品类管理案例分析(六)
连锁超市品类管理分析
连锁超市品类管理分析明显有问题的段落已被删除。
一、连锁超市推广品类管理的紧迫性在产品同质化的今天，企业面临的最大挑战是培养忠诚的顾客。
只有不断提高顾客的满意度，才能建立起消费者对企业的忠诚度，才能具有长久的竞争力。
连锁超市推广品类管理将有助于提高顾客满意度，培养忠诚的顾客。
品类管理是将品类作为战略业务单位来管理，通过对顾客需求的分析和研究，帮助零售商获取一定的差异性，从而更好地满足目标消费群需要。
品类管理的核心是通过满足消费者的需求来提升业绩。
只有顾客需求得到满足，企业才能长期稳定发展。
连锁超市通过开展品类管理，可以合理地安排货架空间，实现商品销售的最大化；还可以合理地安排商品库存周转，既不产生积压资金，又不产生热销品断货；同时赚取货架陈列费用。
品类管理能够帮助连锁超市管理者理性决策，取代情绪化、经验性决策，提高管理水平。
例如，XXX与XXX合作开展品类管理后，销售额上升了32.5%，库存下降了46%，周转速度提高了11%。
这些数据从某些侧面也反映了品类管理的效果。
二、连锁超市开展品类管理的主要问题1、对社区型门店开展品类管理的重要性认识不足社区型门店是连锁超市的重要组成部分，也是品类管理的重要对象。
然而，一些连锁超市对社区型门店开展品类管理的重要性认识不够，缺乏相应的管理措施和投入。
这导致社区型门店的货架陈列不够合理，商品种类过于单一，无法满足消费者的多样化需求，从而影响了顾客的满意度和忠诚度。
因此，连锁超市应该加强对社区型门店的品类管理，提高管理水平和服务质量，满足消费者的需求，增强顾客的忠诚度。
2、品类管理人才缺乏品类管理需要专业的人才支持，但是目前市场上品类管理人才相对较少。
一些连锁超市在开展品类管理时，缺乏专业人才的指导和支持，导致管理水平不高，效果不理想。
因此，连锁超市应该加强对品类管理人才的培养和引进，提高品类管理的专业水平和效果。
3、品类管理的信息化程度不高品类管理需要大量的数据支持，而目前一些连锁超市的品类管理信息化程度较低，无法充分利用信息技术来支持品类管理工作。
江苏雅家乐超市的品类管理实践案例题
江苏雅家乐超市的品类管理实践案例题1.某超市经理认为该卖场的客单价水平较低，为了提高该店的客单价，该经理决定将日化品类中所有的小规格产品全部删去，（比如洗发水中的200ml产品，牙膏中的40g产品等）以促使原先购买小规格产品的消费者转向购买大规格的产品。
该经理认为这样便可以提高卖场的客单价水平。
[分析]从表面上看卖场也许确实有可能籍此提高日化部门的销售额，但是这样做会带来许多负面的影响。
因为日化类商品在卖场里通常属于目标性或常规性商品，也就是说这些日化品类对该卖场的目标消费者，及卖场对比其竞争对手的竞争优势来说都具有重要的意义。
通常来说，如果某个品类是目标性或常规性品类，那么商店就应在该品类为其消费者提供更多的产品选择及产品多样性。
如果商店提供的产品选择及多样性不够，不能满足消费者的需求，那么就会有消费者转向其竞争对手购买该品类产品，这样一来，消费者对该商店的忠诚度及满意度都会下降，商店的这一做法反而帮了竞争对手。
即便是那些国际性的大卖场，200ml的洗发水仍然占整个洗发水生意的相当一部分。
因此，可以建议商店试试其他办法来提高交易金额，比如刺激连带销售，教育消费者成套购买所需产品系列，如洗发水＋护发素＋定型产品，牙膏＋牙刷或成套的护肤产品；或利用价格倾斜政策，鼓励消费者购买大规格产品；或通过一些主题促销活动刺激消费者的冲动性购买等等都是可以一试的好办法。
2.某连锁店希望吸引最多的客流，为此店经理认为商店经营的品种数应该是越多越好。
当他听说在作品类管理时要去除一些规格，便疑惑是否XXX的品类管理策略与本店的策略不同?[分析]该经理混淆了品类的"多样性"及"重复性"两个不同的概念。
有些产品虽然目前销量不大，但其代表了某品类中一重要分类，满足了消费者从该品类其他产品上不能满足的需求，并存在向上的市场发展趋势和市场潜力，那么这个产品可以帮助零售商建立品类的"多样性"，需要保留。
3、日常品类管理案例 - 中国物品编码中心
子品类与小分类标准
segmentation4 产品包装—卫生 巾品包装—护垫 产 segmentation5 产品价位—卫生 巾品价位—护垫 产
大 >=20 >=60 高 >=8 >=3
中 10-20 20-60 中0
标准:RMB/10片
低 <3.2 <2
品类定义
References References Consumer Units Turnover Gross Profit Gross Profit # (%) (%) (%) (% total) (% over >0) 269 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 99.90% 33 23 12 17 16 12 9 14 14 9 27 8 10 8 3 12.27% 8.55% 4.46% 6.32% 5.95% 4.46% 3.35% 5.20% 5.20% 3.35% 10.04% 2.97% 3.72% 2.97% 1.12% 16.13% 11.99% 11.88% 9.02% 6.51% 5.52% 4.69% 3.65% 3.01% 2.36% 1.96% 1.35% 0.81% 0.73% 0.10% 21.95% 8.13% 3.31% 5.05% 5.38% 4.01% 2.02% 3.60% 5.08% 2.14% 4.43% 1.13% 0.62% 1.32% 0.66% 16.76% 9.58% 5.84% 5.95% 6.13% 4.56% 4.93% 3.53% 3.09% 2.69% 4.85% 1.36% 0.62% 0.53% 0.95% 16.75% 9.57% 5.83% 5.94% 6.13% 4.55% 4.92% 3.53% 3.09% 2.69% 4.85% 1.36% 0.62% 0.53% 0.95%
品类管理策略加案例课件
品类优化组合 品类角色 品类目标
品类计划与实施 品类表现评分表
定期回顾
品类评估
高 高
品类占 总销售 的份额
低
市场增长 安睡品类 问题品类
低 优胜品类 机会品类
品类评估举例
高
品类占 总销售 的份额
低
高
市场增长
安睡品类
•洗发水
•洗衣粉
•麦片
低 优胜品类
•罐头 •罐头
•碳酸饮料
品类评分表
每三个月进行一次评分，以跟踪进度，调整 计划
常见误区
各品类没有相应角色，全部统一对待 品类角色不能反映自己的策略 促销不能根据不同品类角色制定，而是一概而论 。。。。。。
品类管理战术
品类管理四大战术
高效率品种组合 (EA)
Efficient Assortment
高效率新品引进 (EPI)
品类的回顾
购物者研究
购物者研究简介
➢ 购物者研究的基本知识 ➢ 购物者研究的类型和获得方法 ➢ 购物者研究的重要性、功能与应用 ➢ 市场细分和市场定位
1、购物者研究基本知识
了解消费者/购物者的需求和购买行为，分 析影响其需求产生、场所选择、品类/品牌 选择、需求变化、购买习惯等的因素，协 助企业判断从何处入手满足这些需求的过 程。
因为八成产品是经由货架售出, 所以它们会对药店的重要 表现有所影响, 这包括:
销售额/量 利润 投资回报 库存 流动资金 营运成本
数据化货架优化管理
一个令您药店增加竞争力的重要方式
数据化的货架优化管理是指运用实际数 据来决定现有及新产品在货架上摆放、 安排及安放空间以达到最高回报。
3As : 产品摆放方式
品类管理的案例分析
品类管理的案例分析品类管理是指对不同种类的产品进行有效管理和优化，以实现最大化的销售和利润。
在当今激烈的市场竞争中，品类管理对于企业的发展至关重要。
本文将通过一个实际案例，分析品类管理的策略和效果。
案例背景：某电子零售企业在市场上销售多种类型的产品，包括手机、电脑、数码配件等。
然而，随着市场竞争的加剧，企业开始面临品类管理方面的挑战。
销售额不稳定，库存积压严重，利润率下降，需要重新审视品类管理策略。
分析过程：首先，企业对各个品类的销售数据进行了详细分析。
通过销售额、销售量、利润率等指标的比较，发现手机品类的销售额虽然高，但利润率较低，而数码配件的利润率较高，但销售额相对较低。
接着，企业对不同品类的库存情况进行了比较，发现手机品类的库存积压较为严重，而数码配件的库存相对较少。
基于上述分析，企业决定调整品类管理策略。
首先，对手机品类进行了精简，取消了一些低销售额、低利润率的产品，同时加大了热销产品的推广力度。
其次，对数码配件品类进行了扩大，引入了一些新的热门产品，并加大了库存投入。
此外，企业还根据不同品类的特点，调整了促销策略和定价策略，以提高销售额和利润率。
效果分析：经过品类管理策略的调整，企业取得了显著的效果。
首先，手机品类的销售额虽然有所下降，但利润率得到了提高，库存积压问题得到了缓解。
其次，数码配件品类的销售额和利润率均得到了提升，库存也得到了合理控制。
整体上，企业的销售额和利润率均得到了提高，市场竞争力也得到了增强。
结论：通过以上案例分析可见，品类管理对于企业的发展至关重要。
合理的品类管理策略可以帮助企业实现销售和利润的最大化，提高市场竞争力。
因此，企业在日常经营中应对各个品类的销售数据进行详细分析，及时调整品类管理策略，以应对市场变化，实现持续发展。
在品类管理的实践中，企业还应注重产品质量和品牌形象的塑造，提升产品附加值，以提升消费者对产品的认可度和忠诚度。
同时，不断优化供应链和库存管理，降低成本，提高效率。
品类管理案例分析(六)
品类管理案例分析（六）1. 有些商店的品类划分不尽合理，以至于货架安排上没有按照消费者购买习惯来分配货架，我们经常会看到商店将沐浴露同洗发水放在一起，或者洗衣皂同个人清洁香皂放在一起，那么如何来正确定义一个品类，及其分支品类呢？[分析]品类指的是特征鲜明，可管理的一组产品或服务，这组产品或服务在消费者看来或者相互关联或者相互可替代地满足消费者的需求。
正确的定义一个品类，需要从消费者出发，在商店内部取得一致，定义分支品类（Subcategory）及分类（Segment），并考虑到市场的发展趋势。
可替代的产品如洗衣皂和洗衣粉，同样属于洗衣用品品类，但属于两个分类（Segment），相关联的产品如妇女用品品类中的护垫及卫生巾，消费者购买这两种产品的目的是不同的，因此属于两个不同的分支品类（Subcategory）。
正确地定义品类及其分支品类/分类有助于正确地陈列商品，从而使消费者易见，易找，易选商品，而且也使得品类分析更有效，更具有洞察力。
2. 有商店经理问有些厂商愿意签订一年的合同以买下商店面对出口的端架位置，那么商店是否该签这样的合同呢？[分析]面对出口的端架是商店内的重要磁石之一，承担着刺激消费者，留住消费者的重要使命。
有数据表明，如果端架或堆头上的商品超过一个月没有更换，那么堆头或端架上的商品将对消费者失去吸引力，销售直线下降，当然也就失去了磁石的作用。
如何运用好磁石对提升销售业绩非常重要，因此，出售端架位置对零售商来说并不明智。
此外，当前市场竞争激烈，情况瞬息万变，签下一年的合同，也将会使零售商失去根据市场应变的灵活性。
3. 有些商店经理认为有些产品非常好卖，就是放在角落里都是卖得掉的，他想把一些难卖的产品放在最现眼的位置，以提高商店的整体业绩。
[分析]好的卖场规划应能引导消费者走完整个卖场。
如果我们将一些难卖的产品放在最前端，而消费者并不感兴趣，反而会中途离开商店，使商店失去生意机会。
因此我们应该将购买频度高，销售单价又高的产品放在消费者购物动线的前端，以吸引消费者，再考虑如何通过畅销产品带动次畅销产品，以提高整体业绩。
电子商务B2C品类管理案例分析
电子商务B2C品类管理案例分析电子商务B2C（Business-to-Consumer）是指企业将产品或服务直接销售给个人消费者的商业模式。
在B2C电子商务中，品类管理是非常重要的一环，它涉及到产品的分类、定价、采购、推广等方面，对电子商务平台的运营和用户体验有着重要影响。
本文将以电子商务B2C平台的品类管理为案例，进行分析。
该平台是一家综合性电子商务平台，涵盖了多个品类，包括家电、服装、美妆、母婴等。
针对这些品类，平台进行了以下品类管理策略：1.品类划分与分类：平台将商品按照不同的品类进行划分，使用户能够快速找到自己所需的商品。
同时，在每个品类中进行二级分类，进一步细化商品的类型，提供更多的选择和方便用户的。
2.价格策略：平台对不同的品类和商品采取不同的价格策略。
对于畅销品和热门品牌，平台会采取优惠价格，以吸引用户购买。
而对于新品、低销售量或滞销品，平台会采取促销策略，比如打折、满减等，以促进销售。
3.采购管理：平台根据销售数据和市场需求情况，及时调整商品的采购量和采购策略。
例如，对于热销品和季节性商品，平台会增加采购量，以应对用户需求的增长。
而对于滞销品和过季商品，平台会减少采购量，以降低库存风险。
4.推广策略：平台通过多种渠道进行品类推广，提高品类的知名度和曝光率。
例如，通过引擎优化（SEO）提升网站在结果中的排名，通过社交媒体营销增加用户的关注度，通过广告投放增加品类的曝光量等。
5.供应链管理：平台与供应商建立了紧密的合作关系，优化供应链管理，确保商品的及时供应和质量稳定。
平台会对供应商进行评估和考核，优先选择信誉良好、能够提供稳定供应的供应商合作。
以上是电子商务B2C平台的品类管理案例分析。
通过合理的品类划分与分类、价格策略、采购管理、推广策略和供应链管理，该平台能够提供多样化的商品选择，吸引用户购买，提高用户满意度。
同时，品类管理也有助于提高平台的运营效率和盈利能力。
连锁企业品类管理 实训案例
一、品类价格带诊断某加油站便利店位于城市主干道附近,附近有集中的商业区和购物区。
该加油站去年的经营信息如下表所示:其中高标号汽油一般指98号油,适合高档豪华车和大马力跑车。
现提供该店水饮料去年的销售情况,如下表所示。
你作为该便利店店长,希望通过价格带分析对本店商品结构进行优化。
[1]为了进行矿泉水价格带分析,你以2元、3元、 4元、 5元作为该店水饮料价格带分割点。
请你根据所给信息计算下列相关内容:[2]经过分析,你认为关于该店水饮料品类的价格带存在哪些问题? (A,B,C,E)A.水饮料的价格带分布过于密集,不能体现产品档次的差别。
B.水饮料的价格带跳跃太大,出现断档的情况。
C.水饮料的价格带没有规划明显的PP点。
D.水饮料过度集中于市场平均价格以上的价格带内的商品。
E.水饮料的价格带分布于商圈目标客户的定位需求不符。
正确答案: A,B,C,E解析:该店水饮料商品按售价升序排列后,可发现商品价格变化的幅度很小,即价格带分布过于密集, 不能体现“品档次差别,故选项A说法正确;商品售价从5元直接提升到29元,这一价格跨度太大,属于价格断档,故选项B说法正确; PP点是指门店提供最多商品选择的价位,而该店不存在具备明显单品数量优势的价格带,故不存在PP点,选项C说法正确;该店所在加油站的高标号汽油占比30% ,说明该商圈高收入群体较多,而该店的高端价格带明显单品数量不足,故选项E说法正确。
而选项D中关于过度集中于市场平均价格以上的价格带的说法,显然与实际情况相悖,故选项D所述问题不存在。
[3]结给现状,你认为今后水饮料品类的商品配置组合应如何调整? A,C,D,EA.建议减少低端价格带的单品数量。
B.建议增加低端价格带的单品数量。
C.建议增加中高端价格带并引进合适的商品。
D.建议增加高端价格带的单品数量。
E建议将PP店定位于中高端价格带。
正确答案: A,C,D,E解析:结合该品类现存的问题,可知该品类应当提高价格带定位水平,补充和充实中高端以上价位,减少低端价位的商品,从而提高该店水饮料在目标消费群体中的价格形象和品质形象。
商品及品类管理第六章 教学案例
《商品及品类管理》案例第6章案例1 牛奶的种类巴氏消毒奶——采用巴氏消毒法灭菌，需全程在4℃－10℃冷藏，目前较为流行。
最大程度的保留牛奶中营养成分。
保质期较短的牛奶多为巴氏消毒法消毒的“均质”牛奶，用这种方法消毒可以使牛奶中的营养成分获得较为理想的保存，是目前世界上最先进的牛奶消毒方法之一。
所谓的“均质”，是指牛奶加工中的新工艺，就是把牛奶中的脂肪球粉碎，使脂肪充分溶入到蛋白质中去，从而防止脂肪黏附和凝结，也更利于人体吸收。
保质期一般在48小时以内，它们的营养价值与鲜牛奶差异不大，B族维生素的损失仅为10%左右，但是一些生理活性物质可能会失活。
常温奶——采用超高温灭菌法，能将有害菌全部杀灭，保质期延长至6个－12个月，无须冷藏。
但营养物质会受很大损失。
还原奶——奶粉不得用于巴氏消毒奶，但常温奶、酸奶及其他乳制品可用，但必须标明原料为“复原乳”或“水和奶粉”。
生鲜牛奶——在许多发达国家，未经杀菌的生鲜牛奶是最受消费者欢迎的，但价格也最为昂贵。
新挤出的牛奶中含有溶菌酶等抗菌活性物质，能够在4℃下保存24小时～36小时。
这种牛奶无需加热，不仅营养丰富，而且保留了牛奶中的一些微量生理活性成分，对儿童的生长很有好处。
灭菌牛奶——不少生产厂家为了满足上班族的需要，生产出保存时间较长的百利包。
保存时间较长的百利包牛奶在加工过程中已经全面灭菌，对人体有益的菌种也基本被“一网打尽”了，牛奶的营养成分因而也被破坏掉。
这种牛奶的包装和鲜牛奶非常相像，保质期大部分是30天或更长时间，有些灭菌牛奶的保质期达6个月以上。
灭菌奶一般味道比较浓厚，但是营养物质有一定损失，B族维生素有20%～30%的损失。
无抗奶——这个名词已经被大部分人所认识，但它不会出现在牛奶的外包装上，因为它是牛奶出厂的指标之一，一般知名厂家出厂的牛奶都应该达到这个标准。
无抗奶是指用不含抗生素的原料生产出来的牛奶。
“抗”是指用来治疗病牛所用的各类抗生素，常见的有青霉素、链霉素等。
药店品类管理案例
品类管理实战之药店品类管理工商管理系09连锁一班：0903*******邱浩浩二零一一年一月六日一、品类定义1.传统零售药店品类定义品类的定义是指品类的结构,包括次品类,大分类,中分类,小分类等。
领导性的供应商都可以提供相关品类甚至非相关品类的品类定义。
品类定义是零售商的价值所在,因为每一个详尽的定义中,都包含着零售商对于顾客店内消费行为的理解和把握,把握了品类定义中的每一类商品的组合就是掌握了顾客的真实需求。
在这些理论论述中都强调了消费者为中心的重要,都强调站在消费者的角度上来进行零售药店的品类管理,也都强调了品类定义的核心作用,但目前为止,绝大多数零售药店依然是以表1中的某种方式在进行品类的定义。
这几种定义方式无一例外都是在按照零售药品的属性来划分,与品类定义中的消费者为中心的要求相去甚远,仍然只是站在便于零售药店管理的角度上进行的。
以OTC销售中占重要地位的感冒药销售为例,在不违背联合用药治疗原则下,如果感冒伴随有咳嗽,可以联合止咳药;同时有发热,可以搭配退热药和体温计;有炎症可以用一些抗感染药品;还可以联合一些提高免疫力、维生素类药物。
按照表1的定义方式,以上这些物品分散于感冒类、抗感染类、器械类等的品类货架上,带给消费者的是不方便。
2.以适应症为标准的品类定义进行自我治疗的消费者走进药店一般都知道自己需要治疗的是哪一类常见病,绝大部分有品牌倾向,但对于治疗方案容易受到专业人士的影响。
那为了方便患感冒的顾客挑选对症的药物,就可以将上例中提及的药品、器械都归到感冒的预防治疗这一大的品类中去。
同样的道理,也可以把血糖仪、试纸、降糖药、低糖食品等归到糖尿病预防治疗品类中去。
按照这种思路,零售药店可以用适应症作为品类定义的依据,结合OTC可以处置的常见病,以更好的服务于消费者为出发点进行品类大类的划分.s各大类品类然后再按照中西药、价格、剂型等要素进行细分,形成零售药店真正从消费者角度出发考虑的品类定义,从而避免了从药店自身的管理考虑的以产品为核心的传统的品类定义的弊端。
毕业论文浅析连锁超市品类管理的现状和改进建议--以TESCO连锁超市为例..
摘要从1997年中国连锁经营协会从美国引进“品类管理”概念以来，越来越多的国内连锁超市认识到，以品类管理为基础，经采购与销售活动紧密结合，同时与供应商联手制定商品营销和供应方案可以有效地提高企业营运效率；与此同时，供应商也认识到，连锁超市在满足顾客需求上所扮演的角色越来越重要，双方携手可以提高商品的流通效率。
本文通过TESCO连锁超市在中国发展的现状，分析出连锁性超市品类管理的特点；在识别品类管理在运用中存在的问题后，试图为TESCO连锁超市找到更有效的实施方案。
关键词：连锁超市，品类管理，消费者满意度AbstractFrom the China Chain Store & Franchise Association in 1997 from the United States "category management" concept, more and more aware of domestic supermarket chains to category management, based upon procurement and sales activities closely, and together with suppliers to develop product marketing and supply programs can effectively improve the efficiency of business operations; at the same time, suppliers are also aware that the supermarket chain to meet customer demand in an increasingly important role played by the two sides can work together to improve the efficiency of distribution of goods. In this paper, TESCO supermarket chains in China's development status, analysis of a chain supermarket category management features; in the use of category management in identifying problems, the TESCO supermarket chains trying to find a more effective implementation.Key words:Supermarket chains Category Management Consumer satisfaction目录摘要 (I)Abstract (II)1绪论 (1)1.1 前言 (1)1.2 课题背景 (1)1.3 课题意义 (1)2文献综述 (2)2.1品类管理的起源 (2)2.2品类管理的概念 (2)2.3品类管理的要素 (3)2.4品类管理的流程 (4)3连锁超市品类管理的现状分析 (6)3.1企业战略与品类管理不匹配 (6)3.2企业内部管理层面对品类管理没有重视 (6)3.3信息系统不完善 (7)4连锁超市品类管理的改进建议 (9)4.1高层重视品类管理 (9)4.2企业主动调整组织架构 (9)4.3利用信息系统支持品类管理 (9)4.4以消费者满意度为导向的经营理念 (10)5案例分析——Tesco连锁超市的品类管理修改方案 (11)5.1调整组织结构 (11)5.2调整陈列布局 (12)5.3品类营销策略 (13)6结束语 (14)参考文献 (15)致谢 (16)1 绪论1.1前言进入20世纪90年代以来，代表中国现代零售行业的便利超市、综合超市、大，卖场，以及各种连锁专业店（连锁药店）开始出现并从南到北发展起来。
品类管理案例分析（四）
品类管理案例分析（四）品类管理案例分析（四）1. 有超市经理一见到P&G的销售人员，就抱怨宝洁产品，特别是洗发水的毛利率太低，而认为有些不知名的品牌虽然销售一般，但毛利率要比宝洁产品高得多。
他认为如果以后国际知名零售商在该城市开店，导致零售价格再降低的话，他就不再经营宝洁产品了。
[分析]可以从几个方面来看这个问题：※首先，不同的产品对品类整体生意的贡献是不同的，有些产品可以增加品类的销售量，有些可以增加品类的销售额，有些可以增加品类的多样性，而有些则可以提高品类的毛利水平。
不同的产品作用不同，缺了哪一种都会影响品类的整体指标。
※其次，消费者在作出购买决定的时候，只会根据自己的喜好，而不会考虑毛利对商店的影响的。
如果商店只经营毛利率高的产品，那么消费者是不会愿意在这个商店中购物的。
而且，那些国际零售商也只需降低零售价格，就可以打败这个商店了。
※再者，毛利率同毛利完全是两个不同的概念。
在那些经常抱怨的商店，我们往往发现宝洁产品的毛利情况其实非常不错，仍然处于先列，甚至第一。
因此，我们对自己的产品要有信心，无需害怕与商店讨论毛利问题。
2. 某销售人员曾在三个月前给当地的一家连锁超市卖入了品类管理这个概念，并同商店合作完成了EA以及货架管理。
如今三个月过去了，现在商店要求宝洁销售人员回顾一下结果，然而该销售人员心里很没有底，不愿意回顾。
那是为什么呢？那是因为当初在卖进品类管理的时候，商店很是期望品类管理可以帮助极大地提高生意，并且在销售量，销售额及毛利方面都有很高的期望。
然而这家连锁店其门店的平均生意较小，宝洁生意也只有每月5000至20000元人民币左右，而且在当地零售市场上也比较脆弱，生意很容易受各种因素的影响而上下浮动。
该销售人员担心万一各项指标没有达到商店的期望，商店会对品类管理失去兴趣，那么与商店之间的合作就又回到以前的状态。
[分析]首先需要指出的是，无论如何我们都要坚持进行品类管理的回顾，通过回顾发现提高生意的机会，引入更多品类管理的概念，分析工具或管理理念，同时取得商店对我们的信任，树立起我们的专业形象。
品类管理—货架管理案例分析
品类管理—货架管理案例分析经过过去一年的撕杀，洗化市场上依旧就是三雄争霸。
宝洁依靠强大的品牌优势和市场支持，勉强保持住其市场份额；丽花丝宝通过其独特的终端促销，依旧高歌猛进；联合利华虽使出浑身解数，但仍江河日下。
拿洗发水而言（ACNielson-Mar/Apr),宝洁的销售额份额是37%，比去年同期下降10%；利华为6%，比去年同期下降80%；而丝宝为13%，比去年同期上升13%。
面对严峻的市场形势，利华进行了一系列的调整，包括裁员降薪，调整分销商运作费用等。
但其中最重要一条拿出300万美金与500家重点大型超市门店签定货架合同。
从丝宝的成功之路来看，此举很容易理解。
但做为全球推广ECR理念的先驱，在中国却走上购买货架的之路，却真让人费解。
业界对利华这一举措反应不一。
宝洁第一个跳出来指责利华破坏游戏规则，把大家带往恶性竞争的歧途，并表示绝不会买货架，但会加强力度争夺店内货架和堆头资源。
世界零售巨头WAL*MART明确表示不会卖货架给利华。
零售商该不该卖货架，供应商又该不该买？买货架的合法吗？这一系列问题对FMCG行业提出了全新的挑战，它的复杂和多样性可能会导致行业市场运作的整体变革。
错误的估计形势会迅速丢失费劲千辛万苦得来的市场份额。
笔者只是想通过简单而实际的案例，和大家探讨思考这一问题的角度和方法。
希望能对你有所启发，更希望大家来一起探讨。
［案例］：零售商——卖还是不卖[背景资料]民客隆超市是一家坐落在闹市区的大型超市，主要经营食品和日用品。
它的营业面积在5000平米左右。
在过去三个月内每月总营业额在300万，毛利率为10%。
其中日用品占到超市销量的30%，毛利率为12%。
日用品过往3个月平均销量：（单位：万元）洗发水品类过往3个月平均销量：（单位：万元）总计宝洁利华丝宝其它月平均销量19 7.5 1.5 2.8 7.2今年六月，联合利华的销售经理王某前来洽谈联合利华货架革命年度计划，建议将其洗发水货架增加50%并且加一个货架端头，每月付给商店和舒蕾同样多的费用4000元。
电子商务B2C品类管理案例分析
电子商务B2C品类管理案例分析项目背景：电子商务近年来发展迅速，很多国有企业也开始发展自己的网上零售或集中采购系统。
某B2C商城隶属于某大型国有集团，主要销售礼品、新奇特产品、小型电子产品，属于该集团的创新型业务，也是他们向电子商务领域发展的尝试性举措。
由于需要展开商城的扩张，因此该企业需要重新审视适于网上经营的品类，从库存、成本、用户需求、销售优势等各个角度来审视相关业务，并做出经营决策。
客户需求：1、对标研究同类网上商城的品类结构2、研究用户需求与细分市场3、确定正式销售的产品品类结构与具体商品4、提出各品类的具体库存控制策略5、根据实体商品与数字商品，提出不同的物流策略6、提出可量化的品类管理考核指标必卖电子商务咨询顾问解决方案：必卖根据客户实际需求，从如下方面思考品类管理的商业价值，并展开具体工作：1、提升销售收入高效的检索和订购操作能够充分展示商品，降低失销概率。
2、规模化降低成本对商品之间相关需求有效满足能够提升订单规模，摊销订购成本。
3、提升服务水平缺货概率的降低能够提升一次性订单满足率、准时到货率等服务水平。
4、维护供应商积极性同一供应商可能对多个品类供应，而同一品类也会有多个供应商供应。
基于类别对有限收入的合并和分配有利于维护供应商积极性。
5、提升用户满意度清晰的品类展示和虚拟货架设计有利于提升操作便捷性，进而提升用户满意度。
根据此思路，必卖电子商务顾问提出了如下适用于线上零售的品类管理工作框架，并据此提出了符合在线商城生命周期的品类管理方案。
1、品类设计（1）商品分类（2）商品分级（3）商品与供应商关联2、品类组织（1）货架（或虚拟货架）管理，（2）补货与配送操作，（3）供应商分级3、品类控制（1）库存控制，（2）商品促销，（3）畅/滞销品控制，（4）服务水平控制符合企业生命周期的品类管理方案具体而言，以品类设计为例，博威的顾问团队重点突破、解决了商品分级、分类问题。
所谓商品分类是指对商品按照指定特性（通常是功能价值）进行分类，并通过虚拟货架或电子目录呈现。
品类管理设施才有价值案例
品类管理设施才有价值案例1、有些商店对品类管理非常感兴趣，但是出于保护自己的商业机密考虑，不愿意同宝洁分享生意数据，只希望我们能够提供软件，教他们自己作品类管理。
这样的商店往往对品类管理到底是怎么一回事还不了解。
成功的品类管理很重要的一点便是需要零售商及供应商之间建立良好的合作伙伴关系，共同参与品类的管理。
一个零售商往往需要面对上百个品类，他不可能对所有品类的市场现状，发展趋势及消费者喜好等都了如指掌。
而那些有雄厚实力的在市场上处于领导者地位的生产商却是这些品类的专家，可以给零售商提供专业的建议，从而推动品类生意的发展。
此外，任何数据只有经过分析，并帮助作出生意决定时才是有意义的，否则毫无价值。
零售商应相信宝洁销售人员的职业道德，同宝洁建立良好的合作伙伴关系，致力于追求双赢的生意结果。
2、许多连锁超市有上百家门店，如何在连锁超市中开展EA及货架管理呢？在连锁商店中进行EA及货架管理工作，目前有两种可行的方法，一种是抽取总店的数据分析，再将所有门店按照生意规模分成A，B，C类三种，在每一类商店中选择一家作为样板确定具体的经营品种，及货架图拷贝到同类的其他商店中。
第二种是抽取门店的数据，再根据该门店的数据来确定门店的经营品种及货架图。
两种方法各有利弊，第一种方法的优点是省时间，并可覆盖更多的门店，但有时不够准确，各门店需要作一些微调。
第二种方法正好相反，优点是比较准确，但缺点是费时间，因此可覆盖的门店也少。
采用哪种方法，需要销售人员平衡利弊，并根据实际情况来确定。
3、一些厂商以支付高额费用的方式买断货架的前端或固定的面位，商店因为货架费为纯利润，所以在做货架调整时不愿移动或缩减该厂家的产品货架。
首先，品类管理是以为消费者创造更高的价值为导向的。
货架费用只是单纯地为商场带来利益，对于消费者并没有价值，更不能帮助商场获得更大的市场份额；第二，货架担负着刺激消费，留住购物者的职责。
平均而言，商场76%的产品是经冲动式的购物方式售出的，而80%的产品是经货架出售的！而知名度好，品质优良，购买频率高，忠实度高的产品才能有效地刺激顾客冲动消费并吸引他们走完整排货架。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
品类管理案例分析
（六）
1.有些商店的品类划分不尽合理，以至于货架安排上没有按照消费者购买习惯来分配货架，我们经常会看到商店将沐浴露同洗发水放在一起，或者洗衣皂同个人清洁香皂放在一起，那么如何来正确定义一个品类，及其分支品类呢？
[分析]
品类指的是特征鲜明，可管理的一组产品或服务，这组产品或服务在消费者看来或者相互关联或者相互可替代地满足消费者的需求。
正确的定义一个品类，需要从消费者出发，在商店内部取得一致，定义分支品类（Subcategory）及分类（Segment），并考虑到市场的发展趋势。
可替代的产品如洗衣皂和洗衣粉，同样属于洗衣用品品类，但属于两个分类（Segment），相关联的产品如妇女用品品类中的护垫及卫生巾，消费者购买这两种产品的目的是不同的，因此属于两个不同的分支品类（Subcategory）。
正确地定义品类及其分支品类/分类有助于正确地陈列商品，从而使消费者易见，易找，易选商品，而且也使得品类分析更有效，更具有洞察力。
2.有商店经理问有些厂商愿意签订一年的合同以买下商店面对出口的端架位置，那么商店是否该签这样的合同呢？
[分析]
面对出口的端架是商店内的重要磁石之一，承担着刺激消费者，留住消费者的重要使命。
有数据表明，如果端架或堆头上的商品超过一个月没有更换，那么堆头或端架上的商品将对消费者失去吸引力，销售直线下降，当然也就失去了磁石的作用。
如何运用好磁石对提升销售业绩非常重要，因此，出售端架位置对零售商来说并不明智。
此外，当前市场竞争激烈，情况瞬息万变，签下一年的合同，也将会使零售商失去根据市场应变的灵活性。
3.有些商店经理认为有些产品非常好卖，就是放在角落里都是卖得掉的，他想把一些难卖的产品放在最现眼的位置，以提高商店的整体业绩。
[分析]
好的卖场规划应能引导消费者走完整个卖场。
如果我们将一些难卖的产品放在最前端，而消费者并不感兴趣，反而会中途离开商店，使商店失去生意机会。
因此我们应该将购买频度高，销售单价又高的产品放在消费者购物动线的前端，以吸引消费者，再考虑如何通过畅销产品带动次畅销产品，以提高整体业绩。
对于难卖的产品，我们更应考虑的是如何定期的将这些产品清理出商店，以免让这些产品徒占货架，影响商店销售业绩的提高。