PMP关于挣值管理的计算方法
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CPI：Cost Performed index成本绩效指数
和SPI类似应用于成本的绩效场景
CPI = 7500/9000=0.83 < 1
如果CPI大于1，表明成本节约，如果CPI小于1，表明成本超支
经过控制进度和控制成本两个过程，将工作绩效数据（输入）转化为了工作绩效信息（输出），我们可以得出的结论是：进度超前，但成本超支。
因此如果从可交付成果角度看，项目的绩效考核缺乏统一的标尺。
1.挣值技术（EV）
在这样的背景下诞生了PMP三大技术工具之一的挣值技术，用一句话总结，将所有要做的事情的成果，用钱来衡量。金钱就是统一的“度量衡”。
在这里我先把比较基础的几个概念给罗列出来，看的晕了也不要紧，下面我会举个例子把这些概念给代入进去。
A活动：5天
B活动：3天
C活动：2天
....
那么，我们可以将所有的工作用一个时间总量来表示，比如5+3+2 = 10。接下来，如果A完成了，相应的可以烧掉3天的“时间”。等“时间”全部都烧完了，也就意味着任务全部做完了。这也是“挣得进度”说法的由来，具体可以参考敏捷中常用的燃尽图，如下：
其实不难发现，挣值（EV）和挣得进度（ES），一个是用金钱来量化所需要完成的工作，一个是用时间来量化所需要完成的工作。
六：TCPI：To Complete Performance Index完工尚需绩效指数
简单来说，TCPI：剩余的工作价值/剩余的钱，剩余的工作价值= BAC- EV，剩余的钱= BAC- AC。当然根据之前聊过的，剩余的钱也可能等于EAC-AC，这取决于场景描述。
如果TCPI等于2，那就意味着，接下来一块钱得花出两块钱的效果，如果TCPI等于1/2，那就意味着，接下来花两块钱，只要起到1块钱的效果，项目就能顺利完工。
让我们先把上述几个参数给代入进去。
BAC（Budget At Completion），完工预算，指的就是项目期初去算的1万块钱，因此BAC=1万元
EV（Earned Value），挣值，因为计划用10000元制造出20部手机，那么我们可以将每部手机的工作成果，量化为500元（10000/20）。因此项目当前的挣值只和该项目已经成功制造出的手机数有关，与花费的时间，实际花费的金钱无关。也就是说，挣值仅仅和结果有关。场景描述中说项目已经制造了15部手机，因此EV = 7500元
AC（Actual Cost），实际开销。这个值只与实际花了多少钱有关系，与生产的手机数，项目进行的时间没有任何关系，你花了多少钱，AC就等于多少。上述场景描述项目进行到第六天结束的时候，预算只剩下了1000元，那么AC=10000-1000=9000元。
通过上述分析，我们能够得出：PV（项目已经进行了六天）= 6000，AC（已经花费了9000元）=9000，EV（创造了价值7500的成果）=7500，这些数据，在PMP的书本里有一个专业术语来形容，叫工作绩效数据。
三：成本预测（控制成本过程的输出）
接下来我们需要对项目成本进行预测，从成本的角度，既EAC（完工估算）的概念。简单来说，EAC=已经花出去的钱（AC）+完成剩余工作还要花的钱。
从考试做题的角度，接下来要花的钱的多少存在两种可能性，一个是按照既定的效率（1块钱能花出1块钱的效果），还有一个是按照之前的工作效率（比如上述场景中，花了9000块，却只创造了7500块-15部手机的价值，我们预测接下来的工作成本继续以这样的方式超支）。
和SPI与CPI不同，TCPI是越小越好，表明要做的事情价值少，但是剩余的钱还很多。
其他还有一些概念，限于篇幅有限，这里就不多赘述了。
2.挣得进度（ES）
限于篇幅有限，简单说一下挣得进度的概念。
在第六版里出现的这个“新”东西，其实是与敏捷密切相关的。在SCRUM流程里，大家可以用手中的扑克牌对待办工作进行评估打分，简单来说，就是将工作任务全部量化为了时间，比如：
CPI：Schedule Performed index成本绩效指数
EAC：Estimation At Completion完工估算
TCPI：To Complete Performance Index完工尚需绩效指数
比如现在有一个项目，计划用10天的时间，花10000元，制造出20部手机（这里做一个简化，假设项目计划在10天时间内均匀的产出这20部手机）。项目进行到第六天结束的时候，已经制造出了15部手机，但是项目预算只剩下1000元。请问该项目当前的绩效水平？
但是单凭这些数据，我们无法得到一个项目健康状况的评估，接下来需要将这些工作绩效数据跨领域整合成工作绩效信息。
一：进度的工作绩效信息（控制进度过程的输出）
SV：Schedule Variance进度偏差= EV - PV = 7500 - 6000 = 1500 > 0
进度偏差的公式等于EV-PV，EV：项目在进行到第六天结束的时候实际挣得了价值7500块的工作（15部手机），PV：起初计划在第六天结束时应该完成的价值等于6000。7500大于6000，证明项目的进度超前了。
四：进度预测（控制进度过程的输出）
接下来我们需要对项目进度进行预测，与成本的逻辑相似，从进度的角度，项目的完工周期=已经花费的时间+接下来估计还要花费多少时间。
从考试做题的角度，也存在两种可能性，一个是按照既定的效率（平均每天生产2台手机），还有一个是按照之前的工作效率（6天生产了15部手机，平均每天2.5台手机）
过去，秦始皇通过统一度量衡，明确了具备共性的“交易”标准，让国家的管理变得简单。
今天PMP里的挣值技术，其实也是通过类似的逻辑使得项目绩效管理，变得简单。
无论是煮茶叶蛋，还是装修结婚，亦或是造宇宙飞船，世间的一切事情似乎都能以项目的方式来开展，但是从上述描述中我们能很容易发现不同项目的成果特性是差异化的。即便是在同一个项目，比如一个软件开发项目中，可交付成果也会包括不同的文档，软件包，报告等等。
PV（Planned Value），计划价值，该值只与项目进行的时间有关。项目计划用10天的时间制造出20部手机（假设是均匀的生产），每天计划生产的手机数就是2台。那么第一天的计划价值- PV就等于2台手机的价值，后面以此类推。场景描述中说项目进行到第六天结束，因此第六天结束时的计划价值，也就是PV = 6/10 * 10000 = 6000元。PV和实际生产了多少部手机完全没有关系，只与日期有关系。说到这里，大家应该很容易发现，其实项目计划最后一天的PV，实际上就等于BAC（完工预算）。
如果是前者，场景提示已经生产了15台手机，还剩下5台手机，那么接下来还需要2.5天（5/2）才能完成剩余工作。
如果是后者，场景提示已经生产了15台手机，还剩下5台手机，那么接下来还需要2天（5/2.5）才能完成剩余工作
五：完工估算（EAC）和完工预算（BAC）的区别
BAC是项目最初的预算，而EAC是根据实际做的过程中的绩效不断对接下来要花费的金额进行估计，预测，调整的结果。理想的状态（如果一切都完全按照计划来），BAC=EAC。
如果SV大于0，表明进度超前，如果SV小于0，表明进度延误
SPI：Schedule Performed Index进度绩效指数= EV/PV = 7500/6000 > 1
将SV计算公式中的减号变成了除号，因为SV是一个绝对值，很难反应出偏差和整个项目时间周期之间的比例，不容易反应问题（比如进度延误）的严重程度，因ຫໍສະໝຸດ Baidu有了SPI一说。
BAC：Budget At Completion完工预算
EV：Earned Value挣值
PV：Planned Value计划价值
AC：Actual Cost实际花销
SV：Schedule Variance进度偏差
SPI：Schedule Performed Index进度绩效指数
CV：Cost Variance成本偏差
本质上并没有太大区别，因为都是统一“度量衡”的过程，因为时间和金钱有着确定性的计量标准。
如果SPI大于1，表明进度超前，如果SPI小于1，表明进度延误
二：成本的工作绩效信息（控制成本过程的输出）
CV：Cost Variance成本偏差= EV - AC = 7500 - 9000 = -1500 < 0
成本偏差的计算公式等于：实际创造的工作价值（EV）-实际花费的金钱（AC），上述场景中，花了9000块，实际只干了7500块的事情（制造15部手机），因此CV（成本偏差）< 0，表明成本超支
如果是前者，那么项目剩余多少价值，接下来就要花多少钱，因此EAC= AC +（BAC - EV）= 9000+ (10000-7500) = 11500，预计项目总计花费11500才能完成
如果是后者，也就意味着整个项目都要以之前的CPI完成，那么EAC = BAC/CPI = 10000/0.83 = 12000，预计项目需要总计花费12000元才能完成
和SPI类似应用于成本的绩效场景
CPI = 7500/9000=0.83 < 1
如果CPI大于1，表明成本节约，如果CPI小于1，表明成本超支
经过控制进度和控制成本两个过程，将工作绩效数据（输入）转化为了工作绩效信息（输出），我们可以得出的结论是：进度超前，但成本超支。
因此如果从可交付成果角度看，项目的绩效考核缺乏统一的标尺。
1.挣值技术（EV）
在这样的背景下诞生了PMP三大技术工具之一的挣值技术，用一句话总结，将所有要做的事情的成果，用钱来衡量。金钱就是统一的“度量衡”。
在这里我先把比较基础的几个概念给罗列出来，看的晕了也不要紧，下面我会举个例子把这些概念给代入进去。
A活动：5天
B活动：3天
C活动：2天
....
那么，我们可以将所有的工作用一个时间总量来表示，比如5+3+2 = 10。接下来，如果A完成了，相应的可以烧掉3天的“时间”。等“时间”全部都烧完了，也就意味着任务全部做完了。这也是“挣得进度”说法的由来，具体可以参考敏捷中常用的燃尽图，如下：
其实不难发现，挣值（EV）和挣得进度（ES），一个是用金钱来量化所需要完成的工作，一个是用时间来量化所需要完成的工作。
六：TCPI：To Complete Performance Index完工尚需绩效指数
简单来说，TCPI：剩余的工作价值/剩余的钱，剩余的工作价值= BAC- EV，剩余的钱= BAC- AC。当然根据之前聊过的，剩余的钱也可能等于EAC-AC，这取决于场景描述。
如果TCPI等于2，那就意味着，接下来一块钱得花出两块钱的效果，如果TCPI等于1/2，那就意味着，接下来花两块钱，只要起到1块钱的效果，项目就能顺利完工。
让我们先把上述几个参数给代入进去。
BAC（Budget At Completion），完工预算，指的就是项目期初去算的1万块钱，因此BAC=1万元
EV（Earned Value），挣值，因为计划用10000元制造出20部手机，那么我们可以将每部手机的工作成果，量化为500元（10000/20）。因此项目当前的挣值只和该项目已经成功制造出的手机数有关，与花费的时间，实际花费的金钱无关。也就是说，挣值仅仅和结果有关。场景描述中说项目已经制造了15部手机，因此EV = 7500元
AC（Actual Cost），实际开销。这个值只与实际花了多少钱有关系，与生产的手机数，项目进行的时间没有任何关系，你花了多少钱，AC就等于多少。上述场景描述项目进行到第六天结束的时候，预算只剩下了1000元，那么AC=10000-1000=9000元。
通过上述分析，我们能够得出：PV（项目已经进行了六天）= 6000，AC（已经花费了9000元）=9000，EV（创造了价值7500的成果）=7500，这些数据，在PMP的书本里有一个专业术语来形容，叫工作绩效数据。
三：成本预测（控制成本过程的输出）
接下来我们需要对项目成本进行预测，从成本的角度，既EAC（完工估算）的概念。简单来说，EAC=已经花出去的钱（AC）+完成剩余工作还要花的钱。
从考试做题的角度，接下来要花的钱的多少存在两种可能性，一个是按照既定的效率（1块钱能花出1块钱的效果），还有一个是按照之前的工作效率（比如上述场景中，花了9000块，却只创造了7500块-15部手机的价值，我们预测接下来的工作成本继续以这样的方式超支）。
和SPI与CPI不同，TCPI是越小越好，表明要做的事情价值少，但是剩余的钱还很多。
其他还有一些概念，限于篇幅有限，这里就不多赘述了。
2.挣得进度（ES）
限于篇幅有限，简单说一下挣得进度的概念。
在第六版里出现的这个“新”东西，其实是与敏捷密切相关的。在SCRUM流程里，大家可以用手中的扑克牌对待办工作进行评估打分，简单来说，就是将工作任务全部量化为了时间，比如：
CPI：Schedule Performed index成本绩效指数
EAC：Estimation At Completion完工估算
TCPI：To Complete Performance Index完工尚需绩效指数
比如现在有一个项目，计划用10天的时间，花10000元，制造出20部手机（这里做一个简化，假设项目计划在10天时间内均匀的产出这20部手机）。项目进行到第六天结束的时候，已经制造出了15部手机，但是项目预算只剩下1000元。请问该项目当前的绩效水平？
但是单凭这些数据，我们无法得到一个项目健康状况的评估，接下来需要将这些工作绩效数据跨领域整合成工作绩效信息。
一：进度的工作绩效信息（控制进度过程的输出）
SV：Schedule Variance进度偏差= EV - PV = 7500 - 6000 = 1500 > 0
进度偏差的公式等于EV-PV，EV：项目在进行到第六天结束的时候实际挣得了价值7500块的工作（15部手机），PV：起初计划在第六天结束时应该完成的价值等于6000。7500大于6000，证明项目的进度超前了。
四：进度预测（控制进度过程的输出）
接下来我们需要对项目进度进行预测，与成本的逻辑相似，从进度的角度，项目的完工周期=已经花费的时间+接下来估计还要花费多少时间。
从考试做题的角度，也存在两种可能性，一个是按照既定的效率（平均每天生产2台手机），还有一个是按照之前的工作效率（6天生产了15部手机，平均每天2.5台手机）
过去，秦始皇通过统一度量衡，明确了具备共性的“交易”标准，让国家的管理变得简单。
今天PMP里的挣值技术，其实也是通过类似的逻辑使得项目绩效管理，变得简单。
无论是煮茶叶蛋，还是装修结婚，亦或是造宇宙飞船，世间的一切事情似乎都能以项目的方式来开展，但是从上述描述中我们能很容易发现不同项目的成果特性是差异化的。即便是在同一个项目，比如一个软件开发项目中，可交付成果也会包括不同的文档，软件包，报告等等。
PV（Planned Value），计划价值，该值只与项目进行的时间有关。项目计划用10天的时间制造出20部手机（假设是均匀的生产），每天计划生产的手机数就是2台。那么第一天的计划价值- PV就等于2台手机的价值，后面以此类推。场景描述中说项目进行到第六天结束，因此第六天结束时的计划价值，也就是PV = 6/10 * 10000 = 6000元。PV和实际生产了多少部手机完全没有关系，只与日期有关系。说到这里，大家应该很容易发现，其实项目计划最后一天的PV，实际上就等于BAC（完工预算）。
如果是前者，场景提示已经生产了15台手机，还剩下5台手机，那么接下来还需要2.5天（5/2）才能完成剩余工作。
如果是后者，场景提示已经生产了15台手机，还剩下5台手机，那么接下来还需要2天（5/2.5）才能完成剩余工作
五：完工估算（EAC）和完工预算（BAC）的区别
BAC是项目最初的预算，而EAC是根据实际做的过程中的绩效不断对接下来要花费的金额进行估计，预测，调整的结果。理想的状态（如果一切都完全按照计划来），BAC=EAC。
如果SV大于0，表明进度超前，如果SV小于0，表明进度延误
SPI：Schedule Performed Index进度绩效指数= EV/PV = 7500/6000 > 1
将SV计算公式中的减号变成了除号，因为SV是一个绝对值，很难反应出偏差和整个项目时间周期之间的比例，不容易反应问题（比如进度延误）的严重程度，因ຫໍສະໝຸດ Baidu有了SPI一说。
BAC：Budget At Completion完工预算
EV：Earned Value挣值
PV：Planned Value计划价值
AC：Actual Cost实际花销
SV：Schedule Variance进度偏差
SPI：Schedule Performed Index进度绩效指数
CV：Cost Variance成本偏差
本质上并没有太大区别，因为都是统一“度量衡”的过程，因为时间和金钱有着确定性的计量标准。
如果SPI大于1，表明进度超前，如果SPI小于1，表明进度延误
二：成本的工作绩效信息（控制成本过程的输出）
CV：Cost Variance成本偏差= EV - AC = 7500 - 9000 = -1500 < 0
成本偏差的计算公式等于：实际创造的工作价值（EV）-实际花费的金钱（AC），上述场景中，花了9000块，实际只干了7500块的事情（制造15部手机），因此CV（成本偏差）< 0，表明成本超支
如果是前者，那么项目剩余多少价值，接下来就要花多少钱，因此EAC= AC +（BAC - EV）= 9000+ (10000-7500) = 11500，预计项目总计花费11500才能完成
如果是后者，也就意味着整个项目都要以之前的CPI完成，那么EAC = BAC/CPI = 10000/0.83 = 12000，预计项目需要总计花费12000元才能完成