人力资源战略规划系统
人力资源的战略规划

人力资源的战略规划人力资源的战略规划战略规划是指对重大的、全局性的、基本的、未来的目标、方针、任务的谋划。
战略事关政党、国家、社会组织、集团的重大问题,属于大政方针的制定。
下面是店铺整理的人力资源的战略规划,一起来看看吧。
人力资源的战略规划篇1一、总体目标根据集团总体战略经营目标,利用三到五年时间,围绕公司核心产业,以积蓄人力资本,构建企业文化为目标,整合组织流程、规范人事体系、建立素质模型、优化薪酬激励,通过人力资源的最大化发展,有力地推动集团向现代化新型企业发展。
二、目标解读积蓄人力资本:利用3到5年时间,以培养为主、挖掘为辅、引进为补充,造就一支有操守、懂专业、善经营、能管理的人才队伍,包括房地产相关专业人才队伍、营销策划人才队伍、经营管理人才队伍和资本运作人才队伍;并将这支人才队伍锻炼和凝聚成一个上下目标一致、内外价值一致、内部沟通协调、专业能力互补和共担分险成果的高效能团队,构建企业文化:公司成立和动作多年来,已经形成一定的"文化"和"习惯力量"。
但是这种"文化"与刘总倡导的文化还有差异,还存在一些消极面。
因此,需要花一段时间来逐渐总结、提炼企业的文化精髓;并通过制度建设和人员培训把这种文化逐渐固化下来,从而影响人的最终行为。
企业文化建设一个工期的工程,一方面其建立需要改造人的思想,需要时间;另一方面企业文化需要随着社会和企业的发展而发展,需不断建设。
希望五年之内可能形成一个初步的框架和适合企业实际的文化建设模式。
整合组织流程:组织机构和部门间权限流程是企业管理的基础。
通过整合组织流程,规范各部门职责和相互间的配合关系,理顺分工合作和业务流程,实现高效管理支作可以整合各部门的人力资源,实现人力配置的科学合理,也为整个集团与各控股公司之间理顺关系打下基础。
规范人事体系:作为一家集团公司,一个合理规范的人事体系是非常有必要的,这为选用育留提供了最基本的依据,也是集团内部人力资源合理配置与流动的基础。
阿里巴巴人力资源战略规划体系

目录一、阿里巴巴公司的企业战略 . (2)(一)、公司简介:. (2)(二)、企业的外部环境分析:. (2)1、一般环境分析( PEST分析): (2)2、行业环境分析(波特五力模型): (2)(三)企业内部条件分析: . (4)1 企业的资源: (4)2、企业的战略能力:. (4)3、核心能力:. (4)(四)、综合战略分析:. (5)1、 SOWT分析: (5)2、 BCG矩阵分析法 : (6)(五)、企业的战略目标:. (7)(六)、企业的战略选择:. (7)(七)、企业战略实施:. (8)(八)、企业发展展望: . (8)二、阿里巴巴公司人力资源战略. (9)(一)、具体人力资源战略 . (9)( 二 ) 、应对经济危机的人力资源策略............................................. . 12 三.绩效考核规划体系 . . (14)( 一 ) 、基本概念 . (14)(二)、考核的目的 . (15)(三)、职责 . (15)(四)、考核的原则 . (16)(五)、绩效评估组成 . (16)1. 价值观考核 - 六脉神剑 (16)2、 KPI 考核 (18)(六)、考核规则 . (19)1、季度考核 . 192、价值观评分标准. 19 (七)、阿里巴巴的绩效规划体系特点. (20)四.阿里巴巴培训和薪酬福利体系. (20)(一)、阿里巴巴培训体系 . (20)(二)、确定薪酬体系的原则. (21)(三)阿里巴巴薪酬构成 . (23)五、阿里巴巴集团股权激励政策. (26)(一)、阿里巴巴集团发展大事件. (26)(二)、实施股权激励的重要性. (26)(三)、阿里巴巴的股权结构及激励政策. (27)1. 股权结构 . 272. 股权激励政策内容. 28 (四)、股权激励的利弊与风险. (29)一、阿里巴巴公司的企业战略(一)、公司简介:阿里巴巴集团是全球电子商务的领导者,是中国第一家电子商务公司。
人力资源战略规划流程步骤

人力资源战略规划流程步骤人力资源战略规划流程步骤人力资源战略规划是很多企业管理者都会想要的知识,那么人力资源战略规划有步骤呢?下面为您精心推荐了人力资源战略规划步骤,希望对您有所帮助。
人力资源战略规划流程首先明确人力资源战略规划的定义:企业对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上,从企业的全局利益和发展目标出发,对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。
然后再看看企业战略规划的流程(为本人自己总结的哈,将就看了,大致是这样的):战略分析需要考虑两大方面:一是企业外部环境因素分析,包括PEST,政治与法律、经济环境、劳动力市场、科学技术、社会文化和自然环境。
二是企业内部环境因素分析,包括企业现有人力资源状况、企业战略(含竞争战略与发展战略)、企业组织结构、企业资本实力与经营状况和企业文化。
战略选择一般运用SWOT模型。
根据该选择模型,一般有四种战略类型,扭转型战略(有机会,但企业无优势),进攻型战略(有机会,有优势),防御型战略(无机会,无优势)和多样型战略(有优势,但缺少机会),其中的优劣势,机会/威胁均来源于战略分析阶段对内外部环境所作出的分析。
一般来说优劣势是指内部环境分析所得,机会/威胁则指外部环境。
当然,这只是基于教科书的战略规划的逻辑流程。
如果要将公司或者集团的内部组织机构或岗位加进去,则涉及物理流程细化,需要根据不同的公司/集团进行设计。
人力资源战略规划步骤调查和分析企业人力资源规划信息在调查分析阶段,要认清企业总体发展战略目标方向和内外部环境的变化趋势。
首先要调查企业与人力资源相关的基本信息,比如:企业组织结构的设置状况、职位的设置及必要性;企业现有员工的工作情况、劳动定额及劳动负荷情况;企业未来的发展目标及任务计划,生产因素的可能变动情况等。
同时需要特别注意对组织内人力资源的调查分析。
这一部分通常包括:企业现有员工的基本状况、员工具有的知识与经验、员工具备的能力与潜力开发、员工的普遍兴趣与好、员工的个人目标与发展需求、员工的绩效与成果、企业近几年人力资源流动情况、企业人力资源结构与现行的人力资源政策等。
阿里巴巴人力资源战略规划体系

阿里巴巴人力资源战略规划体系随着科技的不断发展和全球化的推进,人力资源战略在企业管控中的地位越来越重要。
作为中国领先的互联网企业,阿里巴巴集团充分认识到人力资源的战略价值,建立了一套完善的人力资源战略规划体系,以应对市场变化和企业发展的挑战。
一、人力资源战略的定义与重要性人力资源战略可以被定义为一个企业为实现战略目标而采取的有关人力资源管理的决策和行动计划。
它将企业全局目标与人力资源管理相结合,使人力资源成为企业发展的核心动力。
在阿里巴巴集团中,人力资源战略被视为企业成功的关键因素,它贯穿于企业的各个层面和业务领域。
二、阿里巴巴人力资源战略规划体系的构建阿里巴巴集团的人力资源战略规划体系由以下几个重要组成部分构成:1. 人力资源策略阿里巴巴集团制定了明确的人力资源策略,该策略与企业的整体战略目标紧密衔接,能够为企业发展提供强大的人力资源支持。
该策略包括招聘、培训、绩效考核、薪酬福利等方面的目标和政策。
2. 人才招聘与引进阿里巴巴集团高度重视招聘和引进高素质的人才。
通过定期组织校园招聘、参与高科技创业项目、与国内外知名企业合作等方式,吸引了大量的优秀人才加入到集团。
同时,集团还注重了解员工的个人发展需求,为其提供良好的职业发展机会。
3. 员工培训与发展阿里巴巴集团重视员工的培训与发展,建立了一套系统完善的培训体系。
集团提供各类培训项目和学习资源,包括内部讲师讲座、外部培训课程、在线学习平台等。
通过不断提升员工的综合素质和技能水平,实现员工与企业共同成长的目标。
4. 绩效考核与激励机制阿里巴巴集团建立了科学公平的绩效考核与激励机制,不仅根据员工的个人业绩评估其绩效水平,而且将团队合作、创新能力等因素纳入考量范围。
通过设立绩效奖励制度、股权期权激励等手段,激发员工的工作热情和动力。
5. 健康的组织文化阿里巴巴集团倡导一种积极向上、开放包容的组织文化。
集团注重员工的参与和沟通,鼓励员工提出建设性意见和反馈。
人力资源战略规划的信息化建设

人力资源战略规划的信息化建设一、明确信息化建设目标在进行人力资源战略规划的信息化建设过程中,要明确信息化建设的目标。
我们的目标是:建立一套完整、高效、′智能化的人力资源信息系统,实现人力资源管理的自动化、智能化和个性化,为公司的战略发展提供有力支持。
二、梳理业务流程为了确保信息化建设能够顺利进行,我们需要对现有的人力资源业务流程进行梳理。
通过分析各业务流程的关键节点,找出流程中的瓶颈和问题,为信息化建设提供有针对性的解决方案。
在梳理业务流程的过程中,我们要充分考虑员工的实际需求和业务部门的痛点,以提高员工的工作效率和业务部门的协同作战能力。
三、选择合适的信息化工具在明确了信息化建设目标和业务流程后,我们需要选择合适的信息化工具。
在选择过程中,要充分考虑工具的稳定性、可扩展性、易用性和成本效益。
同时,我们要关注国内外市场上新兴的信息化技术和工具,及时进行技术储备和更新。
在实际应用中,我们要根据业务需求和员工反馈,不断优化和调整信息化工具,使其更好地服务于人力资源管理。
四、培训与推广为了确保信息化建设取得预期效果,我们需要对员工进行培训和推广。
通过培训,使员工熟练掌握信息化工具的使用方法,提高其在日常工作中运用信息化工具的意识和能力。
同时,我们要加大宣传力度,让员工充分认识到信息化建设的重要性,提高员工的参与度和满意度。
五、持续优化与升级信息化建设是一个持续的过程,我们需要在实际应用中不断优化和升级。
通过收集员工反馈和业务部门的需求,对信息化系统进行持续改进,确保其始终满足公司和员工的发展需求。
同时,我们要关注行业动态和政策变化,及时调整信息化建设的方向和策略。
人力资源战略规划的信息化建设是提升企业核心竞争力的重要手段。
作为一名人力资源管理者,我们要充分认识到信息化建设的重要性,不断探索和实践,以期构建一套完善、高效的人力资源信息化管理体系。
在此过程中,我们需要关注业务流程优化、信息化工具选择、员工培训与推广、持续优化与升级等方面,为公司的发展提供有力支持。
人力资源战略与规划

人力资源职能的转变(以重要性排序)职能导向—战略导向内部重点—顾客重点被动反应—主动出击行政管理—咨询者受行动驱动—受价值驱动以行动为重点—以有效性为重要视野狭小—视野广阔方法传统—思考非传统方法互不信任—合作伙伴决策权力集中—决策权力分散行为型—解决问题型人力资源战略与规划的发展(一)人力资源战略与规划的萌芽阶段(二)人力资源战略与规划的产生阶段(三)人力资源战略与规划的发展阶段(四)人力资源战略与规划的成熟阶段企业战略就是确定企业的目标和方向,并采取一定的行动实现这些目标。
企业战略管理是一个过程,是将企业的主要目标、政策和行为依此整合为一个有机整体的过程。
分为五个基本步骤:(1)定义企业的宗旨和使命(2)考察企业经营的外部环境(3)评价企业的优势和劣势(4)确定企业的发展战略目标(5)制定企业战略行动方案人力资源规划:(主要包括四个方面)第一,现有人力资源状况的分析第二,人力资源需求预测第三,人力资源供给预测第四,制定人力资源规划方案人力资源战略与规划的意义1、有助于企业适应变化的环境2、有助于及时填补职位空缺3、有助于新员工尽快胜任工作4、有助于稳定生产工具5、有助于减少未来的不确定性人力资源战略与规划的一般过程人力资源环境分析的原则1、 客观性2、 全局性和重点突出性3、 系统性4、 未来性人力资源环境分析的基本方法(一)PEST 宏观环境分析法PEST 宏观环境分析法主要包括影响企业的四但类外部环境因素: (1) 政治的/法律的(2) 经济的 (3) 社会的 (4) 技术的PEST 分析至少可以用语四个方面:第一,它是一种使我们能够系统地认识环境的分析方案;第二,它有助于我们分辨出那些个别的、与某个特定场合相关的、关键的影响因为;第三,它可以帮助我们确认一个产业或企业之所以存在的长期驱动力;第四,它是一个用来历史性、前瞻性地研究外部因素对企业组织产生不同影响的框架。
分析那些对企业有影响的外部因素有助于我们预测未来的情况,有助于我们判断发生PEST 变化时哪些措施是适当的,其中的一些预测起来有相对较大的把握。
人力资源战略规划 方案(精)

• 整合需求
– – – – – – 统一管理理念和价值观 建立统一的HR管理模式 确立明确的HR管理政策 建立统一的HR管理流程 建立统一的HRS系统 强化HR管理队伍建设
12
HR战略规划结构
集团战略 HR核心策略 HR战略分析 HR管控模式 HR战略选择 HR战略执行
HR政 策取向 HR流 程管理 HR队 伍何适应业务 拓展,帮助实现业务 目标?
3
HR战略规划结构
集团战略 HR核心策略 HR战略分析 HR管控模式 HR战略选择 HR战略执行
HR政 策取向 HR流 程管理 HR队 伍建设
HR实施计划 HR资源需求
4
HR战略规划结构
集团战略 HR核心策略 HR战略分析 HR管控模式 HR战略选择 HR战略执行
职能 部门
销售 中心
各生产基地
各生产基地
•按产业类型战略管控 •管理层级不超过5层 •地区公司采用矩阵结构
10
HR战略分析
业务层面对HR管理的需求
• 业务发展走向
– 集团启动车辆业务, 并可能进入造船业; 主要通过兼并收购 展开。 – 集装箱业务仍是集 团主业。 – 市场不断拓展。 – 国际化经营不断扩 大和深化。
面向全体员工的企业文化及管理理念
面向企业领导的HR战略及高层人事管理
度
层
面向HR与业务部门的变革管理
面向全体员工的HR日常事务的实施 面向HR职能部门的管理工具
20
HR管控模式
HR管理平台的构成(二)
提供国际化的广阔事 业空间,给予实现世 界级企业杰出人才和 企业家理想的舞台, 创造高度的个人成就 感和社会价值。 提供培训条件、职业 发展路径和以贡献为 尺度的回报,搭建能 力、职业发展和生活 质量持续上升的阶梯
制定人力资源规划体系

培训需求
层级培训 纵向
最高经营层 战略决策能力 企划能力
管
理 层
中级管理层
管理决策能力
协调能力
培训计划 反 馈 培训实施
培训评估
职能培训 横向
现场监督层 业务决策能力 分配能力
基层职员 者
操作
技术能力
执行能力
层级培训的重点
培训系统模式 研发
生产
24
销售
人事
财务
第九章 制定人力资源规划体系
9 2 战术性人力资源规划的编制—— 二 培训规划 四培训的评估
经营规划实施的评价 与控制
人力资源规划实施的评价 与控制
二 人力资源规7 划编制模式
第九章 制定人力资源规划体系 9 1人力资源规划编制概述 三 人力资源规划编制的程序
ch1 导论
环境评估 设定目标与战略
ch2 人力资源环境分析 ch3 人力资源战略 ch4 企业战略与人力资源战略
ch5 人力资源规划
培训需求
培训计划 反 馈 培训实施
培训评估
培训系统模式
21
第九章 制定人力资源规划体系
9 2 战术性人力资源规划的编制—— 二 培训规划 二培训需求分析
培训需求分析
培训需求
培训计划 反 馈 培训实施
组织分析 工作分析 人员分析
培训评估
培训系统模式
22
第九章 制定人力资源规划体系
9 2 战术性人力资源规划的编制—— 二 培训规划 二培训计划体系
后两者旨在使得组织与员工的需求达成一致;获得最佳的激励效果
6
第九章 制定人力资源规划体系 9 1人力资源规划编制概述 二 战略性人力资源规划编制的模式
战略性人力资源管理系统设计

人力资本价值 理论
人性假设
战略性人力资源管理系统设计
素质模型
(二)构建人力资源管理系统的 基础和依据
w 对企业的使命追求及战略的认识
w 对企业的组织与工作系统的研究 ----职类、职种、职位分析与评价
w 对人的特征和内在规律的把握 -----素质模型
基于能力的人力资源管理系统和 基于职务的人力资源管理系统
——职位组织交换模型
w “职位”是指承担一系列工作职责的某一任职者所 对应的组织位置,它是组织的基本构成单位。
w “职位”作为组织的实体要素,通过任职者的行为 与组织实现各种有形或无形的“交换”
职责履行、业绩实现
职位
任职者行为
组织
战略 达成
物质报酬、社会认同、自我实现
战略性人力资源管理系统设计
职位系统研究
战略性人力资源管理系统设计
人力资源管理的四大机制
三、约束机制
所谓约束机制,其本质是对员工的行为进行限 定,使其符合企业的发展要求的一种行为控制,它 使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机 制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系 和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 。 (1)以KPI指标体系为核心的绩效管理体系 (2)以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 (3)员工基本行为规范
(1)竞聘上岗制度
(2)末位淘汰制度
(3)人才退出制度
战略性人力资源管理系统设计
企业人力资源价值链管理的整合
w 四大机制的重心在于企业人力资源价值链 管理的整合
n 人力资源价值链,是指关于人力资源在企业 中的价值创造、价值评价、价值分配三个环 节所形成的整个人力资源管理的横向链条
战略性人力资源管理系统设计
战略性人力资源管理系统的组成要素

战略性人力资源管理系统的组成要素战略性人力资源管理系统的组成要素战略性人力资源管理系统是一套有效的战略性管理工具,旨在帮助企业实现人力资源的最佳配置,以增强企业的竞争力和可持续发展。
该系统由多个组成要素构成,包括战略人力资源规划、人力资源招聘与培养、绩效管理、薪酬与福利管理、员工关系管理和员工发展等。
一、战略人力资源规划战略人力资源规划是战略性人力资源管理系统的基础和核心。
它涉及到企业的长期目标和战略,以及如何通过人力资源的规划和配置来实现这些目标。
战略人力资源规划包括确定企业的人力资源需求、制定人才招聘和培养策略、制定员工绩效管理和激励机制等。
二、人力资源招聘与培养人力资源招聘与培养是战略性人力资源管理系统的重要组成部分。
它涉及到如何吸引和选拔适合岗位的人才,并通过培训和发展来提高员工的能力和素质。
招聘过程中需要制定明确的招聘标准和方法,并结合企业的战略规划,选择合适的人才。
培训和发展则是通过组织内外的培训资源,提供员工持续学习和成长的机会,以提高员工的工作能力和创新能力。
三、绩效管理绩效管理是战略性人力资源管理系统中的重要组成要素。
它涉及到对员工绩效进行定期评估和反馈,以确保员工的工作目标和企业的战略目标一致。
绩效管理通过设定明确的工作目标和标准,建立有效的绩效评估方法和流程,对员工的工作表现进行定期评估,并及时给予反馈和奖励,以提高员工的工作动力和表现。
四、薪酬与福利管理薪酬与福利管理是战略性人力资源管理系统的一项重要组成要素。
它涉及到制定合理的薪酬制度和福利待遇,以吸引和保留优秀的员工。
薪酬管理包括制定薪酬政策和薪酬体系,根据员工的工作表现和市场薪酬情况确定合理的薪酬水平。
福利管理则包括为员工提供合适的福利待遇,如保险、医疗和养老等,以提高员工的工作满意度和忠诚度。
五、员工关系管理员工关系管理是战略性人力资源管理系统中的一个重要组成部分。
它涉及到建立和维护良好的员工关系,通过沟通和协调,解决员工的问题和矛盾,确保企业内部的和谐和稳定。
人力资源体系规划与建设

1.2人力资源工作现状分析
8
人资部尚无法摆脱日常琐碎的人事管理事务,是“救火队员”而不是“教练员”, 是“事务员”而不是“政策制定者”。对人力资源管理工作定位较低。 目前,人力资源功能基础工作缺失,如:组织构架、战略分析、工作流程管理、 工作分析等工作。现有模块(招聘、培训)条块分割。人力资源核心模块(薪酬、 绩效)缺乏标准、科学依据。
2.3人力资源管理模式的支持系统 人力资源规划系统 规划计划
职业 化行 为评 体系 统
依据职 位职责 分层分 类,克 立晋升 途径
职位说 明书
提供业务素质 标准
依据职责确立 职位标准
任职资格 标准
提供工作 标准
任职资格 等级制度
根据 分层 分类 确立 各层 级标 准
职业发 展计划
考试认证 方法
课程 设置 标准
一片质疑声中,蒙牛02、04、05、06年的销售收入分别是:16.7亿元、 72.138亿元、108亿元、162亿元。
我们欢迎建设性的冲突
5
有原则
抗争
团队协作
无原则
逃避 不协作
妥协 自我牺牲
肯协作
目录
1.问题的提出-人力资源工作现状分析
关于《XXXX年9-12月份工作规划》,人力资源部分工作 人力资源工作现状分析
2.1 人力资源管理调整方向-要点
11
☆ 从事务性管理转向战略性管理,目前简单的人员招聘、培训、发工资等事务性工作,往往 滞后被动;人力资源管理则更多从事人力资源政策的制定、执行,中高层主管的选拔甄选, 员工的教育、培训、生涯规划,组织发展规划等,通过前瞻性的工作完成关键员工的选、用、 育、留,以人力资源的不断增值实现企业的持续成长。
人力资源管理战略规划精选全文完整版

可编辑修改精选全文完整版人力资源管理战略规划 Prepared on 22 November 2020人力资源管理战略规划第一部分人才战略规划前言一、人才战略规划与人力资源管理规划须在企业战略规划指导下进行,这样,才能对公司经营管理的远景规划提供有效的战略性支持。
二、人才战略规划与配置需要依据业务具体规划来制订,总体应与公司经营规模(产值、产量及员工人数)相匹配,以为公司的可持续发展提供人才保障。
三、因公司战略性发展需要增设的机构及人员配置,可根据当时的决策需要与经营管理实际具体实施。
四、人才规划需要内部培养与外部引进相结合,但应以内部培养为主。
人才配置与补充规划一、总体规划(具体规划需要与公司领导沟通后修订执行)(一)集团总部1、员工总数按全集团员工总数的5%来规划与配置。
2、主管级及其以上管理人员按集团总部员工总数的40%来规划与配置。
3、副总裁人员数按全集团销售收入来规划与配置,每增加亿销售收入,允许新增1位副总裁,最多不超过5位副总裁。
4、集团总部各职能部门负责人,视经营管理重心转移逐步配置,半年内完成财务中心、人力资源中心和经营管理中心负责人配置;一至二年内完成总裁办、营销中心、投资管理中心、技术研发中心、证券部和审计部的负责人配置。
集团总部人才规划表集团总部人才配置与补充计划表(二) 分子公司参照生产运营型公司规划,如因战略性业务发展和网点建设需要,相关管理级人员的数量可以适当增加。
人员发展与继任计划 一、职业通道建设在管理通道之外是否设立其他专业通道,根据公司经营管理的实际情况,在日后人力资源管理实践中逐步建设。
、C 、D…各层R ()和E ()R (A )、E (B )、E ( E (A )=R (A )即A 层中全部为优秀者,这是对最高层的特殊要求。
这个定理的用意很简单,那就是在任何情况下都能保持人才金字塔的开头不变。
而这个金字塔的完整也表明了公司的经营管理运转正常,因为一切管理归根结底都是人的管理,人是公司最根本的资产。
人力资源系统三年战略规划

人力资源系统三年战略规划在公司以经济效益为中心的背景下,实施人才强企战略是至关重要的。
该战略旨在加快人才队伍建设步伐,提升人力资源职业能力,并建立一支强大的管理团队。
以下是人力资源系统三年战略规划的目标和分解。
一、人力资源系统三年战略目标:1.建立一支知识型管理团队,最大限度地开发每个人的潜能,提高管理水平。
到2014年,培养一批懂技术、会管理、善经营的管理人才,并培养一批具有中高级职称(或者与具有中高级职称工人同等技能)技术人才达到50名。
2.建立健全培训后考核机制,使得培训具有时效性,促进一般管理人员技能和素质的提升。
规划期末公司员工总数控制在1800人左右,总体知识结构、技术水平将会得到显著提高。
3.增强员工对公司的认同感,打造一支凝聚力、向心力极强的研究型团队。
引导员工与时俱进,及时转变观念,为企业发现问题、提出对策、解决问题。
4.利用薪酬杠杆,丰富激励措施,引进股权分配,完善激励制度,使薪酬分配更加合理化、科学化。
在公司资金允许的条件下,员工工资年增长10%,力争实现员工享受“五险一金”,让员工老有所养,病有所医的同时提高员工薪酬待遇,增强员工对公司的忠诚度。
5.加快人才梯队建设,完善用人制度,实现选人、育人、用人公平公正,防止核心人才流失,留住人才。
二、目标分解:为确保三年战略规划稳妥执行,有计划、有重点、有步骤推进,将三年战略规划目标进行分解。
1.薪酬与福利:第一战略年计划实现目标:狠抓“四定”工作,确实落实集团的“四定”政策;在公司资金允许的条件下,力争增加有限成本的同时,实现员工享受“五险一金”待遇。
探索股权分配制度,完善薪酬分配结构,发挥薪酬的激励作用。
第二战略年计划实现目标:调整工资分配,在公司资金允许条件下,全员享受“五险一金”待遇;确保部分员工享受“五险一金”待遇。
措施:合理优化岗位定员、定编,节省人工成本,用于提高员工福利待遇。
同时,岗位写实,对于不符合集团“四定”政策的行为,另行处理。
完整的企业人力资源战略支持体系

完整的企业人力资源战略支持体系企业人力资源战略支持体系是指企业在人力资源管理上的一系列支持和措施,旨在为企业发展提供稳定的人力资源保障和支持。
一、人力资源战略规划企业人力资源战略支持体系的第一步是制定人力资源战略规划。
这需要企业根据自身的发展战略和目标,结合外部环境的变化和内部资源的分配情况,制定出适合企业发展的人力资源战略。
人力资源战略规划需要考虑到员工招聘、培训发展、绩效管理、薪酬福利、员工关系等方面的因素,并形成一系列完整的政策和制度。
二、人力资源需求预测与分析人力资源战略支持体系的第二步是进行人力资源需求预测与分析。
这需要企业根据自身的业务需求和发展规划,对未来一段时间内所需人力资源进行合理的预测和分析。
通过对市场需求、技术发展、人口结构、竞争对手状况等因素的分析,确定企业在不同岗位上所需的人员数量和素质要求,为后续的招聘和培训提供依据。
三、招聘与选拔人力资源战略支持体系的第三步是招聘与选拔。
根据人力资源需求预测与分析的结果,企业进行招聘活动,吸引合适的人才。
招聘活动可以通过内部推荐、外部招聘、校园招聘等方式进行。
同时,企业还需要进行选拔工作,通过笔试、面试、能力测试等手段找到最符合企业需求的人才。
招聘与选拔过程中,企业需要注重公正、公平、公开,确保选拔出的人才拥有适应企业发展的能力和潜力。
四、培训与发展人力资源战略支持体系的第四步是培训与发展。
企业需要针对不同岗位的员工进行培训和发展计划,提升员工的岗位能力和综合素质,为企业的发展提供有力支持。
培训形式可以包括内部培训、外部培训、跨部门培训、岗位轮岗等。
企业还可以制定职业发展规划和晋升机制,激励员工积极进取,实现自我价值。
五、绩效管理人力资源战略支持体系的第五步是绩效管理。
企业需要建立科学合理的绩效评估体系,通过对员工工作绩效的评估和反馈,激励员工提升工作效率和质量,实现个人与企业共同发展。
绩效管理可以包括目标设定、绩效评价、奖惩制度等。
人力资源战略规划地图

9
劳动合同受控率
衡量指标/定义
评价周期 数据来源部门
实际人员在编数/配置计划人数*100% 转正员工主动流失总数/平均总人数*100% 关键员工流失总数/关键员工总数*100% 终端员工流失总数/终端员工总数*100%
实际培训场次/计划培训场次*100% 每月不少于 1 件有效提案
月 月 年 月 月/年 月
业务发展和管理流程等因素,使通道关键节点的等级定义和待遇标准相匹配,为员工提供健康成长的平 台,使员工明确个人发展方向; 通过建立基于岗位胜任模型的培训开发体系,不断提升员工的职业化能力和整体素质; 建立、健全员工关系管理体系、员工激励体系和具有竞争力的薪酬福利体系,通过这一系列的工作增强 员工的稳定性、归属感,提高员工工作积极性;
留人 薪酬与福利 员工关系与企业文化
3.1 SWOT分析表
优势(S)
1、公司发展前景良好; 2、薪资水平在同行企业具有竞争优势; 3、公司高层对人力资源的重视; 4、人力资源队伍相对稳定并具有一定的专业性;
机会(O) 1、品牌在社会上的影响力与实力上扬。 2、淘汰一批负利润店铺; 3、新组阁政府将会发起一系列刺激市场经济的行为; 4、行业表现力形成大浪淘沙,竞品表现不出色
人效上升 (人均产值提升)
员工总收入上升
单位薪酬产值提升
战略目标描述
此处主要指通过人力资源管理途径实现人力资本增值最大化,从而促使公司经营价值(财务稳健、公司 良性、可持续发展)的最大化;
本战略目标对 F1(人力资源价值最大化)和 F3(员工总收入上升)、F4(人力资本总投入降低)具有重要 支撑作用。 提高劳动生产率就是提高投入与产出的比率,要求以最少的投入争取最大的经济效益。需要从提高人力 资源的利用率来提高劳动生产率,推进全员价值递增。 合理配置,根据公司战略目标和实际任务,按照量才录用、用人所长的原则,对岗位和人员进行合理
人力资源规划体系的制定

人力资源规划体系的制定1. 概述人力资源规划是指组织根据自身发展战略及业务需求,合理安排和利用人力资源的过程。
人力资源规划的成功与否直接影响着组织的战略实施和业务运营。
为了更好地进行人力资源规划,组织需要制定一套科学、完整的人力资源规划体系,以确保人力资源的合理配置和高效利用。
2. 人力资源规划体系的组成一个完整的人力资源规划体系应包含以下几个要素:2.1 目标与战略人力资源规划的首要任务是与组织的目标和战略相匹配。
通过明确组织的长期目标和战略,才能确定适合的人力资源规划方案,确保人力资源的供给和需求的平衡。
2.2 人力资源需求分析人力资源需求分析是指对组织中各个部门的岗位需求进行调研和分析,以确定未来一段时间内对人力资源的需求量和质量。
这需要仔细考虑到组织的战略、经济环境、业务发展等因素,以制定出符合实际情况的需求计划。
2.3 人力资源供给分析人力资源供给分析是指对组织内外部的人力资源供给情况进行评估和分析,确定可利用的人力资源来源。
通过评估内部员工的能力和潜力,以及外部的招聘渠道和劳动力市场状况,以制定有效的人力资源供给计划。
2.4 人才储备和绩效管理人才储备和绩效管理是人力资源规划的重要环节。
通过建立有效的人才储备和绩效管理机制,可以确保组织在人员流动和绩效管理方面的合理安排,保持组织的人力资源优势和竞争力。
2.5 培训与发展计划培训与发展计划是人力资源规划的关键环节之一。
通过对组织内部员工的培训和发展进行规划和实施,可以提高员工的专业技能和综合素质,满足组织的人力资源需求。
2.6 绩效考核与激励措施绩效考核与激励措施是激励员工积极性和提高组织绩效的重要手段。
通过建立有效的绩效考核体系和激励机制,可以激发员工的工作动力和创造力,提高整体组织的竞争力。
3. 人力资源规划体系的制定步骤3.1 确定制定人力资源规划体系的目的和意义在制定人力资源规划体系之前,组织需要明确其制定的目的和意义。
这有助于使整个规划体系更加有针对性和可操作性。
人力资源战略规划图(体系清晰)

培训
晋升
素质测评
素质(潜能)评价体系
评测管理
办法
素质模型
素质词典
KPI 指标
绩效管理制度
绩效考评
价值分配培训制度
职位管理制度
职位说明书
任职资格标准资格认证
职类职种划分
职类资格等级制度
测评方法提供基础
测评内容
培训方法
培训依据晋升依据
调岗调薪依据素质定义与描述考评内容
提供基础
考评办法
提供制度支持
提供标准支持提供职位、任职资格
标准设定的依据
任职资格
标准
课程设置依据提供依据
薪酬制度
提供分配方式薪酬体系
任
职资格管理体系
职位管理体系
绩效管理体系
培训体系
流程图可编辑。
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现代企业人力资源部门最重要的职能之一就是进行企业的人力资源规划。
所谓人力资源规划是指根据企业的发展规划,通过诊断企业现有人力资源状况,结合企业经营发展战略,并考虑未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性规划。
自70年代起,人力资源规划已成为人力资源管理的重要职能,并且与企业的人事政策融为一体。
二、人力资源战略规划的目的(一)规划人力发展人力发展包括人力预测、人力增补及人员培训,这三者紧密联系,不可分割。
人力资源规划一方面对目前人力现状予以分析,以了解人事动态;另一方面,对未来人力需求做一些预测,以便对企业人力的增减进行通盘考虑,再据以制定人员增补和培训计划。
所以,人力资源规划是人力发展的基础。
(二)促使人力资源的合理运用只有少数企业其人力的配置完全符合理想的状况。
在相当多的企业中,其中一些人的工作负荷过重,而另一些人则工作过于轻松;也许有一些人的能力有限,而另一些人则感到能力有余,未能充分利用。
人力资源规划可改善人力分配的不平衡状况,进而谋求合理化,以使人力资源能配合组织的发展需要。
(三)配合组织发展的需要任何组织的特性,都是不断的追求生存和发展,而生存和发展的主要因素是人力资源的获得与运用。
也就是如何适时、适量及适质的使组织获得所需的各类人力资源。
由于现代科学技术日新月异,社会环境变化多端,如何针对这些多变的因素,配合组织发展目标,对人力资源恰当规划甚为重要。
(四)降低用人成本影响企业结构用人数目的因素很多,如业务、技术革新、机器设备、组织工作制度、工作人员的能力等。
人力资源规划可对现有的人力结构作一些分析,并找出影响人力资源有效运用的瓶颈,试人力资源效能充分发挥,降低人力资源在成本中所占的比率。
三、人力资源战略规划的功能(一)确保组织在生存发展过程中对人力的需求:组织的生存和发展与人力资源的结构密切相关。
在静态的组织条件下,人力资源的规划并非必要。
对于一个非静态组织(生产经营领域、所采用的技术、组织的规模随时发生变化,对人力资源的数量、质量和结构均需随时调整)来说,人力资源的需求和供给存在必然的差异,二者的平衡不可能自动实现,因此就要分析供求的差异,并采取适当的手段调整差异。
预测供求差异并调整差异,就是人力规划的基本职能。
(二)是组织管理的重要依据:在大型和复杂结构的组织中,人力规划的作用是特别明显的。
因为无论是确定人员的需求量、供给量、还是职务、人员以及任务的调整,不通过一定的计划显然都是难以实现的。
例如什幺时候需要补充人员、补充哪些层次的人员、如何本的控制等活动,提供准确的信息和依据。
(三)控制人工成本:人力资源规划对预测中、长期的人工成本有重要的作用。
人工成本中最大的支出是工资,而工资总额在很大程度上取决于组织中的人员分布状况。
人员分布状况指的是组织中的人员在不同职务、不同级别上的数量状况。
当一个组织年轻的时候,处于低职务的人多,人工成本相对便宜,随着时间的推移,人员的职务等级水平上升,工资的成本也就增加。
如果再考虑物价上升的因素,人工成本就可能超过企业所能承担的能力。
在没有人力资源规划的情况下,未来的人工成本是未知的,难免会发生成本上升,效益下降的趋势,因此,在预测未来企业发展的条件下,有计划地逐步调整人员的分布状况,把人工成本控制在合理的支付范围内,展望是十分重要的。
(四)人事决策方面的功能:人力资源规划的信息往往是人事决策的基础,例如采取什幺样的晋升政策、制定什幺样的报酬分配政策等。
人事政策对管理的影响是非常大的,而且持续的时间长,调整起来也困难。
为了避免人事决策的失误,准确的信息是至关重要的。
例如,一个企业在未来某一时间缺乏某类有经验的员工,而这种经验的培养又不可能在短时间内实现,那幺如何处理这一问题呢?如果从外部招聘,有可能找不到合适的人员,或者成本高,而且也不可能在短时间内适应工作。
如果自己培养,就需要提前进行培训,同时还要考虑培训过程中人员的流失可能性等问题。
显然,在没有确切信息的情况下,决策是难以客观的,而且可能根本考虑不到这些方面的问题。
(五)有助于调动员工的积极性:人力资源规划对调动员工的积极性也很重要。
因为只有在人力资源规划的条件下,员工才可以看到自己的发展前景,从而去积极地努力争取。
人力资源规划有助于引导员工职业生涯设计和职业生涯发展。
岗位职责系统一、岗位职责系统岗位职责系统包括:1.工作分析2.岗位说明书/岗位职责(一)工作分析工作分析,是指对某特定的工作作出明确规定,并确定完成这一工作需要有什幺样的行为的过程。
工作分析的过程就是对工作进行全方位评价的过程,一般分为三个阶段,即准备阶段、调查阶段、分析阶段。
1.准备阶段(1)让客户了解工作分析的意义、目的、方法、步骤;(2)向涉及工作分析的工作人员(如人力资源部工作人员等)及参加工作分析的岗位代表宣传、解释工作分析的作用、意义;(3)与工作分析有工作关系的员工建立良好的人际关系,并使之有足够的配合度;(4)组成工作小组,分工负责与协作,制定工作进度表;(5)确定调查和分析对象的样本,同时考虑样本的代表性;(1)编制各种调查问卷和提纲;(2)根据具体的对象进行调查,如面谈、观察、参与、实验等,比较方面的是通过电脑问卷。
(3)收集有关工作的特征及需要的各种数据,如规章制度、员工对该岗位的认识等。
(4)重点收集被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定(如对某宾馆的工作进行分析,首先让所有参加者按其个人理解认为胜任工作的要素,哪可能有几十项,如年龄、相貌、态度、……在此基础上按计较一致的要求列出来,再在此基础上分别给以一定的权数,如服务员年龄占第一位、相貌次之、态度再之……)3.分析阶段(1)仔细审核已收集到的各种信息;(2)创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分;(3)归纳、总结出工作分析的必须材料和要素(二)岗位说明书/岗位职责岗位说明书就是对有关工作职责、工作活动、工作条件以及工作对人身安全危害程度等工作特性方面的信息所进行的书面描述。
岗位职责是全面反映工作对从业人员的品质、特点、技能以及工作背景或经历等方面要求的书面文件。
绩效考核系统一、绩效考核绩效考核是指用系统的方法、原理,评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。
绩效考核的最终目的是帮助员工定立绩效发展目标,通过过程的持续沟通,对员工的绩效能力进行辅导,帮助员工不断实现绩效目标。
在此基础上,作为一段时间绩效的总结,通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核,确立员工的绩效等级,找出员工绩效的不足,进而制定相应的改进计划,帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足,使员工朝更高的绩效目标迈进,以达到企业的经营目标,并提高员工的满意程度和未来的成就感。
二、绩效考核的目的(一)作为晋升、解雇和调整岗位依据。
着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核。
(二)作为确定工资、奖励依据。
着重在绩效考核上。
(三)作为潜能开发和教育培训依据。
着重在工作能力和能力适应程度考核上。
(四)作为调整人事政策、激励措施的依据,促进上下级的沟通。
(五)考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。
三、考核的原则(一)一致性:在一段连续时间之内,考评的内容和标准不能有大的变化,至少应保持1年之内考评的方法具有一致性;(二)客观性:考评要客观的反映员工的实际情况,避免由于光环效应、新近性、偏见(四)公开性:员工要知道自己的详细考评结果。
四、绩效考核的流程薪酬、福利系统一、薪酬薪酬是组织必须付出的人力成本,也是吸引和留住优秀人才的手段。
薪酬制度对一个企业组织来说是最重要的问题,是人力资源管理中矛盾最多、难度最大的一项工作。
薪酬包括工资和福利两个方面。
从经济学的观点看,它既是员工在组织中投入劳动的报酬,也是组织的成本支出。
从心理学的角度来说,薪酬是激励组织中个体行为的手段。
二、薪酬的构成1、工资。
工资又分计时工资、计件工资。
工资制度分职务工资制、职能工资制、结构工资。
2、津贴。
津贴分地域性津贴、生活性津贴、劳动性津贴。
3、奖金。
奖金分考勤奖金、效益奖金、项目奖金、红包等4、福利。
福利分社会保险福利、用人单位集体福利。
5、期股。
三、建立薪酬体系的意义当传统的商业竞争优势如资金、技术等的差异化变得越来越困难,人们认识到企业竞争优势与人力资源或者称为是“人力资本”的因素联系越来越紧密了。
人力资源的职能也因此远远超出传统意义上服务、支持的职能,而成为企业实现战略目标的有效手段,即依靠人力资源管理的工具提供企业价值。
其中薪资福利制度是人力资源管理中的重要环节,也是企业内部经营机制的重要手段。
分配机制的合理性,直接影响到企业员工工作积极性的调动及企业竞争优势的获取。
四、酬体系的建立流程(一)第一阶段:信息调研期1.主要目的:(1)明确企业战略目标以及核心竞争优势;(2)国内同行业公司目前薪资福利水平及架构;(3)目前贵司薪资架构现状、分析影响员工薪酬的因素及目前状况;(4)了解各岗位职位分析及职位说明书;(5)员工绩效管理目标,影响实现组织绩效的因素及目前状况。
2.主要内容:(1)企业战略目标及核心竞争优势——企业所在行业现状及前景分析——企业目前的核心竞争优势与需发展的竞争优势——企业战略目标与商业模式——企业文化与员工工作意愿——奖金制度——福利政策(3)影响薪资福利因素及现状分析——关于岗位评估与职位描述书①.岗位职责;②.任职要求;③.期望绩效产出。
——关于员工综合能力①.员工目前职业技能、工作经验、综合能力等;②.管理层人员的个性测评。
——关于绩效管理系统①.关键绩效指标;②.目前绩效考核方法及应用效果。
(4)其它人力资源管理现状分析——人力资源管理系统及现状——员工发展及培训计划——其它在此阶段,参与项目的公司提供以下条件:1、相关资料a)公司组织架构b)管理层人员背景资料c)员工目前的职位分析d)相关行业公司名录2.必要时,在贵司工作地点为提供必要的办公场所,包括办公室及安排会议室。
3.积极配合我司进行咨询调研项目,组织安排访谈、问卷调查等。
(二)第二阶段:方案设计期1.主要目的:(1)制定企业薪资福利制度(2)其它关于企业激励系统的咨询建议2.主要内容:(1)制定企业薪资福利制度①.基本薪酬架构;②.浮动薪酬;③.薪酬的形式及发放;④.福利制度(2)关于激励系统的咨询建议①.关于提升员工满意度的咨询建议②.关于员工职业生涯规划或培训的建议(三)第三阶段:项目实施期1.主要目的:(1)协助企业实施符合企业战略规划的薪酬福利制度系统(2)实施企业高层管理者采纳的关于激励系统咨询建议2.主要内容:(1)协助企业实施薪酬福利制度(2)企业其它高层管理者采纳的关于激励系统咨询建议的实施(一)准确原则所谓准确是指在招聘过程中能准确地预测应征者的工作表现,因为招聘实际上是一个预测活动,通过面试和各种测试来预测候选人在未来工作中的工作绩效和工作表现。