人才盘点培训课件(ppt 70页)
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忽视关键人才培育、人才梯队培养， 关键人才无继任计划，人才经常出现 青黄不接，影响企业绩效。
1.人才渠道问题
内 部 人 才 培 养
哪种选择哪种人才供应方式更合 理？各有什么利弊？
外部人才吸引
2.内部人才供应链断裂引发问题
人才供给不足
越重要的岗位，招聘周期 越长、困难越大
空降兵难适应
缺乏发展通道
“空降兵”很难适应企业文化， 对企业的认同感与忠诚度较弱
胜任力模型、组合式人才测评工具、人才九方 格图、7S要素组织模型 、人才梯队模型、职 业梯等
人才盘点的资料准备、赢得组织支持、推行与 实施流程、人才盘点结果运用。
(二) 影响人才盘点的成功因素
清晰的业务策略（商业 模式、竞争策略）
开放的组织文化（对人才盘点认 知、变革勇气、时机选择等）
人才盘点的成功因素
在很多企业还只是一个理念或一个想法，或只停略在人力资源业务层面认知， 作为一个可落实的执行体系，还有差距。在认知、技术与方法方面存在瓶颈，不能 突破。
人才管理是战略性人力资源管理范畴，是人力资源高级阶段，人才管理是提升 战略能力最有效手段。
1、人才驱动性组织概念
2008年由知名国际性咨询机构埃森 哲的罗伯特.托马斯等人提出。
完善的企业人才培育体系，建立内 部人才培育机制与供应链体系。
2.人才管理体系模型
Competency 企业人才标准是什 么？什么样人才是企业发展急需 的？（思想、行为、能力、特质）
Assessment 企业目前的人才现状怎样？ （绩效、能力、潜力）
标准体系
评价体系
人才战略
盘点体系
发展体系
Review支撑企业战略的组织结构、组织 效率、关键人才、人才配置、人才梯队、 继任计划
人才管理要解决的关键问题
哪些人才是企业发展急需的？
确定人才要求
人才管理要解决 的关健问题
评估现有人才
弥补人才差距
满足什么样标准员工可以称为“人才”
企业目前人才现状（数量、绩效、素 质、潜力）怎样？
关键岗位的板凳深度如何？
企业人才现状和未来发展的要求有怎 么的差距？
如何提升人才的数量与质量，从而弥 补这一差距？
• 管理技能（优势和短板，需 要提升的方向）
• 360评估（其能力是否得到 同事的认可？）
关注潜能
• 能力倾向（能否快速学习、适 应新岗位？）
• 动机水平（是否有成为管理者 的动力？）
• 价值观（看重管理类还是技术 类岗位？）
• 管理素质（个性是否符合未来 岗位需要？）
能力 绩效
三维测评
潜能
将评价结果用人才九方格进行综合盘点
关键性岗位
关键人才 紧缺人才
人才管理的持续循环过程
根据企业业务战略变 化周期进行、持续循 环、不断改进。
明确任职标准
任职资格界定、胜任 力模型（领导力、通 用能力、专业能力、 职业素养）
评估现有人才
基于能力、绩效、潜 能的多种测评工具运 用，形成对关键岗位 针地性的测评分析报 告。
弥补人才差距
发现、培养、增补、 替换、晋升、淘汰。 合理优化配置、制定 人才培育、人才发展 计划，保障人才供给
Development企业的人才现状与 未来发展的要求有怎样的差剧， 如何提升人才的数量与质量 ？
二. 人才盘点的体系框架
----从战略地图到人才地图
(一)人才盘点是人才管理关键 (二) 影响人才盘点的成功因素 (三) 从战略地图到人才地图 (四)人才盘点模型及操作流程
(一) 人才盘点是人才管理关键策略
人才驱动性组织
含义：致力于创建人才管理的卓越 手段，以此为组织带来巨大收益。
善于确定人才需求（define)
发现人才的不同来源渠道 （discover)
开发组织中的个人与集体智慧 （development)
合理配备人才（deploy )
2.TM是人才驱动性组织特点
Personnel Management
梯队人才
晋升或继任 梯队人才
潜力
巨大潜力 有潜力 潜力用尽
7 非常有潜力的人才
有成长的巨大潜力 绩效低于预期 给与一定的训练后即会产生收益
4 潜在的达成目标者
有望达成目标
目前表现有差距
1. 差绩效者
只有少许潜力 绩效与要求有明显的差距 须有管理方面的动作
差
中
8. 能够达成目标， 同时拥有巨大潜力
人才盘点
主讲
张珊波
目录
一. 人才管理的战略思考 二.人才盘点的体系框架 三.人才盘点的核心工具 四.人才盘点的操作实务 五.人才盘点的案例解析
一.人才管理的战略性思考
——从HR到TM战略转型
(一)人才驱动性组织建设 (二)人才管理现状与困境 (三)人才管理的发展趋势 (四)人才管理的体系模型
(一) 创建人才驱动性卓越组织
人事管理 PM
Human Resource
人力资源管理 HR
Talent Management
人才管理 TM
更关注人员与工作，即基于 人与事的平衡，强调基于作 业导向的劳动力理念的管理。 （初级管理阶段）
更关注流程与岗位，即基于 业务流程导向设岗，强调人 本理念的岗位管理，关注个 人岗位绩效。（中级管理阶 段）
高层投入与承诺（CEO或 老板、高管的直接参与或重 视）
人力资源的整合（人才盘点与人力
资源各模板的整合、人力资源与与业 务的整合、人力资源自身能力的整合）
(三) 从战略地图到人才地图
战略环境
战略定位
战略目标
区域战略 业务战略
战略性岗位
战略地图 组织结构
战略性人才 潜能人才
人才地图
梯队人才
晋升人才
商业模式 单元战略 职能战略
2.岗位设置是否与业 务流程匹配？
3.岗位人员与岗位 要求是否匹配？
组织盘点
4.组织氛围与组织绩 效要求是否相匹配？
基于岗位分析，对任职者资格、岗位胜
任力测评、权责要求，对任职人员编制 数量与素质能力审计。
基于员工的投入度与敬业度、高绩效 行为，对组织氛围审计。
2.关键人才盘点操作流程
关键人才 盘点
人才盘点
人才盘点周期？ 人才盘点内容？
人才盘点是人才 评价的延伸，更 是人才优化配置 与人才发展培养 的基石。
人才盘点工具？ 人才盘点落地？
年终 或年初、年中各盘点一次，一般周期3-6 个月。（商业模型或组织变革时不定期）
1.组织盘点（组织结构与业务战略匹配性、岗 位设置与人才匹配性、组织氛围诊断与审 计）；2.高潜能人才发现、关键人才发展。3. 人才梯队培育、继任计划。
如果看不到自身发展通道，越是 优秀的员工越容易产生离职倾向
企业绩效受到影响
2.人才培养机制问题
重视技能培训，轻视人才发展
人才识别遇难题
培养谁？
如何培养？
谁晋升？
人才培养无依据
人才晋升决策失误
3.人才评价体系
人才评价体系不健全，评价无 标准、操作技术与方法欠缺。
任职标准确定
测评工具选择
评价结果运用
1. 从人力资源管理向人才管理转型
2. 从利益驱动向人才驱动组织转型 3. 从人力成本向人才资本模式转型 4. 注重内部人才培养增强造血功能 5. HR在组织战略价值得到重视提升 6. 战略性人力资源在组织得到发挥 7. HR权力与角色在组织中深刻转变 8. 人力资源业务精细化效能化提升 9. 人力资源管理成为企业管理核心 10. 本土人力资源日趋向国际化接轨
•导师制 •设定胜任力标准，找 出差距，针对性培养
•定期进行考核追踪， 掌握成长状况 •如有需要，调整标准 •对储备人员进行反馈
•权衡能力、潜力、准 备度与发展趋势，作 出晋升决策 •跟踪人才方格图，进 行优化配置。
第1步 人才规划明确需求，建立人才库，设置人才库胜任力
建立人才库
-根据企业人才战略规划，建立多样化的人才储备库，储备不同类型的潜才
0000P1EYYMMDD.CHARGEXXXPR
组织结构
潜能
绩效
胜任力模型
关键人才
梯队人才
能力
25
1.组织盘点的4个匹配问
题 组织结构要随着业务战略转变及时调整。 管理宽度、层级、权责关系审计。
1.组织结构是否与 业务战略匹配？
岗位设置要切合关键业务流程节点而 设置，基于工作分析价与岗位值评估 基础上，对岗位的价值审计。
人才盘点为人才 管理运作提供了 支撑框架与操作 流程界面，让人 才管理实务化。
人才盘点概念？ 人才盘点目的？
是对组织与人才的盘点（organization and talent review ,简称OTR）
1.推行统一的人才标准；2.诊断组织改进用工 效率。3.识别优秀人才，更好实现人岗匹配。 4.针对性激励高绩效、高能力、高潜能的人才 发展。5.合理优化人才配置。6.制定关键人才、 梯队人才培育计划。
(四)人才管理体系框架
1.人才管理功能
制定企业人才发展战略，建设人才 管理运营体Biblioteka Baidu与机制。
发现和选拔企业高潜能人才，保证 组织关键人才的持续供应。
创建更有利于人才发展的政 策、机制与机会，吸引优秀 人才。
人才管理价值
建立科学的人才标准与人才测 评体系，确保能科学评价人才。
做好人才继任计划，确保梯队人才 的培育。
上的成长中的中小企业有人才需求。
人才管理没有形成科学体系，人才管 理缺乏方法与技术指导，企业无法吸 引优秀人才，又无法留住优秀人才， 导致人才流失严重。
人才管理与业务运营脱 离，两张皮
潜能型人才缺乏发现，人才晋升机 会少，人才职业规划缺乏准备
多数企业没有建立人才标准，人才测 评无依据，凭主观评估人才，测评工 具误用，影响人才的选育用留，甚至 用错人。
第4步 追踪评估：形成定期追踪机制
定期考核活动
-根据不同人才库，设定考核评价表，导师评价 + 上级评价，通常3-6个月评估一次。
第5步 晋升：多种实用分析工具，做出精准用人决策
对储备人员进行直观盘点和对比，作出人才配置与人才梯队计划调整。
-排序分析
3.梯队人才计划
针对性培训提升
运用人才九方格图进行人才优化配置
没有建立科学量化评价
标准，仅从任格资格或经 验评估，随意套用
测评工具误用或滥用
评价结果不准或主观
4. HR组织体制与理念技术局限
HR如何在组织中价值定位与 角色识别？
基于人才管理 HR自身突破
HR如何在组织中发挥人才管 理价值？
HR部门如何进行自身组织 变革、理念与方法创新？
(三)人才管理的发展新趋势
储备位于
第3步 培养： 以胜任力为目标有针对性的培养
以胜任力为核心的培养与辅导
-Gap分析。针对胜任力缺口进行有针对性培养。
多角色协同落实培养过程
导师／上级协同在工作实践中培养储备人员
-导师、上级、储备人才实时了解胜任力发展趋势和gap现状，进行针对性培养 -导师辅导，Coaching（教练）平台，提供日常辅导与反馈机制。
绘制人才地图要回答以下问题
绘制人才地图 要明确的问题
哪些岗位人才是充足的 哪些岗位人才目前足够，但是未来紧缺？ 哪些人员准备承担更高层次的工作责任 哪些人员胜任目前的岗位 哪些人员尚不能胜任目前的岗位
基于测评结果，哪些人员是潜力型应列入梯队计划 基于测评结果，制定个性化的能力提升计划
(四) 人才盘点模型及操作流程
更关注人才与能力，即基 于组织的战略导向，更注 重人才能力与发展，强调 能本理念的价值创造管理。 （高级管理阶段）
3.人才驱动性组织五维模型
战略
组织
人才 文化
运营
(二)企业人才管理现状与困境
组织结构不合理，正确的人放在了 错误的位置。
企业人才管理理念与 HR体制局限
企业人才管理问题
人才“需求旺盛，供给短缺”。国内 经济增长、全球化趋势加速，80%以
人才规划
定义战略人才
识别/储备
发现潜藏人才
培养
有针对性的培养
追踪评估
定期追踪准备度
优化配置 （晋升）
成熟后进行晋升
•根据业务战略规划， 找出关键岗位 •根据岗位胜任力建立 人才库。
•启动提名机制，根据 胜任力决定储备人员 • 关注当前（绩效）与 未来（潜力）运用人 才九格图，对人才进 行划格定位。 • 确定人才培养计划、 梯队人才计划。
设置人才库胜任力
-根据目标岗位胜任素质模型，设定每个人才库的胜任标准。让人才储备和培养有明确的方向。
胜任力库
-快速建立人才池胜任力标准。
第2步 识别：基于能力、绩效、潜能三维数据评价
关注能力
胜任力测评 领导力 通用能力 管理能力 专业能力
关注绩效
• 绩效评估（是否已在当前岗 位上做出成绩）
战略 组织 人才
人才管理是卓越组织基石
一个好的CEO，首先是个好的人事经理！ 我人不懂发动机，但我懂得用发动机的人！
——GE. 杰克.韦尔奇 杰克.韦尔奇谈到美国通用电器的成功之道时曾提及，他把50%以上时间和精力 和于人才的培养和人才管理上。
国内少数知名企业，人才管理作为一种规范化的体系流程在运作，跨越了从人 力资源管理进入人才管理新时代。
1.人才渠道问题
内 部 人 才 培 养
哪种选择哪种人才供应方式更合 理？各有什么利弊？
外部人才吸引
2.内部人才供应链断裂引发问题
人才供给不足
越重要的岗位，招聘周期 越长、困难越大
空降兵难适应
缺乏发展通道
“空降兵”很难适应企业文化， 对企业的认同感与忠诚度较弱
胜任力模型、组合式人才测评工具、人才九方 格图、7S要素组织模型 、人才梯队模型、职 业梯等
人才盘点的资料准备、赢得组织支持、推行与 实施流程、人才盘点结果运用。
(二) 影响人才盘点的成功因素
清晰的业务策略（商业 模式、竞争策略）
开放的组织文化（对人才盘点认 知、变革勇气、时机选择等）
人才盘点的成功因素
在很多企业还只是一个理念或一个想法，或只停略在人力资源业务层面认知， 作为一个可落实的执行体系，还有差距。在认知、技术与方法方面存在瓶颈，不能 突破。
人才管理是战略性人力资源管理范畴，是人力资源高级阶段，人才管理是提升 战略能力最有效手段。
1、人才驱动性组织概念
2008年由知名国际性咨询机构埃森 哲的罗伯特.托马斯等人提出。
完善的企业人才培育体系，建立内 部人才培育机制与供应链体系。
2.人才管理体系模型
Competency 企业人才标准是什 么？什么样人才是企业发展急需 的？（思想、行为、能力、特质）
Assessment 企业目前的人才现状怎样？ （绩效、能力、潜力）
标准体系
评价体系
人才战略
盘点体系
发展体系
Review支撑企业战略的组织结构、组织 效率、关键人才、人才配置、人才梯队、 继任计划
人才管理要解决的关键问题
哪些人才是企业发展急需的？
确定人才要求
人才管理要解决 的关健问题
评估现有人才
弥补人才差距
满足什么样标准员工可以称为“人才”
企业目前人才现状（数量、绩效、素 质、潜力）怎样？
关键岗位的板凳深度如何？
企业人才现状和未来发展的要求有怎 么的差距？
如何提升人才的数量与质量，从而弥 补这一差距？
• 管理技能（优势和短板，需 要提升的方向）
• 360评估（其能力是否得到 同事的认可？）
关注潜能
• 能力倾向（能否快速学习、适 应新岗位？）
• 动机水平（是否有成为管理者 的动力？）
• 价值观（看重管理类还是技术 类岗位？）
• 管理素质（个性是否符合未来 岗位需要？）
能力 绩效
三维测评
潜能
将评价结果用人才九方格进行综合盘点
关键性岗位
关键人才 紧缺人才
人才管理的持续循环过程
根据企业业务战略变 化周期进行、持续循 环、不断改进。
明确任职标准
任职资格界定、胜任 力模型（领导力、通 用能力、专业能力、 职业素养）
评估现有人才
基于能力、绩效、潜 能的多种测评工具运 用，形成对关键岗位 针地性的测评分析报 告。
弥补人才差距
发现、培养、增补、 替换、晋升、淘汰。 合理优化配置、制定 人才培育、人才发展 计划，保障人才供给
Development企业的人才现状与 未来发展的要求有怎样的差剧， 如何提升人才的数量与质量 ？
二. 人才盘点的体系框架
----从战略地图到人才地图
(一)人才盘点是人才管理关键 (二) 影响人才盘点的成功因素 (三) 从战略地图到人才地图 (四)人才盘点模型及操作流程
(一) 人才盘点是人才管理关键策略
人才驱动性组织
含义：致力于创建人才管理的卓越 手段，以此为组织带来巨大收益。
善于确定人才需求（define)
发现人才的不同来源渠道 （discover)
开发组织中的个人与集体智慧 （development)
合理配备人才（deploy )
2.TM是人才驱动性组织特点
Personnel Management
梯队人才
晋升或继任 梯队人才
潜力
巨大潜力 有潜力 潜力用尽
7 非常有潜力的人才
有成长的巨大潜力 绩效低于预期 给与一定的训练后即会产生收益
4 潜在的达成目标者
有望达成目标
目前表现有差距
1. 差绩效者
只有少许潜力 绩效与要求有明显的差距 须有管理方面的动作
差
中
8. 能够达成目标， 同时拥有巨大潜力
人才盘点
主讲
张珊波
目录
一. 人才管理的战略思考 二.人才盘点的体系框架 三.人才盘点的核心工具 四.人才盘点的操作实务 五.人才盘点的案例解析
一.人才管理的战略性思考
——从HR到TM战略转型
(一)人才驱动性组织建设 (二)人才管理现状与困境 (三)人才管理的发展趋势 (四)人才管理的体系模型
(一) 创建人才驱动性卓越组织
人事管理 PM
Human Resource
人力资源管理 HR
Talent Management
人才管理 TM
更关注人员与工作，即基于 人与事的平衡，强调基于作 业导向的劳动力理念的管理。 （初级管理阶段）
更关注流程与岗位，即基于 业务流程导向设岗，强调人 本理念的岗位管理，关注个 人岗位绩效。（中级管理阶 段）
高层投入与承诺（CEO或 老板、高管的直接参与或重 视）
人力资源的整合（人才盘点与人力
资源各模板的整合、人力资源与与业 务的整合、人力资源自身能力的整合）
(三) 从战略地图到人才地图
战略环境
战略定位
战略目标
区域战略 业务战略
战略性岗位
战略地图 组织结构
战略性人才 潜能人才
人才地图
梯队人才
晋升人才
商业模式 单元战略 职能战略
2.岗位设置是否与业 务流程匹配？
3.岗位人员与岗位 要求是否匹配？
组织盘点
4.组织氛围与组织绩 效要求是否相匹配？
基于岗位分析，对任职者资格、岗位胜
任力测评、权责要求，对任职人员编制 数量与素质能力审计。
基于员工的投入度与敬业度、高绩效 行为，对组织氛围审计。
2.关键人才盘点操作流程
关键人才 盘点
人才盘点
人才盘点周期？ 人才盘点内容？
人才盘点是人才 评价的延伸，更 是人才优化配置 与人才发展培养 的基石。
人才盘点工具？ 人才盘点落地？
年终 或年初、年中各盘点一次，一般周期3-6 个月。（商业模型或组织变革时不定期）
1.组织盘点（组织结构与业务战略匹配性、岗 位设置与人才匹配性、组织氛围诊断与审 计）；2.高潜能人才发现、关键人才发展。3. 人才梯队培育、继任计划。
如果看不到自身发展通道，越是 优秀的员工越容易产生离职倾向
企业绩效受到影响
2.人才培养机制问题
重视技能培训，轻视人才发展
人才识别遇难题
培养谁？
如何培养？
谁晋升？
人才培养无依据
人才晋升决策失误
3.人才评价体系
人才评价体系不健全，评价无 标准、操作技术与方法欠缺。
任职标准确定
测评工具选择
评价结果运用
1. 从人力资源管理向人才管理转型
2. 从利益驱动向人才驱动组织转型 3. 从人力成本向人才资本模式转型 4. 注重内部人才培养增强造血功能 5. HR在组织战略价值得到重视提升 6. 战略性人力资源在组织得到发挥 7. HR权力与角色在组织中深刻转变 8. 人力资源业务精细化效能化提升 9. 人力资源管理成为企业管理核心 10. 本土人力资源日趋向国际化接轨
•导师制 •设定胜任力标准，找 出差距，针对性培养
•定期进行考核追踪， 掌握成长状况 •如有需要，调整标准 •对储备人员进行反馈
•权衡能力、潜力、准 备度与发展趋势，作 出晋升决策 •跟踪人才方格图，进 行优化配置。
第1步 人才规划明确需求，建立人才库，设置人才库胜任力
建立人才库
-根据企业人才战略规划，建立多样化的人才储备库，储备不同类型的潜才
0000P1EYYMMDD.CHARGEXXXPR
组织结构
潜能
绩效
胜任力模型
关键人才
梯队人才
能力
25
1.组织盘点的4个匹配问
题 组织结构要随着业务战略转变及时调整。 管理宽度、层级、权责关系审计。
1.组织结构是否与 业务战略匹配？
岗位设置要切合关键业务流程节点而 设置，基于工作分析价与岗位值评估 基础上，对岗位的价值审计。
人才盘点为人才 管理运作提供了 支撑框架与操作 流程界面，让人 才管理实务化。
人才盘点概念？ 人才盘点目的？
是对组织与人才的盘点（organization and talent review ,简称OTR）
1.推行统一的人才标准；2.诊断组织改进用工 效率。3.识别优秀人才，更好实现人岗匹配。 4.针对性激励高绩效、高能力、高潜能的人才 发展。5.合理优化人才配置。6.制定关键人才、 梯队人才培育计划。
(四)人才管理体系框架
1.人才管理功能
制定企业人才发展战略，建设人才 管理运营体Biblioteka Baidu与机制。
发现和选拔企业高潜能人才，保证 组织关键人才的持续供应。
创建更有利于人才发展的政 策、机制与机会，吸引优秀 人才。
人才管理价值
建立科学的人才标准与人才测 评体系，确保能科学评价人才。
做好人才继任计划，确保梯队人才 的培育。
上的成长中的中小企业有人才需求。
人才管理没有形成科学体系，人才管 理缺乏方法与技术指导，企业无法吸 引优秀人才，又无法留住优秀人才， 导致人才流失严重。
人才管理与业务运营脱 离，两张皮
潜能型人才缺乏发现，人才晋升机 会少，人才职业规划缺乏准备
多数企业没有建立人才标准，人才测 评无依据，凭主观评估人才，测评工 具误用，影响人才的选育用留，甚至 用错人。
第4步 追踪评估：形成定期追踪机制
定期考核活动
-根据不同人才库，设定考核评价表，导师评价 + 上级评价，通常3-6个月评估一次。
第5步 晋升：多种实用分析工具，做出精准用人决策
对储备人员进行直观盘点和对比，作出人才配置与人才梯队计划调整。
-排序分析
3.梯队人才计划
针对性培训提升
运用人才九方格图进行人才优化配置
没有建立科学量化评价
标准，仅从任格资格或经 验评估，随意套用
测评工具误用或滥用
评价结果不准或主观
4. HR组织体制与理念技术局限
HR如何在组织中价值定位与 角色识别？
基于人才管理 HR自身突破
HR如何在组织中发挥人才管 理价值？
HR部门如何进行自身组织 变革、理念与方法创新？
(三)人才管理的发展新趋势
储备位于
第3步 培养： 以胜任力为目标有针对性的培养
以胜任力为核心的培养与辅导
-Gap分析。针对胜任力缺口进行有针对性培养。
多角色协同落实培养过程
导师／上级协同在工作实践中培养储备人员
-导师、上级、储备人才实时了解胜任力发展趋势和gap现状，进行针对性培养 -导师辅导，Coaching（教练）平台，提供日常辅导与反馈机制。
绘制人才地图要回答以下问题
绘制人才地图 要明确的问题
哪些岗位人才是充足的 哪些岗位人才目前足够，但是未来紧缺？ 哪些人员准备承担更高层次的工作责任 哪些人员胜任目前的岗位 哪些人员尚不能胜任目前的岗位
基于测评结果，哪些人员是潜力型应列入梯队计划 基于测评结果，制定个性化的能力提升计划
(四) 人才盘点模型及操作流程
更关注人才与能力，即基 于组织的战略导向，更注 重人才能力与发展，强调 能本理念的价值创造管理。 （高级管理阶段）
3.人才驱动性组织五维模型
战略
组织
人才 文化
运营
(二)企业人才管理现状与困境
组织结构不合理，正确的人放在了 错误的位置。
企业人才管理理念与 HR体制局限
企业人才管理问题
人才“需求旺盛，供给短缺”。国内 经济增长、全球化趋势加速，80%以
人才规划
定义战略人才
识别/储备
发现潜藏人才
培养
有针对性的培养
追踪评估
定期追踪准备度
优化配置 （晋升）
成熟后进行晋升
•根据业务战略规划， 找出关键岗位 •根据岗位胜任力建立 人才库。
•启动提名机制，根据 胜任力决定储备人员 • 关注当前（绩效）与 未来（潜力）运用人 才九格图，对人才进 行划格定位。 • 确定人才培养计划、 梯队人才计划。
设置人才库胜任力
-根据目标岗位胜任素质模型，设定每个人才库的胜任标准。让人才储备和培养有明确的方向。
胜任力库
-快速建立人才池胜任力标准。
第2步 识别：基于能力、绩效、潜能三维数据评价
关注能力
胜任力测评 领导力 通用能力 管理能力 专业能力
关注绩效
• 绩效评估（是否已在当前岗 位上做出成绩）
战略 组织 人才
人才管理是卓越组织基石
一个好的CEO，首先是个好的人事经理！ 我人不懂发动机，但我懂得用发动机的人！
——GE. 杰克.韦尔奇 杰克.韦尔奇谈到美国通用电器的成功之道时曾提及，他把50%以上时间和精力 和于人才的培养和人才管理上。
国内少数知名企业，人才管理作为一种规范化的体系流程在运作，跨越了从人 力资源管理进入人才管理新时代。