑，组织结构的 盘点优先于对人才的盘点。
6
人才盘点的方式（怎么盘）
人才盘点主要有两种方式：“开门”盘点和“关门”盘点。
关门盘点
人力资源部会较大程度地依赖外部咨询机构的测评工具； 业务部们的经理是被评价者，盘点结果对他们完全保密； 很少考虑公司未来的业务经营战略发展对人才的要求； 盘点结果主要应用于关键岗位的晋升选拔，而没有跟人才的发展、激励和保留相
员工的未来发展方向在哪里？ 核心骨干是谁？ 谁可以进入人才梯队？ 人才培养的方式是什么？
5
人才盘点的范围
管理潜力的人才
人才盘点的过程实际上是识别关键人才的过程。因此，人 才盘点的范围不局限于关键人才，而是对全企业所有具有 管理潜力的人才进行盘点，从中甄选出关键人才。
关键人才一般包括：高业绩、高能力人才；高业绩、中能 力人才；中业绩、高能力人才。
起贡献作用的绩效
“开门”盘点更能起到培养管理者用人、识人的能力
7
人才盘点的标准——基于能力素质模型
愿景
使命 战略目标
核心价值观
事和 人和 心和
人才
2
什么是人才盘点
概念：
人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种过程； 对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以及
对关键人才的晋升和激励进行深入探讨，并制定详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出 色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。 人才盘点是组织与人才盘点的简称。
组织盘点
组织盘点，包括组织的战略、组织架构、关键岗位的职责、 人员编制、组织氛围等进行盘点。
组织盘点按照战略——组织——人才的逻辑，组织结构的 盘点优先于对人才的盘点。
6
人才盘点的方式（怎么盘）
人才盘点主要有两种方式：“开门”盘点和“关门”盘点。
关门盘点
人力资源部会较大程度地依赖外部咨询机构的测评工具； 业务部们的经理是被评价者，盘点结果对他们完全保密； 很少考虑公司未来的业务经营战略发展对人才的要求； 盘点结果主要应用于关键岗位的晋升选拔，而没有跟人才的发展、激励和保留相
员工的未来发展方向在哪里？ 核心骨干是谁？ 谁可以进入人才梯队？ 人才培养的方式是什么？
5
人才盘点的范围
管理潜力的人才
人才盘点的过程实际上是识别关键人才的过程。因此，人 才盘点的范围不局限于关键人才，而是对全企业所有具有 管理潜力的人才进行盘点，从中甄选出关键人才。
关键人才一般包括：高业绩、高能力人才；高业绩、中能 力人才；中业绩、高能力人才。
起贡献作用的绩效
“开门”盘点更能起到培养管理者用人、识人的能力
7
人才盘点的标准——基于能力素质模型
愿景
使命 战略目标
核心价值观
事和 人和 心和
人才
2024年人才盘点干货分享PPT课件
员工培训与发展规划制定
分析培训需求
根据员工能力评估结果和岗位要 求，分析员工的培训需求，确定
培训目标和内容。
制定培训计划
结合企业发展战略和员工个人发展 规划，制定具体的培训计划，包括 培训课程、时间、方式等。
跟踪培训效果
建立培训效果跟踪机制，对培训效 果进行评估和反馈，及时调整培训 计划和内容。
激励机制设计及实施效果评估
组织结构优化与调整方案
组织结构现状分析及诊断方法
现有组织结构梳理
对目前公司的组织结构进行全面梳理，包括部门设置、岗位职责、 人员配置等。
存在问题诊断
通过调研、访谈等方式，深入了解现有组织结构存在的问题，如部 门壁垒、职责不清、沟通不畅等。
数据分析与对比
运用数据分析工具，对组织结构相关数据进行深入分析，与行业标准、 优秀企业进行对比，找出差距。
优化调整原则和目标设定
战略导向原则 确保组织结构优化调整符合公司战略 发展方向，支持业务目标实现。
精简高效原则
去除冗余部门和岗位，提高组织运行 效率。
权责利对等原则
明确各部门和岗位的职责、权力和利 益，确保三者对等。
目标设定
设定具体的优化调整目标，如降低管 理成本、提高员工满意度、增强企业 竞争力等。
评估人才发展趋势，为战略决策提供支持。
目的
发现潜在人才，制定培养计划。
识别关键人才，优化人才配置。
企业发展战略与人才需求
01
02
03
企业发展战略
明确企业的发展方向和目 标，包括市场定位、产品 策略、扩张计划等。
人才需求
根据企业发展战略，分析 不同阶段对人才的需求， 包括数量、质量、结构和 专业背景等。
人才盘点ppt课件
优化组织结构与岗位设置
组织结构分析
基于人才盘点结果，分析公司组织结构的优势与不足。
岗位优化建议
根据分析结果，提出岗位优化建议，包括岗位合并、职责调整等。
组织变革实施
推动组织变革，调整组织结构与岗位设置，提高组织效率和竞争力 。
05 人才盘点案例分享
某公司人才盘点实践
背景介绍
某公司为应对业务发展需求，提高人才管理效率，决定开展人才盘 点工作。
鼓励员工在公司内部进行交流和 轮岗，拓宽员工的工作视野和经
验。
外部引进
通过招聘和引进外部优秀人才，增 强公司的人才储备和竞争力。
人才调配
根据公司的战略需求和项目需要， 对人才进行合理的调配，实现人才 资源的优化配置。
04 人才盘点结果应用
制定人才招聘计划
招聘需求分析
招聘流程设计
根据人才盘点结果，分析公司各部门 的人才需求，包括数量、岗位和技能 要求等。
人才盘点的方法与流程
方法
人才盘点可以采用多种方法，如 问卷调查、面试、360度反馈等 ，以全面了解员工的绩效、能力 、潜力等方面的表现。
流程
人才盘点通常包括目标设定、信 息收集、评估分析、结果呈现和 实施调整等步骤，确保整个过程 的科学性和有效性。
02 人才盘点准备工作
确定盘点对象与范围
01
确定需要盘点的岗位和人员范围 ，明确盘点对象，避免遗漏或重 复。
盘点流程
该公司在人才盘点过程中，采用了多种评估工具和方法，包括360 度反馈、行为面试、心理测评等，以确保评估结果的全面性和准确 性。
成果应用
人才盘点结果被广泛应用于员工的晋升、培训、绩效管理等方面，为 公司的人才队伍建设提供了有力支持。Βιβλιοθήκη 某行业人才盘点的挑战与解决方案
人才盘点模板PPT课件全篇
Xx
xx行业趋势
如何解析和盘点业务战略-环境/趋势分析举例
6
-
市场敏感度
需求转化为技术要求
不断学习视野灵活适应前瞻/远见 积极主动 计划组织 问题解决 决策判断工作质量监督
预算控制善于授权/分配
过程管理(管理效率)沟通聆听
工作协调/资源整合冲突解决 关系建立跨专业理解能力
差距较大领域
尽管已建立一定的理解 客户需求能力，A与B事业部在市场敏感度方 面皆有较大差距，也是建立企划能力的关键所在
A事业部总裁
B事业部总裁
C事业部总裁
营销部技术部
商务部 财务部 管理部
广告部设计部
营销部 生产部 采购部
营销部 技术部 广告部
对上述组织架构图的思考：为什么这么搭建团队，是否有调整的想法等。
8
-
组织盘点- 基于未来业务需求的架构调整
A事业部总裁
B事业部总裁
C事业部总裁
集团总裁集团营销副总裁
技术部
商务部管理部
绩效
高
中
低
D
C
B
A
S
高潜人才规划多元的职业机会实施专门培养计划确保挑战性的工作和有竞争 力的薪酬
绩效突出者给予新的发展机遇和工作平台
重点挽留留任并考虑扩大所担任职位的职责
考虑转岗了解情况并考虑转岗淘汰
需要驱动
了解情况并提供必要的支持从
而克服不足
高潜人才评定模板
人员盘点-人才评定和人才策略
17
-
潜力
人员盘点-个人层面（核心战将IDP）
IDP= Individual-Development-Plan
23
-
发展项目
xx行业趋势
如何解析和盘点业务战略-环境/趋势分析举例
6
-
市场敏感度
需求转化为技术要求
不断学习视野灵活适应前瞻/远见 积极主动 计划组织 问题解决 决策判断工作质量监督
预算控制善于授权/分配
过程管理(管理效率)沟通聆听
工作协调/资源整合冲突解决 关系建立跨专业理解能力
差距较大领域
尽管已建立一定的理解 客户需求能力，A与B事业部在市场敏感度方 面皆有较大差距，也是建立企划能力的关键所在
A事业部总裁
B事业部总裁
C事业部总裁
营销部技术部
商务部 财务部 管理部
广告部设计部
营销部 生产部 采购部
营销部 技术部 广告部
对上述组织架构图的思考：为什么这么搭建团队，是否有调整的想法等。
8
-
组织盘点- 基于未来业务需求的架构调整
A事业部总裁
B事业部总裁
C事业部总裁
集团总裁集团营销副总裁
技术部
商务部管理部
绩效
高
中
低
D
C
B
A
S
高潜人才规划多元的职业机会实施专门培养计划确保挑战性的工作和有竞争 力的薪酬
绩效突出者给予新的发展机遇和工作平台
重点挽留留任并考虑扩大所担任职位的职责
考虑转岗了解情况并考虑转岗淘汰
需要驱动
了解情况并提供必要的支持从
而克服不足
高潜人才评定模板
人员盘点-人才评定和人才策略
17
-
潜力
人员盘点-个人层面（核心战将IDP）
IDP= Individual-Development-Plan
23
-
发展项目
人才盘点PPT(建筑行业)
人才培养与选拔
培训内容方面：加 强 战 略 及 制 度 方 面 的 宣 贯 。202X年度加大对制度的培训及效果把控；202X年在加大制度培训的基础上，加入对XX及XX 战略的培训；202X年加大战略培训的次数。
培训方式方面： ①内部培训：在课程开发方面发力，针对XX发展薄弱点形成课程体系，逐步完善形成学习地图。 202X年度打造XX及XX两大系列课程；202X 年开发XX系列课程；202X年开发XX系列相关课程。 ②外部培训：以培训效果为结果导向，注重培训的全过程管理。 ③“师带徒”及“导师制”：大力推进“师带徒”及“导师制”活动，并定期对成效进行跟踪考核。 人才选拔方面： 目前企业在选拔后备人才时，主要采取的是上级推荐的模式。企业后备人才的选拔很大程度上依赖于上级领导者，如果上级领导者不能公 开、公正、公平的选拔，如此一来就有可能出现“千里马”长期埋没的现象。此归根到底，就是没有形成一种使人才脱颖而出的组织保障机制。 针对以上情形，建议在确定关键岗位后，每年进行一次“素质评价”和“业绩考评”为依据的人员盘点，选拔出“德才兼备德为先”的骨干 人员，纳入后备人才梯队。并制定关键人才发展计划，结合上述人才培养方式，将高潜人员尽快培养成能为工程公司所用的人才。 人才梯队是企业实现组织能力的核心构成，也是持续发展的重要保障。单一的“人才”概念无法转化为组织能力，只有构建起内生的、可以 新陈代谢的人才梯队，企业才能实现自我新陈代谢。
66
41
7
8
2
1
数量
272
47
25周岁及以下23人（均为男性），26-30周岁50人（男40，女10），31-35周岁66人（男51，女15），36-40周岁42
人（男33，女管理9），41-45周岁16人（男12，女管理4），46-50周岁43人（男34，女管理9），51-55周岁49人
培训内容方面：加 强 战 略 及 制 度 方 面 的 宣 贯 。202X年度加大对制度的培训及效果把控；202X年在加大制度培训的基础上，加入对XX及XX 战略的培训；202X年加大战略培训的次数。
培训方式方面： ①内部培训：在课程开发方面发力，针对XX发展薄弱点形成课程体系，逐步完善形成学习地图。 202X年度打造XX及XX两大系列课程；202X 年开发XX系列课程；202X年开发XX系列相关课程。 ②外部培训：以培训效果为结果导向，注重培训的全过程管理。 ③“师带徒”及“导师制”：大力推进“师带徒”及“导师制”活动，并定期对成效进行跟踪考核。 人才选拔方面： 目前企业在选拔后备人才时，主要采取的是上级推荐的模式。企业后备人才的选拔很大程度上依赖于上级领导者，如果上级领导者不能公 开、公正、公平的选拔，如此一来就有可能出现“千里马”长期埋没的现象。此归根到底，就是没有形成一种使人才脱颖而出的组织保障机制。 针对以上情形，建议在确定关键岗位后，每年进行一次“素质评价”和“业绩考评”为依据的人员盘点，选拔出“德才兼备德为先”的骨干 人员，纳入后备人才梯队。并制定关键人才发展计划，结合上述人才培养方式，将高潜人员尽快培养成能为工程公司所用的人才。 人才梯队是企业实现组织能力的核心构成，也是持续发展的重要保障。单一的“人才”概念无法转化为组织能力，只有构建起内生的、可以 新陈代谢的人才梯队，企业才能实现自我新陈代谢。
66
41
7
8
2
1
数量
272
47
25周岁及以下23人（均为男性），26-30周岁50人（男40，女10），31-35周岁66人（男51，女15），36-40周岁42
人（男33，女管理9），41-45周岁16人（男12，女管理4），46-50周岁43人（男34，女管理9），51-55周岁49人
2024年人才盘点模板PPT课件
企业组织架构的优化和升 级需要不同层次、不同专 业的人才支持。
14
未来人才需求趋势预测
专业技能人才
随着企业业务和技术的发展，对具有 专业技能的人才需求将不断增加。
复合型人才
高端管理人才
具有战略眼光、领导力和创新能力的 高端管理人才将成为企业竞相争夺的 对象。
具备多种技能和跨领域知识的人才将 更受企业欢迎。
01
02
03
关键岗位定义
明确企业关键岗位的范围 和定义。
2024/2/29
关键岗位人才数量
统计关键岗位上的员工数 量，包括现有数量和计划 招聘数量。
关键岗位人才质量
评估关键岗位员工的综合 素质和业务能力，包括专 业技能、工作经验、项目 成果等。
9
人才队伍优势与不足
2024/2/29
专业技能水平高
企业人才具备较高的专业技能和 知识水平。
企业优秀人才流失率较高，影响企业稳定 发展。
2024/2/29
12
03
人才需求预测与规划
2024/2/29
13
企业发展战略对人才需求影响
业务扩张与收缩
企业业务规模的变化将直 接影响所需人才的数量和 类型。
2024/2/29
技术创新与升级
新技术、新工艺的应用需 要企业引进或培养相应的 人才。
组织架构调整
跟踪评估与调整
定期对培养计划和激励措施的实施效果进行跟踪评估，及 时发现问题并进行调整优化，确保措施的有效性和可持续 性。
25
06
持续改进与优化建议
2024/2/29
26
完善人才盘点制度及流程
2024/2/29
建立健全人才盘点制度
明确盘点的目的、原则、周期、参与人员等，确保盘点工作的规 范化和制度化。
14
未来人才需求趋势预测
专业技能人才
随着企业业务和技术的发展，对具有 专业技能的人才需求将不断增加。
复合型人才
高端管理人才
具有战略眼光、领导力和创新能力的 高端管理人才将成为企业竞相争夺的 对象。
具备多种技能和跨领域知识的人才将 更受企业欢迎。
01
02
03
关键岗位定义
明确企业关键岗位的范围 和定义。
2024/2/29
关键岗位人才数量
统计关键岗位上的员工数 量，包括现有数量和计划 招聘数量。
关键岗位人才质量
评估关键岗位员工的综合 素质和业务能力，包括专 业技能、工作经验、项目 成果等。
9
人才队伍优势与不足
2024/2/29
专业技能水平高
企业人才具备较高的专业技能和 知识水平。
企业优秀人才流失率较高，影响企业稳定 发展。
2024/2/29
12
03
人才需求预测与规划
2024/2/29
13
企业发展战略对人才需求影响
业务扩张与收缩
企业业务规模的变化将直 接影响所需人才的数量和 类型。
2024/2/29
技术创新与升级
新技术、新工艺的应用需 要企业引进或培养相应的 人才。
组织架构调整
跟踪评估与调整
定期对培养计划和激励措施的实施效果进行跟踪评估，及 时发现问题并进行调整优化，确保措施的有效性和可持续 性。
25
06
持续改进与优化建议
2024/2/29
26
完善人才盘点制度及流程
2024/2/29
建立健全人才盘点制度
明确盘点的目的、原则、周期、参与人员等，确保盘点工作的规 范化和制度化。
人才盘点PPT课件
领导力特质：成 就动机、影响力、 洞察力、真诚与
阶
诚信
段
领导过程：也称领 导风格，有六种亲 和型、指令型、领 跑型、参与型、变 革型、愿景型
领导结果：也称组 织氛围，有明确性、 责任性、发展性、 绩效导向、激励性 和团队承诺
第二章
构建强有力的组织（更有价值） 价值创造方式：由强调性价比转为强调产品效能，组织竞争优势来自产品
15
第五章
培养杰出人才——在学习活动中发展
识别培养对象发展需求： 1、领导者个人成长；自我成长规律和对自我的认知 2、岗位要求：管理岗位的层级、类型、角色、职责对领导者的要求 3、组织战略、文化、价值观：对管理者理念、行为上的要求 4、社会环境：来自普世价值、全球化、信息化、传统文化等方面的要求
设计适合成年人学习的混合培养项目（TAT）： 1、作为学习者：培训模式是领导力提升的基础 2、作为实践者：行动学习将领导力培养和企业经营管理实践相结合 3、作为传播者：讲授将领导者思想中的精华显性化、结构化
01
触发意识
让领导者认识到个人 能力和领导力要求之 间的差距
2021到差距后， 主动参加学习， 从明确目标转变 为如何实现目标
03
持续推动
组织需要搭建学习 机制、使得学习到 的新知识和技能不 断得到运用，从而 固化学习模式。
13
第五章
培养杰出人才——在岗位实践中发展
和客户 管理理念转变：转向肯定员工自我价值的理念
2021/3/24
7
第二章
人才盘点范围与关键岗位的选择
组织盘点和关键岗位
全体员工与关键人才
2021/3/24
其中关键岗位一是 核心价值链上CEO 以下四个级别的岗
位二是支持部门的 CEO以下的三个级
人力资源盘点培训讲义(PPT 49张)
工作流程分析法-2
限制与挑战
需以既有的标准作业流程为探讨分析标的。 对于尚未形成SOP的作业则不适用。 冲突经常发生在流程分析专家（通常具IE专 业背景）与被分析作业主管部门，后者经常 以前者不够深入了解其专业及风险为由，抗 拒变革。 耗时费事，且专业分析人员相对稀少，难以 在组织中全面展开。
管控幅度分析法-1
方法说明（附录六）
管理者所直接管辖或监督的部属人数对组织的结构与 组织决策的层级有影响。 影响控制幅度的因子很多而且复杂，可以Lockheed 所提出的向度为基础来测量组织中垂直层级人力配置 的适切程度。以管控幅度量表得分排序后切割分群， 并在同群中选取标竿单位当作较适管控幅度。 再配合可设算总人力的其它方法做一综合考量，将人 力依组织层级之需要加以建构，则最后可求得总体组 织架构之总人力。
数量与质量盘点
数量盘点：基于工作量与职位数之合理配 比，寻求适切之职位设计与重设计数量标 准。 质量盘点：采取职能评鉴方式，对于目前 的职位担任人是否称职？职能可否再予提 升？需否采取相对应之人力资源管理对策？ 等进行评量。
ห้องสมุดไป่ตู้
盘点的客体与对象-1
以工作为核心的盘点
以由上而下的方式核对职掌配置适切性，并确认有多 少需完成之职掌或任务及完成每一种任务所需之标准 工时为何。根据所需之总工时推算人力，属于工作流 程面之资料分析。 评鉴时以组织内部对各种与人力相关之经营资料或投 入及产出之数据为准，运用较静态之资料分析，以判 断与人力相关最密切之变量为何，并藉由该变量之变 化趋势预测或推估最适之组织人力规模，属于产出面 之资料分析。
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上的成长中的中小企业有人才需求。
人才管理没有形成科学体系，人才管 理缺乏方法与技术指导，企业无法吸 引优秀人才，又无法留住优秀人才， 导致人才流失严重。
人才管理与业务运营脱 离，两张皮
潜能型人才缺乏发现，人才晋升机 会少，人才职业规划缺乏准备
多数企业没有建立人才标准，人才测 评无依据，凭主观评估人才，测评工 具误用，影响人才的选育用留，甚至 用错人。
更关注人才与能力，即基 于组织的战略导向，更注 重人才能力与发展，强调 能本理念的价值创造管理。 （高级管理阶段）
3.人才驱动性组织五维模型
战略
组织
人才 文化
运营
(二)企业人才管理现状与困境
组织结构不合理，正确的人放在了 错误的位置。
企业人才管理理念与 HR体制局限
企业人才管理问题
人才“需求旺盛，供给短缺”。国内 经济增长、全球化趋势加速，80%以
高层投入与承诺（CEO或 老板、高管的直接参与或重 视）
人力资源的整合（人才盘点与人力
资源各模板的整合、人力资源与与业 务的整合、人力资源自身能力的整合）
(三) 从战略地图到人才地图
战略环境
战略定位
战略目标
区域战略 业务战略
战略性岗位
战略地图 组织结构
战略性人才 潜能人才
人才地图
梯队人才
晋升人才
商业模式 单元战略 职能战略
人才驱动性组织
含义：致力于创建人才管理的卓越 手段，以此为组织带来巨大收益。
善于确定人才需求（define)
发现人才的不同来源渠道 （discover)
开发组织中的个人与集体智慧 （development)
合理配备人才（deploy )
2.TM是人才驱动性组织特点
Personnel Management
1. 从人力资源管理向人才管理转型
2. 从利益驱动向人才驱动组织转型 3. 从人力成本向人才资本模式转型 4. 注重内部人才培养增强造血功能 5. HR在组织战略价值得到重视提升 6. 战略性人力资源在组织得到发挥 7. HR权力与角色在组织中深刻转变 8. 人力资源业务精细化效能化提升 9. 人力资源管理成为企业管理核心 10. 本土人力资源日趋向国际化接轨
第4步 追踪评估：形成定期追踪机制
定期考核活动
-根据不同人才库，设定考核评价表，导师评价 + 上级评价，通常3-6个月评估一次。
第5步 晋升：多种实用分析工具，做出精准用人决策
对储备人员进行直观盘点和对比，作出人才配置与人才梯队计划调整。
-排序分析
3.梯队人才计划
针对性培训提升
运用人才九方格图进行人才优化配置
战略 组织 人才
人才管理是卓越组织基石
一个好的CEO，首先是个好的人事经理！ 我人不懂发动机，但我懂得用发动机的人！
——GE. 杰克.韦尔奇 杰克.韦尔奇谈到美国通用电器的成功之道时曾提及，他把50%以上时间和精力 和于人才的培养和人才管理上。
国内少数知名企业，人才管理作为一种规范化的体系流程在运作，跨越了从人 力资源管理进入人才管理新时代。
胜任力模型、组合式人才测评工具、人才九方 格图、7S要素组织模型 、人才梯队模型、职 业梯等
人才盘点的资料准备、赢得组织支持、推行与 实施流程、人才盘点结果运用。
(二) 影响人才盘点的成功因素
清晰的业务策略（商业 模式、竞争策略）
开放的组织文化（对人才盘点认 知、变革勇气、时机选择等）
人才盘点的成功因素
储备位于
第3步 培养： 以胜任力为目标有针对性的培养
以胜任力为核心的培养与辅导
-Gap分析。针对胜任力缺口进行有针对性培养。
多角色协同落实培养过程
导师／上级协同在工作实践中培养储备人员
-导师、上级、储备人才实时了解胜任力发展趋势和gap现状，进行针对性培养 -导师辅导，Coaching（教练）平台，提供日常辅导与反馈机制。
(四)人才管理体系框架
1.人才管理功能
制定企业人才发展战略，建设人才 管理运营体系与机制。
发现和选拔企业高潜能人才，保证 组织关键人才的持续供应。
创建更有利于人才发展的政 策、机制与机会，吸引优秀 人才。
人才管理价值
建立科学的人才标准与人才测 评体系，确保能科学评价人才。
做好人才继任计划，确保梯队人才 的培育。
0000P1EYYMMDD.CHARGEXXXPR
组织结构
潜能
绩效
胜任力模型
关键人才
梯队人才
能力
25
1.组织盘点的4个匹配问
题 组织结构要随着业务战略转变及时调整。 管理宽度、层级、权责关系审计。
1.组织结构是否与 业务战略匹配？
岗位设置要切合关键业务流程节点而 设置，基于工作分析价与岗位值评估 基础上，对岗位的价值审计。
人才管理要解决的关键问题
哪些人才是企业发展急需的？
确定人才要求
人才管理要解决 的关健问题
评估现有人才
弥补人才差距
满足什么样标准员工可以称为“人才”
企业目前人才现状（数量、绩效、素 质、潜力）怎样？
关键岗位的板凳深度如何？
企业人才现状和未来发展的要求有怎 么的差距？
如何提升人才的数量与质量，从而弥 补这一差距？
完善的企业人才培育体系，建立内 部人才培育机制与供应链体系。
2.人才管理体系模型
Competency 企业人才标准是什 么？什么样人才是企业发展急需 的？（思想、行为、能力、特质）
Assessment 企业目前的人才现状怎样？ （绩效、能力、潜力）
标准体系
评价体系
人才战略
盘点体系
发展体系
Review支撑企业战略的组织结构、组织 效率、关键人才、人才配置、人才梯队、 继任计划
在很多企业还只是一个理念或一个想法，或只停略在人力资源业务层面认知， 作为一个可落实的执行体系，还有差距。在认知、技术与方法方面存在瓶颈，不能 突破。
人才管理是战略性人力资源管理范畴，是人力资源高级阶段，人才管理是提升 战略能力最有效手段。
1、人才驱动性组织概念
2008年由知名国际性咨询机构埃森 哲的罗伯特.托马斯等人提出。
绘制人才地图要回答以下问题
绘制人才地图 要明确的问题
哪些岗位人才是充足的 哪些岗位人才目前足够，但是未来紧缺？ 哪些人员准备承担更高层次的工作责任 哪些人员胜任目前的岗位 哪些人员尚不能胜任目前的岗位
基于测评结果，哪些人员是潜力型应列入梯队计划 基于测评结果，制定个性化的能力提升计划
(四) 人才盘点模型及操作流程
• 管理技能（优势和短板，需 要提升的方向）
• 360评估（其能力是否得到 同事的认可？）
关注潜能
• 能力倾向（能否快速学习、适 应新岗位？）
• 动机水平（是否有成为管理者 的动力？）
• 价值观（看重管理类还是技术 类岗位？）
• 管理素质（个性是否符合未来 岗位需要？）
能力 绩效
三维测评
潜能
将评价结果用人才九方格进行综合盘点
如果看不到自身发展通道，越是 优秀的员工越容易产生离职倾向
企业绩效受到影响
2.人才培养机制问题
重视技能培训，轻视人才发展
人才识别遇难题
培养谁？
如何培养？
谁晋升？
人才培养无依据
人才晋升决策失误
3.人才评价体系
人才评价体系不健全，评价无 标准、操作技术与方法欠缺。
任职标准确定
测评工具选择
评价结果运用
设置人才库胜任力
-根据目标岗位胜任素质模型，设定每个人才库的胜任标准。让人才储备和培养有明确的方向。
胜任力库
-快速建立人才池胜任力标准。
第2步 识别：基于能力、绩效、潜能三维数据评价
关注能力
胜任力测评 领导力 通用能力 管理能力 专业能力
关注绩效
• 绩效评估（是否已在当前岗 位上做出成绩）
•导师制 •设定胜任力标准，找 出差距，针对性培养
•定期进行考核追踪， 掌握成长状况 •如有需要，调整标准 •对储备人员进行反馈
•权衡能力、潜力、准 备度与发展趋势，作 出晋升决策 •跟踪人才方格图，进 行优化配置。
第1步 人才规划明确需求，建立人才库，设置人才库胜任力
建立人才库
-根据企业人才战略规划，建立多样化的人才储备库，储备不同类型的潜才
人才规划
定义战略人才
识别/储备
发现潜藏人才
培养
有针对性的培养
追踪评估
定期追踪准备度
优化配置 （晋升）
成熟后进行晋升
•根据业务战略规划， 找出关键岗位 •根据岗位胜任力建立 人才库。
•启动提名机制，根据 胜任力决定储备人员 • 关注当前（绩效）与 未来（潜力）运用人 才九格图，对人才进 行划格定位。 • 确定人才培养计划、 梯队人才计划。
忽视关键人才培育、人才梯队培养， 关键人才无继任计划，人才经常出现 青黄不接，影响企业绩效。
1.人才渠道问题
内 部 人 才 培 养
哪种选择哪种人才供应方式更合 理？各有什么利弊？
外部人才吸引
2.内部人才供应链断裂引发问题
人才供给不足
越重要的岗位，招聘周期 越长、困难越大
空降兵难适应
缺乏发展通道
“空降兵”很难适应企业文化， 对企业的认同感与忠诚度较弱
关键性岗位
关键人才 紧缺人才
人才管理的持续循环过程
根据企业业务战略变 化周期进行、持续循 环、不断改进。
明确任职标准
任职资格界定、胜任 力模型（领导力、通 用能力、专业能力、 职业素养）
评估现有人才
基于能力、绩效、潜 能的多种测评工具运 用，形成对关键岗位 针地性的测评分析报 告。
弥补人才差距
发现、培养、增补、 替换、晋升、淘汰。 合理优化配置、制定 人才培育、人才发展 计划，保障人才供给
人才管理没有形成科学体系，人才管 理缺乏方法与技术指导，企业无法吸 引优秀人才，又无法留住优秀人才， 导致人才流失严重。
人才管理与业务运营脱 离，两张皮
潜能型人才缺乏发现，人才晋升机 会少，人才职业规划缺乏准备
多数企业没有建立人才标准，人才测 评无依据，凭主观评估人才，测评工 具误用，影响人才的选育用留，甚至 用错人。
更关注人才与能力，即基 于组织的战略导向，更注 重人才能力与发展，强调 能本理念的价值创造管理。 （高级管理阶段）
3.人才驱动性组织五维模型
战略
组织
人才 文化
运营
(二)企业人才管理现状与困境
组织结构不合理，正确的人放在了 错误的位置。
企业人才管理理念与 HR体制局限
企业人才管理问题
人才“需求旺盛，供给短缺”。国内 经济增长、全球化趋势加速，80%以
高层投入与承诺（CEO或 老板、高管的直接参与或重 视）
人力资源的整合（人才盘点与人力
资源各模板的整合、人力资源与与业 务的整合、人力资源自身能力的整合）
(三) 从战略地图到人才地图
战略环境
战略定位
战略目标
区域战略 业务战略
战略性岗位
战略地图 组织结构
战略性人才 潜能人才
人才地图
梯队人才
晋升人才
商业模式 单元战略 职能战略
人才驱动性组织
含义：致力于创建人才管理的卓越 手段，以此为组织带来巨大收益。
善于确定人才需求（define)
发现人才的不同来源渠道 （discover)
开发组织中的个人与集体智慧 （development)
合理配备人才（deploy )
2.TM是人才驱动性组织特点
Personnel Management
1. 从人力资源管理向人才管理转型
2. 从利益驱动向人才驱动组织转型 3. 从人力成本向人才资本模式转型 4. 注重内部人才培养增强造血功能 5. HR在组织战略价值得到重视提升 6. 战略性人力资源在组织得到发挥 7. HR权力与角色在组织中深刻转变 8. 人力资源业务精细化效能化提升 9. 人力资源管理成为企业管理核心 10. 本土人力资源日趋向国际化接轨
第4步 追踪评估：形成定期追踪机制
定期考核活动
-根据不同人才库，设定考核评价表，导师评价 + 上级评价，通常3-6个月评估一次。
第5步 晋升：多种实用分析工具，做出精准用人决策
对储备人员进行直观盘点和对比，作出人才配置与人才梯队计划调整。
-排序分析
3.梯队人才计划
针对性培训提升
运用人才九方格图进行人才优化配置
战略 组织 人才
人才管理是卓越组织基石
一个好的CEO，首先是个好的人事经理！ 我人不懂发动机，但我懂得用发动机的人！
——GE. 杰克.韦尔奇 杰克.韦尔奇谈到美国通用电器的成功之道时曾提及，他把50%以上时间和精力 和于人才的培养和人才管理上。
国内少数知名企业，人才管理作为一种规范化的体系流程在运作，跨越了从人 力资源管理进入人才管理新时代。
胜任力模型、组合式人才测评工具、人才九方 格图、7S要素组织模型 、人才梯队模型、职 业梯等
人才盘点的资料准备、赢得组织支持、推行与 实施流程、人才盘点结果运用。
(二) 影响人才盘点的成功因素
清晰的业务策略（商业 模式、竞争策略）
开放的组织文化（对人才盘点认 知、变革勇气、时机选择等）
人才盘点的成功因素
储备位于
第3步 培养： 以胜任力为目标有针对性的培养
以胜任力为核心的培养与辅导
-Gap分析。针对胜任力缺口进行有针对性培养。
多角色协同落实培养过程
导师／上级协同在工作实践中培养储备人员
-导师、上级、储备人才实时了解胜任力发展趋势和gap现状，进行针对性培养 -导师辅导，Coaching（教练）平台，提供日常辅导与反馈机制。
(四)人才管理体系框架
1.人才管理功能
制定企业人才发展战略，建设人才 管理运营体系与机制。
发现和选拔企业高潜能人才，保证 组织关键人才的持续供应。
创建更有利于人才发展的政 策、机制与机会，吸引优秀 人才。
人才管理价值
建立科学的人才标准与人才测 评体系，确保能科学评价人才。
做好人才继任计划，确保梯队人才 的培育。
0000P1EYYMMDD.CHARGEXXXPR
组织结构
潜能
绩效
胜任力模型
关键人才
梯队人才
能力
25
1.组织盘点的4个匹配问
题 组织结构要随着业务战略转变及时调整。 管理宽度、层级、权责关系审计。
1.组织结构是否与 业务战略匹配？
岗位设置要切合关键业务流程节点而 设置，基于工作分析价与岗位值评估 基础上，对岗位的价值审计。
人才管理要解决的关键问题
哪些人才是企业发展急需的？
确定人才要求
人才管理要解决 的关健问题
评估现有人才
弥补人才差距
满足什么样标准员工可以称为“人才”
企业目前人才现状（数量、绩效、素 质、潜力）怎样？
关键岗位的板凳深度如何？
企业人才现状和未来发展的要求有怎 么的差距？
如何提升人才的数量与质量，从而弥 补这一差距？
完善的企业人才培育体系，建立内 部人才培育机制与供应链体系。
2.人才管理体系模型
Competency 企业人才标准是什 么？什么样人才是企业发展急需 的？（思想、行为、能力、特质）
Assessment 企业目前的人才现状怎样？ （绩效、能力、潜力）
标准体系
评价体系
人才战略
盘点体系
发展体系
Review支撑企业战略的组织结构、组织 效率、关键人才、人才配置、人才梯队、 继任计划
在很多企业还只是一个理念或一个想法，或只停略在人力资源业务层面认知， 作为一个可落实的执行体系，还有差距。在认知、技术与方法方面存在瓶颈，不能 突破。
人才管理是战略性人力资源管理范畴，是人力资源高级阶段，人才管理是提升 战略能力最有效手段。
1、人才驱动性组织概念
2008年由知名国际性咨询机构埃森 哲的罗伯特.托马斯等人提出。
绘制人才地图要回答以下问题
绘制人才地图 要明确的问题
哪些岗位人才是充足的 哪些岗位人才目前足够，但是未来紧缺？ 哪些人员准备承担更高层次的工作责任 哪些人员胜任目前的岗位 哪些人员尚不能胜任目前的岗位
基于测评结果，哪些人员是潜力型应列入梯队计划 基于测评结果，制定个性化的能力提升计划
(四) 人才盘点模型及操作流程
• 管理技能（优势和短板，需 要提升的方向）
• 360评估（其能力是否得到 同事的认可？）
关注潜能
• 能力倾向（能否快速学习、适 应新岗位？）
• 动机水平（是否有成为管理者 的动力？）
• 价值观（看重管理类还是技术 类岗位？）
• 管理素质（个性是否符合未来 岗位需要？）
能力 绩效
三维测评
潜能
将评价结果用人才九方格进行综合盘点
如果看不到自身发展通道，越是 优秀的员工越容易产生离职倾向
企业绩效受到影响
2.人才培养机制问题
重视技能培训，轻视人才发展
人才识别遇难题
培养谁？
如何培养？
谁晋升？
人才培养无依据
人才晋升决策失误
3.人才评价体系
人才评价体系不健全，评价无 标准、操作技术与方法欠缺。
任职标准确定
测评工具选择
评价结果运用
设置人才库胜任力
-根据目标岗位胜任素质模型，设定每个人才库的胜任标准。让人才储备和培养有明确的方向。
胜任力库
-快速建立人才池胜任力标准。
第2步 识别：基于能力、绩效、潜能三维数据评价
关注能力
胜任力测评 领导力 通用能力 管理能力 专业能力
关注绩效
• 绩效评估（是否已在当前岗 位上做出成绩）
•导师制 •设定胜任力标准，找 出差距，针对性培养
•定期进行考核追踪， 掌握成长状况 •如有需要，调整标准 •对储备人员进行反馈
•权衡能力、潜力、准 备度与发展趋势，作 出晋升决策 •跟踪人才方格图，进 行优化配置。
第1步 人才规划明确需求，建立人才库，设置人才库胜任力
建立人才库
-根据企业人才战略规划，建立多样化的人才储备库，储备不同类型的潜才
人才规划
定义战略人才
识别/储备
发现潜藏人才
培养
有针对性的培养
追踪评估
定期追踪准备度
优化配置 （晋升）
成熟后进行晋升
•根据业务战略规划， 找出关键岗位 •根据岗位胜任力建立 人才库。
•启动提名机制，根据 胜任力决定储备人员 • 关注当前（绩效）与 未来（潜力）运用人 才九格图，对人才进 行划格定位。 • 确定人才培养计划、 梯队人才计划。
忽视关键人才培育、人才梯队培养， 关键人才无继任计划，人才经常出现 青黄不接，影响企业绩效。
1.人才渠道问题
内 部 人 才 培 养
哪种选择哪种人才供应方式更合 理？各有什么利弊？
外部人才吸引
2.内部人才供应链断裂引发问题
人才供给不足
越重要的岗位，招聘周期 越长、困难越大
空降兵难适应
缺乏发展通道
“空降兵”很难适应企业文化， 对企业的认同感与忠诚度较弱
关键性岗位
关键人才 紧缺人才
人才管理的持续循环过程
根据企业业务战略变 化周期进行、持续循 环、不断改进。
明确任职标准
任职资格界定、胜任 力模型（领导力、通 用能力、专业能力、 职业素养）
评估现有人才
基于能力、绩效、潜 能的多种测评工具运 用，形成对关键岗位 针地性的测评分析报 告。
弥补人才差距
发现、培养、增补、 替换、晋升、淘汰。 合理优化配置、制定 人才培育、人才发展 计划，保障人才供给