高效项目管理运作办公室(免费下载)
项目部办公室管理制度范文（三篇）
项目部办公室管理制度范文第一章总则第一条为了规范项目部办公室的管理，提高工作效率和效果，制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于项目部办公室所有工作人员。
第三条项目部办公室是项目部的核心职能部门，负责项目部的日常办公工作和协调各部门间的沟通。
第四条项目部办公室应遵守公司制度和相关法律法规，尊重项目部其他部门的工作和权益。
第五条项目部办公室应保证公正、透明、高效的工作环境，确保项目部的正常运作。
第二章职责和权限第六条项目部办公室的职责包括但不限于：（一）组织、协调项目部的日常工作安排和进度管理；（二）编制和审批项目部的各类文件、报告和相关材料；（三）负责项目部内部和部门之间的信息传递和沟通；（四）组织和协调项目部会议和活动；（五）管理项目部的公共资源和办公设备；（六）配合其他部门的工作，提供必要的支持和协助。
第七条项目部办公室具有以下权限：（一）提出项目部内部改进提案并报批；（二）协调解决项目部内部和部门间的纠纷和争议；（三）审定项目部的经费支出和采购计划；（四）参与制定和调整项目部的工作流程和规范。
第三章工作流程第八条项目部办公室应按照公司的工作流程和规范进行工作。
第九条项目部办公室应每日开展例会，汇报工作进展和交流问题。
第十条项目部办公室应定期召开项目部会议，讨论项目进展、解决问题和协调工作。
第十一条项目部办公室应及时回复和处理项目部内部和外部的各类询问和咨询。
第四章工作纪律第十二条项目部办公室应严格遵守公司的工作纪律，包括但不限于：（一）准时上班，按时完成工作任务；（二）保守项目部的商业秘密，不得泄露给外部；（三）不得私自接受外部单位或个人的礼品和回扣；（四）不得利用职务之便从事违法活动或援用私人关系谋取私利。
第十三条项目部办公室应自觉遵守办公室的公共秩序，保持工作环境的整洁和安静。
第十四条项目部办公室应与项目部其他部门保持密切沟通和协作，不得擅自干涉其他部门的权益和工作。
第五章绩效评估第十五条项目部办公室的绩效考核将根据工作任务的完成质量和效果进行评估。
项目部综合办公室管理制度
项目部综合办公室管理制度精品文档：综合办公室管理办法第一章总则为规范项目经理部综合办公室的日常管理工作，切实提高工作效率，依据公司相关规章制度，结合本项目实际情况与特点，特制定《综合办公室管理办法》（以下简称本办法）。
第二章适用范围本管理办法适用于项目经理部内部及工区管理。
第三章综合办公室职责综合办公室职责包括文件材料的起草、核稿、制发，收发、登记、保管,呈、转、审、阅、批、会签、督办、立卷归档等工作；重要会议、重大活动的通知、记录、文件整理、归档和会议决议事项的督办工作，负责做好项目经理部有关会议的通知、记录等组织工作；负责项目经理部印章的保管、使用；负责项目经理部各级外来人员的接待和食宿工作；负责项目经理部办公室车辆的调度及管理工作；负责项目的考勤、薪酬、培训等工作；负责项目经理部食堂的管理工作；负责项目经理部驻地水、电、住房及所有后勤保障物资的管理工作；负责项目经理部管理人员通讯费用的管理工作；负责项目经理部办公室用品的采购、发放工作。
第四章印章管理规定项目经理部的印章由办公室负责统一管理，建立印章保管和使用登记制度。
未经符合管理权限的领导批准，不得擅自使用印章。
使用印章要登记，登记簿由日期、内容、单位、经办人、备注等项组成，由经办人逐项填写。
第五章会议管理规定生产会议是协调生产矛盾、解决施工现场问题的重要会议。
为严格会议纪律，保障政令畅通，特作如下规定：项目经理部办公室负责会议安排和发布会议通知。
工程会议的召开时间、参会人员等详见规定。
参加工程会议的人员包括项目经理部领导班子成员和各职能部门负责人。
为维护会议纪律，参会人员必须按时到场，不得迟到或早退。
开会期间，手机需关闭或将铃声设为振动，同时保持会场秩序，不得大声喧哗，严禁吸烟。
会议签到制度要求与会人员填写《会议签到表》，并清楚填写姓名、单位（部门）和职务等信息。
若因故不能参加会议，参会人员应在开会前半个小时通知办公室，并经项目经理批准后方可缺席。
高效运作项目管理办公室 pmo实践、案例和启示
高效运作项目管理办公室 pmo实践、案例和启示高效运作项目管理办公室（Project Management Office, PMO）是为组织的项目实施提供支持和指导的组织部门。
一个高效运作的PMO可以帮助项目团队提高项目交付质量、提升项目管理能力和效率，并促使项目在预算和时间范围内成功完成。
下面是一些PMO实践、案例和启示：1. 设立明确的角色和责任：一个高效的PMO应该有明确的角色和责任，以确保各项工作能够顺利进行。
这包括确定PMO 的职能与范围、制定项目管理流程与方法论、协调和监督项目团队的工作等。
2. 提供持续的培训与支持：一个高效的PMO应该为项目团队提供持续的培训与支持，以提升他们的项目管理技能和知识水平。
通过定期组织培训课程、分享最佳实践和提供工具模板等方式，可以帮助团队成员更好地应对项目管理挑战。
3. 建立有效的沟通机制：一个高效的PMO应该建立起有效的沟通机制，以便及时地与项目团队进行沟通和协调。
这包括组织定期会议、制定沟通计划和使用合适的沟通工具等。
通过有效的沟通，可以加强团队的合作，减少冲突和误解，提高项目团队的工作效率。
4. 设立监督和评估机制：一个高效的PMO应该设立监督和评估机制，以确保项目按照计划和质量要求进行。
通过对项目执行情况的监督和评估，可以及时发现问题和风险，并采取相应的措施进行调整和改进。
5. 不断改进和创新：一个高效的PMO应该不断改进和创新自己的工作方法和流程，以提高自身的工作效率和价值。
通过学习和借鉴其他组织的经验和最佳实践，可以不断改进和创新项目管理的方法和工具，以适应不断变化的项目环境和需求。
通过以上的实践、案例和启示，一个高效运作的PMO可以帮助组织实现项目的成功交付，并提升组织的项目管理能力和效率。
项目管理办公室
业务领域多且复杂的企业可能需要矩阵式项目管理办公室来满足不同业务领域的项目需求 。而业务相对单一的企业则可以根据实际情况选择更适合的组织结构。
根据项目需求
对于需要跨部门协作、资源共享的项目，中心化或矩阵式项目管理办公室更能发挥协调和 整合作用。而独立性强、资源需求固定的项目则更适合分散式项目管理办公室。
根据项目需求和资源，制定详细的项 目计划和时间表，确保项目按时完成。
分配资源和预算
监控项目进度
通过定期的项目进度会议和报告，及 时了解项目进展情况，确保项目按计 划进行。
根据项目需求，合理分配人力、物力 和财力资源，并制定项目预算。
制定项目管理标准和流程
制定项目管理流程
建立一套标准化的项目管理流程，包括项目立项、计划、执行、 监控和收尾等阶段。
些技术来提高项目管理的效率和准确 为决策提供支持。例如，使用数据可
性。例如，使用AI进行项目风险预测、 视化工具展示项目进度、成本等关键
进度优化等。
指标。
随着云计算和远程协作技术的发展， 项目管理办公室将更加灵活地应对全 球化和分布式团队的需求，提高协作 效率。
项目管理办公室在组织变革中的作用
战略对接
伦理和社会责任
随着社会对伦理和可持续发展的关注度提高，项目管理办 公室需要关注项目对环境、社会和经济效益的综合影响， 推动可持续发展目标的实现。
THANKS.
专业化发展
随着项目管理领域的不断细分，项目管理办公室将更加注 重专业化和行业特点，以满足不同项目的特殊需求。
持续学习与改进
面对不断变化的市场环境和业务需求，项目管理办公室需 要持续学习和改进项目管理方法、工具和流程。
跨部门协同
项目管理办公室需要更好地与其他部门进行协同，打破组 织壁垒，实现资源的优化配置和高效利用。
高效项目管理运作办公室(PMO)
定期评估进度，根据实际情况调整计划和策略，确保目标顺利实 现。
强化团队建设和培训
组建高效团队
选拔具备项目管理、领导力和沟通技巧的专业人才，构建高效协作 的团队。
提供专业培训
为团队成员提供项目管理、工具使用、团队协作等方面的培训，提 升团队整体能力。
激励和认可
设立激励机制，表彰优秀团队和个人，激发团队成员的积极性和创造 力。
项目风险评估
识别项目过程中的潜在风险，评估可能对项目造 成的影响，制定相应的应对策略。
持续改进方向和目标设定
经验教训总结
01
在项目结束后进行总结，提炼经验教训，为后续项目提供改进
建议。
最佳实践推广
02
将项目过程中形成的良好实践和成功案例进行分享和推广，促
进组织内项目管理水平的提升。
持续改进计划
03
获得高层支持
高层领导的支持是PMO成功组建和运 营的关键因素，需要积极与高层沟通， 获取资源和政策支持。
选址、布局及设备配置
选址
选择便于团队成员沟通和协作的 地点，考虑交通便利性和周边环
境等因素。
布局
根据PMO的职能和团队成员的工 作习惯，合理规划办公区域、会议 区、休息区等，营造舒适的工作环 境。
PMO可以引入先进的项目管理工具和方法 ，如敏捷开发、精益管理等，提升团队协 作的效率和灵活性。
05
监控、评估及持续改进 策略
制定合理监控指标体系
1 2 3
关键绩效指标（KPIs） 设定与项目目标直接相关的KPIs，如进度、成本、 质量等，以量化评估项目执行情况。
过程监控指标
关注项目管理过程中的关键活动，如需求变更、 风险管理、团队协作等，确保项目按照既定流程 进行。
项目管理办公室工作职责及分工
项目管理办公室（PMO）是负责规划、执行、监控和控制项目的专业部门。
它起着项目管理和组织治理的重要作用，是一个对组织有益的专业团队。
在项目管理中，它提供了一种集中管理项目和资源的方法，可以协调不同的团队，确保项目按时完成并达成预期目标。
在项目管理办公室中，有多个职责和分工。
下面是项目管理办公室工作职责及分工的详细介绍。
一、项目规划与执行1. 项目选择与投资决策项目管理办公室负责对组织内的所有项目进行评估和筛选，确定哪些项目符合组织的战略目标和资源能力，并做出投资决策。
在项目选定后，PMO还需负责为项目确定目标、范围和资源，制定详细的项目计划。
2. 项目管理方法与工具在项目执行阶段，PMO需要制定并推广项目管理方法，规范项目实施流程，提供项目管理工具和模板，以确保项目按照一致的标准进行管理，提高项目管理的效率和质量。
3. 项目团队管理项目管理办公室需要对项目团队进行管理和支持，包括团队成员的培训、团队的组建和调整，以及解决团队在项目执行过程中遇到的问题。
二、项目监控与控制1. 项目进度与成本控制PMO负责监控项目的进度和成本情况，及时发现问题并采取措施进行调整。
它需制定项目执行过程中的控制指标和方法，确保项目不偏离计划。
2. 项目风险管理项目管理办公室需要对项目的风险进行识别、评估和控制，制定相应的风险管理计划，并协助项目团队应对风险事件。
3. 项目质量管理PMO负责确保项目交付的质量，需要建立项目质量管理体系，制定项目质量保证计划，对项目实施过程进行监督，确保项目交付符合质量标准。
三、项目信息与报告1. 项目信息管理项目管理办公室需要建立项目信息管理系统，对项目数据、文档进行管理，确保项目信息的准确性和可用性。
2. 项目报告与沟通PMO负责向组织管理层和其他利益相关方提交项目报告，包括项目进展报告、风险报告、问题报告等，确保相关方对项目的进展和风险有清晰的了解。
四、项目组织治理1. 项目组织结构和角色项目管理办公室需要制定项目组织结构和角色职责，确保项目执行的组织机构清晰，角色分工明确。
项目管理办公室(PMO)建设方案
项目管理办公室（PMO）建设方案目录第1章综述 (3)1.1存在的意义和价值 (3)1.2背景 (3)1.3现状 (4)1.3.1人的问题 (4)1.3.2资源的问题 (4)1.3.3标准化的问题 (4)1.3.4项目的问题 (5)1.3.5考核的问题 (5)1.4原则 (5)1.5最终目的 (6)1.6抓手 (6)1.7定位 (7)第2章PMO职责 (8)2.1总述 (8)2.2服务支持中心 (8)2.3学习成长中心 (9)2.4知识管理中心 (9)2.5管理控制中心 (10)2.6决策支持中心 (10)第3章发展路径 (12)3.1支持型和保证型PMO (12)3.2控制型PMO (12)3.3战略型PMO (13)第4章实施步骤 (14)4.1第一阶段 (14)4.1.1建班子、建联系 (14)4.1.2整理人才库 (14)4.1.3整理项目库 (14)4.1.4诊断项目 (14)4.1.5推进可有效推进的项目 (15)4.1.6选择性推进困难项目 (16)4.1.7编写培训材料 (16)4.1.8梳理出好的工具、模板和技术 (16)4.1.9源头把关 (17)4.1.10到现场去 (17)4.1.11深度参与重点项目 (18)4.1.12项目经理的选用育留 (18)4.1.13制定公司级PMO量化指标 (19)4.1.14绩效考核办法 (20)4.1.15建立资源库 (22)4.1.16知识库怎么建 (23)4.1.17PMO的部门工作规范、工作指南 (23)4.2第二阶段 (23)4.3第三阶段 (23)第1章综述1.1存在的意义和价值帮助公司解决三个问题：1、正在做什么工作？2、工作做的如何？3、怎样才能做的更好？1.2背景当前市场竞争日趋激烈化，客户的类型日益复杂化、产品优势逐渐缩小-同质化竞争严重、客户需求不断变化，技术发展水平日新月异，企业所处的环境瞬息万变。
伴随着项目管理理念的深入和项目管理价值的日益凸显，管理层逐渐意识到项目管理对提高企业经济效益和利润将产生非常巨大的有利影响。
2+项目管理办公室(PMO)
战略 项目 日常运作
战略 项目群
项目管理办公室的层级及其作用 第一级: 项目控制办公室
• 这通常是一个处理大的、复杂项目的办公室（例如 Y2K项目、国防、航天业界及美国政府、军方为发展 大型系统所建立的项目办公室） • 它通常针对于一个项目，但是该项目太大并且太复杂 以至于需要多重进度计划，这些进度需要整合为一个 整体的项目群进度。 （项目集办公室？） • 项目控制办公室可能有多个项目经理，每个项目经理 独立地对每个项目进度负责，并且按照那些进度计划， 其相关的资源需求、相关的成本都被整合到了整体的 项目群进度中。 • 一位项目群经理或者一个项目总经理（项目总监）对 于整合所有的进度计划、所有的资源需求和成本负责， 以便保证项目群可以作为一个整体以满足其最终期限、 里程碑和可交付成果。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ PMO职能
• 提供人力资源协助
– 识别合适的人去管理一个项目，并且此人要 具有对于项目合适的技能； – 管理实施评估方面数据的收集； – 从组织外招募项目成员； – 对于特别认同的奖励的准予。
PMO职能
• 提供项目管理咨询和指导
– 使用项目管理方法论； – 对风险事件做出反应； – 指导在某个状态下项目成功必须采用的唯一 的措施； – 团队分享项目经理们的会议。
为什么需要PMO
• 在2000年对美国项目管理办公室的建设 和使用概况调查为：
– 在234个随机变量中，113个已经有了项目管 理办公室或是和项目管理办公室类似的实体 了。 – 在这些抽样中，绝大多数的项目管理办公室 建立于90年代中期到2000年这个阶段（如 图）。
为什么需要PMO
PMO功能（1）
项目管理办公室的层级及其作用 第三级：企业项目管理办公室
PMO项目管理办公室
追求卓越项目管理是PMO的核心目标，通过制定高标准、高要求的项目管理规范和流 程，提升项目执行效果和客户满意度。
项目管理成熟度模型
PMO将引入项目管理成熟度模型，评估组织在项目管理方面的能力和水平，为持续改 进提供依据。
组织文化和人才发展
组织文化建设
PMO将更加注重组织文化建 设，通过培养团队协作、创 新和开放的组织氛围，提高 员工的工作积极性和创造力
。
人才培养和发展
PMO将加大对项目管理专业 人才的培养和发展力度，通 过培训、认证和职业发展规 划，提升员工的专业素质和
能力。
人才激励和管理
PMO将建立有效的人才激励 和管理机制，通过奖励、晋 升和认可，激发员工的潜力 和工作热情。
06
PMO项目管理持
PMO为项目团队提供各种支持服务， 如项目策划、资源协调、进度跟踪等 ，以确保项目顺利实施。
监控项目执行和提供项目绩效评估
监控执行
PMO负责监控项目的执行情况，确保项目按照预定的计划和目标进行。
绩效评估
PMO定期对项目进行绩效评估，通过评估项目的进度、成本和质量等方面的指标，为组织决策提供依 据。
团队协作
具备团队协作精神，能够与项目组成 员和其他部门人员建立良好的合作关 系，共同推进项目进展。
专业知识
具备与项目相关的专业知识和技能， 能够为项目提供技术支持和指导。
03
PMO项目管理办公室的 核心工作
制定项目管理政策、流程和标准
制定项目管理政策
PMO负责制定适用于组织内部的项目管理 政策，以确保项目管理的规范化和标准化。
PMO为项目经理和项目团队提供项目 管理方面的支持、培训和指导。
PMO项目管理办公室的重要性
PMO的项目管理工作：流程管理-项目管理办公室1.doc
PMO的项目管理工作：流程管理- 项目管理办公室1如何做好PMO的流程管理？流程规范化是件很有挑战的事情，特别是针对PMO这个级别的全公司流程规范化更是如此。
由于各分公司的客户不一样，业务模式不一样等因素，会导致各自有各自的项目实施流程。
PMO在进行统一管理的时候，首先就要从流程制度化下手。
这是PMO工作的基础和核心，如果流程不能规范化，后面所有的事情就犹如无地基的房子一样。
由于项目管理的具体工作基本上都是有各项目经理在完成，那么PMO所要完成的项目管理相关工作中，流程管理该如何进行呢？这个时候就要提到CMMI了。
CMMI就是SEI收集的一套软件开发的Better Practices，并不是他们自己宣称的Best Practices. 很多公司在引入CMMI时基本都是照搬照抄而没有考虑到企业自身的特点来进行定制，从而导致无法有效建立适合该企业的项目实施流程。
作为PMO来制度化整个公司的项目实施流程除了要深度理解CMMI的内涵以外，还需要进行扩展也演绎。
整个公司的业务领域是非常多元化的，那么，首先要确定流程规范化的实施步骤。
一般来说，流程规范化不可能一下子在全公司推广开，必须要有个计划逐步推广。
毕竟，流程规范化相当于一场企业文化的革命，但凡革命多多少少都会触及到利益，都会受到不同方向的阻力。
同时，公司也需要投入一定的初期成本来进行规范化的工作。
基于这几方面的因素，有计划的逐步规范化是较可行的方法。
就跟摘苹果一样，我们都喜欢先摘较低的苹果，品尝到苹果的美味后再去摘较高的苹果。
企业规范化也同样遵循这个方法。
刚开始的时候，一般选取客户要求严格的业务来进行规范化。
因为，客户的要求是第一原动力，几乎所有的软件公司都是在被客户逼的不行的时候才去做改进和规范化的。
在这类项目规范化并且得到了实际收益后，再开始选取实施不太复杂容易进行规范化的业务进行规范化。
这类业务规范化时可以借鉴之前已规范化的业务，并且将之前已培养好的骨干调入到这类项目中来推行规范化的工作，这样，中部的果子也会较容易的吃到。
项目管理办公室(PMO)
Standish项目失败原因调查
整理课件
为什么需要PMO
• 目前很多组织在关注项目管理，把项目 管理作为企业竞争力的基础。
• 不能仅将重点放项目经理的个人技能上， 更强调组织整体的项目管理能力。
– 项目管理体系的建立，项目管理方法论、流 程、制度的形成。
– 成立项目的管理部门，如：项目管理部、项 目管理中心、项目管理办公室等，对项目进 行整体管理、监控、支持等。
序和模板的遵守程度； • 开发和管理项目政策、程序、模板和其他共享
文件（组织过程资产）； • 协调项目之间的沟通。
整理课件
PMO通常具有如下的责任与功能
1．为项目经理和项目团队提供行政支援，如项目各种报 表的产生；
2．最大限度的集中项目管理专家，提供项目管理的咨询 与顾问服务；
3．将企业的项目管理实践和专家知识整理成适合于本企 业的一套方法论，提供在企业内传播和重用；
• 项目历史文档管理项目管理
– 收集和保存教训和摸板此类的项目知识。如，现状 报告、变化分析和基准计划的变更、风险列表和别 的风险管理文件、基于优先成功的和不成功的项目 以及经验教训的数据的信息。
整理课件
PMO职能
• 提供人力资源协助
– 识别合适的人去管理一个项目，并且此人要 具有对于项目合适的技能；
– 在234个随机变量中，113个已经有了项目管 理办公室或是和项目管理办公室类似的实体 了。
– 在这些抽样中，绝大多数的项目管理办公室 建立于90年代中期到2000年这个阶段（如 图）。
整理课件
为什么需要PMO
整理课件
PMO功能（1）
• 公司需要建立一个可以执行商业策略的 理想环境，PMO实现了这一点，它对每 一个项目根据商业策略进行评估和排序， 然后对他们进行恰当的资源分配。
项目管理办公室工作职责
项目管理办公室工作职责目录一、综合管理 (2)1.1 制定和完善项目管理相关制度和工作流程 (3)1.2 负责项目管理体系的建设和维护 (4)1.3 组织和协调项目团队的组建和协作 (4)1.4 监督和评估项目的进度和质量 (6)二、项目策划与立项 (7)2.1 策划项目目标和范围 (8)2.2 组织项目可行性研究和评估 (9)2.3 编制项目计划书和预算 (10)2.4 提交项目立项申请和审批 (11)三、项目执行与监控 (12)3.1 指导和监督项目计划的执行 (13)3.2 协调项目资源分配和优化 (14)3.3 监控项目进度和成本 (16)3.4 及时处理项目过程中的问题和风险 (17)四、项目验收与收尾 (18)4.1 组织项目验收会议和评审 (19)4.2 整理项目文档和资产交接 (20)4.3 进行项目后评价和总结 (21)4.4 分析项目成功或失败的原因，提出改进意见 (22)五、培训与知识管理 (23)5.1 组织项目管理培训和分享会 (24)5.2 建立项目管理知识库 (25)5.3 跟踪和评估项目管理方法和工具的有效性 (26)六、沟通与协调 (28)6.1 与项目干系人进行有效沟通 (29)6.2 协调项目团队内部和外部的工作关系 (30)6.3 处理项目过程中的冲突和问题 (31)七、风险管理 (32)7.1 识别项目风险并制定应对策略 (33)7.2 监控项目风险的发展和影响 (35)7.3 提供风险预警和建议，降低项目风险损失 (36)八、团队建设与管理 (38)8.1 负责项目团队的招聘、培训和考核 (39)8.2 调整团队成员的工作安排和绩效评估 (40)8.3 增强团队凝聚力和提高工作效率 (41)一、综合管理项目策划与计划：负责制定项目管理整体战略和规划，包括项目的启动、实施、监控和关闭阶段。
制定详细的项目计划，确保项目目标与组织战略目标相一致。
资源调配与分配：根据项目的需求和优先级，对项目资源进行合理的分配和调配，确保项目所需资源的及时到位。
项目管理办公室工作职责(范文汇总18篇)
项目管理办公室工作职责（范文汇总18篇）项目管理办公室工作职责篇11、负责项目日常物业管理与服务工作的综合管理，完成服务中心各项管理目标和经营指标。
2、制定项目的工作计划，合理安排人员的日常工作，建立岗位责任制。
3、提升项目的管理服务质量，做好各项物业管理基础服务。
4、负责处理业主的重大投诉。
5、完成各项费用收缴，保证服务工作的客户满意度。
6、对项目经营成本进行预算和控制。
7、对项目及项目所负责的设备设施进行维护和保管。
8、领导和安排项咳嗽惫ぷ鳎并对其工作进行培训、检查和指导？9、协调影响公司发展和服务质量活动的对内、对外重大公众关系。
10、与当地政府各级职能部门如市政、供水、供电、供气、工商、城管等长期联系，保持良好的工作关系。
项目管理办公室工作职责篇21、编制项目公司经营预算及决算，季度、半年度及年度提供项目公司经营活动分析报告，提出改善经营、加强管理的措施和意见；2、配合集团公司财务部，控制项目公司日常收支，每月编制预算跟踪执行情况表，考核项目及项目各部门预算完成结果；3、按集团公司和项目经营计划要求，对项目收支进行控制，向领导提供预算收支执行情况的分析和考核；4、协助集团财务经理处理好公司与财政、税务、金融、统计等相关部门之间的工作关系，支持配合项目其他部门的工作，做好内外部沟通；5、及时收集整理会计资料，按时打印装订记账凭证、会计账薄、会计报表及各种资料，并登记造册，妥善保管；6、定期核对往来账目，及时清算应收应付款项，督促并配合项目公司应收款项的催缴清收；7、接受集团财务部领导，完成上级领导交办的其他工作任务。
项目管理办公室工作职责篇31、负责各类物业市场情报、行业政策与信息的收集、整理与分析；2、建立有效的客户关系系统，包括客户的开发、维护、发展等，为开拓物业项目提供帮助；3、拓展物业管理项目，进行商务谈判，签订物业管理合同，完成公司每年下达的市场拓展指标；4、拓展业态可为住宅、写字楼、商业、公建项目等。
项目管理办公室(PMO)--组织级项目管理课程
项目管理办公室 标准化：
1. 引入先进的项目管理理念、系统、方法和工具，作为
组织项目管理标准建设的依据； 2. 制定组织项目管理相关的标准和体系，在组织的全体 范围内试行、推广和不断的优化；
项目管理办公室
知识管理：
1. 制定相关的信息收集、分类、存储、发布的相关管理 流程和规范； 2. 对项目管理中产生的数据和文档进行收集、归类、保 存和发布；
开发 员工 S S
服务 员工 员工 员工
项目管理办公室 _____者
•通过引入先进项目管理方法和工具，提升组织整体 组织项目管理能力，为项目成功率做保证；
•———————————————————————；
•———————————————————————； •———————————————————————。 总经理
项目管理办公室
PMI定义：
为完成一个独特的产品、服务或者成果所做 临时性的努力。 ◆临时性：明确开始和结束时间 ◆独特性：以前从来没有做过
◆渐进性：对项目认识和管理渐进的
项目管理办公室
项目与日常运作
• 日常运作（Operation）：年复一年、日复一日所 执行的那种周而复始、重复性的活动叫做日常运作。
职能单元
大项目经理
大项目经理
员工 员工 员工
员工 员工 员工
项目级项目 管理办公室
大项目经理 大项目经理
大项目经理
大项目经理
项目管理办公室 项目管理成熟度模型定义：
( Project Management Maturity Model )
它是评估组织通过管理单个项目和组合项目来实施自己 战略目标的能力的一种方法，它还是帮助组织提高市场竞争 力的工具，具有如下作用：（PMI定义） 通过内部的纵向比较、评价，找出组织改进的方向 通过外部的横向比较，提升组织在市场中的竞争力 商家通过评价、改进和宣传，提升企业形象
高效项目管理运作办公室(下载)
2 PMO 作用
1.确保通过项目实施，实现组织的战略目标 2.让组织在有限的资源发挥最大的价值 3.提高组织成功实施项目的整体能力
说明
初级的PMO对项目团队提供单项的支持（工具模板、培训等） 高级的PMO对项目的结果负责（选择、监控、纠偏、停止、绩效评价）
3 PMO 位置
组织级PMO：直接向组织最高管理层汇报，负责组织所有 项目的选择、监控、收益评价。 基本作用：建立流程、标准、规则和方法论，通过资源管理、 优先级管理、系统思考等手段提高所有项目的绩效，从而保 证组织战略的实现。
组织
因素 IRR 利润率 回收期 战略的相关度 ….
权重
专家打分 原始分 加权分
专家打分
专家打分
原始分 加权分 原始分 加权分
……..
2.1.3PMO的行政工作
如项目未获批准，PMO负责此项目所有文档和信息的收集和保存，被否决项 目的信息也是资产的一部分，对组织日后的项目决策和项目运作都有一定的 参考价值。 如项目获得批准，则进入启动和计划阶段。
2 信息 分析
分析内容：市场信息、技术信息、用户信息、供应商 信息、客户资信、客户的招标文件等
2.1.2通用的项目选择过程---按优先级对项目进行排序
优先级评估标准
影响评估标准的主要因素： 项目对组织战略的支持程度、项目实施期的长短、项 目风险收益比等。
说明
把项目的得分及评审意见与组织既定的项目选择标准进 行对比，即可对项目取舍进行初步的判断。
内部项目选择阶段 项目发起人及团队职责：前期调研工作，依据调研结果完成项目建 议书及可行性研究报告。 PMO职责：组织及监控项目建议书和项目可行性研究报告的评审和 批复过程。 PMO与项目团队在此阶段的关系和主要职责如下图所示：
项目管理办公室(PMO)建设方案
项目管理办公室(PMO)建设方案1.1 存在的意义和价值 (3)1.2 背景 (3)1.3 现状 (4)1.3.1 人的问题 (4)1.3.2 资源的问题 (4)1.3.3 标准化的问题 (4)1.3.4 项目的问题 (5)1.3.5 考核的问题 (5)1.4 原则 (5)1.5 最终目的 (6)1.6 抓手 (6)1.7 定位 (7)2.1 总述 (8)2.2 服务支持中心 (8)2.3 学习成长中心 (9)2.4 知识管理中心 (9)2.5 管理控制中心 (10)2.6 决策支持中心 (10)3.1 支持型和保证型PMO (12)3.2 控制型PMO (12)3.3 战略型PMO (13)4.1 第一阶段 (14)4.1.1 建班子、建联系 (14)4.1.2 整理人材库 (14)4.1.3 整理项目库 (14)4.1.4 诊断项目 (14)4.1.5 推进可有效推进的项目 (15)4.1.6 选择性推进艰难项目 (16)4.1.7 编写培训材料 (16)4.1.8 梳理出好的工具、模板和技术 (16)4.1.9 源头把关 (17)4.1.10 到现场去 (17)4.1.11 深度参预重点项目 (18)4.1.12 项目经理的选用育留 (18)4.1.13 制定公司级PMO 量化指标 (19)4.1.14 绩效考核办法 (20)4.1.15 建立资源库 (22)4.1.16 知识库怎么建 (23)4.1.17PMO 的部门工作规范、工作指南 (23)4.2 第二阶段 (23)4.3 第三阶段 (23)第1章综述1.1 存在的意义和价值匡助公司解决三个问题：1、正在做什么工作？2、工作做的如何？3、怎样才干做的更好？1.2 背景当前市场竞争日益激烈化，客户的类型日益复杂化、产品优势逐渐缩小- 同质化竞争严重、客户需求不断变化，技术发展水平日新月异，企业所处的环境瞬息万变。
伴有着项目管理理念的深入和项目管理价值的日益凸显，管理层逐渐意识到项目管理对提高企业经济效益和利润将产生非常巨大的有利影响。
项目部办公室管理制度(三篇)
项目部办公室管理制度____年____月____日（011）办字第____号1.为加强公司行政事务管理，理顺公司内部关系，使各项管理标准化、制度化，提高办事效率，制定本办法。
2.办公室主任对办公室管理负有直接的责任。
3.本办法所指行政事务包括档案管理、印鉴管理、公文打印管理、办公及劳保用品管理、库房管理、报刊及邮发管理等。
4.档案管理（说明：写明档案管理的基本要求、职责、责任等）5.印鉴管理（说明：写明印鉴的刻制、使用、保管等内容）____公文打印管理（说明：写明公文打印管理的程序、印刷质量等内容）7.用品管理（说明：写明用品管理的原则、人员、程序等）8.库房管理（说明：写明库房保管人的权限、职责、安全防火防盗等）9.报刊及邮发管理（说明：写明相关的要求）10.办公室接待事务管理（说明：写明接待的标准等内容）11.办公室对外联络（说明：写明对外联络的批准程序、费用的审批等）12.办公室其他事务的管理13.办公室卫生管理13.1办公室负责保持全公司公共场所的整洁、卫生，定期打扫；____公司领导的办公室的卫生由后勤办负责；13.3办公室应定期组织开展全公司的卫生检查，保持良好的办公条件。
14.办公室各部门可根据本办法制定相应的工作细则和岗位责任。
15.本办法自发布之日起施行。
工程部管理制度为加强工程部管理，完善各项工作制度，提高办事效率，根据公司章程的规定，制订本管理制度。
总则一、工程部全体员工必须遵守公司章程，遵守公司的各项规章制度和决定。
二、工程部的主要职责为执行公司的各项设计、工程、设备以及其它与工程相关的合同。
三、工程部应根据各项合同对工程实施现场管理、进度控制、质量控制；应为公司决策提供可靠的技术支持。
四、工程部实行“专业工程师责任制”。
各专业工程师为本专业工作的第一责任人。
五、工程部处理各项事宜应遵守“小事不过周、大事不过夜”的原则，若超出此时限，应把原因及时上报上级负责人。
工程部公章使用规定一、工程部公章由工程部经理负责管理。
项目管理办公室(PMO)实用手册
项目管理办公室（PMO）实用手册目录1.项目管理办公室（pmo）可以解决项目管理中的哪些问题 (2)2.PMO的职责 (2)3.PMO运作注意事项 (5)4.如何构建企业级项目管理体系 (6)1.项目管理办公室（pmo）可以解决项目管理中的哪些问题当组织成长到一定阶段，同时开展跨部门的各类项目时，经常会碰到以下问题：实施项目过程中，缺乏项目成果的“闭环反馈”，以及绩效管理。
公司高层对于创新项目的财务投资活动不满意，在研发投入和商业回报之间缺乏联系。
由于缺乏监督、对客户不足、矛盾的优先级、沟通困难、缺乏聚焦，甚至计划超过了预算等这些原因，项目活动可能走向错误的方向，多数公司表示需要提高对于新产品引入的财务和战略控制力。
身处变革项目的人员试图自己做所有事情，结果是焦头烂额，错误百出。
事务性的工作，比如撰写报告，可能会使他们从更加关键的工作方面分心，没有足够精力做好规划、定期跟踪和决策。
一些具体的或困难的任务受到忽视。
比如，许多项目缺乏项目保障，项目委员会成员没有时间或者不理解项目的需要，也没有人指派做这件事情。
缺乏保障的项目失败的风险大幅度提高，而且及时终止过时的项目可能比启动为了解决今天问题的项目更加重要。
但是该终止哪个项目，并且如何确保终止的执行仍然是个问题。
项目之间缺乏协调，每个项目都有一套不同的机制。
有些业务部门自创一套跨项目的标准，然而这个标准不完备。
在实际操作中，如果项目仅通过一种集权式的领导或者各自为政各管各的，都有可能得不到坚持和执行，而且项目的效率难以提高。
如果成立了项目的管理部门，如：项目管理部、项目管理中心、项目管理办公室等，对项目进行整体管理、监控、支持等，这些部门就是我们所说的项目管理办公室，情况会好些。
战略变革的实施需要更加聚焦。
2.PMO的职责PMO由组织的一把手直接领导，定期汇报组织战略目标的实现情况。
所以，它的实质是组织的一个决策和计划部门，也是一个监督机构。
项目管理办公室（ProjectManagement Office PMO）肩负着组织战略目标如何实现的责任，在组织业务层面上负责多项目的决策，计划和监督等。
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2.1.3内部项目选择阶段的职责和评审工作
2.1.4客户项目选择阶段的职责和评审工作
2.1.1PMO在项目选择阶段的职能综述
主要目的：选择正确的项目，阻止错误的项目。 主要工作： 1.当项目发起人提出立项申请后，PMO按既定的流程召集项目评审 会议，并对评审过程进行监控。 2.邀请相关人员参加（相关部门代表及专家）。 3.负责宣布会议决策、解释决策，并且记录决策及决策依据。
3
PMO 位置
组织级PMO：直接向组织最高管理层汇报，负责组织所有 项目的选择、监控、收益评价。 基本作用：建立流程、标准、规则和方法论，通过资源管理、 优先级管理、系统思考等手段提高所有项目的绩效，从而保 证组织战略的实现。
说明
组织级PMO可能存在与任何形式的组织结构中
3
PMO 位置 说明
组织级PMO：存在与部门之内，直接向部门经理报告，负 责部门内部所有项目选择、监控和绩效评估。 基本作用：通过资源优化等手段，追求最佳的投入和产出 比，支持部门及组织战略目标的实现。
2.1.4客户项目选择阶段PMO的职责与评审工作
2.1.4.2对投标文件的评审 评审对象：项目建议书、项目损益计划、项目整体风险评估报告 评审组织者：PMO 评审参与者：PMO、投标小组、销售经理、项目经理、相关技术领域专家、 项目实施部门、法务部门、采购部门 评审关注的主要区域： 1.项目技术方案是否可行；2.项目实施计划是否合理；3.项目成本估算是否合 理；4.项目预期收益是否符合公司要求；5.项目现金流计划是否符合公司要求； 6.项目整体风险评估结果是否在公司接受范围内；7.项目组合平衡。 评审结果：通过、修改后后再评审或放弃项目
2.1.3内部项目选择阶段PMO的职责与评审工作
常用的评审和决策的方法：一票否决法和多因素加权评分法 一票否决法：PMO组织专家对以上各个方面（技术、经济、组织等）的可行 性和项目整体风险进行评估，只要一个方面不符合组织要求，这个项目就被 否决。 多因素加权评分法：关键因素及其所占的权重
方面 财务 因素 IRR 利润率 回收期 组织 …….. 战略的相关度 …. 权重 专家打分 原始分 加权分 专家打分 原始分 加权分 专家打分 原始分 加权分
2.1.3内部项目选择阶段PMO的职责与评审工作
可行性研究报告评审关注的主要区域 项目方案技术的可行性---专家评审---提供有价值的意见和的建议 关注的主要问题： 1.技术架构是否正确、稳定、先进、具有前瞻性； 2.方案是否包含新技术、新技术是否可以获取； 3.组织中现有人员是否具有方案实施所需要的技能和经验； 4.如果需要外包，市场上是否具有合格的供应商； 5.技术风险的识别和应对。 项目的组织可行性评审：主要评估组织中的所有成员对项目所持有的态度 其它方面可行性评审：是否符合当地的法律法规、是否符合行业道德标准
签署合同。
PMO职责：制定各个评审环节的流程，针对具体项目，PMO负责 评审活动的组织和监控
PMO与项目团队在此阶段的关系和主要职责如下图所示：
项目选择阶段项目团队的职责
项目建议书未被选中
发现 S 项目 机会
准备 投标 文件
提交项 目建议 书
方案被 客户选 中
与客户 签署合 同
E
项目启动 和计划阶 段
1
项目建 议书评 审
2
项目可行 性研究报 告评审
PMO的职责 S
项目开始点： ■项目发起人产生的构思
E
注：PLC---Project Life Cycle，项目生命周期
阶段性结束点： ■可行性研究报告得到批准 ■可行性研究报告被否决 ■项目建议书被否决
2.1.3内部项目选择阶段PMO的职责与评审工作
说明
不同公司对PMO的定义不同，公司不同阶段对PMO的需求也不同
2
PMO 作用 说明
1.确保通过项目实施，实现组织的战略目标 2.让组织在有限的资源发挥最大的价值 3.提高组织成功实施项目的整体能力
初级的PMO对项目团队提供单项的支持（工具模板、培训等） 高级的PMO对项目的结果负责（选择、监控、纠偏、停止、绩效评价）
PMO在项目生命周期各个阶段的的职责 2.1PMO在项目选择阶段的职责 2.2PMO在项目启动和计划阶段的职责
2.3PMO在项目实施阶段的职责
2.4PMO对危机项目的整改
2.5PMO在项目总结和评价阶段的职责
2.1PMO在项目选择阶段的职责 2.1.1PMO在项目选择阶段的职能综述 2.1.2通用的项目选择过程
2.1.2通用的项目选择过程 新项目 分类
不同的项目类 别支持不同的 战略目标，不 同的类别的项 目其选择和批 准的标准和流 程也不相同。
拓展市场 达到利润
识别新项目
PMO应完善 项目列表并 记录项目的 相关信息， 供后续选择 的决策之用。
评审和 初选
组织评审会议 分析新项目的 相关信息。
按照优 先级进 行排序
2.1.4客户项目选择阶段PMO的职责与评审工作
2.1.4.3对合同条款的评审 评审对象：合同文本草稿（通用条款、专用条款、技术条款、商务条款）； 如合同内容与招标文件中工作范围、价格存在差异，招标小组应重新提供成 本估算和项目损益计划。 评审组织者：PMO 评审参与者：PMO、投标小组、销售经理、项目经理、相关技术领域专家、 项目实施部门、法务部门、采购部门、合同管理部门 评审关注的主要区域： 1.比较合同中的技术部分是否与投标文件的技术部分存在差异；2.比较合同的 商务部分；3.评审合同条款中的潜在风险；4.评估是否可以通过合同条款转移 或降低乙方风险；5.项目整体风险评审报告；6. 项目组合平衡。 评审结果：通过、修改后后再评审或放弃项目
优先级评估标准
优先级的规则提现了项目对组织的价值，也反映了组 织对项目的态度。
说明
优先级的排序对后续解决项目内部冲突有重要的意义
2.1.3内部项目选择阶段PMO的职责与评审工作 内部项目是指组织自己出资、自己实施或者分包实施、项目最终产 品归组织自己所有或使用的项目。 客户项目是指组织根据与客户签署的商务合同、为客户实施项目、 项目最终产品需要交付给客户的项目。
2
信息 分析
分析内容：市场信息、技术信息、用户信息、供应商 信息、客户资信、客户的招标文件等
2.1.2通用的项目选择过程---按优先级对项目进行排序
影响评估标准的主要因素：
优先级评估标准
项目对组织战略的支持程度、项目实施期的长短、项 目风险收益比等。
说明
把项目的得分及评审意见与组织既定的项目选择标准进 行对比，即可对项目取舍进行初步的判断。
PMO直接为项目团队提供支持，也直接监控他们的工作绩效，提出 建议或启动纠偏措施
说明
4
PMO 干系人
3.其它职能部门 PMO组织很多项目评审活动都需要相关职能部门的参与和 支持. 4.项目客户
说明
项目客户由项目经理和项目团队负责管理，PMO并不直接面对客户。 （项目完成后的满意度调查由PMO直接负责）
实施能力：资金能力、技术能力、资源能力、运行能力等多方面
评审结果：立项或不立项。立项后开始可行性研究；不立项则停止投入资源
2.1.3内部项目选择阶段PMO的职责与评审工作
项目可行性研究报告的评审 评审对象：可行性研究报告 评审组织者：PMO 评审参与者：PMO、相关领域专家、公司相关决策层、项目发起人、财务部 门、采购部门、以及其它相关部门 评审关注的主要区域： 1.项目预期收益；2.项目方案技术的可行性；3.项目组织的可行性；4.项目的 经济可行性；5.其它方面的可行性评审；6.项目整体风险评估；7.项目的平衡。 评审结果：通过或不通过。通过后正式启动项目；不通过则停止投入资源
高效项目管理办公室PMO 读书分享
汇报人：王辉 日期：二〇一Fra bibliotek年一月目 录
一 二
PMO的介绍
PMO的基本职能
PMO的其它重要职能 如何在组织内建立PMO职能
三
四
PMO的介绍
1.1PMO的基本定义
1.2PMO的主要作用 1.3PMO在组织结构中的位置
1.4PMO的干系人
1
PMO 定义
PMO是在组织内部将实践、过程、运作形式化和标准化的 部门，这些标准化的程序应该能形成一致和可重复的结果， 同时项目成功的机率是上升的。PMO是组织内部项目管理 最优实践的中心，是组织提高项目分析、设计、管理、检查 等方面能力的关键资源。
部门级PMO主要存在与大型的职能型组织中，这些职能型组织的主 营业务是日常运作型工作（IT行业存在，部门下属项目较多）
4
PMO 干系人
1.PMO的直接领导是组织的总经理或部门经理。PMO从他 们那里获取组织战略、工作方向、职能要求等指导方针，向 他们报告所辖项目的整体情况，提供足够的信息，帮助他们 做出正确的决策 2.项目的发起人、项目经理和项目团队
对项目 组合进 行平衡
批准新 项目
正式宣布批准 新项目，通知 相关责任人， 为新项目分配 资源及预算。
当多个项目同时 主要依据为组 出现，应对项目 织战略计划， 优先级进行排序， 及年初项目组 有助于组织在资 合计划，当某 源约束条件下对 类项目已经完 项目取舍快速合 成指标时，应 理的决策。 停止发展。 优先级评估 标准的建立 项目组合计划 不应随意更改
PLC
1
项目机 会评审
2
项目建 议书评 审
3
合同条款 风险评审
PMO的职责 S
项目开始点： 发现项目计划
E
注：PLC---Project Life Cycle，项目生命周期
阶段性结束点： ■项目建议书未被客户选中 ■获得客户合同 ■失去客户合同
2.1.4客户项目选择阶段PMO的职责与评审工作
客户项目评审 PMO组织三次评审：项目机会评审、项目建议书评审、客户合同条款评审 2.1.4.1对项目机会的评审 评审对象：项目机会说明 评审组织者：PMO 评审参与者：PMO、销售经理、拓展经理及项目实施部门 评审关注的主要区域： 1.项目预期收益；2.战略相关度；3.客户的资信； 4.实施能力分析；5.项目组合平衡。 评审结果：通过或否决；通过后进入投标准备阶段；否决则停止投入资源