企业库存控制方法综述
2022公司存货管理存在问题及对策研究综述报告
公司存货管理存在问题及对策研究综述报告1 国外研究现状20世纪九十年代信息技术和互联网技术兴起之后引发了存货管理的第三次变革。
通过ERP， MRP II等信息技术在企业中的运用，共享企业的生产计划与市场销售的信息，可以更好地协调计划、采购、生产和销售等部门。
而通过互联网技术之后，生产预测比以前跟准确和可靠。
1.1 关于JIT模式的研究Suresh(2009)研究了在JIT环境下供应商在生产与运输方面需要做的调整，以更好的实施JIT模式。
同时研究还指出供应商和生产商共同协商完成订单的成本要比单独作出决策的成本要低，有效的降低了决策成本。
Zhi-XiangChen(2011)探讨了准时制JIT对企业存货管理的影响，通过JIT在企业中的实践，对企业提出了一些实质性的建议，为我国制造业应用JIT模式打下基础。
Zhi-xiang Chen(2013)指出JIT生产与组织结构所有权之间存在相关性。
通过研究得出结论：组织结构所有权不仅影响企业能否实现JIT生产，还影响实施JIT的实施效果。
Gurinder Singh(2014)研究发现实施JIT生产减少了企业的存货成本、仓储成本，提高了工作效率，对提高企业的生产效率也有显著的影响。
1.2 关于VMI模式的研究Ernst和Pyke DF(2015)则认为供应链上信息的充分共享是VMI 成功实施的必要条件，只有通过供应商和制造商之间的信息共享，供应商才能了解详尽的生产信息、物流信息、存货信息等，为生产商即时供货。
S. M. Disney和D.R.Towill(2015)比较了在未实施VMI的传统供应链和实施VMI的供应链两种情况下，“牛鞭效应”对企业的影响程度。
研究表明，实施VMI的管理模式将大大降低“牛鞭效应”的影响。
Mishra和Raghunathan(2015)研究了在VMI模式下为什么生产商将自身的存货成本转移给了供应商，但是供应商依然积极响应VMI存货管理模式的原因。
存货管理研究综述
供应链管理与存货管理融合的实践
• 企业可运用供应链协同管理、供应链风险管理等方法， 实现存货管理的优化和创新。 • 企业可运用供应链金融、供应链物流等技术，提高存货 管理的效率和降低成本。
SMART CREATE
存货管理研究综述
CREATE TOGETHER
01
存货管理的基本概念与重要性
存货管理的定义与分类
存货管理的定义
• 存货管理是指企业通过对存货的采购、储存、发放、使用等环节进行有效控制和 协调，以实现存货的成本降低、效益提高的目标。 • 存货管理是企业财务管理和供应链管理的重要组成部分。
存货管理的环境保护与社会责任
存货管理的环境保护
• 采用环保材料、绿色包装等环保措施，降低存货对环境 的影响。 • 采用节能技术、减排措施等环保方法，降低存货的能耗 和排放。
存货管理的社会责任
• 遵守法律法规、行业规范等社会责任要求，提高存货管 理的合规性和公信力。 • 关注消费者权益、员工福利等社会责任问题，提高存货 管理的可持续性和包容性。
存货管理技术的应用
• ABC分类法、经济订购量法、安全库存法等传统存货管理方法可结合大数据技术、物联网 技术、人工智能技术进行改进和优化。 • JIT存货管理、ERP存货管理、供应链存货管理等现代存货管理方法可运用大数据技术、物 联网技术、人工智能技术进行升级和创新。
供应链管理与存货管理的融合
供应链管理与存货管理的融合
存货管理的影响
• 存货管理对企业的资金周转、生产效率、盈利能力等方面产生直接影响。 • 存货管理对企业供应链管理、财务管理、风险控制等方面产生间接影响。
《企业库存仓储管理研究国内文献综述2500字》
企业库存仓储管理研究国内文献综述S1企业仓储管理研究现状对于仓储管理，白丽萍[1]认为仓储管理指对仓库中存储货物的经营管理。
杨天花[2]认为仓储管理有利于企业及时应对市场变化，让企业能够在货品进入市场作好提前准备。
可以缩短之后环节的工作时间，加快货物在供应链中的流通速度。
除此之外，张东[3]认为在新时期下, 仓储管理还能在控制企业的生产成本上发挥十分重要的作用。
而在对仓储管理的研究当中，袁霞，尹科[4]在对贵阳X物流公司仓储中心进行研究时，发现仓储中心仓库布局不合理，并进行了科学的规划。
汪燕,常相全[5]以MC公司为对象，引进RFID技术对其仓储作业流程进行优化，解决了入库速度慢和人员分配不合理的问题。
针对仓库布局、作业流程这些问题，一些学者也选择了不同的处理方法。
在面对仓库的布局问题时，冯乾、乐美龙、赵毅[6]在实际问题中选用了货位指派的研究方法对某公司仓库存储加工区的布局进行了优化，根据物料聚集种类建立了货位指派模型，同时使用ILOG CPLEX 优化软件对该模型进行了求解，根据求解的最终结果对仓库里的货位布局进行优化。
Luis F. Cardona[7]等人某仓库内部呈鱼骨式的布局进行了研究，并通过对比发现相比于其他布局方式，鱼骨式的布局方式可以减少10-15%左右的总拣选距离。
吴佑波[8]则是针对了铁路运输部门的仓库的运作效率问题进行研究，采用了遗传算法来建立了铁路运输中央总仓库的选址模型，为基于多级配送方式的仓库选址问题奠定了一定的理论基础。
在仓储的作业流程方面，朱翠娟、郭淑清、霍俊爽[9]采用了Arena 仿真软件对某公司出入库的作业系统进行了仿真建模，并根据模型对该公司的进行作业流程进行了改进，以及对资源的优化配置。
韩冉冉[10]则是使用了定性和定量两相结合的方法对烟草企业配送中心的仓储管理作业流程进行了优化。
汪澍东[11]运用ECRS 原则对某企业仓储的出入库、装卸、运输等作业流程进行系统的优化，提高了仓库作业效率。
库存物料使用总结(通用5篇)
库存物料使用总结(通用5篇)库存物料使用总结(通用5篇)库存物料使用总结要怎么写，才更标准规范？根据多年的文秘写作经验，参考优秀的库存物料使用总结样本能让你事半功倍，下面分享【库存物料使用总结(通用5篇)】相关方法经验，供你参考借鉴。
库存物料使用总结篇1在过去的一年里，我们的公司对库存物料进行了全面的管理和使用。
通过不断的优化和改进，我们发现了一些关键的步骤和策略，这些步骤和策略对于提高物料使用效率、减少浪费和节约成本具有显著的影响。
以下是我们对库存物料使用的一些总结：1.建立高效的库存管理系统：我们引入了先进的库存管理系统，该系统能够实时跟踪库存状况，包括物料的数量、种类、价值等信息。
通过这个系统，我们可以更好地了解库存情况，以便及时补充和调整库存，避免物料积压和短缺。
2.优化物料采购策略：我们根据实际需求和预测，制定了更为精确和灵活的采购计划。
通过与供应商建立长期合作关系，我们得以争取到更好的采购条件，如更优惠的价格、更快的交货期等。
同时，我们也减少了不必要的库存，降低了采购成本。
3.提高生产效率：通过不断的技术改造和工艺改进，我们的生产效率得到了显著提高。
这意味着我们可以更有效地利用物料，减少不必要的浪费。
同时，我们也通过优化生产流程，减少了物料的使用量和浪费。
4.实施有效的物料使用培训：我们对员工进行了物料使用方面的培训，使他们更好地了解物料的特性和使用方法。
通过这些培训，我们提高了员工的使用效率，减少了不必要的损坏和浪费。
5.建立有效的物料管理机制：我们设立了专门的物料管理部门，负责监督和协调物料的使用和采购。
这些部门的工作人员对物料管理有着深入的了解和专业的技能，他们的工作帮助我们更好地管理物料，提高使用效率。
总的来说，我们的库存物料使用在过去的一年里得到了有效的管理和优化。
通过建立高效的库存管理系统、优化物料采购策略、提高生产效率、实施有效的物料使用培训以及建立有效的物料管理机制，我们成功地提高了物料使用效率，减少了浪费和成本。
企业库存量控制的方法与途径
企业库存量控制的方法与途径企业都有一定库存，适量库存是企业稳定经营所必需的，但如果库存量过大，对企业来说也是毫无益处的，因此，合理控制库存量是企业应当重点把握的的一个问题。
《宏观质量研究》Journal of Macro-quality Research(季刊)2013年创刊，是一份年轻的刊物，本刊的面世，不仅填补了我国质量领域学术性刊物的空白，也为质量理论和实践研究，搭建了一个很好的平台。
宏观质量研究定位于高层次纯学术期刊，坚持国际化的办刊视野，立足于宏观层面质量管理研究，全面反映国内外质量领域的新理论、新技术和新趋势，重点反映质量管理政策、法律、制度、文化等方面的研究成果，彰显中国质量发展的成就和国际影响力，为推动公民质量伦理与质量素质教育，为提升我国质量管理整体水平提供理论和实践指导。
本文简要地分析了库存的作用与弊端，以及企业为什么会中存在库存积压，以及库存控制目标的确定与方法分类，最后综述了最佳库存周转率的存在以及因素概述。
一库存的作用与弊端关于库存，每个人对其的评价或贬或扬，有人认为库存是企业生产过程所必须的，也有人说库存是万恶之源，以下简要对库存的作用作一简要分析：1.1 库存的作用主要在于能够有效地缓解供给与需求之间的矛盾，使得生产过程尽可能地均衡平稳，有时候还能具有囤货待价而沽的投机功能;1.1.1 提高人员与设备的利用率持有一定量的库存可以从 1. 减少生产过程中的作业更换(从精益生产的角度来看，作业更换不会增加任何附加价值)，2 防止生产过程中的某个环节或工序因为缺少零部件而终端生产， 3 调节供给与需求之间的不平衡，尤其是季节性波动或周期性波动带来的需求变化对企业内部生产能力的要求，使得生产过程平稳与均衡。
1.1.2 减少作业更换的成本作业更换成本是指生产过程中品种更换导致的调整设备与模具所引起的成本。
频繁的作业更换会耗费大量的设备时间与人工时间，而这会导致额外成本的增加; 如果企业持有一定量的在制品库存，可以通过加大生产批量来减少作业更换次数，进而达到减少作业更换的成本。
库存控制方法文献综述
库存控制方法文献综述----ededc723-715d-11ec-8fbd-7cb59b590d7d库存控制方法的文献综述专业：物流管理班级：1552文摘：在保证企业生产经营需要的前提下，保持合理的库存水平；掌握库存动态，及时、适量地提出订单，避免积压或短缺；减少对库存空间的占用，降低库存总成本；控制库存资金占用，加快资金周转。
本文参考相关文献，总结了一系列物流库存控制方法，并进行了进一步的研究。
关键词：库存量、控制方法一、库存过剩带来的问题：增加了仓库面积和库存存储成本，从而增加了产品成本；占用大量营运资金，导致资本停滞，不仅增加了贷款利息负担，还影响了资本的时间价值和机会收益；造成成品和原材料有形和无形损失；造成企业资源大量闲置，影响其合理配置和优化；它掩盖了企业生产经营全过程中的各种矛盾和问题，不利于提高企业的管理水平。
库存量过小所产生的问题：造成服务水平的下降，影响销售利润和企业信誉；造成生产系统原材料或其他物料供应不足，影响生产过程的正常进行；使订货间隔期缩短，订货次数增加，使订货（生产）成本提高；影响生产过程的均衡性和装配时的成套性。
二、目前，库存管理中常用的方法有两种，一种是传统的库存管理方法，另一种是现代的库存管理方法。
传统的库存管理方法主要有定量订货和定期订货方法、ABC库存控制方法、经济订货批量等。
现代库存控制方法主要有MRP和mrpn库存控制方法、企业资源计划（ERP）和准时生产（JIT）库存控制方法。
（一）、定量订货法定量订货法是指当库存量下降到预定的最低库存量一种库存控制方法，用于在（订购点）按规定订购和补充。
当库存下降到订单点时，即根据预定的订单数量发出订单。
在订单期和交付周期结束后，库存继续下降。
当达到安全库存时，收到订单，库存水平上升。
当采用定量订单时，必须提前确定订单点和订单数量（见图1）。
图1定量排序法原理其中：q——批量或订货量，t——周转期，s——安全库存1.订货点的确定通常订货点的确定主要取决于需求率和订货交货周期这两个因素。
内部控制及存货相关理论综述
对采购计划的执行情况进行跟踪和监督，及时反馈计划执行中的问题，以便进行调整和 改进。
供应商选择与评估机制
制定供应商选择标准
根据采购物品的特点和要求，制 定供应商选择标准，包括供应商 的质量、价格、交货期、服务等 方面。
建立供应商评估机制
定期对供应商进行评估，了解供 应商的生产经营情况、质量管理 水平、供货能力等方面的信息， 为选择优质供应商提供依据。
06
案例分析：成功企业实践经验分享
案例企业背景介绍
行业地位及经营规模
该企业在所处行业中占据领先地位，具有较大的经营规模和市场份 额。
存货特点及管理需求
企业存货种类繁多，数量庞大，对存货管理要求较高，需要建立完 善的内部控制体系。
内部控制环境基础
企业具有良好的内部控制环境，包括完善的组织架构、明确的职责分 工、有效的内部沟通等。
04
信息与沟通
企业建立了高效的信息管理系统，实 现了存货信息的实时共享和有效沟通 。
案例企业存货管理效果评价
存货周转率
企业存货周转率持续提高， 表明存货管理效率不断提升 。
存货损失率
企业存货损失率显著降低， 减少了不必要的浪费和损失 。
客户满意度
客户对企业存货管理的满意 度不断提高，增强了企业市 场竞争力。
面审查。
采购价格不合理
02
应建立采购价格审核机制，对采购价格进行市场调研和比较分
析。
采购数量失控
03
应建立采购计划管理制度，根据生产计划和库存情况制定合理
采购数量。
验收风险点识别与防范
验收标准不明确
应制定详细的验收标准和流程，确保验收人员按照标 准进行操作。
服装生产企业仓储与存货内部控制设计【文献综述】
文献综述服装生产企业仓储与存货内部控制设计在当今激烈的市场竞争中，为了生存与发展，企业必须对快速变化的市场做出及时响应，并通过降低库存，减少库存成本，提高企业的核心竞争力。
存货在服装业企业的流动资产中占有很大的比重，它的管理成效，已直接影响到服装业企业的经营活动及其成果，对它的管理己成为服装业企业的重点内容和中心环节，库存率的增长加剧了企业资金链的紧绷，并对企业的整体运营构成一定威胁。
科学合理地进行库存管理，能降低企业总的库存成本，库存成本的下降不仅体现在业现金流出的减少，而且直接体现在服装品种的合理化、品类管理的科学化、补货的及时性等各方面，对服装业企业存货管理研究具有重要意义。
目前服装业企业一般存货管理存在的问题，即是从存货管理的采购计划、订货模式、仓储作业、财务管理等四个阶段论述服装业企业如何加强存货管理的问题。
企业在存货中投资的每一分钱都必然要要借助其他的物流资源得到补偿。
然而大多数企业承担的平均存货都超过了其基本需求。
存货管控往往比较薄弱。
但这也是企业为了能得到最大企业价值最应该注意的问题。
1存货的概念根据企业会计准则的定义。
存货是指企业在日常活动中持有以备出售的产成品或商品、处在生产过程中的在产品、在生产过程或提供劳务过程中耗用的材料或物料等。
具体来讲，存货主要包括各类原材料、在产品、半成品、产成品、商品及周传材料、委托带小商品等。
它反映了企业生产、采购节奏，有平衡企业资金、平衡供求，缓冲安全储备不确定安全因素等功能。
存货收、发、存的确认、计量、记录和报告是否准确，直接关系到企业财务状况和经营成果是否准确，进而影响企业所得税负、企业收益分配、企业管理当局的业绩等等诸多的环节（熊筱燕，2002）。
由此可见，企业的存货管理与企业的各项财务指标有着直接的联系，对于生产企业更是影响着其利润。
存货的管理设计能否最科学、最合理的适合企业，是一个当下十分热门的课题。
2国外学者对企业存货管理的几种最新研究成果2.1国外的备件存货管理新趋势备件是保障设备处于良好状态的主要因素｡有效的备件库存管理,既可保证设备维护活动的及时进行,又可以减少库存资金占用,提高企业经济效益｡对于低需求备件采取多级库存,有利于降低库存,提高备件服务水平｡对此,Muckstadt(1980)和Hausman(1994)进行过讨论｡对于多级备件库存研究的基础是提出的METRIC(Multi-EchelonTechniqueforRecoverableItemControl)模型｡Sherbrooke(1973)提出的模型是针对低需求的备件多级库存｡之后对该模型的不同条件研究,得出了不同库存模型｡具有代表的是Muckstadt对METRIC 模型做了进一步的扩展,给出了多备件､多订单情况下的MOD-METRIC系统模型｡Graves(1985)提出补给站的延迟订货的两参数近似解的V ARI-MET-RIC模型｡目前的研究也是围绕这些问题,如Sleptchenko(2005)等人提出了考虑修理优先权的VARI-METRIC模型的扩展模型｡由此可见，国外学者对于存货管理的研究是及其细致的，备件存货作为设备管理与库存的交叉领域，在以前是很容易被人忽视的，但是近年来由于存货管理研究的大力发展，这一领域基本已经被单设为一个科学被人所学习。
库存控制综述及JIT采购的意义
乏供应商的合作。
供应链管理所倡导的战略伙伴关系为实施准时化采购提供了基础性条件，因此在供应链环境下实施准时化采购比传统管理模式下实施准时化采购更加有现实意义和可能性。
（2）难找到好的合作伙伴是影响准时化采购的第二个重要因素，如何选择合适的供应商选择得是否合适就成了影响准时化采购的重要条件。
在传统的采购模式下，企业之间的关系不稳定，具有风险性，影响了合作目标的实现。
供应链管理模式下的企业是协作性战略伙伴，因此为准时化采购奠定了基础。
（3）缺乏对供应商的激励是准时化采购的另外一个影响因素。
要成功地实施准时化采购，必须建立一套有效的供应商激励机制，使供应商和用户一起分享准时化采购的好处。
（4）准时化采购不单是采购部门的事情，企业的各部门都应为实施准时化采购创造有利的条件，为实施准时化采购共同努力。
就我国企业现有总体水平情况来看，实施准时化采购的基础性条件比较差，特别是企业的合作方面有待加强。
因此结合库存控制管理来降低物流成本是国有企业是当务之急。
三、建立库存管理的实施策略1.建立供需协调管理机制为了发挥库存管理的作用，供需双方应从合作的精神出发，建立供需协调管理的机制，明确各自的目标和责任，建立合作沟通的渠道，为供应链的库存管理提供有效的机制，为供应商与分销商协调管理机制模型。
没有一个协调的管理机制，就不可能进行有效的库存管理。
建立供需协调管理机制，要从以下几个方面着手。
1）建立共同合作目标要建立合理的库存管理模式，首先供需双方必须本着互惠互利的原则，建立共同的合作目标。
为此，要理解供需双方在市场目标中的共同之处和冲突点，通过协商形成共同的目标，如用户满意度、利润的共同增长和风险的减少等。
2）建立库存的协调控制方法。
库存管理中心担负着协调供需双方利益的角色，起协调控制器的作用。
因此需要对库存优化的方法进行明确确定。
这些内容包括库存如何在多个需求商之间调节与分配，库存的最大量和最低库存水平、安全库存的确定，需求的预测等等。
库存管理文献综述
库存管理文献综述摘要：21世纪是供应链竞争的世纪，由于市场的激烈竞争，价格差异化优势逐渐减小，在提供同等产品或者服务下，降低库存成本却成为了业界关注的焦点，本文从传统的库存管理策略，报童问题，基本经济订货模型等六个方面对库存管理进行全面系统的阐述，在此基础上提出库存管理的创新点，并为进一步的研究指明了方向。
关键词：库存管理；文献综述；创新点库存管理研究现状（一）库存管理策略基于传统的库存管理VMI，CMI和JMI的基础上，提出多级库存优化与控制的供应链库存管理方式，并从物质需求的特性、信息不对称而导致的供应链主体之间的地位的不平等，借鉴博弈论的思想，来处理主体之间的博弈和利润分享问题，借鉴商业信用方法给库存管理又提出了新的视觉，改进了传统的的库存管理策略。
2011年洪芳华等人，提出了一种基于需求特性分析的物质分类方法，将具有相似需求规律的物质分为一类，通过针对不同物流的分类来设计各个子类的库存管理策略矩阵。
构建动态多级库存管理模型，实现即时根据需求的变化调整库存的定额将作为以后的研究方向。
2011年赵道致等人，针对普遍存在的供应链下游零售商较上游供应商强势的状况，探讨VMI的演化机理问题，分别建立了传统库存模式与VMI模式下具有强势零售商的供应链模型，得到不同库存策略下的零售商和供应商的支付矩阵，在此基础上借助双种群演化博弈方法，分别从短期和长期的稳定均衡进行分析，指出在零售商谈判能力很强的供应链环境下，利润分享模式显然不是合适的解决方法，借助于第三方物流企业参与VMI 模式成为一种有效的解决途径。
2012年赵道致等人，从VMI模式可能引发的信息泄露问题入手，对具有信息优势的强势零售商选择库存模式的过程建立动态博弈模型，研究市场需求波动率对库存模式的选择和信息泄露有直接影响，为强势零售商选择库存管理模型提供理论依据。
2011年，柏庆国等人将传统库存模型进行扩展，研究了带运输时间的易变质产品的二级供应链库存模型，考虑两种特殊情形：（1）当制造商将生产的产品运输给下游分销商时，在运输过程中只考虑其产品变质的影响，证明了问题最优策略的唯一性（2）当假设制造商和下游分销商的需求为常数时，证明了此情形存在唯一的最优解。
供应链管理环境下库存控制方法探究
供应链管理环境下库存控制方法探究目录1. 内容描述 (2)1.1 研究背景 (3)1.2 研究意义 (4)1.3 文献综述 (5)1.4 研究内容与方法 (6)2. 供应链管理环境概述 (8)2.1 供应链管理的定义与内涵 (9)2.2 供应链管理的特点 (10)2.3 供应链管理的挑战与机遇 (11)3. 库存控制的概念与重要性 (13)3.1 库存控制的基本概念 (14)3.2 库存控制的作用与重要性 (15)3.3 库存控制的目标 (16)4. 供应链环境下库存控制的现状分析 (17)4.1 库存控制的难点分析 (19)4.2 供应链环境下库存控制的问题 (19)4.3 国内外研究进展 (21)5. 主要的库存控制方法 (22)5.1 拉式与推式库存控制 (23)5.2 经济订货量(EOQ)模型 (25)5.3 基于需求的随机模型 (26)5.4 基于惩罚的库存控制策略 (27)5.5 供应链协同的库存控制方法 (29)6. 供应链环境下库存控制的优化策略 (30)6.1 需求预测技术的应用 (31)6.2 信息技术在库存控制中的应用 (32)6.3 供应链可视化技术 (34)6.4 库存控制系统优化与仿真 (36)7. 实证分析与案例研究 (37)7.1 研究设计 (39)7.2 实证研究数据与方法 (40)7.3 案例分析 (42)7.4 案例研究结果与讨论 (43)8. 结论与建议 (44)8.1 研究总结 (46)8.2 研究局限与未来工作方向 (46)8.3 管理建议与政策建议 (48)1. 内容描述本篇文档致力于深入探讨在供应链管理的环境中，有效的库存控制方法。
随着全球化和市场竞争的加剧，企业越来越依赖供应链网络来实现其运营目标。
库存管理作为供应链管理的核心组成部分，直接影响着企业的成本控制、客户满意度和市场响应速度。
分析供应链中库存控制面临的主要挑战，比如需求预测不准确、库存水平的过度或不足、以及协同问题等。
库存管理文献综述
库存管理文献综述摘要：21世纪是供应链竞争的世纪，由于市场的激烈竞争，价格差异化优势逐渐减小，在提供同等产品或者服务下，降低库存成本却成为了业界关注的焦点，本文从传统的库存管理策略，报童问题，基本经济订货模型等六个方面对库存管理进行全面系统的阐述，在此基础上提出库存管理的创新点，并为进一步的研究指明了方向。
关键词：库存管理；文献综述；创新点库存管理研究现状（一）库存管理策略基于传统的库存管理VMI，CMI和JMI的基础上，提出多级库存优化与控制的供应链库存管理方式，并从物质需求的特性、信息不对称而导致的供应链主体之间的地位的不平等，借鉴博弈论的思想，来处理主体之间的博弈和利润分享问题，借鉴商业信用方法给库存管理又提出了新的视觉，改进了传统的的库存管理策略。
2011年洪芳华等人，提出了一种基于需求特性分析的物质分类方法，将具有相似需求规律的物质分为一类，通过针对不同物流的分类来设计各个子类的库存管理策略矩阵。
构建动态多级库存管理模型，实现即时根据需求的变化调整库存的定额将作为以后的研究方向。
2011年赵道致等人，针对普遍存在的供应链下游零售商较上游供应商强势的状况，探讨VMI的演化机理问题，分别建立了传统库存模式与VMI模式下具有强势零售商的供应链模型，得到不同库存策略下的零售商和供应商的支付矩阵，在此基础上借助双种群演化博弈方法，分别从短期和长期的稳定均衡进行分析，指出在零售商谈判能力很强的供应链环境下，利润分享模式显然不是合适的解决方法，借助于第三方物流企业参与VMI 模式成为一种有效的解决途径。
2012年赵道致等人，从VMI模式可能引发的信息泄露问题入手，对具有信息优势的强势零售商选择库存模式的过程建立动态博弈模型，研究市场需求波动率对库存模式的选择和信息泄露有直接影响，为强势零售商选择库存管理模型提供理论依据。
2011年，柏庆国等人将传统库存模型进行扩展，研究了带运输时间的易变质产品的二级供应链库存模型，考虑两种特殊情形：（1）当制造商将生产的产品运输给下游分销商时，在运输过程中只考虑其产品变质的影响，证明了问题最优策略的唯一性（2）当假设制造商和下游分销商的需求为常数时，证明了此情形存在唯一的最优解。
《企业存货管理存在的问题及对策研究国外文献综述2000字》
企业存货管理存在的问题及对策研究国外文献综述Frank Dooley（2019）指出目前企业库存管理主要采用三种常规方法。
首先，大多数零售商根据项目使用库存控制方法来监控库存水平。
其次，制造商通常更关心生产调度和使用过程管理进行库存管理。
第三，一些企业不积极管理库存。
评估库存管理策略的一种方法是选择服务级别目标。
根据这一目标，库存政策将确定库存需求和提供服务水平的相关成本。
更高的服务水平意味着将安全地保存更多的库存。
Dennis Roth Koch（2018）在《有效的存货管理》文章中提到，首先，库存的目的是避免因消费者的不满而造成的销售损失。
其次，不可能预测确切的需求。
存货通常存放在仓库里，以应对不稳定需求的影响。
最后，还有规模经济。
尽管持有库存是必要的，但这样做的成本很高。
因此，库存管理变得非常重要，这将使公司能够将成本降至最低，并继续满足客户的需求。
西方国家对库存管理内部控制的研究起步较早，取得了丰硕的研究成果。
Embroiderer ( 2016 )明确指出，企业内部控制体系中与业务相关的内部控制是非常关键的。
公司必须明确业务领域的主要控制点，并加以改进和优化。
库存内部控制机制和程序的优化可以使公司实现稳定、可持续的发展。
Philipe Marion ( 2018 )指出，企业必须根据自身发展状况加强库存管理。
这位学者明确了与库存控制相关的主要部门的职能定位，并指出采购部、市场部、生产部、仓储部等一系列部门应共同努力，为这些核心环节构建完善的库存全过程信息共享系统，真正提高经营管理效率。
Pong (2018 )构建了数学模型，本文对英国许多制造企业的库存数量和库存水平进行了实证研究。
公司的收入水平不随库存数量的增加而增加，但库存运营成本的降低提高了库存周转率，在一定程度上优化了公司的收入状况，这意味着有效的库存控制可以提高公司的经济价值。
John F. Raffensperger.（2016）凭借丰富的库存管理实践经验，他在相关事务手册中提出：在库存管理中，必须从每一个环节入手，包括管理人员的素质、管理制度和仓库安全设置，以确保库存存储效率和周转速度。
备件库存管理综述
4、遇到问题的解决思路在备件管理过程中，可能会遇到一些问题，如备件缺 失、损坏等。针对这些问题，企业应建立相应的解决策略，如定期盘点、检查 和维修备件等，确保备件库存的准确性和完整性。
4、建立设备故障应急预案，减 少设备故障对生产的影响。
1、库存布局规划企业应根据生产需求和场地条件，合理规划库存布局，确保 备件存取方便，降低运输成本。
1、确保企业稳定运营：备件库存的合理规划和管理，可以避免因备件短缺导 致生产停滞或设备故障，从而确保企业生产、运营的稳定性和连续性。
2、降低成本：通过合理的备件库存管理，可以减少不必要的备件采购和库存 积压，从而降低企业的成本。同时，避免备件短缺而导致的紧急采购，也可以 降低企业的采购成本。
3、提高生产效率：备件库存管理的优化，可以减少生产停滞和设备故障时间， 提高生产设备的利用率和生产效率。
2、库存管理责任制度建立库存管理责任制度，明确各岗位责任和义务，确保 库存管理的顺利进行。
3、库存盘点和检查策略定期进行库存盘点，确保库存数据的准确性；制定库 存检查策略，防止备件损坏、过期等问题。
3、库存盘点和检查策略定期进 行库存盘点
1、定期评估备件需求和市场供应风险，制定相应的应对策略。 2、建立健全的供应商合作关系，确保备件供应的稳定性和可靠性。
参考内容
在现代化的生产过程中，设备备件的管理直接影响到企业的正常生产和维修效 率。合理的备件库存结构和管理策略不仅能够保证设备正常运行，提高生产效 率，还可以降低企业运营成本，避免生产中断带来的损失。本次演示将探讨设 备备件库存结构及备件管理的重要性，并提出自己的构想。
设备备件库存结构和管理的重要 性
文献综述
在过去的研究中，许多学者对备件库存管理进行了深入探讨。主要研究成果包 括：最优库存水平的确定、备件需求预测、库存分类和分级、以及备件库存控 制策略等。然而，现有研究大多集中在理论层面，很少针对实际企业进行深入 研究，且缺乏对最新库存管理技术的探讨。
存货管理理论综述
存货管理理论综述一、传统存货管理方法理论（一）存货ABC分类管理。
ABC分类管理就是将库存物品按品种和占用资金的多少划分为A、B、C三类，实行分品种重点管理、分类别一般控制和按总额灵活掌握的存货管理方法。
A类存货的特点是金额很大，但品种数量较少；B类存货金额一般，品种数量相对较多；C类存货品种数量繁多，但价值金额却很小。
如在超市，高档皮货、珠宝首饰、名烟名酒、家用电器、家具、摩托车、大型健身器械等A类商品的品种数量并不很多，但价值额却相当大；大众化的服装、鞋帽、床上用品、布匹、文具用具等B类商品品种数量比较多，但价值额相对A类商品要小得多；至于各种小百货，如针线、纽扣、化妆品、日常卫生用品及其他日杂用品等C类商品品种数量则非常多，单位价值却很小。
一般而言，三类存货的金额比重大致为A:B:C=0.7: 0.2 : 0.1，而品种数量比重大致为A：B：C=0.1：0.2 : 0.7。
（二）经济订货量模型（EOQ^EOQ即经济订货批量（Economic Order Quantity），它利用数学的方法求得在一定时期内储存成本和订货成本之和最低时的订货批量。
典型的存货订货规模就是估算出适度的订货规模，使得成本实现最小化。
从EOQ莫型的推导中我们可以得出一个结论：只有保持恰当的订货规模，才能使总成本降低。
因此，EOQ 不提倡小批量订货。
（三）存货周转率。
一个公司若要保持较高的盈利能力，应当十分重视存货的管理。
在流动资产中存货所占比重较大，存货的流动性对公司的流动比率有重要影响，因此，对存货的流动性的分析很重要。
存货周转率=主营业务成本/平均存货存货周转次数=销货成本/平均存货余额存货周转天数=360/存货周转次数存货周转率指标的好坏反映公司存货管理水平的高低，它影响到公司的短期偿债能力，是整个公司管理的一项重要内容。
一般来讲，存货周转速度越快，存货的占用水平越低，流动性越强，存货转换为现金或应收账款的速度越快。
公司存货的管理制度
公司存货的管理制度一、总则为规范公司存货管理，合理控制库存，确保公司资产的安全和有效利用，保证生产经营活动的顺利进行，特制定本管理制度。
二、管理范围本管理制度适用于公司所有存货的管理，包括原材料、半成品、成品等各类存货。
三、管理目标1. 确保库存数量合理，有效防止库存积压或短缺现象的发生；2. 提高库存周转率，降低库存占用成本，提高资金利用效率；3. 加强对存货的监管，防止物品丢失或损坏。
四、存货分类及管理1. 原材料货物：包括公司生产产品所需要的各类原材料，按照不同属性、种类进行分类管理；2. 半成品货物：包括经过初步加工但未完全成品的物品，按照生产流程进行分类管理；3. 成品货物：包括公司生产的最终产品，按照规格、型号等进行分类管理。
五、库存管理流程1. 采购管理：（1）根据生产计划或销售预测，确定需要采购的存货种类和数量；（2）与供应商进行谈判，达成采购合同，并明确交货时间和质量要求；（3）采购部门进行采购订单下达、验收入库等程序，确保入库存货符合质量标准。
2. 入库管理：（1）入库前进行验收，检查存货质量和数量是否符合要求；（2）编制入库单据，记录入库存货的种类、数量、日期等信息；（3）将存货按照分类存放，做好仓库标识和管理。
3. 出库管理：（1）依据生产计划或销售订单，确定需要出库的存货种类和数量；（2）编制出库单据，记录出库存货的种类、数量、日期等信息；（3）出库操作由仓库负责人审核并指导，确保出库存货准确无误。
4. 库存盘点：（1）定期进行库存盘点，核实库存数量和质量是否与账目一致；（2）比对库存记录，查找差异原因，及时调整库存数据；（3）编制库存盘点报告，上报相关部门进行核实审核。
5. 库存报表：（1）定期编制库存报表，包括存货种类、库存数量、金额等信息；（2）进行库存分析，评估库存周转率、资金占用率等指标，提出改进措施；（3）报送公司领导，进行汇报和分析，提出管理建议。
六、责任分工1. 供应商：负责提供优质的存货，确保交货质量和时间；2. 采购部门：负责制定采购计划，与供应商谈判，保证存货的及时供应；3. 仓库管理人员：负责仓库的日常管理、存货分类摆放、入库出库等工作；4. 财务部门：负责编制库存报表、盘点库存、核对账目等工作；5. 生产部门：负责生产计划、需求确定、出库操作等工作。
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252 192 122 542 472 412 362 500
周次
总需求数
DRP用表(2/4)
1 2 3 4 5 6 78
115 115 120 120 125 125 125 120
已定期接收数 预计现有库存
220
800 905
790 670 550 425 300 175 855
已计划订货数
(5) 库存盘点实践法(2/2)
序号
方法名称
操作规程
此方法的优点
永续盘点法 1 或动态盘点法
入库时随之盘点，及时 可 随时 知道 准确 存
与保管卡记录核对
量，盘点工作量小
2 循环盘点法
按入库先后，每天盘点 节省人力/全部盘完后
一定数量的存货
开始下一轮盘点
3 重点盘点法
对进出频率高/易损耗/价 可控制重点存货动态 值高的存货重点盘库 有效防止发生差错
多级库存
1）定义： 供应商、制造商、分销商供应链/SCM库存
2）优势： 风险共担； 高效合作。
多级库存流程图
供应商库存
制造商库存 分销商库存
多级库存目标
库存 成本 优化 + 库存周转 时间 优化。
= 有效缩短 供 货 时 间
= 更高顾客满意度 + 更少的库存成本。
VMI库存系统
1）定义： 供应商管理用户库存。
2）优势： 双赢(Win-win)。
VMI实施方略
1，基础
（1）决策层资金支持；（2）员工认同与参与；
（3）库存文件同步化；（4）EDI 与BARCODE；
（5）库存计划的共识；（6）销售历史数据。
2，原则
1）高效合作；
2）互利互惠；
3）目标一致；
4）连续改进。
3，措施
（1）建立客户信息库；
（2）建立销售网络；
什么是看板？
确定生产产品数量的信息板，叫做“生产卡”, 英文是Kan ；
确定从供应处领取原材料数量的信息板，就 叫“需求卡”，英文是ban.
“看板”/Kanban就是着两种卡的统称。
看板生产流程图
第
第 一 道 工 序
加工看板 取
二 道 工 序 货看
加工看板 板
第 三 道 工 序
原材料供应商
零部件加工工序
(1) EOQ/经济批量法(1/2)
存货量 Q
平均库存量Q/2 O
时间
(1) EOQ/经济批量法(2/2)
1) 在一定时期内, 确知某项库存的耗用量/销售量，这一数量在分析期保 持不变。 2） 每次订货成本固定不变。如订购原材料所花费的定单费、接收验货费 用等。 3） 单件库存储存成本固定不变，如仓库保管费、保险费以及库存资金占 用的机会成本等。
库存控制与采购、 生产、销售、财务的关系
销售 财务
库存控制
采购 生产
库存与生产结合有如下好处：
1）避免了订货成本与储存成本之间的矛盾，需要生产多 少产品，就采购多少原材料； 2）能有效地减少不必要的库存，加快了企业的资金流动， 减少了企业经营的机会成本； 3）避免了因库存积压而掩盖企业管理过程中存在的种种 问题（库存犹如河流的水位，水下隐藏有诸多问题）； 4）采购、生产和销售部门之间的库存控制不一致也能得 到了协调； 5）使零库存这一历史来为企业所望洋兴叹的理想也得到 实现。
零库存成功实例
日本丰田汽车公司在其生产计划系统中，采用零库存技 术系统，取得了举世瞩目的成就。该公司对每个产品、 每个零部件的每天需求量都作出了精确的计划，并通过 较短的生产周期以较小的批量生产这些产品，节省了大 量的经营资金，又提高了产品的制造质量，还加快了对 市场的反映速度。
利用零库存概念而成功的企业还有很多，如苹果电 脑公司，采用零库存技术系统后，库存的周转时间由原 来的10周减少到2周；全球顶尖跨国公司，如美国通用汽 车公司在20世纪80年代用零库存方法后，生产水平翻了 一翻而其原材料、零部件、在制品和成批的库存仅仅增 加6%。
下午：
1，配送资源计划/DRP讲解与演练 2，国际最新库存控制方法简介
什么是库存？
原材料
原材料 工序1 工序n
成品
成品
供应商
在制品 制造企业
配送中心 零售商
库存的无奈： 1）流动资金占用 / 储存成本；
2）掩盖库存管理诸多问题。
为何要库存？
1）改善顾客服务； 2）节省订货费用； 3）减少生产成本； 4）应付需求变化； 5）应付配送变化。
800
周次
总需求数
DRP用表(3/4)
1 2 3 4 5 6 78 20 25 15 20 30 25 15 30
已定期接收数
150
预计现有库存 120 140
已计划订货数
95 80 60 180 155 140 110 150
DRP用表(4/4)
周次
总需求数
1 2 3 4 5 6 78 0 0 650 0 0 800 0 0
库存控制方法
培训特色
1，不单讲授最新理论，而重强化实践技能； 2，以学员满意度为课堂成功的唯一标准； 3，不用教学单向方式，而是通过大量精选企业 案例和生动活泼的集体游戏，让学员广泛参与， 加强应用技巧和适应能力的培养。
课程目标
1，带您进入现实生活中的企业库存控制； 2，向您介绍国际库存控制的最新研究成果 和发展趋势； 3，帮您理解企业库存控制方法的基本原理； 4，尽力帮您强化库存控制的实践管理技能； 5，尽力帮您完善现行的企业库存控制系统； 6，尽力帮您解决工作中的实际问题。
零库存
1）定义： 零库存/JIT库存。水龙头。货物恰好在需要的时候到达， 不多也不少，不早也不迟。最理想。极限。
2）特征 1）无库存；2）备货周期短；3）小批量多品种及时补货； 4）产品质量零缺陷。
3）优势： 度身定做（Tailor-made)。最低库存极限。最小资金占用。
4）方式： 看板生产；委托保管/VMI；准时化采购；寄售/consignment
4） 库存能得到及时补充，因而不考虑保险库
存。
(2) ABC重点控制法(1/2)
100
90 资 金 占 用 70 额 （ 万 元 ）
B类20% A类 70%
5 10 20
C类10%
存货品种 100
(2) ABC重点控制法(2/2)
项目 分类
A
B
C
管理要点
将库存量 压缩到最低
按销量时松时紧 控制存量
订货点 （ROP） 安全
最低
零库存
天数
(5) 库存盘点实践法(1/2)
1）定义：盘点 又称盘库，即用清点、过秤和对帐等方 法，检查仓库实际存货的数量和质量。
2） 任务：
查清实际库存量是否与帐卡相符； 查明存货发生盈亏的真正原因； 查明库存货物的质量情况； 查明有无超过储存期限的存货。
3） 目标 ： 确保帐、卡、物相符。
DRP库存生产系统
1）定义： 配送资源计划。明细表及其汇总。
2）优势：
加强 销售预测 能力； 加强 库存沟通 能力； 加强 生产计划 能力； 加强 运输配送 能力。
周次
总需求数
DRP用表 (1/4)
1 2 3 4 5 6 78
50 50 60 70 80 70 60 50
已定期接收数
500
预计现有库存 302 352
工厂库存控制案例简介（1/2）
中国第一汽车制造厂利用看板对其生产作业进行调整, 实 现了在制品零库存的极限。
早在82年用看板去送货的零部件，就已达到总数的 43%，并在此基础上，又实行了零部件直送工位制度, 与 周边15个协作厂，就2千种原材料签定了直送工位协议, 改变了厂内层层设库储备的老办法, 从而取消了15个中间 仓库。 如刹车碲片, 过去由石棉厂，每月分4次送往供应 处总仓库, 再由总仓库分发到分仓库, 再从分仓库到生产 现场。现改为直送生产现场, 减少了重复劳动, 当年就节 约流动资金15万元。
顾客需求拉动生产
零部件组装工序
总装配工序
看板生产的局限性：
1）必须具备：均衡生产/零废品/柔性设备等可 靠的生产制造技术和高效的同步生产计划； 2）顾客订单的可靠性/产品需求预测的准确性； 3）供需双方的利益分配与高效合作问题。
传统库存方法简介
(1) EOQ/经济批量法 (2) ABC重点控制法 (3) 安全/保险库存法 (4) 再订货点库存法 (5) 库存盘点实践法
工厂库存控制案例简介（2/2）
橡胶厂供应的轮胎过去集中发货, 最多时一次发货20车皮, 使轮胎库存高达2万套。现实行多批分发, 使轮胎储备从 过去的15天降到现在的2天, 节约流动资金190万元。轴承 座生产线的 7 道工序，现只由 1 个人操作, 把扎在生产线 第一道工序上的信号灯作为看板, 每当后一道生产线取走 一个零件时, 信号灯显示为绿色, 工人即按节拍进行生产。 该生产线 7 道工序除了工序上加工的工件外, 只有一个待 加工工件, 工序件的在制品基本为零。
已定期接收数
预计现有库存
1250
1250
1250
600 600
600 2000 2000 2000
主计划接收数 主计划订货点源自22002200DRP优缺点
1，优点： 1）预计短缺，准时配送，促进销售； 2）供应链库存信息共享； 3）提高了采购协调库存的能力； 4）提高了生产计划能力； 5）提高了顾客服务水平； 6）加大了物流的可视性与协调性。
比方说，预计每年在华北销售5000个单位的商品，所有 单个订单的零担数量均少于整车运送的数量，若整车的 运费设定为每单位8元，零担的运费则每单位12元，则 5000单位从零担方式直接运送给顾客的费用为12×5000 ＝60000元，而整车运送至销售地北方仓库的费用为 8×5000＝40000元，因此整车运送可节省成本20000元。 从这20000元中还须扣除从仓库送达顾客的运费和仓储本 身的费用。假设一般的地方性运费率是每单位1元，在节 省的总金额中再减去1×5000＝5000元，则节约额为 20000－5000＝15000元。再假设在仓库运出之前平均每 单位商品在仓库停留的时间为7天/星期，仓储费为每周2 元，每年的仓储费为2×5000＝10000元，减去这笔费用， 净总节约额为15000－10000＝5000元。