华润置地绩效指标体系(如何分解指标)
物业公司绩效考核方案指标分解指引参考借鉴范本
物业公司绩效考核方案指标分解指引参考借鉴范本年月日物业公司绩效考核方案指标分解指引目录一、主营业务收入 (5)二、物业管理费收缴率 (5)三、公共设施完好率 (5)1、指标设置目的：用于评估小区公共设施的完好情况。
(5)2、计算公式：公共设施完好率=（公共设施完好数÷公共设施总数）X100% (5)3、适用范围： (5)4、考核周期：月/季度/年度 (6)5、量化考核： (6)6、数据来源： (6)四、故障排除时间 (6)五、垃圾清运及时率 (7)1、指标设置目的：用于评估垃圾清运的及时程度。
(7)2、计算公式：垃圾清运及时率=（垃圾清运计时天数÷考核期总天数）×100% (7)3、适用范围： (7)4、考核周期：月度/季度/年度 (7)5、量化考核： (7)6、数据来源： (7)六、消防安全培训率 (7)七、消防设施完好率 (7)八、火灾年发生率 (8)1、指标设置目的：用于评估企业消防安全管理工作情况。
(8)2、计算公式：火灾年发生率=（火灾发生次数÷总入住户数）X100% (8)3、适用范围： (8)4、考核周期：年度 (8)5、量化考核： (8)6、数据来源： (8)九、治安事件发生次数 (9)十、房屋零修急修及时率 (9)十一、维修工程质量合格率 (10)十二、维修工程回访率 (10)十三、物业服务满意率 (10)十四、年有效投诉次数 (11)十五、投诉处理率 (11)1、指标设置目的：用于衡量投诉处理的效率。
(11)2、计算公式：投诉处理率=（处理投诉数量÷投诉总量）×100% (11)3、适用范围： (11)4、考核周期：月度/季度/年度 (11)5、量化考核： (12)6、数据来源： (12)十六、商业用房出租率 (12)1、目标设置目的：用于评估商业用房的利用水平。
(12)2、计算公式：商业用房出租率=（已出租的商业用房面积÷商业用房总面积）×100% (12)3、适用范围： (12)4、考核周期：季度/年度 (12)5、量化考核： (12)6、数据来源： (12)十七、绿化率 (12)1、指标设置目的：用于衡量物业公司所管辖区域的绿化水平。
房地产企业绩效KPI指标分解(doc 55页)
房地产企业绩效KPI指标分解(doc 55页)房地产企业绩效KPI指标分解一、总经理办公室 (5)主任关键绩效考核指标 (7)战略管理关键绩效考核指标 (11)公共关系关键绩效考核指标 (14)秘书关键绩效考核指标 (16)档案管理关键绩效考核指标 (18)总工关键绩效考核指标 (21)二、行政管理部 (25)经理关键绩效考核指标 (25)后勤管理关键绩效考核指标 (28)物业管理关键绩效考核指标 (30)车辆管理关键绩效考核指标 (32)三、信息资源部 (34)经理关键绩效考核指标 (34)网络管理关键绩效考核指标 (38)编程维护关键绩效考核指标 (41)信息管理关键绩效考核指标 (43)四、人力资源部 (45)经理关键绩效考核指标 (45)培训管理关键绩效考核指标 (51)人事管理关键绩效考核指标 (53)五、开发部 (56)经理关键绩效考核指标 (56)市场研究关键绩效考核指标 (60)规划管理关键绩效考核指标 (63)资料管理关键绩效考核指标 (68)项目报批关键绩效考核指标 (70)土地管理关键绩效考核指标 (73)六、材料设备部 (75)经理关键绩效考核指标 (75)材料工程师关键绩效考核指标 (80)设备工程师关键绩效考核指标 (83)资料管理关键绩效考核指标 (86)物资管理关键绩效考核指标 (88)七、工程管理部 (90)经理关键绩效考核指标 (90)专业工程师关键绩效考核指标 (95)工程外联关键绩效考核指标 (99)资料管理关键绩效考核指标 (101)八、计划财务部 (107)经理关键绩效考核指标 (107)会计关键绩效考核指标 (115)出纳关键绩效考核指标 (119)内部审计关键绩效考核指标 (122)统计关键绩效考核指标 (129)九、预算合同部 (131)经理关键绩效考核指标 (131)预算师关键绩效考核指标 (135)十、资金管理中心 (139)主任关键绩效考核指标 (139)一、总经理办公室主任关键绩效考核指标KPI 考核目的绩效标准部门工作的计划性保证部门工作的计划性、有序性有无年度、季度工作计划，上级审核发现所制定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处部门工作计划完成率确保部门工作目标的有效实现逐条核实计划是否按时完成。
华润置地江苏省公司绩效管理制度
第一章总则
第一条为全面客观地评价华润置地江苏省公司（以下简称省公司）区域总部各部门及城市公司各层级员工业绩，统一和规范地推行绩效管理工作，持续提升省公司整体绩效，完善激励约束机制，促进公司战略目标实现与员工个人发展，特制定本制度。
第二条全员绩效管理遵循客观公正、绩效导向、持续沟通、发展为本的基本原则，目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
(三)汇总分析区域总部各级员工的业绩考核结果，并推动落实绩效结果在员工薪酬、晋升、培训与发展中的运用；
(四)受理区域总部各级岗位的重大绩效申诉。
第九条城市公司绩效管理领导小组职责
(一)负责审核和审批城市公司管理团队(不包括城市公司一把手)、城市公司各部门一把手的业绩合同；
(二)审核、审批和反馈城市公司管理团队(不包括城市公司一把手)、城市公司各部门一把手的业绩考核结果；
各层级岗位的考核人如下：
被考核人
考核人
区域总部
区域总部部门一把手
大区总经理为主要考核人;
区域总部部门一把手以下岗位人员
区 区域总部部门一把手为主要考核人;分管领导为第二考核人；
城市公司
城市公司一把手
大区总经理
城市公司管理团队
城市公司一把手
城市公司部门一把手
城市公司一把手为主要考核人;
分管领导为第二考核人
(三)处理员工重大绩效申诉。
第一十条城市公司人事行政部职责
(一)负责跟进执行江苏省公司全员绩效管理制度；
(二)组织编制城市公司管理团队（不包括城市公司一把手）、城市公司各部门各周期的经营业绩合同；
(三)负责收集汇总城市公司各部门业绩指标信息及数据；
(四)负责组织城市公司管理团队、城市公司各部门一把手的绩效考核，各部门员工的考核过程，并汇总分析考核结果；
华润集团S管理体系业绩评价考核体系资料重点
❖ 集团核心业务包括消费品(含零售、啤酒、食品、饮料)、电力、 地产、医药、水泥、燃气、金融等，其中大部分已建立行业领先 地位。
❖ 2012年《财富》世界500强以434亿美元营业额名列233位
三、华润集团平衡计分卡应用研究
内部流程层面
主要指标：
创新方案实现率、 新产品开发周期、 主力客户获得率、 供应商淘汰率、 客户要求反应时间、 良品率
学习与成长层面
主要措施：
创新企业文化、 关键员工的能力提升、 客户为导向的IT支持、 改善薪酬福利
四、企业运行的具体评价体系标准
四、企业运行的具体评价体系标准
二、6S管理体系背景介绍
平衡计分卡
（BSC）
主要推动因素
总战略 实施
聚焦
6S管理体系
战略
形成 一体化
高效业 务运营
管理架 构稳定
二、6S管理体系简介
利润中心业务战略体系 利润中心全面预算体系 利润中心管理报告体系 利润中心审计体系
利润中心业绩评价体系 利润中心经理人考核体系
业绩评价 管理素质 职业操守
华润集团6S管理体系之业绩评价与经理人考核
目录
公司及背景简介 6S管理体系简介 华润集团平衡计分卡应用研究 企业运行的具体评价体系标准
一、公司简介
❖ 华润概况——香港注册和运营的多元化控股企业集团，2003年隶 属国资委管理。
❖ 华润集团下设7大战略业务单元、21家一级利润中心，有实体企业 1,200多家。
三、华润集团平衡计分卡应用研究
截至2010年底，拥有总资产5,859亿港元， 净资产1.143亿港元。集团资金状况良好， 现金流充裕，获利能力继续增强，整体资 产素质继续改善。
华润、万达、保利等企业招商、运营、推广绩效考核指标
华润、万达、保利等企业招商、运营、推广绩效考核指标商业地产的考核不同于住宅地产，需要按照商业地产的运作规律来设置。
下面结合万达、华润、保利等标杆房企的成熟做法，聚焦商业地产招商、营运、推广三大核心职能的绩效考核指标设置，与诸位探讨。
01保利：招商考核（时间、成本、质量）招商阶段以确保按时、保质完成招商任务为目标，重点考核招商完成时间、品牌落位质量、招商费用控制三大类指标。
以保利为例，其商业招商相关考核指标如下图所示：-1- 招商完成时间标杆房企常用的考核方式可分为两种：一种是直接考核重点的几个事项节点。
例如保利考核主力店/非主力店签约时间，万达等多数房企均考核招商签约率等，这种方式简单有效，较适用于尚在探索商业地产计划管理体系的房企。
常用计算公式如下：招商签约率=已签约面积/计划招商面积×100%（通常根据面积计算）商家入驻率=实际入驻商家数量/计划入驻商家数量×100%（通常根据数量计算）另一种考核方式类似于计划考核，将一二级节点打包，例如华润考核关键节点计划的完成率。
其中，华润置地大区评价城市公司招商节点完成情况时，区分主力店和非主力店,规定招商节点完成标准为：主力店招商完成100%，非主力店招商完成50%。
常用计算公式如下：关键节点计划完成率=已完成关键节点数量/总关键节点数量×100% -2- 招商费用控制对于招商而言，费用是仅次于时间的第二大关键约束条件，这类指标中通常采用的有招商费用控制率、租户变更成本比例等。
常用计算公式如下：招商费用控制=实际发生/费用预算×100%租户变更成本比率=租户变更带来的成本/设计变更总成本额×100% -3- 品牌落位质量该项考核指标被很多商业地产企业忽视。
而从标杆企业的经验来看，多将进驻商家品牌质量纳为招商部门的核心考核指标，以引导和确保商家品质能够有效匹配商场定位。
例如，万达广场要求在餐饮招商时，必须有60%的餐饮品牌在当地排名前30位。
504-华润绩效管理方案(37)页
人力资源管理部门的专业能力
企业中高层管理者，特别是中层经 理的管理能力
部门职能及岗位职责的清晰 公司高层领导的支持 配套的薪酬激励体系
公司已建立专门的人力资源部，人力资源管理专业力量可进一步加强。
中高层素质普遍较高，理解能力强，意识较好，计划考核已运行了一段时 间，对于计划的制定有一定经验积累，具有为直接下属制定相应绩效计划 的能力。
1133..进进行行IITT系系统统统统一一规规 划划，，实实现现运运作作效效率率提提升升
行动方案
12.1基于客户需求的产品系列 和标准研究（至少包括目标 客户、户型配比、规划、单 体户型/设计标准、产品配 置标准等）
12.2加强设计管理能力（设计 任务书模板、设计评审标准 完善）
12.3强化技术管理能力（至少 包括部品研究、战略/重大 采购技术标准研究等）
行动方案
10.1供方管理体系建立（供应 商分类、选择、评价标准优 化等）
10.2供方资源库建设（供应商 数据库；战略供应商发展等）
10.3采购策划（采购项目分类 标准等）
10.4规范及时的招标采购（评 标标准；标书标准化等）
10.5合同标准化管理
责任主体
成本管理部
成本管理部 成本管理部 成本管理部＆项目部 成本管理部
· 11 ·
第三步：行动方案及衡量指标——财务维度（1）
关键战略举措
11..提提高高资资产产周周转转效效率率，， 提提高高盈盈利利水水平平
行动方案
1.1提高业务收入 1.2提高项目经营开发能力 1.3合理控制资产负债率
责任主体
考核指标
1-A 净资产回报率（ROE） 1-B 投入资本回报率（ROIC） 1-C 营业额年增长率 1-D 净利润年增长率 1-E 综合毛利率
华润置地江苏公司绩效管理方案2.16
华润置地江苏公司绩效管理方案2011年3月1日第一章总则第一条目的为全面客观地评价华润置地江苏公司（以下简称公司）大区各部门及城市公司各层级员工业绩，统一和规范地推行绩效管理工作，持续提升公司整体绩效，特制定本方案。
第二条绩效考核原则绩效管理工作应遵循公开、公平、公正的原则。
第三条适用范围及考核范围本方案适用于公司大区、各城市公司，不包括物业公司，考核范围为在岗正式员工（除大区总经理），不包括实习生、置业顾问等岗位。
第二章考核体系及职责第四条考核层级及主体为保证公司目标层层传递，绩效考核层级遵循自上而下，逐级分解的原则，绩效考核层级划分具体如下：第五条考核体系构成考核体系由绩效指标考核（包括季度、年度考核）和年度优秀评选两部分构成：第六条各部门在绩效考核中的职责（一）大区总部：1、大区总经理：1)下达公司年度业绩指标、战略目标，与大区各部门、城市公司负责人签订年度业绩合同；2)考核大区各部门、城市公司负责人（投资运营部、人事行政部具体实施）。
2、各部门负责人：1)与大区总经理签订年度业绩合同；2)协助投资运营部将本专业业绩指标、战略目标分解到城市公司，并反馈、参与评估目标完成情况；3)负责本部门考核工作的整体组织及管理：包括将本部门绩效指标分解到本部门员工，并按要求对本部门员工进行考核评分并报人事行政部。
3、投资运营部：1)组织制定年度业绩合同及季度绩效指标；2)负责分解公司业绩目标到大区各部门及城市公司；3)对大区各部门及城市公司绩效指标完成情况进行评价，并报人事行政部。
4、人事行政部：1)制定绩效管理方案；2)组织大区各部门、城市公司负责人将本部门绩效指标分解到员工并进行季度、年度考核，并根据考核结果核算绩效奖金。
（二）城市公司：1、城市公司负责人：1)与大区总经理签订年度业绩合同；2)负责城市公司绩效管理工作的整体管理和组织：包括将城市公司承担的业绩目标分解到各部门，并按要求对各部门负责人进行考核评分。
华润置地安全生产管理考核评价标准
华润置地安全生产管理考核评价标准体系
（2011年度）
版本：2.0
（清华-金门）建筑安全研究中心
二O一一年八月一日
目录
一、安全生产管理考核评价指标体系 (3)
二、安全生产管理考核评价指标 (4)
三、安全生产管理考核评价分值计算与等级划分 (8)
1、安全生产管理考核评价分值计算 (8)
2、安全生产管理考核评价等级划分 (8)
四、安全生产管理考核评价等级标准 (9)
一级指标：1. 安全管理体系 (9)
一级指标：2. 安全管理行为 (9)
一级指标：3. 安全管理状态 (9)
一、安全生产管理考核评价指标体系
二、安全生产管理考核评价指标
三、安全生产管理考核评价分值计算与等级划分
1、安全生产管理考核评价分值计算
2、安全生产管理考核评价等级划分
华润置地安全生产管理考核评价标准体系 2010-08-01 Page 9 of 9
四、安全生产管理考核评价等级标准（不下发部分）
一级指标：1. 安全管理体系 一级指标：2. 安全管理行为 一级指标：3. 安全管理状态。
(KPI绩效考核)房地产企业绩效KPI指标分解
房地产企业绩效KPI指标分解一、总经理办公室 (4)主任关键绩效考核指标 (4)战略管理关键绩效考核指标 (6)公共关系关键绩效考核指标 (7)秘书关键绩效考核指标 (8)档案管理关键绩效考核指标 (9)总工关键绩效考核指标 (10)二、行政管理部 (12)经理关键绩效考核指标 (12)后勤管理关键绩效考核指标 (13)物业管理关键绩效考核指标 (14)车辆管理关键绩效考核指标 (15)三、信息资源部 (16)经理关键绩效考核指标 (16)网络管理关键绩效考核指标 (17)编程维护关键绩效考核指标 (18)信息管理关键绩效考核指标 (19)四、人力资源部 (20)经理关键绩效考核指标 (20)培训管理关键绩效考核指标 (22)人事管理关键绩效考核指标 (23)五、开发部 (24)经理关键绩效考核指标 (24)市场研究关键绩效考核指标 (26)规划管理关键绩效考核指标 (27)资料管理关键绩效考核指标 (29)项目报批关键绩效考核指标 (30)土地管理关键绩效考核指标 (31)六、材料设备部 (32)经理关键绩效考核指标 (32)材料工程师关键绩效考核指标 (34)设备工程师关键绩效考核指标 (35)资料管理关键绩效考核指标 (36)物资管理关键绩效考核指标 (37)七、工程管理部 (38)经理关键绩效考核指标 (38)专业工程师关键绩效考核指标 (40)工程外联关键绩效考核指标 (41)资料管理关键绩效考核指标 (42)八、计划财务部 (44)经理关键绩效考核指标 (44)会计关键绩效考核指标 (47)出纳关键绩效考核指标 (48)内部审计关键绩效考核指标 (49)统计关键绩效考核指标 (51)九、预算合同部 (52)经理关键绩效考核指标 (52)预算师关键绩效考核指标 (54)十、资金管理中心 (55)主任关键绩效考核指标 (55)一、总经理办公室主任关键绩效考核指标战略管理关键绩效考核指标公共关系关键绩效考核指标秘书关键绩效考核指标档案管理关键绩效考核指标总工关键绩效考核指标二、行政管理部经理关键绩效考核指标后勤管理关键绩效考核指标物业管理关键绩效考核指标车辆管理关键绩效考核指标三、信息资源部经理关键绩效考核指标网络管理关键绩效考核指标编程维护关键绩效考核指标信息管理关键绩效考核指标四、人力资源部经理关键绩效考核指标人事管理关键绩效考核指标五、开发部经理关键绩效考核指标市场研究关键绩效考核指标.规划管理关键绩效考核指标资料管理关键绩效考核指标项目报批关键绩效考核指标土地管理关键绩效考核指标六、材料设备部经理关键绩效考核指标材料工程师关键绩效考核指标设备工程师关键绩效考核指标资料管理关键绩效考核指标物资管理关键绩效考核指标七、工程管理部经理关键绩效考核指标专业工程师关键绩效考核指标工程外联关键绩效考核指标资料管理关键绩效考核指标项目经理关键绩效考核指标八、计划财务部经理关键绩效考核指标会计关键绩效考核指标出纳关键绩效考核指标内部审计关键绩效考核指标。
华润集团基于6S系统的战略绩效管理
提升客 户价值
•新的收入来源： •提高现有客户的 新的产品、客户 利润率 和市场
生产率提升战略
改善成 本结构
提高资 产利用
率
•减少现金费用
•减少次品、提 高产出
•提高现有资产管 理能力
•通过增加投资消 除瓶颈
客户层面
财务 层面
客户 层面
•客户盈利率
•市场份额 •特定客户特定产品的占有率
产品(或服务)特征
内部流 程层面
营收成长战略
提高股东价值
股东所享价值 资本运用报酬率(ROCE)
生产力提升战略
开创经销优势
提高顾客价值
改善成本结构
提高资产利用率
新的营收来源 顾客争取
顾客利润贡献 顾客延伸
顾客价值取向
单位成本
资产利用率
产品优势 顾客关系 运营优势
描述战略：平衡计分卡的战略图 价格
产品 / 服务特性 品质
战略管理
1.经理人行使决策 权和控制权 2.公司经营管理
公司治理：集团控股层面
6S战略管理系统
公司管理：利润中心层面
6S的总体思路
6S
华润的核心管理体系
为适应集团业务种类繁多和资产结构复杂等具体情况
管理法人企业 分别多元化管理
管理主要业务和资产 各自专业化管理
促进行业整合，推动战略实施
6S的理论基础
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内部审计体系
内部审计类别
6S审计 常
实现形式 核心理念 构成要素 战略框架
业绩合同（PC) 增值利润（EVA） 关键业绩指标（KPI） 平衡计分卡（BSC）
华润置地江苏公司绩效管理制度
华润置地江苏省公司绩效管理制度第一章总则第一条为全面客观地评价华润置地江苏省公司（以下简称省公司）区域总部各部门及城市公司各层级员工业绩，统一和规范地推行绩效管理工作，持续提升省公司整体绩效，完善激励约束机制，促进公司战略目标实现与员工个人发展，特制定本制度。
第二条全员绩效管理遵循客观公正、绩效导向、持续沟通、发展为本的基本原则，目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
第三条全员绩效管理涵盖绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈的整个循环过程。
第四条本制度适用于开发系统除大区总经理、案场经理及置业顾问以外的所有正式员工，包含物业公司助理总经理级及以上人员，不包括劳务外包人员、试用期人员。
第二章管理机构与职责第五条管理机构设置全员绩效管理的管理机构包括领导机构与执行机构：(一)区域总部绩效管理的领导机构为大区绩效管理领导小组，组长为大区总经理，组员包括大区管理团队成员；(二)区域总部绩效管理的执行机构为区域总部人事行政部、区域总部投资运营部；(三)城市公司绩效管理的领导机构为城市公司绩效管理领导小组，组长为城市公司负责人，组员为城市公司管理团队成员；(四)城市公司绩效管理的执行机构为城市公司人事行政部。
第六条区域总部绩效管理领导小组职责(一)负责审批江苏省公司全员绩效管理制度；审核和审批大区管理团队(不包括大区总经理二())、各城市公司及区域总部各部门一把手的业绩合同；(三)审核、审批和反馈大区管理团队(不包括区域总经理)、各城市公司及区域总部各部门一把手的业绩考核结果；(四)处理重大的员工绩效申诉。
第七条区域总部投资运营部职责(一)负责编制区域总部各部门及城市公司各周期的经营业绩合同；负责收集汇总各部门业绩指标信息及数据；(二)组织城市公司及区域总部部门一把手的绩效考核，并汇总分析考核三)(结果。
第八条区域总部人事行政部职责(一)根据置地全员绩效管理指引，制定江苏省公司全员绩效管理制度；(二)指导和推动区域总部各部门及城市公司的绩效管理工作，跟进绩效辅导与反馈过程；(三)汇总分析区域总部各级员工的业绩考核结果，并推动落实绩效结果在员工薪酬、晋升、培训与发展中的运用；(四)受理区域总部各级岗位的重大绩效申诉。
华润置地江苏省公司绩效管理制度
华润置地江苏省公司绩效管理制度第一章总则第一条为全面客观地评价华润置地江苏省公司（以下简称省公司）区域总部各部门及城市公司各层级员工业绩，统一和规范地推行绩效管理工作，持续提升省公司整体绩效，完善激励约束机制，促进公司战略目标实现与员工个人发展，特制定本制度。
第二条全员绩效管理遵循客观公正、绩效导向、持续沟通、发展为本的基本原则，目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
第三条全员绩效管理涵盖绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈的整个循环过程。
第四条本制度适用于开发系统除大区总经理、案场经理及置业顾问以外的所有正式员工，包含物业公司助理总经理级及以上人员，不包括劳务外包人员、试用期人员。
第二章管理机构与职责第五条管理机构设置全员绩效管理的管理机构包括领导机构与执行机构：(一)区域总部绩效管理的领导机构为大区绩效管理领导小组，组长为大区总经理，组员包括大区管理团队成员；(二)区域总部绩效管理的执行机构为区域总部人事行政部、区域总部投资运营部；(三)城市公司绩效管理的领导机构为城市公司绩效管理领导小组，组长为城市公司负责人，组员为城市公司管理团队成员；(四)城市公司绩效管理的执行机构为城市公司人事行政部。
第六条区域总部绩效管理领导小组职责(一)负责审批江苏省公司全员绩效管理制度；(二)审核和审批大区管理团队(不包括大区总经理)、各城市公司及区域总部各部门一把手的业绩合同；(三)审核、审批和反馈大区管理团队(不包括区域总经理)、各城市公司及区域总部各部门一把手的业绩考核结果；(四)处理重大的员工绩效申诉。
第七条区域总部投资运营部职责(一)负责编制区域总部各部门及城市公司各周期的经营业绩合同；(二)负责收集汇总各部门业绩指标信息及数据；(三)组织城市公司及区域总部部门一把手的绩效考核，并汇总分析考核结果。
第八条区域总部人事行政部职责(一)根据置地全员绩效管理指引，制定江苏省公司全员绩效管理制度；(二)指导和推动区域总部各部门及城市公司的绩效管理工作，跟进绩效辅导与反馈过程；(三)汇总分析区域总部各级员工的业绩考核结果，并推动落实绩效结果在员工薪酬、晋升、培训与发展中的运用；(四)受理区域总部各级岗位的重大绩效申诉。
房地产企业绩效KPI指标分解
房地产企业绩效指标分解
一、总经理办公室主任关键绩效查核指标
秘书关键绩效查核指标
档案打点关键绩效查核指标
总工关键绩效查核指标
二、行政打点部经理关键绩效查核指标
车辆打点关键绩效查核指标
三、信息资源部经理关键绩效查核指标
四、人力资源部
经理关键绩效查核指标
点关键
绩效查
核指标
培训打点关键绩效查核指标
人事打点关键绩效查核指标
五、开发部
经理关键绩效查核指标
市场研究关键绩效查核指标
.
规划打点关键绩效查核指标
六、材料设备部经理关键绩效查核指标
材料工程师关键绩效查核指标。
华润置地度财务绩效财务政策与财务战略分析课件
一、华润置地及其财务概况 二、华润置地的盈利能力分析 三、华润置地的资产流动性分析 四、华润置地的负债程度和偿债能力分析 五、华润置地的资产使用效率分析 六、华润置地的现金创造能力分析 七、华润置地的经营风险和财务风险分析 八、华润置地的创值能力分析 九、华润置地的ROE和可持续增长率分解分析 十、华润置地的财务战略矩阵分析 十一、结论 十二、建议
2.24% 3.37% 2.69% 2.11%
资本的盈利能力 ROIC ROE
2007 29.42% 50.07% 25.97%
7.66% 8.35% 9.16% 4.93%
2006 23.71% 36.47% 21.64%
6.45% 8.49% 7.83% 5.07%
华润置地2006-2008年盈利能力指标
2007 52.38% 34.39% 53.41% 110.00%
2006 54.93% 37.34% 50.43% 121.87%
华润置地2006-2008年负债程度指标
华润置地2006-2008年负债程度指标
140.0% 120.0% 100.0% 80.0% 60.0% 40.0% 20.0%
60.0% 50.0% 40.0% 30.0% 20.0% 10.0%
0.0%
华润置地2006-2008年盈利能力指标
营业利润率 EBIT 利润率 销售净利润率 ROA
2008.12
2008.9
ROE
2007
税前ROIC
税后ROIC
2006
三、华润置地的资产流动性分析
流动比率
流动比率 速动比率 现金比率
(6,000,000)
2008.12
2008.9
2007
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1）关键绩效指标体系建立流程
2）关键绩效指标构成框架
3）财务类指标的构建
主要 工作 根据企业/部门的总体目标建立关键业绩指
标的构成框架
根据构成将关键业绩指标分
类 利用价值树构建财务类指标 顾客满意度类指标的构建
内部经营类指
标的构建 学习与成长类
指标的构建 用数学公式定义关键业绩指标 考核频率的设
定 设计关键业绩指标达标率计
算方法 记分方法的设计 记分方法的设 顾客满意度调查逻辑树分析
价值树分析 分析目前主要工作重点
访谈与分析
与资产、成本和利润相关的指标 质量 成本
交货及时性
规范管理 管理创新 培训
合理化建议 后备干部培养
具体指标类
型
构建方法 类型
a.财务类关键驱动因素及KPI
b.工程成本关键驱动因素及KPI
预算平均单价达成率 销售/租赁面积计划达成率 出租率 出售率
/业务主办
董事会费用）预算控制率
净现金流量控制率 副总/行政部主任 副总/行政部主任
工程部副经理/合同预算部经 理/专业工程师/预决算员 材料副经理/预决算员 /预算部经理
工程部副经理/合同预算部经 理/专业工程师/预决算员 总工/工程部经理/专业工程师 财务部经理 副总/总工/工程部经理
行政部主任
行政部主任、驾驶队长、 驾驶员 财务部经理
关键业绩指标
岗位
关键业绩指标岗位
/总工
/总工
/工程副经理
/工程副经理
/
/工程副经理/
施工成本控制关键驱动因素及KPI
4）非财务类指标的构建
a.顾客满意度关键驱动因素及KPI
经济签证
合理性
设计变更
控制
施工单位 管理 经济签证准确性 经济签证审减率 工程预算控制率 设计变更次数控制设计变更成本增加率设计变更审减率 技术参数不合理造成损失率 材料设备计划及时性材料设备审减率材料设备预算控制市场信息准确性供应商档案完备率工程进度完成率 乙方索赔金额控制率合同预算部经理/预决算员 /专业工程师 专业工程师
/材料员 /副/专业工程师 关键业绩指标 岗位
合同预算部经理 关键业绩指标 岗位 设计工程部经理 市场部经理
市场部经理 物业部经理
/售中服务及时率 /售中服务合格率
内部经营过程 关键驱动因素
c.内部经营过程关键环节分析
d.工程进度关键驱动因素及KPI
辅助 活动 基本活动
项目
拓展 项目规划 设计 合同预算 施工 营销 物管 财务管理、行政管理、人力资源管
证照办理 利润 利润 基本活动：是直接创造价值的环节，它们构成了价值链的基础，只要控制好这些环节，充分发挥每个环节的价值创造能力，企业的总体利润就会得到提升。
辅助活动：是为基本活动服务的，它们保证基本活动之间的协调与顺畅运行，是企业必不可少的支持。
价值链分析 关键环节 过程目标
施工进度控制关键驱动因素及KPi
财务部经理 行政部主任/设计 工程部技术内业
关键业绩指标
岗位
合同预算部经理/ 预决算员
总工/设计工程部 经理/工程副经理
总工/设计工程部经理/工程副经理/专业工程师 副总/总工 副总/总工 市场部经理
e.工程质量关键驱动因素及
KPI
施工进度
控制 关键业绩指标 岗位
总工 设计变更
及时提出 材料设备
及时采购 对施工单
位的管理 和控制 设计变更次数控制 设计变更及时性
设计变更合理性 技术参数提出及时率 材料核价/核及时性
供应商档案完备率
工程进度完成率 施工日志合格率 设计工程部经理/副经理/专业工程师 合同预算部经理/预决算员 设计工程部经理/专业工程师 设计工程部经理/专业工程师 专业工程师 材料设备副经理/材料员 工程质量
关键业绩指标 岗位 材料、设备的 质量控制
专业工程师/合同预算部经理
总工/工程部经理/工程副经理/专业工程师 工程部副经理/专业工程师
方案讨论/图纸会 审发现问题合理性 材料设备采购合格率 质量事故次数控制 施工机械、设备的质量保证 施工过程的质 量控制 施工准备阶段
的工作质量 设计质量 方案的讨论、审定、图纸会审 做好施工过程技
术核定，及时做好工程变更设计 审核施工方案和施工组织设计
施工准备工作的
质量
技术交底 材料的采购质量 材料验收 施工工艺控制 实验检查、测量检查和验收检查 设计变更合理性
发现问题合理性 合格率 及时性 材设副经理/材料员 总工/工程部经理/工程副经理/专业工程师
总工/工程副经理/专业工程师
f.项目策划及市场营销内部经营过程关键驱动因素及KPI
g.物管内部经营过程关键驱动因素及KPI
市场及
营销管理 行业信息收集 关键业绩指标 岗位 招商工作
营销策划 项目策划 项目前期策划
项目可行性研究报告 项目建议书
项目策划报告 销售代理公司选择 项目营销策划方案 项目营销计划实施 招商计划 市场部经理
行业信息收集计划
完成率
报告质量评估（格式规范、数据准确、论
据充分结论准确、专业性、可操作性、前瞻性） 报告及时性 营销计划完成率 招商工作计划完成率 客户信息收集计划完成率 市场调查报告 项目经济调查报告 项目建设及项目经济评估报告
发现潜在客户 市场部策划主管
客户拜访计划完成率 客户获得率/出租率/出售率 客户保持率 客户档案完备率 客户拜访 客户跟踪 合同签定 客户关系管理 过程阶段结果
物业管理 安全保卫 关键业绩指标 岗位 服务效率 服务态度
服务项目 清洁、绿化 车辆管理/停车场
管理
客户档案管理
物管部经理
治安事件控制 消防事故控制
清洁保洁率 设备、设施完好率 房屋完好率 维修工程质量合格率
交通事故控制率 顾客投诉次数控制 顾客投诉处理率
投诉处理满意度
消防 水电设备的维护管理 公共配套设施的维护和管理
停车场收入达标率 顾客满意度调查 物管工作计划完成率
h.辅助活动关键驱动因素及KPI
辅助活动 关键业绩指标
岗位
行政管理 财务管理 行政部主任 财务报表及时性 财务分析报告质量 资产保全状况
资金周转天数？ 会计档案资料的真实性/完整性/保密性
内部顾客满意度（接待工作、办公用品领用、出车状况等） 证照办理
预算控制
资金管理 财务管理
财务分析
资产管理 会计档案管理 行政事务管理 车辆管理
办公用品管理
文件上传下达 印章管理
档案管理 证照办理及时性 外部协调有效性 总经理满意度 预算控制差异率 资金计划完成率 财务处理差错控制 资金安全 文件处理及时率 印章管理不当造成损失控制
档案管理达标率 工程副经理/技术内业
财务部经理
行政部主任/秘书/业务人员
人力资源管理
招聘 培训 绩效考核 人事档案管理 留住关键人才 行政部主[
人事档案真实性/完整性/保密性 考核工作完成率 培训计划完成率 新员工保留率 关键人才流失控制
百度文库- 好好学习，天天向上
-11 i.学习与成长指标的构建
关键业绩指标岗位
工程管理
合理化建
议数
培训课时完成率
计划能力
技术档案管理…
部门所有员工
材料设备采购
学习与成长指标培训计划
完成率
部门员工
技能提升
培训考核合格率
合理化建议数
基本技能
专业技能
沟通能力
协调能力
组织能力…
对应岗位
上岗资格
证。