企业战略管理案例分析完整版本
企业战略管理案例分析
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一、案例介绍
ABC公司是一家位于广州的制造业企业，主要从事半导体制造业务。
该公司虽然取得了一定的成功，但在由正变负的市场环境后，受到了巨大
的挑战。
该公司面临着不断增长的竞争，以及来自新的技术和市场的挑战。
ABC公司认为，只有通过开发一个强大的企业战略管理体系才能在复杂的
市场环境中立于不败之地。
因此，他们将企业战略管理作为重点发展的方向，以满足公司未来的发展。
二、企业战略管理方法的分析
1、制定战略定位
ABC公司以发展半导体制造业务为目标，开发出了一整套企业战略管
理体系。
其中，首先制定出了一份针对该行业的战略定位文件，该文件详
细描述了ABC公司的发展策略，规划了其未来的发展路线、市场目标和销
售战略等。
在此基础上，ABC公司详细计划了其未来的发展路线，包括市
场拓展、技术创新、设备改造以及管理等。
2、制定发展战略
为了达到其战略定位的目标，ABC公司进一步制定了一份具体的发展
战略，将其针对市场的战略分为三个部分。
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1、在服务方面持续创新不足； • 2、向员工提供的后勤安排制度化、日常化、逐渐与员工的期望持平； • 3、工作强大，员工普遍感觉不适应。
• 外部机会：
• 1、经济高速发展，人们生活富裕，消费观念的消费习惯的改变，为其发展提 供了机遇；
• 2、良好的服务形象和声誉，赢得了许多优秀人才及优秀大学毕业生的青睐。
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•海底捞内外部环境分析及应对策略 一，分析方法：SWOT分析法 二，内部环境分析：
•海底捞所处内外部环境：
•内部优势：
• 1、味道地道、特色突出，物美价廉； • 2、经过十几年的发展，拥有一大批忠诚度高，能吃苦的员工队伍； • 3、拥有一个有理想、勤奋的管理团队； • 4、独特的考核方式，注重对员工及干部的全面考核； • 5、实行人性化和亲情化管理，员工关系融洽； • 6、拥有促成其巨大成功的优质服务。
• 外部威胁：
• 1、社会上爆出的关于食品安全的时间对其也造成一定的影响，例如：地沟油 事件。
• 2、整个行业不时出现安全卫生事件； • 3、行业竞争加剧，火锅店及相关餐饮行业迅速发展 • 4、海底捞学习者和模仿者也像其一样优待员工，削弱了竞争优势
• 二，应对内外部环境采取的措施
• （1）产品差异化战略: 海底捞始终高扬“绿色，健康，营养，特色”的大旗 ，致力于火锅技术的开发与研究，在继承川、渝餐饮文化原有的“麻、辣、鲜 、香、嫩、脆”等特色的基础上，不断创新，以独特、纯正、鲜美的口味和营 养健康的菜品，赢得了顾客的一致推崇并在众多的消费者心目中留下了“好火 锅自己会说话”的良好口碑。
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• （2）服务差异化战略：海底捞始终秉承“服务至上、顾客至上的理念，以创 新为核心改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，将用心 服务做为基本经营理念，致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务。海 底捞的服务不仅仅是体现于某一个细小的环节，而是形成了从顾客从进门到就 餐结束离开的一套完整的服务体系。
战略管理案例分析(3篇)
第1篇一、引言随着全球经济的不断发展和市场竞争的日益激烈，企业战略管理的重要性日益凸显。
华为，作为中国通信设备制造商的领军企业，其成功的关键在于其卓越的战略管理。
本文将通过对华为国际化战略的案例分析，探讨其战略管理的关键要素和成功经验。
二、华为的背景华为成立于1987年，最初主要从事通信设备的代理销售。
经过多年的发展，华为已经成为全球领先的通信设备供应商，业务遍及全球170多个国家和地区。
华为的成功离不开其精准的战略定位和有效的战略执行。
三、华为的国际化战略1. 市场选择华为的国际化战略首先体现在市场选择上。
华为在进入新市场时，始终坚持“先难后易”的原则，选择那些竞争激烈、技术要求高的市场作为突破口。
例如，华为最初进入欧洲市场时，选择了英国作为切入点，因为英国市场对通信设备的技术要求较高，且市场竞争激烈。
2. 技术领先华为始终将技术创新作为核心竞争力。
公司投入大量资源进行研发，不断推出具有国际领先水平的产品。
例如，华为在4G和5G技术上的突破，使其在全球通信设备市场占据领先地位。
3. 本地化战略华为在国际化过程中，非常注重本地化战略的实施。
公司通过设立研发中心、招聘当地人才、与当地企业合作等方式，融入当地市场。
例如，华为在欧洲设立了多个研发中心，并与欧洲高校合作培养人才。
4. 品牌建设华为在国际市场上的品牌建设也是其战略管理的重要组成部分。
公司通过参加国际展会、赞助体育赛事、发布社会责任报告等方式，提升品牌知名度和美誉度。
5. 合作伙伴关系华为在国际化过程中，积极与当地合作伙伴建立长期稳定的合作关系。
这种合作不仅有助于华为更好地了解当地市场，还能共同开拓市场，实现共赢。
四、华为国际化战略的成功因素1. 清晰的战略目标华为的国际化战略目标明确，即成为全球领先的通信设备供应商。
这一目标为公司的战略实施提供了明确的方向。
2. 持续的研发投入华为深知技术创新的重要性，因此持续加大研发投入。
这使得华为在通信设备领域始终保持领先地位。
企业战略管理案例分析
案例分析----[案例1] “菁菁校园”(de)未来“菁菁校园”是一所新型(de)私立学校,专门为大学生、高中生提供暑期另类课程如登山、探险、航海等集体项目(de)专业培训,以及为在职人员提供团队合作课程培训.该学校(de)创办人刘岩是个成功(de)企业家,他酷爱登山,并坚信这是一项锻炼个人品质,同时学习集体协作精神(de)完美运动.（优势1：定位）在刘岩看来,这个学校是个非赢利性(de)企业,但是无论如何得自己维持自己(de)运转.因为如果没有充裕(de)资金,学校就不可能发展.学校开办以来,学生(de)数目逐年增多.（优势2：有成长(de)市场,学生认可）学校(de)课程主要分两类,一类是普通课程,一类是特殊课程.普通课程是学校(de)起家项目,针对大中学生(de)集体训练开设.每年暑假,总是有大批学生报名参加登山、探险等充满新鲜感(de)这类项目.虽然这部分(de)收入占了整个学校全部营业收入(de)70%,但是这种项目并不赢利（劣势1：无利润,反映经营管理问题）.特殊课程是应一些大公司(de)要求,专门为此公司开办(de)短期团队合作培训（与普通课程具有关联性）.这部分课程是最近才设立(de),深受各大公司经理们(de)欢迎,在非正式(de)反馈中,他们都认为在这些课程里获益很多,他们所属(de)公司也愿意继续扩大与菁菁校园(de)合作.同时,这类课程为学校带来丰厚(de)利润.（机会1：说明特殊课程市场有需求,并能获利）但是,在实施特殊课程(de)时候,刘岩和他(de)好友们也有疑虑：这种课程(de)商业化倾向非常重,如果过分扩张,可能会破坏“菁菁校园”(de)形象.另外,特殊课程(de)学员多是中高级经理,他们(de)时间非常紧,因此,如果课程一旦设立下来,就不能改动,因此总是会遇到与普通课程(de)冲突.在学校成立初期,刘岩并没有特别关注管理问题,他觉得很简单：每年暑假开始,学校就招生开课,到暑假结束就关门.但是随着知名度(de)提高和注册学生(de)不断增多,学校变得日益庞大复杂,管理问题和财政状况开始受到关注.最明显(de)是学校暑期过于繁忙,设施不足,而淡季则设备人员闲置.他还发现无法找到足够(de)技术熟练、经验丰富(de)从事短期(de)工作(de)指导老师,但是要常年聘请他们花销实在太大.（劣势2：资源不足、管理问题）与此同时,在社会上出现了相似(de)竞争者,（威胁1：出现替代品）学校面临内外两方面(de)评估和战略方向(de)重新确定.在这种情况下,你认为“菁菁校园”(de)未来在哪里[问题]1．你认为“菁菁校园”(de)未来应如何定位2．“菁菁校园”(de)项目组合如何发展3．你认为“菁菁校园”(de)运营管理应如何改进分析：1、即使普通课程占学校全部营业收入(de)70%,仍不赢利,学校(de)运转难以维持,并且出现了相似(de)竞争对手,因此,未来(de)定位应充分利用品牌(de)优势,实现范围经济,分散风险；引入市场化竞争机制,保持学校(de)活力和竞争力.才能保持品牌.2、通过客观评价项目组合,具有一定(de)关联性,项目组合(de)发展应以普通课程为基础,适当增加特殊课程,逐步过渡到以开设特殊课程为主.（1）公司战略层次上：宜采用多元化战略.（2）竞争战略层次上：宜采用差异化集中化战略.（3）职能战略层次上：宜采用整体营销战略和人才开发战略.3、问题：暑期过于繁忙,设施不足,而淡季则设备人员闲置.无法找到足够指导老师解决方案：（1）引入先进(de)技术和运营管理方式,使人、财、物有机结合,合理分配资源,提高有限资源利用率.（2）合理设定项目组合、制定完善(de)教学计划,使淡旺季节相对平衡发展.解决设施设备不足.如解决课程编排上(de)冲突.（3）招聘、培训、借用和调配教学、管理人员,建立相对稳定教职工对伍.（4）特色经营,提高服务质量：现实表明普通课程难以维持学校(de)运转,因此应针对自己(de)市场定位突出特色.（5）加强营销力度：应加大对学校(de)宣传力度,要建立有效(de)招生部门,积极加强与企业(de)合作等.如利用举办或承办各种比赛,进行商业运作.（6）合理设计收费标准,控制成本.力求盈亏平衡,略有盈利.（可以采用多元化(de)知识、产品组合战略、人力资源管理、生产战略等(de)知识分析,弹性较大）-[案例2] 山居小栈(de)经营策略（2005年1月试题）山居小栈位于一个着名(de)风景区边缘,旁边是国道,每年有大批旅游者通过这条公路来到这个风景名胜区游览.（机会1：有市场发展潜力）罗生两年前买下山居小栈时是充满信心(de),作为一个经验丰富(de)旅游者,他认为游客真正需要(de)是朴实但方便(de)房间——舒适(de)床,标准(de)盥洗设备以及免费有线电视.象公共游泳池等没有收益(de)花哨设施是不必要(de).而且他认为重要(de)不是提供(de)服务,而是管理.但是在不断接到顾客抱怨后,他还是增设了简单(de)免费早餐.（劣势1：不能满足顾客需求）然而经营情况比他预料(de)要糟,两年来(de)入住率都维持在55%左右,而当地(de)旅游局统计数字表明这一带旅店(de)平均入住率是68%.毋庸置疑,竞争很激烈,除了许多高档(de)饭店宾馆外,还有很多家居式(de)小旅社参与竞争.（威胁1：竞争对手多,竞争激烈）其实,罗生对这些情况并非一无所知,但是他觉得高档宾馆太昂贵,而家庭式旅社则很不正规,象山居小栈这样既具有规范化服务特点又价格低廉(de)旅店应该很有市场（优势1：有一定(de)市场定位）.但是他现在感觉到事情并不是他想(de)这么简单.最近又传来旅游局决定在本地兴建更多大型宾馆(de)风声,罗生越来越发觉处境不利,甚至决定退出市场.这时他得到一大笔亲属赠予(de)遗产,（优势2：资金充沛）这笔资金使得他犹豫起来.也许这是个让山居小栈起死回生(de)机会呢他开始认真研究所处(de)市场环境.从一开始罗生就避免与提供全套服务(de)渡假酒店直接竞争,他采取(de)方式就是削减“不必要(de)服务项目”,这使得山居小栈(de)房价比它们要低40%,住过(de)客人都觉得物有所值,但是很多游客还是转转然后去别家投宿了.罗生对近期旅游局发布对当地游客(de)调查结果很感兴趣：1．68%(de)游客是不带孩子(de)年轻或年老夫妇；2．40%(de)游客两个月前就预定好了房间和旅行计划；3．66%(de)游客在当地停留超过三天,并且住同一旅店；4．78%(de)游客认为旅馆(de)休闲娱乐设施对他们(de)选择很重要；（劣势2：不能满足顾客需求）5．38%(de)游客是第一次来此地游览.得到上述资料后,罗生反复思量,到底要不要退出市场,拿这笔钱来养老,或者继续经营如果继续经营(de)话,是一如既往,还是改变山居小栈(de)经营策略[问题]1．导致山居小栈经营不理想(de)主要原因是什么2．你认为山居小栈(de)发展前景如何3．如何改变山居小栈现在(de)不利局面分析：1、对顾客需求(de)理解有误是导致山居小栈经营不理想(de)主要原因.旅游局发布对当地游客(de)调查结果显示：78%(de)游客认为旅馆(de)休闲娱乐设施对他们(de)选择很重要,而他认为游客真正需要(de)是朴实但………………,他认为重要(de)不是提供(de)服务,而是管理.2、山居小栈(de)发展前景是十分乐观(de)：越来越多(de)人把旅游作为一种放松身心(de)必要方法,市场潜力巨大,旅店业大有可为；山居小栈有自己(de)市场定位.3、改变山居小栈现在(de)不利局面方法有：（1）注重服务：旅客(de)主要目(de)是休闲、度假,他们很重视旅馆(de)娱乐服务.（2）特色经营：现实表明低价已不是主要(de)竞争形式,因此应针对自己(de)市场定位突出特色.（3）加强营销力度：40%(de)游客两个月前就预定好了房间和旅行计划；针对这一点,一方面应加大对山居小栈(de)宣传力度,要建立有效(de)旅客预定旅店(de)渠道,如积极加强与旅行社等旅游机构和订房中心(de)合作等.[案例3] “老牌”企业(de)竞争（2004年7月试题）海清啤酒成功(de)在中国西部一个拥有300万人口(de)C市收购了一家啤酒厂,不仅在该市取得了95%以上市场占有率(de)绝对垄断,而且在全省(de)市场占有率也达到了60%以上,成了该省啤酒业界名副其实(de)龙头老大.C市100公里内有一金杯啤酒公司,3年前也是该省(de)老大.然而,最近金杯啤酒因经营不善全资卖给了一家境外公司.金杯啤酒在被收购后,立刻花近亿(de)资金搞技改,还请了世界第四大啤酒厂(de)专家坐镇狠抓质量.但是新老板清楚(de)很,金杯啤酒公司最短(de)那块板就是营销.为一举获得C市(de)市场,金杯不惜代价从外企挖了3个营销精英,高薪招聘20多名大学生,花大力气进行培训.省内啤酒市场(de)特点是季节性强,主要在春末和夏季及初秋(de)半年多时间.一年(de)大战在4、5、6三个月基本决定胜负.作为快速消费品,啤酒(de)分销网络相对稳定,主要被大(de)一级批发商控制.金杯啤酒没有选择正面强攻,主要依靠直销作为市场导入(de)铺货手段,由销售队伍去遍布C市(de)数以万计(de)零售终端虎口夺食.金杯啤酒(de)攻势在春节前(de)元月份开始了,并且成功地推出了1月18号C市要下雪(de)悬念广告,铺还有礼品附送.覆盖率和重复购买率都大大超出预期目标.但是,金杯在取得第一轮胜利(de)同时,也遇到了内部(de)管理问题.该公司过渡强调销售,以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边.销售团队产生了骄傲轻敌(de)浮躁,甚至上行下效不捞白不捞.公司让部分城区经理自任经销商白用公司(de)运货车,赊公司(de)货,又做生意赚钱,又当经理拿工资.库房出现了无头帐,查无所查,连去哪儿了都不知道.面对竞争,海清啤酒在检讨失利(de)同时,依然对前景充满信心.他们认为对手在淡季争得(de)市场份额,如果没有充足(de)产量作保障,肯定要跌下来；而且海清(de)分销渠道并没有受到冲击,金杯公司强入零售网点不过是地面阵地(de)穿插.如今,啤酒销售(de)旺季,也就是决胜(de)时候快到了,您认为海清啤酒应该怎样把对手击退,巩固自己(de)市场领导地位呢[问题]（1）运用SWOT分析法,分析海清啤酒面临(de)环境.（2）如何评价金杯啤酒(de)竞争战略（3）海清啤酒应采用什么用(de)战略分析： 1、运用SWOT分析法,分析海清啤酒面临(de)环境.（1）优势S：产品市场占有率高（市内：95%以上；全省：60%以上）；有一定(de)生产加工能力；（2）劣势W：销售队伍不太雄厚,市场没有细分,产品没有特色；（3）机会O：拥有很高(de)客户群,产品在当地拥有一定影响力；（4）威胁T：来自金杯啤酒(de)竞争压力.2、评价金杯啤酒(de)竞争战略：（1）营销是其在竞争中(de)主要弱点（案例中原话：“金杯啤酒公司最短(de)那块板就是营销”.答题时不用写）,加强营销正是提高本身竞争能力(de)关键和核心之所在.（2）在竞争中急功近利,缺乏长远和全局考虑.（案例中原话：“该公司过渡强调销售”.答题时不用写）（3）不能针对啤酒销售特点（案例中原话：“省内啤酒市场(de)特点是季节性强,………,金杯啤酒(de)攻势在春节前(de)元月份开始了,……,作为快速消费品,啤酒(de)分销网络相对稳定,主要被大(de)一级批发商控制.金杯啤酒,…………,依靠直销作为市场导入(de)铺货手段,由销售队伍去遍布C 市(de)数以万计(de)零售终端虎口夺食.”.答题时不用写）.（4）忽视建立稳定(de)销售渠道是其主要弱点.（案例中原话：“……,啤酒(de)分销网络相对稳定,主要被大(de)一级批发商控制.金杯啤酒,…………,依靠直销作为市场导入(de)铺货手段,由销售队伍去遍布C市(de)数以万计(de)零售终端虎口夺食.…………,销售团队产生了骄傲轻敌(de)浮躁”.答题时不用写）.3、海清啤酒应采用(de)战略：（1）公司战略层次上：宜采用市场渗透战略.（2）竞争战略层次上：宜采用差异化战略.（3）职能战略层次上：宜采用整体营销战略,针对不同目标市场开发品牌,同时针对金杯啤酒加强促销活动.[案例4] 网代(de)发展战略网代公司是一家依靠新技术起家(de)刚成立(de)高科技小企业（说明是新兴产业）.它依靠(de)是一种叫做合作过滤器(de)技术（优势1：公司有核心技术）,这种与国外“萤火虫科技”相仿(de)技术,原理是通过“过滤器”功能,允许用户建立一个代理,然后不断细化网代对客户(de)认识.当用户在互联网上进行浏览,寻找自己所需(de)资料,或者适合自己品味(de)信息(de)时候,他可以携带他(de)“网代通行证”.当遇到支持“过滤器”功能(de)站点(de)时候,他就可以获得相关(de)介绍和建议.另一个重要功能是,通过在过滤器上建立代理,用户(de)兴趣爱好会被自动检索分类这样,趣味相投(de)人将会分享他(de)爱好,组成志同道合(de)虚拟小社区.（优势2：产品定位）网代公司对这种技术将在全国风靡很有信心,一些风险投资商也这么认为,因此注入了大批研究和开发基金.但是产品面世后,感兴趣(de)人很多,但是试用者在使用一段时间后发现了很多不方便(de)地方,最主要(de)有两个：第一,是支持这种过滤器技术(de)站点并不是很多,这使得很多时候,用户找不到适合自己(de)信息.他们说用网代(de)过滤器,还不如使用搜索引擎.第二,这种技术仍然不够强大和细化,特别是不够灵活.用户对过滤器提出了更高(de)智能化要求. （劣势：产品不成熟）显然市场反馈并不让人鼓舞,投资者们开始动摇.这时,网代公司集中技术精英,对过滤器技术进行了全面升级,使之强大和丰富了许多.（优势3：产品趋于成熟）在一场演示会上,网代公司(de)演示说明吸引了一家大型跨国公司(de)目光,它(de)代表希望雇用网代公司,利用它(de)过滤器技术,长期从事市场信息采集和分析工作,条件是网代不再对市场其他客户使用这种过滤器技术.公司(de)股东们为网代(de)前途展开了激烈(de)争论.一些投资者认为应该接受那家大型跨国企业(de)优厚条件,原因是这种技术正在迅速走向成熟,网代在演示会上就发现了许多模仿者(de)身影,他们通过模仿节约了成本,在争取公众市场上更有价格优势（威胁1：模仿者）.虽然现在网代(de)技术领先一步,但未来如何很难说.另一部分投资者则坚决反对将网代变成一个数据采集和分析商.他们坚持说,只要持续不断地革新,就能在技术上保持领先,更重要(de)是,网代在这个市场上已经有了先声夺人(de)品牌声誉（优势3：有品牌效应）,现在关键是迅速扩大支持过滤器功能(de)站点.在一份权威调查中,他们已经发现有90％以上(de)网站愿意支持这种技术以得到更多(de)点击率（机会：有需求）.他们认为,网代只要再花些钱为这些站点革新设备,就能让公司迅速发展.但是他们也承认过滤器技术已经迅速普及,很多其他模仿者(de)竞争力在迅速接近（威胁2：市场成熟快）你对网代未来(de)发展有什么看法呢分析：网代公司从事(de)是新兴产业,具有五个基本特性：不确定性、风险性、相对优势性、一致性、新企业(de)建立及分裂.对网代公司来说,产品具有一定(de)市场定位,市场有一定(de)需求,经过升级,产品逐渐得到了认可.1、如果接受条件,网代公司虽然获得优厚(de)条件,但这是一种典型(de)急功近利行为不利于激发创新能力,对企业长期发展不利,如失去市场.2、如果不接受条件,将面临市场(de)激烈竞争.不确定性使风险性加大,因此,未来(de)发展需要（1）过滤器是网代公司赖与生存(de)核心产品,继续加大投入,使产品尽快完善和成熟；（2）加强对知识产权(de)保护.（3）加大宣传力度,继续保持品牌优势,扩大支持过滤器功能(de)站点.（4）降低成本.网代公司还是有所作为(de).（本案例可以用新兴产业(de)知识或研究开发战略(de)知识解决,这类题弹性较大,可用“五力”和SWOT分析工具进行分析.）[案例5] 民营企业发展转型期(de)战略与变革经过12年(de)艰苦创业,李先生(de)恒达集团已具备了坚实(de)竞争实力和根基,并考虑更高层次(de)发展.目前公司总资产2亿元,年销售收入3亿元,年净利润1000万元,（优势1：实力强）并且销售收入和利润正以年平均15%(de)速度递增. （市场增长率快,为金牛企业）制药业和轻工业是集团(de)两大支柱产业.制药公司设备先进并拥有数个基本类药物但目前缺乏新、特药品种,利润稳定.轻工方面市场需求增长很快,产品严重供不应求,但该行业市场进入壁垒较低,生产厂商众多,竞争激烈. （多元化经营,但发展不平衡）公司目前(de)困难直接体现在：融资困难,公司有非常具市场前景(de)项目以及厚实(de)企业基础,但作为民营企业其融资渠道缺乏,资金问题以成为企业发展(de)瓶颈；人员问题公司中随同李先生创业(de)元老们忠诚有余但不具备现代企业管理能力和素质,但要更换他们也很为难,且公司(de)人才引进、培训、激励机制尚未建立,使得人才(de)匮乏问题一时内难以突破.（劣势：融资困难、人员问题）李先生意识到企业今后竞争(de)残酷性和紧迫性,他必须在短期内完成企业向现代企业(de)转型,完成对老企业(de)改造,确立更明确(de)战略发展思路,迅速壮大企业规模,为此他希望在以下几方面着手进行企业变革,使企业在更高(de)层次能有进一步(de)发展.1. 公司战略(de)制定：方法和框架2. 公司高层(de)平稳顺利调整和人力资源系统(de)构建3. 符合公司实情(de)资本运作思路请你对上面三个问题提出你(de)看法.分析：1、公司战略(de)制定包括战略分析、战略制定、战略实施三个环节.三个环节是相互联系、循环反复、不断完善(de)动态过程.其中,战略分析主要包括内外部环境分析、战略目标(de)设定；战略制定主要包括公司战略、竞争战略、职能战略及战略方案(de)评价与选择；战略实施主要包括战略实施、战略控制.2、民营企业在管理方面突出(de)问题便是家族式管理.在创业初期使用(de)这种家族式管理模式,在一定阶段和范围内有着不可比拟(de)优势.但当企业发展到一定阶段后,弊端就很明显地暴露出来,企业发展(de)历史习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、论资排辈等.因此,用人机制有待进一步健全和规范：（1）营造现代企业文化氛围,使全体员工有共同行为准则.（2）人力资源管理机构设置与提高人员配备专业化程度.（3）加强人力资本(de)投入.（4）建立健全制度和长期有效(de)薪酬与激励机制.中小型民营企业具有相当(de)人力资源管理优势,如组织层次少、对市场反应灵敏；机制灵活,有利于吸引优秀人才等,如能合理解决上述问题,将会极大地改善企业(de)人力资源管理现状,成为企业赢取竞争力(de)重要来源.在人事制度上由任人唯亲转变为任人唯贤(de)科学管理,依靠一整套先进(de)用人制度,广招科技人才和管理精英.才能使企业发展壮大.如果公司高层要平稳顺利调整,（1）平衡好与元老们利益关系,对元老们在一次创业过程所做(de)贡献予以充分(de)肯定.（2）做好沟通.二次创业,需要具有现代企业管理能力和素质(de)人才,使元老们信服新人(de)已经超过了他们.（3）以老带新,采用权利委让使用战略,逐步过度,使人才具备忠诚度.3、符合公司实情(de)资本运作思路（1）及时地由家族制向现代公司制企业制度(de)转换.使经营权与所有权(de)两极分离,突破家族制企业产权单—(de)模式.（2）借助资本市场实现产权多元化和流动化.产权多元化和流动化可构成相互监督又相互支持(de)风险共担(de)多元投资主体,有利于企业(de)迅速壮大和扩张.（3）上市.增加融资手段.（4）实施财务战略,合理进行资源分配,降低运作成本,实现资金收益最大化.（运用战略管理、人力资源、财务战略(de)知识进行分析,弹性大）[案例6] “御味园”(de)发展战略“御味园”是一家大规模(de)中餐连锁店,常胜是其中一家(de)经理.这家店位于S市.常经理发现S市有很多上了年纪(de)老人愿意到他(de)店里来吃早餐,而且似乎专门要那种10元钱,带免费茶水(de)套餐.这些老人不是一般(de)常客,而是几乎每天早上八点钟就来了,然后要一份套餐,坐上三四个小时,和朋友边喝茶边聊天.常经理店里(de)员工和这些熟客都非常友好,总是叫他们“张老”,“王老”,而这些顾客也对员工很亲切,用名字称呼他们.他们之间(de)这种亲密关系也恰恰符合了连锁店与顾客保持朋友关系(de)原则.常经理也很喜欢这种氛围,觉得每个人都象一个大家庭(de)一分子. （优势1：有忠诚(de)顾客群）这些顾客几乎不点别(de)食物,但是他们非常有礼貌,对每一个进来(de)新顾客都热情招呼,无论是否认识；他们之间也很熟悉；而且在他们临走(de)时候,都会把桌面收拾得干干净净.他们通常在早饭期间聚集,规模在一百人以上.餐厅暂时没有拥挤(de)问题,但是如果人数持续增长下去,恐怕就会略显狭窄.常经理发现这些老年顾客通常在中午午饭就餐(de)人多之前(de)中午11点至12点之间陆续离去.常经理现在面临两难选择,一方面他(de)餐厅在外面渐渐有了“夕阳红”餐厅(de)名声,（优势2：有一定(de)品牌）一些想进行比较丰富消费(de)青年顾客不愿意光顾他(de)餐厅,（劣势：丧失了部分市场）这是他所不愿意看到(de),而且他(de)压力很大,非常希望餐厅能有比较高(de)流动率以实现增长,而这些老顾客坐(de)时间似乎太久了.但是他又觉得这些和蔼可亲(de)老顾客是非常宝贵(de)资源,而且他和他们都相处得非常愉快.他知道这些老人很喜欢听戏,他考虑是否增加这个项目,同时适当地增加费用,比如说每个人加收2元钱(de)节目费,这个波动他猜想老人们应该乐意接受.那么,常经理应该如何选择餐厅未来(de)发展战略呢分析：市场定位对于一家公司今后(de)发展起。
(完整版)格力企业战略管理案例分析
格力企业战略管理案例分析一、公司概况成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2008年实现销售收入420.32亿元，净利润19.67亿元，2010年营业额608.07亿，利润42.76亿，2011年上半年营业收入402.39亿。
连续八年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。
格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。
1995年至今，格力空调连续14年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一；2005年至今，家用空调产销量连续5年位居世界第一；2008年，格力全球用户超过8800万。
作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。
在全球拥有珠海、重庆、合肥、巴西、巴基斯坦、越南6大生产基地，5万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；拥有技术专利数千项，自主研发的GMV数码多联一拖多机组、超低温数码多联中央空调、新型高效离心式大型中央空调、G10变频空调、超高效定速压缩机等一系列国际领先产品填补了行业空白，成为从“中国制造”走向“中国制造”的典范，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力。
二、外部环境分析（一）PEST分析1.政治环境中国鼓励支持自主创新，要求加快家电行业转型升级。
2009年12月工信部出台了《关于加快我国家用电器行业转型升级的指导意见》，到2015年要达到国内自主品牌产品在国际市场中比重达30%，培育5个左右具有综合竞争实力的国际化企业集团。
此外，随着目前我国随着入世的承诺逐步实现，正在实施普遍的产业准入政策，削减乃至取消关税和其他贸易壁垒，改善企业经营环境。
同时，中国现行的税制和税收政策要做重大调整，其中包括实行有增有减的税收政策;按照国民待遇原则统一内外资企业所得税，按照扩大税基、降低税率原则，减轻内资企业税负，取消外资企业税收优惠将使我国空调企业获得公平的竞争环境。
完整word版,企业战略管理考试参考案例分析答案
三、案例分析题案例一泛美公司的陨落（一）案情1．泛美航空公司是美国境外的一家航线最广、历史最久的航空公司，也是美国国家航运业的化身。
经过50多年的发展，至1980年初已成为全美第三大航空公司。
1927年，美国的航空业还处于初创时期。
这一年泛美航空公司创建。
30年代初，特里普为美国首次开通了横越太平洋的航线，泛美从此声名鹊起。
到40年代后期，泛美已经成为世界上最大的航空公司，具备了全球航运的能力。
第二次世界大战期间，泛美与政府间合作密切，取得了迅速的发展。
1980年，泛美航空公司进行技术改造，淘汰老旧费油的20架B707客机，选择洛克希德制造的L1101-500型宽体客机。
但就在此时，与波音707性能相似，但成本更低的新型飞机纷纷上市，如麦道公司的MD80、波音公司的波音757、波音B767等。
相形之下，11101—500型飞机的单位飞行成本，都明显比新机种高得多，泛美公司为此后悔不迭。
为了摆脱困境，泛美公司不得不抛售一些贵重的非空运财产。
但尽管采取了“拆东墙补西墙”的办法，在1988年美国8家最大的民航公司排名中，泛美仍位居最后。
1990年7月开始的美国经济衰退和接着爆发的海湾战争，使所有的美国航空公司生意清淡。
泛美公司更是捉襟见肘，于1991年12月4日宣告破产，成为该年倒闭的第三个美国大民航公司。
问题：（1）泛美公司的陨落原因是什么？（2）对你有何启示？（二）参考答案：（1）陨落原因：主要是对环境缺少战略分析，对ＰＥＳＴ分析预测失误。
一是对市场需求估计不足，忽视了成本因素，造成技术改造决策选择失误。
二是美国处于经济衰退期，市场萧条。
三是在企业快速成长时，忘记了可能存在的财务危机。
（12分）（2）启示：首先，对市场变动趋势反映迟钝，只凭借主观的感觉作出决策，最终必然自食其果。
其次，战略方案的选择对企业的成长是非常重要的。
最后，当战略执行中发生偏差时，必须进行果断的战略调整。
（8分）案例二宜家出走马甸变脸（一）案情宜家在马甸15000平方米的店面，创造出5.4亿元/年的销售额。
企业战略管理的案例分析
企业战略管理的案例分析
一、案例介绍
案例背景介绍：友谊旅游公司是一家中型旅游机构，一直专注于中国旅游市场的发展。
由于其在中国旅游市场上有着良好的口碑，在国内外都享有盛誉。
但是，随着全球旅游业的发展，越来越多的竞争对手进入到友谊旅游公司的市场，使得友谊旅游公司的竞争力受到了削弱，其销售额也不断下降。
为此，友谊旅游公司的管理层决定采用企业战略管理的方法来提高其竞争力。
（1）竞争对手分析
首先，友谊旅游公司对其竞争对手进行了深入的分析。
根据分析，友谊旅游公司的竞争对手涉及国内外各类旅游机构，大部分旅游机构拥有稳定的客源和高质量的服务，拥有更多的优势。
（2）企业战略目标制定
其次，为了保持友谊旅游公司的竞争优势，友谊旅游公司管理层制定了以下企业战略目标：（1）增加公司的品牌宣传和知名度，以提高市场知名度和吸引更多客户；（2）提高服务质量，以满足客户的需求，吸引更多客户；（3）加强对客户的关怀，提高客户满意度；（4）开发新的产品和服务，满足市场对新品种的需求。
（3）实施措施
针对上述战略目标。
企业战略管理经典案例分析3篇
企业战略管理经典案例分析3篇摘要：战略泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划。
****大学迈克尔·波特教授是企业战略传统定义的典型**。
他认为，“战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物”。
波特的定义概括了20世纪60年代和70年代对企业战略的普遍认识，它强调企业战略的一方面属性，计划性、全局性和整体性。
关键词：企业战略;5P战略;战略分析一、明茨伯格的5P战略1.战略是一种计划，它**了用各种各样精心构建的行动或一套准则来处理各种情况。
战略的这个定义具有两个特点：(1)战略是在企业经营活动之前制定的，战略先于行动;(2)战略是有意识、有目的地开发和制订的计划。
例如，因为*已经提出将在市的经济崛起地区兴建房屋，一家超市购买了这地区附近的一块土地用于开发新店，为其带来商机。
此战略是一种计划。
2.战略是一种计谋，是要在竞争中赢得竞争对手，或令竞争对手处于不利地位及受到威胁的智谋。
这种计谋是有准备和意图的。
例如，房地产开发商A要通过**发表一份报告，报告上称*已经授予了土地使用权，允许它在开发商B将建造的房屋前面建造高层公寓，因此开发商A所建造的公寓将享受到全海景景观，而这也是其公寓的一大卖点。
这种战略的目的就是要打乱开发商B的未来开发计划，是一种计谋。
3.战略是一种模式，是一系列行动的模式或行为模式，或者是与企业的行为相一致的模式。
“一系列行动”是指企业为实现基本目的而进行竞争、分配资源、建立优势等决策与执行活动。
计划是有意图的战略，而模式则是已经实现的战略。
从这个角度看，战略可以区分经过深思熟虑的战略和应急战略。
在经过深思熟虑的战略中，先前的意图得以实现;在应急战略中，模式的发展与意图无关。
例如，公司自成立以来的经营方式都是进行集团化经营，通过购买成熟的企业并转手将他们出售来获利。
因此，战略是一种模式。
4.战略是一种定位。
战略的定位观认为，一个事物是否属于战略，取决于它所处的时间和情况。
企业战略管理案例分析及答案
企业战略管理案例分析及答案【篇一：企业战略管理案例分析及答案】1886年5月名叫john styth pemberton的医生发明了可口可乐，它是将“可可”提取精与“可乐”提取精二者相混合而形成的一种成为“脑清剂”药的糖浆基。
pemberton为此获得了专利，当年销售了25加仑的糖浆，并拿出销售收入的90%，约46美元用于广告宣传。
1886年，asa candler投资集团购买了可口可乐的专利权。
1892年，可口可乐公司作为一个地处佐治亚洲的公司而成立，注册资本为0万美元。
1893年“可口可乐”这一商标在美国专利局注册。
可口可乐公司于1894年在美国开始授权其他厂瓶装和销售可口可乐，到1899年它在美国几乎所有州都有瓶装厂。
1904年可口可乐糖浆的年销售量达到了100万加仑，全国有123家授权的瓶装厂。
1915年公司首先使用玻璃瓶装，并于1954年引进铝罐装。
铝罐装非常适用于长途及海外运输。
1919年，可口可乐公司以2500万美元的价格出售给了一个亚特兰大银行兼投资集团 ernest woodruff。
robert w．woodruff取代howard candler而成为公司的总裁。
此后，公司采取了更大胆的发展战略，成立了海外销售部门，并开发出了糖浆浓缩液以减少运输成本。
目前，可口可乐公司在世界的155个国家和地区设有工厂。
百事可乐公司创建于1898年，生产与可口可乐公司大致相同的产品，即“百事可乐”及其他碳酸饮料。
1938年名叫loft的公司收购了百事可乐公司，并将loft的名称全部改成百事可乐公司，与可口可乐公司在饮料行业中进行着直接的竞争。
近百年来，可口可乐公司以其独特的品质称霸世界饮料市场。
在与可口可乐的无数竞争者中，唯有百事可乐经过近半个世纪不懈努力，自1977年以来，在美国软饮料市场的销售量开始赶上可口可乐，称霸百年的可口可乐究竟是怎样被百事可乐夺去市场半壁江山的？早在30年代，百事可乐饮料便在世界上首次通过广播宣布，将当时最高价为10美分的百事可乐饮料降价一半，使顾客用5个美分就能买到双倍的饮料，从而拉开了软饮料行业中争夺战的第一幕。
企业战略管理案例分析
企业战略管理案例分析
一、企业背景分析
被案例分析企业：XX公司，一家外资企业，主要从事汽车零部件的
制造和销售业务，成立于1999年，拥有一个150多人的团队，多年来一
直保持健康的发展态势，发展到今年已经成为当地最大的汽车零部件制造商。
二、企业战略分析
1、市场定位：XX公司重视市场的细分，定位于汽车零部件制造和销
售的市场，将技术定位为中低端，产品价格居中，公司希望能够通过良好
的服务和低廉的价格，打开市场，实现快速增长。
2、产品战略：XX公司认为，汽车零部件市场的竞争非常激烈，价格
战非常激烈，而且市场需求变化很快，因此，公司的产品战略是实施差异
化战略，强调创新，不断开发创新的产品，不断增强客户对公司的印象，
以使公司在市场中具有竞争优势。
3、价格战略：XX公司提倡“以质量为基础，以价格为辅助”的原则，尽量提高产品的性价比，使客户能够购买到高质量的产品，但价格仍然可
以接受。
在市场推广时，公司将保持定价稳定，以稳定的价格来获得财务
收益，使客户能够获得良好的服务。
企业战略管理经典案例分析范文(3篇)
企业战略管理经典案例分析范文(3篇)第1篇: 企业战略管理经典案例分析一、证券公司企业管理中存在的问题（一）企业管理制度不完善证券公司在管理上存在制度不完善、体系不健全的问题，公司高层领导在制定制度方面存在漏洞，制度并不能把所有员工及领导都进行约束监督，这就促使一些人在工作中知法犯法，违反规章制度，贪污受贿，挪用公款。
当有人违反制度触犯法律时该企业没有具体的惩戒措施，不能有效的处理这些问题，当有人做了很大的贡献时没有适当的奖励政策来鼓励员工继续努力，这样就影响了公司的经济效益，最终阻碍了公司的发展。
还有就是不能定期对公司的相关资产进行核对验证，就给人以可趁之机。
（二）证券公司产权制度存在一定缺陷现如今，有些证券公司产权制度存在一定缺陷。
建立现代产权制度是完善基本经济制度的内在要求，是构建现代化企业制度的重要基础。
与国外券商相比，中国证券公司的产权制度主要存在以下缺陷：1.中国证券公司的股权结构较为不合理，公司规模普遍过小，股权流动性差。
现在有些证券公司股权掌控高度集中，流动性差，更偏向于大陆法系。
这样就不利于证券公司企业管理和未来的发展。
有关企业应该加快民营机构持有股权的步伐，让适当的机构参与股权掌控，为了更有效地管理证券公司的产权结构。
（三）对证券管理理念的思考证券业的发展会影响到国家的竞争力，它是现代经济的制高点，所以有关公司应该不断追求进步和创新，获得更多经济利益。
证券监管的理念，是指证券监管者所追求的目标和理想状态。
证券市场发展的不同时期，法制观念也不同。
最初是为安全的目的。
然后提高到资源配置的效率，而现在又发展为增强所在市场的竞争力。
而有些证券公司对于企业管理的理念存在一定的问题，只是片面地追求经济效益的提高，没有更加有效地为证券公司的持续发展的未来打造更好的理念，从而在一定程度上阻碍了企业的管理和经济的发展。
二、针对问题提出的战略性管理手段（一）健全企业管理体系，完善管理制度证券公司企业应该完善管理制度，健全管理体系，制定完善有效的规章制度来监督和约束员工以及领导，督促他们在工作中守法护法，严格要求自己。
(完整)企业战略管理案例分析及答案
★案例分析1宜家出走马甸变脸宜家在马甸15000平方米的店面，创造出5。
4亿元/年的销售额.这个世界500强将在明年年初搬离马甸，引起了媒体和社会的广泛关注——-既关心宜家的前景，也关心马甸的发展趋势。
马甸曾经被北京市商委规划为北京市十个商业中心的一个。
马甸经历过两次辉煌，一次是在亚运会期间，马店是亚运会商品集散地，那时大众和社会对马甸作为商业中心有了初步认识。
第二次是在马甸被大规模开发以后，特别是宜家进驻以后，形成了马甸商业上真正的繁荣。
据了解，宜家在选址上有两点必备的条件,第一，必须处于交通要道。
马甸地区有四通八达的交通,马甸立交桥交通流量巨大。
第二，宜家在世界各国的发展，物业都是自己的，不采取租用的办法.宜家初进北京，在马甸破例采取了租赁的方式来开店，也证明了马甸的商业价值.宜家出走可能基于三个原因：一、15000平方米营业面积已不能满足经营需求;二、宜家失去了在马甸的定价权,成本为王的经营理念使宜家难以接受马甸区域日益成熟带来的租金上涨的成本压力；三、马甸由纯商业向商业与商务结合的大势，已使宜家失去了小资定位的环境土壤。
商业和商务应该是互为表里,相辅相成的,不同的业态，对商务的支持也各不相同.从这个角度来说，宜家“出走”也许意味着这个区域的商业或商务价值的新陈代谢。
宜家搬走不一定是坏事，通过马甸商业的重新整合和洗牌,让市场来检验马甸区域真正的商务和商业价值。
（1）根据宜家在选址上的两个条件，谈谈你对企业战略的认识。
(2）根据上述资料谈谈你对战略实施的认识。
参考答案:（1）企业战略的制定必须正确确立自己的经营定位，即目标顾客群，宜家之所以定位于交通要道，是针对自提货物和追求低价格的顾客;自己经营物业主要是为了降低成本。
(2）战略是由一定的产品和市场定位组合体现的，没有明确的产品（服务）与准确的市场定位,企业会失败。
战略制定后，一般不应朝令夕改.战略是动态的，战略制定时的环境条件发生改变,要适时调整。
企业战略管理案例分析
1。
可口可乐和非常可乐美国可口可乐公司在2004年财富全球五百家最大公司中排名299位，2003年营业收入173亿美元，杭州娃哈哈公司2003年营业收入约12亿美元。
1998年，杭州娃哈哈公司决定从国外引进最先进流水线,推出非常可乐。
当时决策层考虑最大的问题是如果可口可乐公司应战,非常可乐是否血本无归。
如果价格战或配送竞争，从企业实力角度，娃哈哈根本无力招架。
经权衡，娃哈哈决策层坚持“适度创新、后发制人”的产品策略,推出非常可乐，实行员工队伍以本土人才为依托，立足国内市场,并请专家构筑反报复障碍。
障碍1：营销战略中融合民族性。
非常可乐宣称“非常可乐，中国人自己的可乐”。
首先使国内消费者在心理上就有了极强烈的认同感，同时也成功地把娃哈哈原有的品牌优势延伸到了可乐消费市场中。
而可口可乐一直是美国人的可乐象征，可口可乐没有理由限制中国消费者去热爱“自己的可乐”.障碍2：恰当的市场战略取向。
非常可乐没有将其局限于市场份额的争夺上,而是以扩大整个可乐市场宽度为目的，在此过程中填补市场空白以获取可以接受的市场份额。
非常可乐市场定位为农村市场，可口可乐为城市市场,没有去触动可口可乐的基本销售网络。
娃哈哈希望能给可口可乐这样的印象：非常可乐的出现会对整个产业有益，不会使可口可乐的销售有过分的负面影响。
障碍3:创造混合动机。
娃哈哈努力倡导可乐是生活必需品，可口可乐公司自然不会以反对者的姿态出现，否则它就不可避免使自已的销售额缩减。
混合动机是指挑战者为了抑制领导者进行报复，宣传一些领导者认同的策略，这样，领导者如果对挑战者做出报复，就会损害其自身既有战略。
面对非常可乐的竞争,可口可乐也在权衡对策。
可口可乐考虑的主要因素有：因素1：考虑高报复成本。
可口可乐稳占中国碳酸饮料市场的半壁江山，如果可口可乐在这种优势形势下采取全面削价或配送等代价高昂的报复行动，会对公司目前的利润水平产生极有害的影响。
而且娃哈哈是中国名牌，这位对手绝不会轻易退却。
企业战略管理案例分析
企业战略管理案例分析目录一、企业概况及背景分析 (2)1. 企业概述 (3)（1）成立时间、注册地点等基本信息 (3)（2）主营业务及行业领域 (4)（3）企业文化与价值观 (5)2. 行业背景分析 (6)（1）行业发展历程及趋势 (7)（2）行业主要竞争对手分析 (8)（3）政策法规影响因素 (10)二、企业战略制定与实施过程分析 (11)1. 企业战略制定原则与方法 (13)（1）企业愿景与战略目标设定 (14)（2）战略制定原则及指导思想 (15)（3）战略分析方法选择与应用 (16)2. 战略实施步骤与措施 (18)（1）组织架构调整及优化 (19)（2）资源分配与重点投资领域决策 (20)（3）市场拓展与营销策略制定 (21)（4）内部管理与创新机制建设 (22)三、企业外部环境分析 (24)1. 宏观环境分析 (24)（1）政治法律环境分析 (25)（2）经济环境分析 (26)（3）社会文化环境分析 (28)（4）技术环境分析 (29)2. 行业环境分析 (30)（1）行业增长情况分析 (32)（2）行业结构特点分析 (33)（3）行业发展趋势预测 (34)（4）行业关键成功因素分析 (35)（5）行业竞争状况分析 (37)一、企业概况及背景分析本案例分析的企业为XX公司，成立于20XX年，总部位于中国XX市。
XX公司主要从事XX行业的生产和销售，产品涵盖了XX、XX 等多个领域。
经过多年的发展，XX公司已经成为行业内的领军企业，拥有一支技术过硬、经验丰富的研发团队和一支高效、专业的销售团队。
XX公司还与多家国内外知名企业和机构建立了战略合作关系，共同推动行业的发展。
随着科技的不断进步和社会经济的发展，XX行业正处于一个快速发展的阶段。
新兴技术的不断涌现，如人工智能、大数据、云计算等，为行业的发展提供了强大的技术支持。
消费者对产品质量和服务的要求也在不断提高，这使得企业需要不断创新和提升自身的竞争力。
企业战略管理案例分析及答案
企业战略管理案例分析及答案
1.案例：滴滴出行
题目：滴滴出行如何根据企业战略管理提升自身竞争力？
答案：滴滴出行可以通过制定和实施全面的企业战略管理，以增强自
身竞争力。
首先，要确定公司的长期目标和战略方向，并且把它们融入到
企业的日常活动中。
其次，要设定具体的目标和衡量标准，以确保目标的
实现。
此外，要分析市场环境，制定适当的战略，以扩大市场份额和提高
市场定位。
最后，要实施有效的激励机制，激发员工和合作伙伴的积极性，以确保实现企业战略目标。
2.案例：中国电信
题目：中国电信如何根据企业战略管理提升自身竞争力？
答案：中国电信可以根据企业战略管理提升自身竞争力。
首先，要掌
握行业的发展动向，积极分析市场环境，以便抓住机遇，避免风险。
其次，要明确企业的发展方向，以有效的战略为指导，加快布局各个市场，拓展
中短期发展战略，扩大市场份额，提高客户满意度。
此外，要建立和完善
有效的管理机制，强化企业组织结构，优化管理流程，以最大限度地发挥
现有资源和力量。
最后，要加强品牌建设，不断推广新产品和服务，以增
强客户忠诚度，提高企业的市场竞争力。
企业战略管理实践案例分析
企业战略管理实践案例分析随着市场的竞争日益激烈，企业战略管理变得尤为重要。
本文将通过分析实际案例，探讨企业战略管理的实践，并总结经验教训。
一、案例背景介绍在全球化的背景下，某XYZ公司是一家跨国企业，主要从事电子产品制造和销售业务。
然而，由于市场变化快速，XYZ公司面临了严峻的竞争压力。
二、分析企业战略在面对市场竞争时，XYZ公司采取了一系列战略来应对挑战。
首先，他们制定了市场扩张战略，通过开辟新的市场和扩大销售渠道来实现业务增长。
其次，他们注重产品创新和研发，不断推出新产品以满足市场需求。
此外，XYZ公司还实施了成本领先战略，通过优化供应链和降低生产成本来增强竞争力。
三、落地执行战略制定后，XYZ公司注重执行和监督。
他们设立了专门的项目组，负责跟踪战略的实施进展，并定期召开会议进行战略评估。
此外，为了确保战略的顺利执行，XYZ公司进行了内部资源的调整，提升了研发和生产的能力，并加强了市场部门的人员培训。
四、取得的成果通过有效的战略管理，XYZ公司取得了显著的成果。
首先，他们实现了市场份额的增长，扩大了市场覆盖面。
其次，通过不断创新和研发，他们推出了一系列受欢迎的产品，并赢得了消费者的信赖。
此外，通过成本领先战略，XYZ公司在行业内保持了竞争力，并提高了盈利能力。
五、经验教训在战略管理实践过程中，XYZ公司也遇到了一些挑战和教训。
首先，他们发现市场需求的变化速度远快于他们的调整能力，因此需要进一步加强市场预测和灵活性。
其次，他们意识到组织内部沟通和协调的重要性，因此在战略实施中加强团队合作和信息共享。
此外，他们还意识到持续的战略创新和研发是保持竞争力的关键，需要加大投入和支持。
六、结论通过以上案例分析和总结，可以得出以下结论：有效的企业战略管理是企业取得成功的关键。
在制定和执行战略时，企业应重视市场变化和需求，注重产品创新和研发，加强成本控制和管理，同时加强内部组织和团队的协作。
企业战略管理的实践需要持续的努力和改进，以适应不断变化的市场环境。
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现有企业间的 竞争
顾客讨价 还价的能 力
潜在替代品的 开发
汽车的主要替代品有：摩托车、自行车、火车、地铁、飞 机、轮船、汽艇等。
不可完全替代性：以上交通、运输工具虽有一定的替代效 果，但是各有自己的特殊用途和功能以满足特定的客户需 求，因此并不具有完全替代的效果，汽车被替代的威胁比 较小。
四
潜在竞争者的 进入
供应商讨 价还价的 能力
一、潜在进入者威胁力
现有企业间的 竞争
潜在替代品的 开发
顾客讨价 还价的能 力
1）汽车产业有较高的技术含量，需要很长的学习时间 2）产业壁垒大：进入和退出成本及障碍都很高，国家或者地方政府都会
扶持民族或地方产业而限制其他进入者
所以新兴的汽车企业对丰田的威胁很小，但是现有竞争对手研发 节能车型对丰田产生了不小的威胁.
竞争方式和程度：各大厂商为追求规模经济，提高市场的占有率，降低成本是 基础策略，降价竞争程度非常激烈；
消费价值的大小：汽车消费价值很高，时间很长，消费者购买时务必“货比三 家”；
转换成本：可供选择的汽车品牌、类型很多，而且转换成本较低。
交易方式：汽车的买卖一般以特许经营的方式通过交易商来卖车，而一个交易 商往往是很多厂商的特许交易商
经济 环境
在遭受能源危机、金融危机的沉重打击之 后，全球汽车行业全面“江湖告急”，各大巨头 纷纷将低能耗的小型车和新能源汽车作为生 存、发展的救命稻草。
早在20世纪90年代， 丰田公司在对全球汽车市 场现状及未来发展趋势进
行深入研究之后，认为低 油耗的小型车是轿车发 展的必然方向。在此背
景下，丰田公司在欧洲率 先推出了第一代雅力士， 这也是其世纪战略车NBC 平台上（New Basic Car） 的首款车型。
宏观经济环境分析—— PEST分析
PE 分
• P是政治(Political System)
Political Factors 政治环境主要包括政治制度与体制，政局，政 府的态度等；法律环境主要包括政府制定的法律、法规。
• E是经济(Economic)
Economic Factors 构成经济环境的关键战略要素：GDP、利率水平、财 政货币政策、通货膨胀、失业率水平、居民可支配收入水平、汇率、能源供给成 本、市场机制、市场需求等。
企业战略管理小组展示
——关于丰田汽力打造超越全世界顾客期待、充满魅力 的汽车产品和服务
“秉持与地球环境友好相处的意识”，加 快生产更加环保、安全的汽车，为建设舒 适的地球和富裕的社会而不懈努力。
价 值 观
遵守国内外的法律法规，通过公开、公正的企业活动争做得到国际社 会信赖的企业公民。
通过全球化的创造性经营努力实现与社会的协调发展。 以开放性的业务往来关系为基础，致力于相互切磋与创新，实现共生
共存、长期稳定发展的良好关系。
外 部 环 境 分 析
分析方法目录
•宏观经济环境分析 • PEST分析
•行业竞争态势分析 •五力模型 •战略群体图
•公司的外部因素评价 •各业务单元的外部因素评价
丰田小型车的研发与
发展，对我国汽车工业进 程启发意义尤为重大。国 务院发展研究中心预测，
预计到2020年，我国汽 车消耗石油为2.56亿吨， 约占全国石油总消耗量 的67％，届时，我国石 油进口比例将高达60%。
行业竞争态势分析—— 五力模型分析
汽车 行业 五力 模型 分析 （丰 田）
潜在竞争者的 进入
• S是社会(Social)
Sociocultural Factors 影响最大的是人口环境和文化背景。人口环境 主要包括人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构以及收入分布等因素。
• T是技术(Technological)
Technological Factors 技术环境不仅包括发明，而且还包括与企业市场有 关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用背景。
现 有 竞 争 者 的 竞 争 方 式 和 状 况
整个汽车市场的竞争是现代商业市场中竞争最为激烈的市场之一，主
要趋势：
产品开发、全球化、水平整合为策略方向 以速度和低成本竞争基础 以合并与联盟为最重要的方式 发展中国家的国家扶持和市场壁垒
三 替 代 品 的 威 胁
潜在竞争者的 进入
供应商讨 价还价的 能力
2、不利因素：
新产品的开发需要供给商给予配合； 零部件的品质决定了汽车的品质； 部分核心零部件是决定了的性能与档次。
五 购 买 者 的 谈 判 力
潜在竞争者的 进入
供应商讨 价还价的 能力
现有企业间的 竞争
顾客讨价 还价的能 力
主要相关因素：
潜在替代品的 开发
供求情况：汽车市场供严重大于求
六、 产 业 分 析 总 结
潜在竞争者的 进入
供应商讨 价还价的 能力
现有企业间的 竞争
五力强弱状况：
潜力在竞争者威胁适中偏强， 供应商的谈判力较弱， 购买者的谈判力较强， 替代的威胁力很弱， 现有竞争者的竞争激烈程度很激烈。
遵守各国、各地区的文化习俗，通过扎根于当地社会的企业活动为当 地经济建设和社会发展作出贡献。
以提供环保安全的产品为使命，通过所有企业活动为创造更美好舒适 的生存环境和更富裕的社会而不懈努力。
在各个领域不断研发最尖端的科学技术，提供能满足全球顾客需求且 充满魅力的产品和服务。
以劳资相互信赖、共同承担责任为基础，营造出能够最大限度发挥个 人创造力和团队力量的企业文化。
潜在竞争者的 进入
供应商讨 价还价的 能力
现有企业间的 竞争
顾客讨价 还价的能 力
二、 现 有 竞 争 者 的 威 胁
潜在替代品的 开发
1.主要的汽车制造商
对于整个汽车行业，丰田汽车公司面临的主要竞争者： 美国：通用汽车（GM）、戴姆勒-克莱斯勒、福特 欧洲：宝马、菲亚特、大众、雷诺 日本：本田、日产、三菱 韩国：现代汽车、大宇 其他发展中国家的汽车商
供应商讨 价还价的 能力
1、对汽车制造商主要的有利因素：
生产商的数量<<零部件生产商的数量 制造商的规模>>零部件生产商的规模 制造商有很强的向后整合能力； 制造商有更强的品牌效应； 制造商的采购数量的非常大，
往往是供应商的主要客户。
现有企业间的 竞争
潜在替代品的 开发
顾客讨价 还价的能 力
四、 供 应 商 的 谈 判 力