岗位分析中关键事件法简介

岗位分析中关键事件法简介

关键事件法（Critical Incident Method，CIM）由美国学者福莱.诺格（John C.Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同创立，最初应用于对员工工作绩效的评价，后来逐步扩展到改善工作环境，提高生产安全性和提升工作效率等领域。

一、关键事件法在岗位分析中的应用

岗位分析采用关键事件法，是由岗位分析人员通过观察、访谈和岗位任职者自我描述等方式，记录对岗位工作成败或岗位工作绩效高低有显著影响的事件，同时重点分析研究岗位任职者对关键事件采取的行为，挖掘背景、行为和结果之间的关系。运用关键事件法，可以达成以下岗位分析目的。

（1）明确工作内容和职责。关键事件法从识别对岗位工作绩效起核心、关键作用的工作任务入手，在一定周期内，由岗位分析人员向岗位任职者、岗位直属主管或与岗位工作密切相关的人员收集大量与岗位工作相关的信息资料，将这些信息资料和岗位绩效成绩进行对比分析，确定哪些工作任务和工作行为影响岗位绩效达成，从而明确本岗位的重要工作内容和核心工作职责，这也是岗位说明书中的重要内容之一。

（2）建立岗位素质模型。在收集信息的过程中，岗位分析人员不但要收集有关工作信息，还需要收集与岗位任职者相关的信息，在明确重要工作内容和核心工作职责的同时，岗位分析人员还要分析研究岗位任职者需要具备哪些素质，这些素质导致了哪些行为的产生，使得工作业绩达到或超过绩效标准。通常，岗位分析人员会选择工作业绩优异的标杆岗位，对任职者的动机、品质、态度、价值观、自我认知和社会角色定位等隐性素质进行分析和研究，从而建立岗位素质模型，素质模型是企业招聘甄选和调整配置人才的重要依据。

（3）建立岗位任职标准。关键事件法关注的是在什么情境下，岗位任职者采取了哪些行为导致工作业绩达标，甚至是超越标准。岗位分析人员更关注岗位任职者具备哪些能力才能导致这些行为的产生。能力是岗位任职者的显性素质，看得见、摸得着，可以后天习得。聚焦于岗位任职者的能力研究，可以建立任职资格标准和任职资格认证标准，这也是开展员工培训，进行员工能力管理和员工职业生涯管理的基础。

二、关键事件法的实施原则

利用关键事件法进行岗位分析，可以由岗位分析人员对被分析岗位进行一定周期的观察，结合岗位绩效成绩进行对比研究，最终形成需要的成果。此外，关键事件法还经常采用“行为事件访谈”技术。

美国社会心理学家戴维.麦克利兰创造了“行为事件访谈法”（Behavioral Event Interview，

简称BEI）并提出了行为事件访谈法的STAR原则。这些原则无论是采用观察法还是面谈的方式，都是运用关键事件法需要遵守的原则。STAR原则的主要内容包括：（1）情境S（Situation）：在怎样的情境下开始工作？哪些因素导致了这样的情境？情境是变化的还是相对稳定的？

（2）任务T（Task）：岗位需要完成的任务和工作目标是什么？

（3）行为A（Action）：在这种情境下，为了完成工作任务和目标，举例说明你能想到或采取的行动有哪些？这些行为哪些是有效的？个人所具备的哪些素质和能力导致这种行为的产生？

（4）结果R（Result）：描述行为的具体实施过程和最后产生的结果是怎样的？这些结果是否可以由行为人自己支配或控制？

三、关键事件法实施步骤

关键事件法的实施需要识别关键事件，确认有效行为，挖掘岗位任职者素质和形成研究分析报告四个步骤。

1.识别关键事件

首先了解被分析岗位的工作职责，这部分内容可以参考现有岗位说明书或通过岗位分析人员的观察、访谈获取。其次是要识别岗位工作中的关键事件，这部分工作一般采用面对面访谈的形式。岗位分析人员可以详细了解岗位任职者在工作中与工作绩效相关的最成功的事件和最失败的事件，目的是让任职者完整、详细的描述至少4-6个关于关键事件的“故事”。岗位任职者必须回答以下五个问题。

（1）当时的情境或背景是怎样的？什么事情导致了这样的情境？

（2）这件事都涉及到了哪些岗位和岗位任职者？

（3）在这种情境下，你的想法、感受和最想做的是什么？

（4）你是如何说的和如何做的？

（5）结果是什么？后来又发生了什么？

通过对上述问题的回答，岗位分析人员可以准确、有效的识别岗位工作的关键事件和核心工作职责。

2.确认有效行为

针对岗位任职者所描述的关键事件，进一步探究其所采取的行为细节和行为背后的“秘密”。例如：汽车维修技师描述：“为了保证行车安全，必须旋紧车轮上的螺丝”。岗位分

析人员应该及时追问：“采用什么工具和方法才能保证旋紧螺丝”？他的回答是：“用扳手拧3/4转，少于3/4时螺丝是松的，而多于3/4螺丝就会脱扣”。岗位分析人员应该再追问：“您是如何知道应该这样做的？您是怎样得出这样的结论的”？而对于知识型员工更应该关注什么思维方式导致了行为的产生。通过和岗位任职者进一步讨论关键事件更深层次的内容，岗位分析人员可以判断哪些行为是和达成业绩密切相关的有效性为。

3.挖掘岗位任职者素质

岗位分析人员可以邀请岗位任职者谈谈做好本岗位工作所需要的素质，这些素质包括隐形素质以及所需要的专业知识和专业技能。开展这部分工作有两个目的，一是获取有关关键事件的遗漏信息，二是对岗位任职者发表的意见或建议给予肯定，使其感受到自己具有的能力，从而以饱满的情绪配合完成岗位任职者素质挖掘工作。例如，在访谈时，岗位分析人员可以这样设问：“如果你要雇佣或培训某人来做你的工作，你希望他具有什么样的性格、知识和能力”？如果岗位任职者就此谈论的比较笼统和含糊，可以请他举出具体的事例说明。另外，在对关键事件和有效行为了解的并不充分的情况下，岗位分析人员可以利用这个机会，请岗位任职者再举一些事例来补充相关内容。例如：岗位任职者认为在这份工作中，需要在压力下保持清醒的头脑。访谈者可以追问：“谈谈你在压力下保持清醒的头脑的事例，或者也有缺乏清醒头脑的时候，二者结果有差异吗”？对岗位任职者素质的挖掘是建立素质模型和任职资格管理系统的重要环节。

4.形成研究分析报告

岗位分析人员可以对获得的资料、数据进行编码，开展统计分析和整理工作。通过对不同事件的对比研究，形成研究分析报告，达成岗位分析的最终目的。

四、关键事件法的优缺点

采用关键时间法进行岗位分析，在信息收集、整理时需要一定的时间周期，针对被分析岗位的关键事件和有效行为的数量应该足够说明问题，而且正反两方面的关键行为和具体的实践过程都应该引起岗位分析人员足够的重视。关键事件法有以下优缺点。

（1）优点。关键事件法聚焦于岗位任职者的行为，因为行为可以有效观察和测量，所以最终形成的结论有理有据

（2）缺点。关键事件法需要花费大量时间和人力，特别是对岗位任职者素质的挖掘和提炼难度大，如果以此为基础建立素质模型和任职资格管理系统则需要更专业的人员和团队参与完成。