浅析家乐福超市生鲜农产品供应链整合情况
探析家乐福的仓储管理模式
探析家乐福的仓储管理模式学生姓名: fss学号: *******指导教师: q j专业: 物流管理班级: 09物流(a)班二0一一年十二月摘要仓储对于一个物流类企业的生存和发展起着重要的作用，同时也是物流中的一个重要部分，其管理水平的高低不仅决定该企业生产、配送、供货是否能按时进行，还决定了该企业的成本。
本文通过探析家乐福的仓储入手，分析其仓储的信息系统、组织结构及模式以及其优劣性，并从其管理系统，仓储流程，仓储模式存在的问题中采取有效措施来改进，让该企业更加重视其的价值。
关键词：ABC管理，库存成本；目录1.家乐福简介 (1)2.家乐福（中国）仓储管理模式的介绍 (1)2.1仓储信息系统概况 (1)2.2仓储的功能与作业流程 (3)2.3货物储存保管的方法及原则 (5)2.3.1品类管理 (5)2.3.2 ABC分类管理 (6)2.3.3生鲜商品的管理 (6)2.3.4库存清货计划 (6)2.3.5周期盘点 (6)2.4库内安全 (7)3.家乐福仓储中存在问题的分析 (8)3.1仓储现状 (8)3.2家乐福仓储中存在问题 (9)4.家乐福仓储中存在问题的解决方案 (10)4.1仓库管理系统设计 (10)4.2降低缺货损失的具体策略 (13)4.2.1需求预测 (13)4.2.2合理订货与补货 (14)5.结论 (18)致谢 (19)参考文献 (20)1.家乐福简介家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。
现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。
集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。
此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。
2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。
2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。
供应商管理案例分析---家乐福
三、家乐福与康师傅的博弈
2010年12月上旬，全国范围的家乐福超市中，康师傅方便面的 展架上，不是空空如也，就是变成了其他品牌的产品。
The End
经营理念
“一站式购物”
利润是企业生存之本
家乐福，拥有依靠以零售企业为核心的整条供 应链的强大竞争力。企业成本的高低，利润的 好坏很大程度 上关系到企业供应链的状况， 即供应商群体的状况。
概况
与家乐福建立业务关系的供应商有数千家,其 中90 %是当地的供应商,10 %为进口供应商。
供应商总体
当地供、 王泽宇、刘令杰
目录
一、家乐福集团介绍 1、简介 2、经营理念 3、利润源泉 二、家乐福供应商管理 1、概况 2、农家直供家乐福 3、家乐福与雀巢的的VMI 4、家乐福与康师傅的博弈 三、思考
简介
家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态 的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际 化零售连锁集团。
• 雀巢公司将收到的资料处理计算出可行的订货量，产生建议订单。
9:30～10:30
• 雀巢公司以EDI方式传送建议订单给家乐福公司。
10:30前
10:30～ 11:00，
• 家乐福公司在确认订单并进行必要的修改后回传至雀巢公司。
• 雀巢公司依据确认后的订单进行拣货与出货。
11:00～11:30
产生的效益分析
雀巢与家乐福之间的VMI
以超市为中心的农产品供应链模式分析
以超市为中心的农产品供应链模式分析关键词］超市；供应链；农产品［摘要］当越来越多的国外大型超市进入我国的时候，如何发挥我国超市和配送中心在流通中的重要作用，日益成为我国农产品流通改革和发展的关键所在。
本文在给出以超市为中心的供应链管理模式的优点的基础上，分别对采购模式、配送模式和销售模式进行了分析，并给出了结论。
我国连锁超市起步于20世纪90年代初期。
当时超市主要经营日常生活用品和加工食品。
进入90年代中期以后,随着连锁超市竞争的加剧,超市经营理念的变化,以及国外超市进入我国市场,连锁超市从开始涉足生鲜农产品逐渐转变成以生鲜农产品为主打,生鲜农产品成为超市与超市、超市与农贸市场竞争的“兵家必争之地”［1］。
超市的发展正在改变着我国传统的农产品生产、流通和消费模式。
因此，在我国的大城市、个别经济发达地区建立以超市为核心的供应链，不但能借助供应链管理提升农产品的产品价值，还可以为我国的农产品流通模式的未来发展做出有益的尝试。
一、以超市为中心的农产品供应链模式的优点1、以超市体系作为农产品供应链管理流通模式的核心，能够对消费者的需求变化做出快速反应。
比如大型超市或配送中心对农产品进行加工、包装、配送等增值业务，一方面能第一时间对消费者的需求做出反应，另一方面可以通过超市的加工质量和卫生安全认证，保证生鲜农产品的质量安全。
2、在现代化的超市中，通过配备完善的信息管理系统等，能对销售终端市场信息的采集、分析、加工等做出及时、准确地分析和总结，直接传递给上游的供应商，缩短了流通渠道，减少了信息失真，有效地保证了信息快速、安全、准确地传播。
超市信息平台的建立还能增加超市和上、下游企业之间交易的透明度，有利于在供应链内部建立稳定、长期的合作关系。
超市体系的农产品供应链不存在批发体系中供应链信息成本的问题，整个流通中的信息成本、交易成本、物流成本都较低。
因此，某种程度上超市体系的建立可以弥补批发体系的不足，能够解决流通中的信息流效率问题，使农产品流通更具有稳定性、确定性［2］。
大型连锁超市优化生鲜农产品供应链的管理
大型连锁超市优化生鲜农产品供应链的管理摘要：本文主要阐述供应链管理模式在超市生鲜农产品经营发挥的巨大作用,以郑州北环家乐福超市为研究个案,研究家乐福超市“直采”模式下的供应链管理模式,并由此得出一些超市生鲜农产品经营的启示。
关键词:供应链供应链管理生鲜农产品直采生鲜农产品一直是人们购买频率最高的商品之一,随着人民生活水平的提高和消费观念的变化,家庭对生鲜农产品的消费要求越来越高,本文所指的生鲜农产品是新鲜蔬菜、新鲜水果、鲜肉、鲜蛋、活禽、鲜鱼等易腐烂、易变质的农产品,因此,不可避免的存在周期性、地区性、易腐烂、不易储存等特征,特别是在超市经营生鲜农产品的过程中,由于这些特点的存在,使得经营存在很大的不确定性,给超市经营带来极大的难度。
在这种环境下,供应链管理被超市经营农产品广泛的应用。
一、供应链管理概述供应链管理是包括了设计采购、外包、转化等过程的物流的更高级形态,在这个管理模式中,将农产品的供应商、中间商、供应商的供应商、用户、用户的用户囊括其中,将各个链条连接起来,充分利用日益发展完善的信息系统,形成一个一体化的组织,进行协调合作,将农产品生产领域和流动领域之间的距离缩短,促进了超市生鲜农产品的发展。
供应链管理是一种先进的管理模式,我国超市在应用的过程中也遇到了一些障碍,主要包括以下两个方面:第一是我国农户生产经营规模小,不注重规模效益,同时流通加工环节落后,产品质量很难达到超市生鲜农产品的要求,使得超市在供应行的选择上耗费更多的成本。
第二是由于生鲜农产品的自身特点,要求经营生鲜农产品的超市具有更先进的技术水平和更丰富的管理经验。
但是现在一般规模的超市很难达到这些要求,一定程度上阻碍了超市生鲜农产品的经营。
二、我国超市生鲜农产品经营“直采”的新动态随着超市生鲜农产品经营的发展,“直采”模式越来越多的在超市生鲜经营中运用,采用这种模式,可以缩短农产品的流通环节,降低采购成本,使得超市可以控制生鲜产品的来源,保证了品质。
超市生鲜产品的供应链优化分析
内容摘要我国连锁超市企业从20世纪90年代初掀起至今，在短短的十几年内已走过从萌芽到成熟的过程，并逐渐成为我国零售业的主流业态。
与此同时，农业产业化进程加快，我国的经济发展使居民食品消费水平和消费方式发生了变化，居民食品消费日趋多样化，生鲜产品进入超市的比例提高，超市的生鲜经营成为一大亮点，超市生鲜产品的经营应运而生，以大型超市为主导的现代化生鲜产品供应链正在形成之中。
本文从研究我国超市生鲜产品经营的现状出发，分析目前超市生鲜产品经营的主要模式和特点，归纳了超市和传统农产品市场经营生鲜产品的区别，指出当前超市经营生鲜产品的面临的主要问题是：产品质量把关困难，配送补货衔接不紧密，迂回运输等。
针对超市经营生鲜产品面临的问题，本文介绍了一些解决方法，通过对产品源头建设，加工配送信息化管理以及配送路线等过程的改进，优化整条生鲜产品的供应链流程。
超市生鲜产品经营在我国发展的时间还很短，还有很大的发展空间，论文主要对生鲜产品的供应链做了研究和讨论，这些研究将有助于我国超市生鲜区域的经营，提高经济效益，降低经营成本。
关键词：超市、生鲜产品、信息化管理、供应链优化ABSTRACT目录第一章引言 (1)第一节选题意义 (1)第二节研究现状 (1)一、生鲜产品的经营配送模式 (1)二、生鲜产品配送中心的选址 (2)三、生鲜产品的配送路径优化 (3)第三节研究目的 (4)第二章超市生鲜产品供应链管理的基本理论和发展分析 (5)第一节超市生鲜产品供应链管理的概述 (5)一、生鲜产品的概念及特征要求 (5)二、供应链管理的发展和功能 (5)三、供应链管理对超市生鲜经营的贡献 (6)第二节我国超市经营生鲜产品和供应链管理现状 (8)第三节目前我国超市经营生鲜产品存在的主要问题 (11)一、生鲜产品供应链环境下主体的利益难以得到保障 (11)二、缺乏规范的生鲜配送体系 (11)三、食品卫生和品质难以管理 (12)四、缺乏与供应链上各利益主体的战略联盟 (12)第三章超市生鲜经营发展模式及配送模式 (13)第一节超市生鲜经营发展模式 (13)一、超市+基地+农户 (13)二、超市+批发市场+农户 (13)三、超市+龙头企业+基地 (13)第二节超市生鲜产品的配送模式 (14)一、我国传统的生鲜产品配送模式 (14)二、国外生鲜产品的主要配送模式 (15)三、发展现代的生鲜产品配送模式 (16)四、基于冷链物流的生鲜产品配送模式 (18)第四章超市生鲜经营的供应链优化策略 (20)第一节开展生鲜产品基地建设 (20)第二节配送中心选址优化 (21)一、配送中心选址重要性 (21)二、配送中心选址的原则 (23)三、配送中心选址的影响因素 (23)四、配送中心选址建模 (24)第三节配送线路优化 (27)一、配送线路优化所要遵循的原则 (27)二、影响配送线路优化的因素 (28)三、配送线路优化分析 (28)第四节超市生鲜产品库存及补货管理 (37)第五章结论 (42)参考文献 (43)致谢.................................... 错误！未定义书签。
康师傅与家乐福供应链合作及其供应链分析
康师傅与家乐福供应链合作11月1日，康师傅旗下的“经典袋面系列”涨价，零售单价由每包2元人民币升至2.2元，涨幅为10%。
作为商业价值链条上的联动企业，终端零售企业家乐福并未接受康师傅的涨价要求。
陈波证实，“家乐福确实于日前接到了康师傅提出的涨价要求，但是，在目前通涨的背景之下，家乐福考虑到稳定物价，暂未同意其调价。
”但有消息指康师傅方面称，如果选择接受家乐福的不涨价，将势必出现康师傅方便面产品的价格在零售终端出现混乱，“这是康师傅不愿看到的”。
近年来，康师傅方便面品牌一直占据着国内该市场50%的份额。
其中，在中高端产品上，康师傅在容器面、高价袋面、中价袋面的市场份额近70%，拥有强大的单一品类商品的话语权。
家乐福多年来一直领跑国内综超市场。
根据中国连锁协会公布的百强数据显示，2009年，家乐福国内销售额为366亿元，增幅8.2%，居大润发之后。
互不退让的局面，使得矛盾骤起。
11月，从家乐福的河北门店开始，康师傅方便面产品的提价要求，被家乐福全国几乎所有门店拒绝。
按照零售行业惯例，供应商在提价之后，零供双方会对事先已经谈妥的进货价格、合同返点(销售返点)、促销等细节重新以谈判的形式，确认利益切割。
有消息称，家乐福甚至要终止与康师傅的2011年年度合同。
众多方便面厂商纷纷采用了变相提价的做法。
北京超市发连锁股份有限公司总裁李燕川表示，在过去数月中，主渠道中的方便面厂商，很多企业已经将单包容量从200克变为180克，通过这种减少包装等形式涨价。
这种现象与此前行业集体涨价如出一辙。
2007年，方便面行业经历了集体涨价。
康师傅、统一等，纷纷涨价，最高幅度达4成。
当时，涨价的背景是，原材料价格上涨。
当时，占方便面成本三成的面粉价格由均价2.04元/公斤，上涨到2.16元/公斤，由此影响到方便面成本增加了1.72%。
11月11日，国家统计局发布数据称，10月，中国居民消费价格同比上涨4.4%，涨幅比9月份扩大了0.8个百分点。
供应商管理案例分析---家乐福
供应商管理案例分析---家乐福家乐福是一家在全球范围内运营的连锁零售企业，以低价、高品质的商品在市场上占有较大的份额。
在供应商管理方面，家乐福通过建立供应商合作伙伴关系，实现了供应链整合、成本控制、质量保证和创新能力的提升。
首先，家乐福注重与供应商建立长期、稳定的合作伙伴关系。
家乐福与自己的供应商建立了长期且紧密的合作关系，共同发展和成长。
家乐福与供应商之间密切的合作关系有助于提高生产效率和降低成本。
例如，家乐福与食品供应商进行长期的合作，通过批量采购和供应链的整合，降低了采购成本，从而使得产品价格更具有竞争力。
其次，家乐福通过供应商管理来保障产品的质量。
家乐福建立了严格的供应商审核和评估体系，要求供应商必须具备良好的质量管理体系和产品检测能力。
家乐福会定期对供应商的质量管理进行评估，并针对评估结果提出改进建议。
供应商如果不能满足家乐福的质量要求，将会被淘汰或下调合作等级。
这种严格的供应商管理方式使得家乐福能够提供更可靠、更具质量保证的产品给消费者。
此外，家乐福通过供应商管理来推动创新能力的提升。
家乐福鼓励供应商积极参与新品开发和设计，以满足不断变化的市场需求。
家乐福与供应商之间进行密切的沟通和合作，共同研发、设计和推广新的产品。
通过与供应商的深度合作，家乐福能够及时了解市场的变化和消费者的需求，从而更好地满足消费者的需求。
总而言之，家乐福的供应商管理案例表明，供应商管理对于企业的运营和经济效益具有重要的影响。
通过建立长期合作伙伴关系、保障产品质量和推动创新能力的提升，家乐福成功地实现了供应链整合和成本控制，提高了企业的竞争力和市场份额。
这为其他企业在供应商管理方面提供了借鉴和启示。
家乐福超市农产品价值链管理研究及启示
随着入世协议的履行, 我国已全面放开国内零售业市 场, 外国零售商纷纷进军中国市场, 特别是以 洋超市 为代 表的外资零售企业的迅速扩张, 使国内本土商业零售企业普 遍感到了竞争压力和生存危机[ 1] 。总部设在巴黎的法国零 售巨头家乐福, 是最早进入中国市场的外国零售商之一。作 为欧洲大陆第一大、 世界第二大( 仅次于美国的沃尔玛) 的零 售业集团, 家乐福以其独特的经营管理法则缔造了一个超市 帝国, 被公认为超市经营的领先者[ 2] 。所以, 希望通过对家 乐福超市农产品价值链管理的管窥, 能对我国本土商业零售 企业应对激烈的竞争进而做大做强有所裨益。 1 家乐福超市的农产品价值链条 价值链是迈克尔! 波特在其所著的 ∀竞争优势#中提出 的。波特认为 , 首先, 企业的流入物流经过运作转换后形成 流出物流, 之后是市场营销和销售, 最后是顾客服务, 再加上 一系列支持行为( 公司组织结构、 人力资源管理、 技术开发和 原料采购) , 企业便完成了全部价值行为。每个价值行为都 是有可能产生增值的环节, 它们相互联系, 构成企业的价值 链。企业创造的最终价值是顾客对产品和服务愿意支付的 价格。当最终价值超过总成本时, 企业就可赚取利润 , 实现 价值增值。其次, 任何企业的价值链都存在于价值体系中, 这个体系由供应商、 制造商、 分销商和消费者的价值链相互 连接而成。波特的理论不仅描述了单个企业内部的价值流, 而且站在产业链的高度解释了价值链的运作过程[ 3] 。农产 品价值链是价值链理论在农业领域具体应用的产物。 一般情况下 , 一条完整的农产品价值链概括地讲是由农 产品的供应、 中间需求与最终需求构成, 相应的其价值链成 员就是农产品供应商、 中间需求商和最终消费者。具体地讲 农产品供应商就是农产品生产者, 包括农业企业和农户, 农 产品价值首先由他们创造, 是价值链的源头; 中间需求商就 是以农产品为对象的关联企业, 包括农产品加工企业、 农产 品收储运企业、 农产品批发企业、 农产品零售企业, 农产品价 值主要通过他们增值, 是价值链的中坚; 最终消费者位于价 值链的末端 , 农产品价值通过他们的购买而实现。家乐福超 市作为农产品零售企业 , 其活动可以简单地概括为 买进来 - 卖出去 的过程, 那么以家乐福超市作为核心企业的家乐 福超市农产品价值链就可以简化为: 供应商 - 家乐福- 消费
物流与供应链管理案例分析——家乐福的物流
3.家乐福的成长历程
• • • • • • • 1959年 家乐福集团由付立叶和德福雷家族创建； 1963年 家乐福首创了一种全新的业态——大卖场（Hypermarket）； 1970年 家乐福股票在巴黎证券市场上市； 1989年 家乐福大卖场首次在亚洲开业（台湾）； 1995年 家乐福在中国大陆首开大卖场； 1999年 家乐福与普美德斯合并，并成为欧洲食品零售的巨人； 2001年 家乐福成为最国际化的零售企业，拥有超过9200家商店，遍及 31个国家和地区； • 2004年 家乐福在波兰收购13家大卖场，成为当地第二大零售商； • 2005年 家乐福宣布改变公司管理结构； • 2006年将原与法国佳信银行合作的签帐卡取消，改成与台湾联邦银行合 作推出之家乐福联名信用卡与家乐福万用金融卡。
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5.家乐福在全球的撤出情况
• • • • • • 按照家乐福公司不达前三名即撤出的原则，家乐福在全球的撤出情况： 家乐福于60年代退出英国市场； 1993年，家乐福不得不关闭了它在美国仅有的两家大卖场，完全退出美国零售业市场 的竞争。继而，家乐福将战略核心转向崛起的亚洲市场。 1999年，家乐福在香港苦苦经营了3年之后，宣布退出香港市场。 2004年，家乐 福出售了在葡萄牙零售商Modelo Continente 22%的股份 2004年，家乐福则先后出售了在西班牙、阿根延和巴西的57家超市 2005年家乐福退出捷克，家乐福将其在捷克的11家超市和在斯洛伐克的4家商场转让 给TESCO。 2005年家乐福退出墨西哥：家乐福出售在墨西哥的29家大型综合超市以及2005年的两 个综合超市项目给当地食品零售商争对手Chedraui售出其在当地的31家店铺(包括今年即将完工开张的两家)。 2005年家乐福退出日本： 2006年，进军韩国十年后，家乐福退出韩国，韩国衣恋（Eland）集团花15亿欧元 （约合20.7亿美元）买下当地32家法国零售业巨头家乐福的分店，并由此开始了集团重组。 而此前家乐福韩国公司因从事不公平交易被该韩国公平交易委员会处以约146万美元的罚款。 2006年在西部二线城市西安遭遇了滑铁卢：作为家乐福进驻西安的第一个店——北大 街店不得不在年底黯然撤退。家乐福的这家分店从开业到关闭只有短短一年，这在家乐福 的开店历史上是鲜见的。据悉，家乐福将为此付出近1700万元的赔偿。 2007年, 家乐福，卖出掌握的大卖场企业Distributies AG的50%的股份，退出瑞士市场。 2009年，据俄国际文传10月16日报道，欧洲大型零售商法国家乐福决定出售其在俄经 营的产业。
浅析家乐福超市生鲜农产品供应链整合情况
浅析家乐福超市生鲜农产品供应链整合情况摘要：以欧洲最大、全球第二大的连锁零售企业家乐福超市作为研究对象，对家乐福超市的生鲜农产品供应链整合管理进行探究,在采购和物流两方面进行了分析，发现存在问题并给出合理建议。
关键词：家乐福；生鲜农产品；供应链；采购；物流1。
案例背景1。
1市场情况生鲜农产品同消费者的日常生活密切相关，是人们购买频率最高的必需品之一。
在我国，传统的生鲜农产品的流通渠道一直是以农贸市场为主.根据发达国家的经验，随着连锁超市的兴起，人们生活水平的不断提高，生活节奏的加快，人们逐渐把超市作为购买生鲜农产品的首选之地，生鲜农产品的销售方式逐渐由农贸市场向超市过度。
1.2我国以超市为主导的生鲜农产品供应链的模式目前，我国以超市为主导的生鲜农产品供应链有以下四种模式：1。
农户—产地批发商一销地批发商—超市—消费者。
2。
农户—产地批发商—销地批发商—配送公司—超市—消费者。
3。
经营基地专业公司—起市—消费者。
4。
农户-农民协会成立的公司—超市—消费者。
前两种模式的供应链中间环节过多且与农贸市场作为零售终端没有实质的差别.第三种反映的是经营基地的专业公司向超市供应生鲜农产品的情况，但这种模式所供应的农产品占生鲜农产品总量的比例很低。
第四种是由农民协会向超市供应的生鲜农产品.第三与第四种模式是与超市的经营业态非常匹配的，但现实中运用较少。
繁多的中转环节，不仅会抬高了生鲜农产品价格，也会使生鲜农产品的新鲜度大打折扣，不能满足消费者对商品价格、品质的要求.1。
3家乐福超市经营现状家乐福超市成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。
现拥有11，000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。
集团以三种主要经营业态引领市场:大型超市，超市以及折扣店。
此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。
2.家乐福超市生鲜农产品供应链采购环节分析2。
1家乐福生鲜农产品采购及供应商合作模式2。
生鲜农产品物流配送优化探析--以家乐福超市为例
生鲜农产品物流配送优化探析--以家乐福超市为例随着消费者对生鲜农产品的需求越来越高，家乐福超市等零售商为了保证生鲜农产品的质量，需要建立起完善的物流配送体系。
在此过程中，优化物流配送的效率和质量显得尤为重要。
一、物流配送模式家乐福超市的物流配送模式主要分为直营、加盟两种。
直营模式是指由家乐福公司自主经营的门店，物流配送由公司自行组织和执行。
加盟模式是指加盟商和家乐福公司达成协议后，由加盟商经营门店，物流配送由家乐福公司提供。
二、物流配送流程1.订单收集：门店通过电脑系统向总部下发订单，包括需要进货的品种、数量和配送时间。
2.采购管理：总部根据门店需求制定采购计划，采购生鲜农产品。
同时采购人员还要考虑到产品的品质、价格、供应稳定性等因素。
3.仓储管理：生鲜农产品到达仓储中心后，需要进行分类、清点、质检、储存等环节，以保证产品的质量状况。
4.配送管理：将采购好的生鲜农产品根据门店订单进行分拣、装车，按照配送路线和时间进行配送。
同时，配送人员还需要根据不同的产品性质和运输方式，制定相应的运输方案和保鲜措施，确保物流配送质量。
三、物流配送的优化及创新1.仓储管理优化：通过自动化设备和智能仓储管理系统的运用，提高仓储效率，降低人工成本和损耗率。
2.配送管理优化：采用智能路线规划和优化，实现配送路线的最优化和配送效率的提高，同时在配送过程中加强对温度、湿度等环境因素进行监测和控制。
3.物流配送创新：借助物联网技术和大数据分析，打造智能物流平台，通过对供应链的各环节实时监测和数据分析，为生鲜农产品的质量和配送效率提供有力的支持和保障。
以上是对家乐福超市生鲜农产品物流配送优化的探析，物流配送体系的优化和创新需要不断地积累和总结经验，并应用新技术和新理念，以适应市场变化和持续提高配送效果。
家乐福与供应链的爱恨关系
家乐福与供应链的“爱恨”关系陌生的家乐福“2003年，家乐福全球净利润16。
3亿欧元（约合20。
5亿美元),比上年增长18.6%。
”北京时间3月5日,世界第二大零售商家乐福集团向外界公布以上数据,从而使得近日来传得沸沸扬扬的“沃尔玛收购”传言不攻自破，而由该传言引起的股价飞涨4.1%、交易量爆增一倍多的局面，无形中却让家乐福成为最大获利者.报告显示，2003年家乐福在法国本土的营运利润仅增长3.9%，约为21。
44亿欧元（约合26。
9亿美元）；在亚洲，受中国市场整顿的影响，其营运利润也只增长了1。
1个百分点；不过，在欧洲其它国家19。
6%的净利润增长幅度（9。
52亿欧元,约合11亿美元），足以弥补其核心卖场业务低迷所带来的负面影响.其实,尽管在全球范围内落后沃尔玛，但在中国，家乐福的扩张步伐却远远超过前者。
在2004年2月11日商务部发布的最新连锁零售企业排行榜上，1995年进入中国、单店年销售额达3。
2亿多元的家乐福（中国)以134亿元/年的销售额、41家门店数量位居第五，在单纯外资的零售企业中排名第一。
世界老二在中国成为老大，早已成为不争的事实.世界上第一家家乐福超市诞生于1963年的法国,当时这个经营面积超过2500平方米，并设有500个停车位的大型超市并不被业内人士看好，很多人认为这是家乐福创始人马塞尔•富尼埃的异想天开,不可能成功.然而自1973年于西班牙巴塞罗那成功开设出自己的第一家国外分店之后，家乐福便通过一系列的并购与创新不断快速发展。
1999年，家乐福通过并购普拉马德斯使自己从世界零售商排名榜上第六位跃升至第二位的案例，已成为零售史上的经典。
然而，究竟是什么让这个从法国小镇走出来的零售商，快速成长为目前在世界30多个国家和地区拥有10000多家营运零售连锁店、超过50万雇员规模的商业巨头?家乐福集团董事长兼首席执行官贝鹤能曾把这归功于欧洲企业的竞争风格：“在美国，当一家企业在一个城市非常强大时，另一家企业会到另外一个城市去，他们之间要避免直接的竞争。
家乐福与永辉超市的生鲜供应链对比分析
家乐福与永辉超市的生鲜供应链对比分析前言：生鲜具有强大的集客功能，能给超市带来很大的客流。
开设生鲜部门能吸引定期、长期的客源，使其养成定点购物的习惯。
根据有关数据统计，设立生鲜部门能增加客流量15%，甚至50%。
然而，相比超市经营的一般商品而言，生鲜食品存在着经营上的特殊性。
从超市外部来看，生鲜经营条件和环境具有比较大的不确定性。
生鲜食品从生产、加工到运销的规范性较低，因此复杂性和风险性较大，多数商品只需和少数几个厂家谈妥，但生鲜类产品的源头是难以计数的农户，超市很难派出足够多、足够可靠的人员前去采购。
超市的通行做法是向大的蔬果批发商、大型屠宰厂采买。
可是，中间任何一级批发商都有可能违背合约、私调价格，中间任何一级仓储方都有可能以次充好、以少充多。
且这类商品不易存储，动辄发蔫儿腐坏，损耗过大。
所以生鲜产品是超市经营的鸡肋——食之无用，弃之可惜。
本篇论文是以采购管理课程为基础，针对超市创始人——家乐福与国内第一生鲜超市——永辉，两个大型超市成功的生鲜采购供应链进行分析，从而加深对整个采购管理课程的理解和应用。
一、超市简介（1）家乐福超市成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。
现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。
集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。
此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。
2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。
2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。
目前在北京家乐福拥有六家门店，分别位于：静安庄，白石桥，海淀黄庄，双井，方庄，天通苑。
（2）永辉超市永辉超市股份有限公司创办于1998年，是中国大陆第一家将生鲜农产品引进现代超市的流通企业，经过十多年的发展，已成为以零售业为龙头，以现代物流为支撑，以食品工业和现代农业为两翼，以实业开发为基础的大型企业集团，是福建省“商业流通及农业产业化”的双龙头企业。
超市流通模式下的农超对接探讨
超市流通模式下的农超对接探讨摘要：在超市连锁化，食品安全形势日益严峻的情况下，国家大力提倡农超对接新流通模式。
文章在介绍超市供应链模式的基础上，以家乐福的农超对接模式管理为例作了进一步阐述。
最后对当前农超对接中存在的问题，提出了意见和建议。
关键词：供应链模式；供应链管理；农超对接1 生鲜超市供应链模式生鲜超市供应链概念：主要围绕生鲜产品通过对信息流、物流以及资金流的控制，从农用生产资料开始到生鲜产品生产，最后由销售网络把生鲜产品送到终端消费者手中的网络结构。
网络结构将生产者、经销商、零售商和消费者连为一体。
供应链模式主要有批发市场模式、超市模式、配送中心模式三类。
①批发市场模式。
产地批发市场：主要从农户等生产者批发收购获得农产品。
销地批发市场：主要从农产品代理商和产地批发市场批发主购买经初加工农产品,再转手到各农产品零售商。
②超市模式。
以超市为核心：农户在公司或者协会安排下，开展生鲜农副产品生产，产品经公司或者协会集中后，统一销往各大超市，经由超市到达消费者。
③配送中心模式。
成功连接生产者、零售商（超市连锁店）、消费者的纽带，它是生鲜超市成为农产品销售主流模式后产生的。
优点：增加集中配送环节，以提高供应链的整体效率，降低成本。
生鲜产品集中配送中心通过集中采购、加工处理、搭配等增值业务，随配送规模扩大，反而降低了整个供应链成本。
2 农超对接的三种模式在超市流通模式下，“超市+专业合作社+农户”是商务部支持发展的基本模式。
例如四川家乐福超市+六月红花椒专业合作社+花椒种植户。
此外，市场还有企业自发与农户对接的“公司+农户”模式，鲁菜直供世博会中，山东有15个县（市、区）供销社成为第一批世博会蔬菜直供参与单位。
其直供的运行体系为：供销合作社组建的专业合作社负责蔬菜的生产，供销合作社组建的公司负责流通和销售。
一般是有通过基地中介组织对接的“公司+中介组织+农户”的模式。
深圳沃尔玛+赣南脐橙对接，是联合深圳市鑫荣懋实业发展有限公司在江西建立脐橙直接采购基地+赣南脐橙种植户，采用的是这种模式。
家乐福案例分析-精选文档
通过对供应商进行等级分类,促使供应商形成 紧迫感,压力感,认识到危机意识和优惠政策,能促 进供应商更好的为公司服务,是企业管理不可缺少 的一部分。 供应商选择供应商是指向买方提供产品或服务 并相应收取货币作为报酬的卖方实体,可以为企业 生产提供原材料、设备、工具及其他资源。供应 商管理是指对供应商的了解、选择、开发、使用 和控制等综合性管理工作的总称,是在新的物流与 采购经济形势下,提出的管理机制。供应链管理环 境下的客户关系是一种战略性合作关系,提倡一种 双赢(Win-Win)机制。从传统的非合作性竞争走向 合作性竞争、合作与竞争。
3、确定进场费
在每个供应商的合同中，家乐福都会规定有 一定比例的进场费用。
4、与供应商密切合作
和供应商的良好合作是家乐福取得成功的 又一重要条件，密切合作也表现在价格弹性 上。任何供应商提供的商品价格都要有上下 弹性浮动的空间，凡涉及对方利益的都一律 经过协商达成一致。
5、利用供应商的资金周转
利用供应商的资金周转，还通过大批量的一 次性进货来降低货款，强调与供应商共同发 展。
组员：张杰
谢谢！
Байду номын сангаас
结合我国现行连锁行业供应管理实情，谈 谈供应商管理在连锁管理中的低位及作用？
在激烈的市场竞争下,如何提高质量、降低成本是每 个企业必须面对的难题,供应商质量管理成为企业急需 挖掘的利润增长点,供应商管理是物流采购管理课程中 不可缺少的一门课程。因为从供应与管理角度方面讲, 与供应商要成为战略合作伙伴,以达到双方利润最大化, 同时能约束双方在合作过程中的行为。采购管理中须涉 及,包括选择、评估、现场考核、定级、试用、试用评 估、正式试用、再评估、定期确认资格等等环节,从质 量控制的角度对供应商进行客观评价、实施动态管理, 使之成为企业的合作伙伴,随企业的发展共同成长。
家乐福昆山配送中心供应链物流管理优化研究
然而，当前医药物流行业面临着许多挑战。例如，药品的生产、流通和配送 过程中存在信息不对称和不确定性，造成市场供求不平衡和价格波动。此外，由 于医药物流行业高度竞争，企业间缺乏合作和协调，导致资源浪费和效率低下。
针对这些问题，我们提出以下优化方案：
1、建立信息共享平台：通过建立一个信息共享平台，包括药品需求、生产 计划、库存信息、运输状况等，使药品生产企业、流通企业和销售商之间的信息 能够更加透明，从而减少信息不对称和不确定性。
基本内容
随着互联网的快速发展，O2O（线上到线下）商业模式已经逐渐成为主流， 其中物流配送模式的管理和优化显得尤为重要。本次演示将探讨O2O供应链管理 的物流配送模式优化路径，以期为相关行业提供参考和启示。
一、引言
O2O是一种将线上交易和线下体验相结合的商业模式，涵盖了电子商务、移 动支付、物流配送等多个环节。在O2O模式下，消费者可以在线上浏览商品、下 订单并支付，然后在线下享受实体店的服务。物流配送是实现这一流程的关键环 节，直接关系到消费者的体验和满意度。因此，优化物流配送模式对于提高O2O 业务运营效率和服务质量具有重要意义。
本研究采用问卷调查的方法，对家乐福昆山配送中心的员工和管理层进行了 调查。问卷主要包括供应链物流管理现状、存在的问题以及优化建议等方面。在 调查过程中，我们遵循严格的学术规范，确保问卷设计和实施的科学性和有效性。
通过问卷调查，我们获取了大量的数据。统计结果显示，家乐福昆山配送中 心的供应链物流管理存在以下问题：信息化水平较低、库存管理不精确、配送效 率不高以及与供应商沟通不畅等。针对这些问题，我们提出以下优化建议：一是 提高信息化水平，引入先进的供应链管理系统；二是加强库存管理，实现库存精 准控制；三是提高配送效率，缩短配送时间；四是加强与供应商的沟通，建立长 期稳定的合作关系。
家乐福供应链的两大法宝
家乐福供应链的两大法宝家乐福的供应链是它的生命线，家乐福供应链的成功有着两大法宝。
一是被家乐福集团董事长兼首席执行官贝鹤能所称道的“落地生根”的本土化战略，另外一个则是入场费策略，即家乐福所说的“向上游供应商要利益”。
依靠这样的供应策略，家乐福在世界各地都能以最低廉的价格进货，并且避免了长距离运输的费用和风险。
1． “本土化供应”家乐福在它世界扩张过程中的“充分本土化”，而这也一直是它经营策略中的最大法宝。
异国文化藩篱不可小觑，因此，深知这一点的家乐福在向世界范围拓展的时候，仍始终坚信“一个零售分店就是它所处国家缩影”的原则，该分店必须适应当地的文化氛围。
因此“与所在地的周围环境融为一体”和“按照当地的民情民意办店”成为了家乐福的一贯宗旨。
家乐福每决定开一家分店时，都要对当地的生活方式、消费水平、人口增长、都市化水平、居住条件、兴趣爱好、传统习俗、储蓄情况、宗教信仰、意识形态、中产阶级比例、女性化程度等因素进行详细而严格的调查与论证。
据说这项市场考察工作一般要用两年的时间。
此外，家乐福还十分注重强调采购及员工的本土化。
家乐福90%以上的商品是从当地供应商那里购买的。
而进入中国市场9年来，家乐福已在北京、上海、天津、武汉、广州、大连和宁波等11个制造业发达的城市建立了采购基地。
此举不但为自己节约了大量运输成本和配送费用，还能因此备受当地政府青睐，打好政策通路。
家乐福亦认为员工的本土化将更容易使公司的经营理念融入到现实经营中去，因此近年来家乐福外籍管理人员逐渐撤至幕后，人才本土化日益明显。
另外，家乐福在选择伙伴方面也有独到之处。
每到一处，它都会积极寻找当地有经验的零售商并与之建立良好的协作关系，以期能够借此获得进货、人力资源等方面的支持，并在短期内熟悉当地市场。
被誉为跨国商业巨头中最“国际化、本土化”的家乐福，对当地政策的敏感度也远超过了一般的外资零售企业。
为了能够在竞争激烈的各地市场站稳脚跟，家乐福集团高层非常注重与当地政府保持良好的沟通，顺应政府的需要开展业务。
家乐福供应链
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3.家乐福的成长历程
• 1959年 家乐福集团由付立叶和德福雷家族创建； • 1963年 家乐福首创了一种全新的业态——大卖场（Hypermarket）； • 1970年 家乐福股票在巴黎证券市场上市； • 1989年 家乐福大卖场首次在亚洲开业（台湾）； • 1995年 家乐福在中国大陆首开大卖场； • 1999年 家乐福与普美德斯合并，并成为欧洲食品零售的巨人； • 2001年 家乐福成为最国际化的零售企业，拥有超过9200家商店，遍及
家乐福的成功在于精细、科学的管理，主 要表现在6个方面：选址的科学化，强大的商 品管理机构，强大的电脑支持功能，简洁的 组织结构、经营理念及高效现场管理，完整 的企业文化和强烈的防损意识。
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一、选址科学化
1、开在十字路口。Carrefour（法文意为十字路口）第一 家店是1963年开在巴黎南效一个小镇的十字路口，一火爆， 大家都说去十字路口，把店名给忘了。十字路口成为家乐福 选址的第一准则。
•
2005年家乐福退出墨西哥：家乐福出售在墨西哥的29家大型综合超市以及2005年的两
个综合超市项目给当地食品零售商Chedraui（在墨西哥的南部有64家大型综合超市）向墨
西哥竞争对手Chedraui售出其在当地的31家店铺(包括今年即将完工开张的两家)。
•
2005年家乐福退出日本：
•
2006年，进军韩国十年后，家乐福退出韩国，韩国衣恋（Eland）集团花15亿欧元
•
1999年，家乐福在香港苦苦经营了3年之后，宣布退出香港市场。
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浅析家乐福超市生鲜农产品供应链整合情况摘要：以欧洲最大、全球第二大的连锁零售企业家乐福超市作为研究对象，对家乐福超市的生鲜农产品供应链整合管理进行探究，在采购和物流两方面进行了分析，发现存在问题并给出合理建议。
关键词：家乐福；生鲜农产品；供应链；采购；物流1.案例背景1.1市场情况生鲜农产品同消费者的日常生活密切相关，是人们购买频率最高的必需品之一。
在我国，传统的生鲜农产品的流通渠道一直是以农贸市场为主。
根据发达国家的经验，随着连锁超市的兴起，人们生活水平的不断提高，生活节奏的加快，人们逐渐把超市作为购买生鲜农产品的首选之地，生鲜农产品的销售方式逐渐由农贸市场向超市过度。
1.2我国以超市为主导的生鲜农产品供应链的模式目前，我国以超市为主导的生鲜农产品供应链有以下四种模式：1. 农户—产地批发商一销地批发商—超市—消费者。
2. 农户—产地批发商—销地批发商—配送公司—超市—消费者。
3. 经营基地专业公司—起市—消费者。
4. 农户—农民协会成立的公司—超市—消费者。
前两种模式的供应链中间环节过多且与农贸市场作为零售终端没有实质的差别。
第三种反映的是经营基地的专业公司向超市供应生鲜农产品的情况，但这种模式所供应的农产品占生鲜农产品总量的比例很低。
第四种是由农民协会向超市供应的生鲜农产品。
第三与第四种模式是与超市的经营业态非常匹配的，但现实中运用较少。
繁多的中转环节，不仅会抬高了生鲜农产品价格，也会使生鲜农产品的新鲜度大打折扣，不能满足消费者对商品价格、品质的要求。
1.3家乐福超市经营现状家乐福超市成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。
现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。
集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。
此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。
2.家乐福超市生鲜农产品供应链采购环节分析2.1家乐福生鲜农产品采购及供应商合作模式2.1.1家乐福生鲜农产品的采购模式目前家乐福主要采用集中采购与分散采购相结合的模式。
集中采购，即全国统一采购，简称全国统采。
分散采购（即统一的采购机构下设总部和分区），即分地分区域采购，简称地采。
采取这种采购模式，即能发挥总部集中采购的规模经济效应，也能充分发挥地方的资源优势，使连锁超市的商品结构更加符合目标顾客群的购买需求。
2.1.2家乐福与生鲜农产品供应商的合作模式家乐福与生鲜农产品供应商的合作模式可分为四种。
第一种，超市+经销商型。
这种模式与其他品类的供应商的合作方式一样，是与有一定规模的，有公司法人资质的经销商发生的采供关系的合作模式。
第二种，超市+经销商+批发商型。
是由各区域CCU 生鲜农产品采购经理带领经销商到批发市场配货的形式。
第三种，超市+经销商+产地农户型。
是由各区域CCU 部门生鲜农产品采购经理带领经销商到产地配货的模式。
第四种，超市+农民合作社型。
是由各区域CCU 生鲜农产品采购经理直接与农民合作社谈判，预定每个季度甚至是全年的采购量，采购品种，商定采购价格和采购标准品质和规格。
2.2家乐福超市的生鲜农产品采购渠道家乐福超市推行“农民直采”的采购模式。
“农民直采”项目是同各产地的农民专业合作社合作，由合作社帮助家乐福采购农产品。
该模式跳过了中间商的环节，最大程度上优化了供应链，即使超市节约了成本，同时也增加了农民收入，最重要的是更好地保持了农产品的新鲜性和安全性。
这种主要采取通过农民专业合作社与农民直接对接的方式，从地头直接采购产品，是一种新的采购方式，农民可直接供货给超市。
这种农超对接是一种合作共赢，对于实现农超对接的农产品，家乐福同类产品的定价可以降低10％到15％，而且加快生鲜产品进入超市的速度和打出更低的价格，吸引了大量客流，带动了超市整体销售量的提高。
2.2.1“直采”渠道截止到目前为止家乐福中国总部已经与全国14个省的60家农民合作社进行合作，各地的CCU(城市采购中心)已经与15个省份的106个合作社进行合作。
除总部外，家乐福部分城市商品采购中心（CCU）设置农超对接经理一职，通过所在城市周边合作社采购生鲜农产品。
为了提高专业合作社的管理能力和生产图2-1 家乐福“直采”理念图由上图可见，家乐福的这种生鲜农产品的“直采”概念，是主要集中于跳过中间商的采购模式。
在省掉中间商环节，为公司节约30%的采购成本同时，即为农民带来更高来更高的收入和稳定销售渠道和很好的发展前景，又为为顾客带来更低廉的价格，也使得生鲜农产品有更好的食品保鲜和安全控制措施。
家乐福和农民专业合作社的具体政策措施：1. 签署产销合作协议。
这将使农民的农产品进大卖场销售难的问题得到一定程度的缓解，而且降低了采购成本的家乐福方面也会把这些农产品的市场售价调低15%～20%。
2. 特惠政策。
家乐福与产地农民直接签订产销合作协议后，农产品进入家乐福卖场将享受到“零费用”的特惠政策。
3. 特殊账期。
家乐福不仅为农民免去各种进场费，还将缩短付款账期，由一般最长为60 天的账期缩短至15 天。
4. 培训指导。
在合作协议中，家乐福将承诺提供各类产品的具体质量、技术标准、包装和运输方式等要求，并指派专人进行技术指导和培训。
2.2.2“直采”的优势1.“直采”有利于获得较高的农产品销售价格。
减少了农产品供应链上的中间环节，降低了交易成本，可以为超市节约20%-30%的采购费用。
由于流通环节大大减少，超市采购成本大幅度降低，农民专业合作社销售价格可提高10%-20%。
2.“直采”有利于提高农产品的品质和安全性。
作为市场上较大的交易主体，超市有严格的农产品品质标准和食品安全标准。
这样保证了货源的稳定性。
3.“直采”有利于提高现代化管理和组织能力。
项目实施后，合作社在同超市合作的过程中，也可以学习和引进现代化管理模式和经验，从而有利于快速提高自身的现代化管理和组织能力。
更有利于与超市对接。
4.“直采”有利于促进先进设备的采用。
基于对产品质量的保证，不仅超市倾向于对合作社和合作农户进行设备投资，合作社也要强化对包装、保鲜、运输环节所需设备的投资，以保证终端零售卖场的商品供应。
2.3采购环节中存在的问题伴随着新的生鲜农产品的模式的建立和发展，家乐福也遇到了前所未有的问题产生。
具体涉及的问题如下：1. 管理成本问题。
无论是与农民合作组织合作，或是与有经验的经纪人合作，都要付出很高的谈判成本，加上需要大批采购员常年驻基地监督采购，零售商的采购人员需要走出办公室深入农村，管理成本随之提高，同时对于采购员的监管也要付出很大的成本。
2. 缺乏懂技术的采购人员。
由于超市进行“直采”的每一种产品的特性、质量评价标准都不同，对于每种产品采购标准的制定及今后的采购监管都需要对产品熟悉的一批采购人员，超市方面缺乏熟练的采购技术人员。
3. 培训成本高时间长。
尤其在培训农民成方面投入较大超市建立农产品基地，需要将超市对于农产品的要求传达给农民，由于农民的数量巨大加上文化水平普遍不高，因此，在农民的培训方面需要大量的投入。
2.4对家乐福超市生鲜农产品采购环节优化的建议结合供应链管理中的理论，提出关于家乐福完善超市生鲜农产品供应链整合采购环节的建议：1. 优化生鲜农产品结构。
整合商品资源，选择具有差异性单品进行销售，逐渐形成具有家乐福特色的商品结构。
利用家乐福全国统采的优势力量，加强内部沟通，利用全国统采部门和区域采购部门的资源。
2. 重新规划全国采购和区域采购的考核指标。
为避免采购成本的浪费，应该明确规定好全国统采和区域采购商品的具体种类，这样才能统筹协调好总部和地区的关系，才能更好的完善和整个供应链的结构。
3. 提高采购人员素质。
要提高对超市的生鲜农产品的采购人员的基本专业知识和基本个人素质的要求。
应该针对与他们做一些专业技能的培训，以及公司的文化和理念培训课程。
使其真正能做到以公司的利益为最高利益，为公司创造极大价值。
4. 完善采购管理系统。
加强信息共享机制，信息共享是完善采购管理系统的重要手段。
生鲜农产品是具有很强易腐性的产品，因此更需要信息共享机制的建设来提高生鲜农产品供应链的运作效率。
5. 完善利润分配机制。
作为掌握着销售渠道稀缺资源的超市要在供应链上对生产者进行合理的利益分配，在赢得利润的同时给予生产者相应的价格，保护生产者的利益。
6. 建立长效合作机制。
超市可以与合作社和合作农户建立长效合作关系，对生产方进行培训和指导，即增加合作方收入，又提升货源质量，特殊农产品供应质量和水平。
3.家乐福超市生鲜农产品供应链物流环节分析3.1家乐福超市生鲜农产品的物流现状家乐福在采购和供应的环节中一直以来主要利用和依靠的是供应商的物流资源。
家乐福选择的是由于家乐福的选址绝大部分都集中于上海、北京、天津及内陆各省会城市，且强调的是“充分授权，以店长为核心”的运营模式，因此商品的配送基本都以供应商直送为主。
3.2家乐福超市生鲜农产品的物流环节中的问题1. 没有统一的生鲜农产品配送中心。
由于自己没有独立的生鲜农产品配送中心，家乐福的生鲜农产品物流配送主要都是依赖于它的供应商。
没有统一的配送货，规模采购难以形成，大大降低了生鲜农产品的采购价格。
难以降低产品的流通时间、流通损耗，难以确保了产品的新鲜度和完好度。
2. 没有统一的生鲜农产品加工中心。
家乐福没有明显的生鲜农产品差异化优势。
因为没有自己的加工中心，超市里售卖的生鲜农产品没有了差异性，也就没有了商品的附加值。
3. 人员成本高，信息对接繁琐。
当生鲜农产品采购经理与农民合作社谈判并签订经销合同后，所有的营运过程都需要农民合作社与家乐福的各个门店单独对接。
每个门店都需要根据自己的店面售卖情况，每日或定时下订单。
每个店面负责人的经验和专业程度都参差不齐。
订货时间、订货量都大不相同。
这样造成了，农民合作社的负责送货的人的重复性工作。
3.3针对于优化家乐福超市生鲜农产品的物流环节的建议1.建立生鲜加工配送中心生鲜农产品加工配送中心连着消费者和生鲜农产品生产者，它一方面汇总消费者的需求，有很强的市场意识；另一方面承担着整个供应链的驱动任务。
生鲜农产品加工配送中心可以有效调控大宗生鲜农产品物流和各连锁超市之间的物流联系，最终重新整合生鲜农产品供求双方的各种资源，包括资金、设备、原料、货源人员、专业化管理、信息等等，使投入更为合理和有效。
2.完善信息平台完善的信息平台可以实现分销配送体系中的物流、资金流和信息流的融合，达到了快速反应、降低库存、节约成本、整合运输等管理目标，减少业务部门的工作量，加大了商品流通的速度，使管理力度、细度和效率大大提高。
3.总结随着中国经济的发展、人民生活水平的提高和生活节奏的加快，越来越多的消费者会选择在超市购买生鲜农产品。