某公司下属分公司经理绩效评价量表
分公司经理绩效评价量表
**公司下属
分公司经理绩效评价量表
人力资源部
公司分公司经理绩效评价结果汇总表
公司分公司总经理绩效评价量表
（上级评价）
****公司分公司总经理绩效评价量表
（下级评价）
公司分公司总经理绩效评价量表
（自我评价）
能力指标
各种知识以及实际经验，在客观、全面地分析信息的基础上，正确地把握在工作中所出现的各种问题，果断地作出恰当的决策并及
维方式，通过将新的管理理念、管理方式和管理手段与公司管理实践相结合，不断提高本公司工作绩效。
，采取有力、果断的措施，调动一切资源，拓展市场，提高市场占有率，圆满完成上级赋予的工作，为公司经营战略的实现做出积
状况和业务开展的需要，合理调拨各项资金，以提高资金的使用效率。
态度指标。
优秀主管评分表
评分者
考 评 时 间
年 月 日
分值
总经理评分
考核项目及内容
评价尺度
组
织 （15%）
能
力
计划性
能否事先制定工作计划以及工作计划缜密程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安排分配的合理性、有效性如何。
6
资源配置性
能否合理配置部门所拥有的资源，明确员工工作任务和职责，调动员工工作积极性。
6
用人能力
能否公正评价员工，把员工分配到合适岗位，发挥他们特长，提高工作效率。
6
沟
通
协 （15%）调
能
力
人际关系
能否与上下级、同事和客户建立良好的人际关系，彼此相互信任，相互配合。
6
协作性
能否与其他部门友好合作，协调平衡部门之间关系，上级的指示做到上传下达；悉心听取员工反馈合理建议和意见，促进部门工作的顺利完成。
6
品德言行
是否忠于职业操守，做到廉洁正直诚信。
6
业
（40%）
绩
计划完成度
完成既定工作计划的数量、品质、效率如何；以及和期望目标之间的差距程度。
18
临时任务完成度
完成临时任务的品质、数量、效率情况。
10
合 计 总 分
评分等级：
优秀主管考核评分等级分为四个级别，其级别和对应分值如下表：
等级
对应分值
优秀
90—100分
良好
75—89分
合格
60—74分
不合格
60分以下
6
专
业 （15%）
能
力
业务知识
掌握部门业务知识，工作标准和流程的程度。
6
职务技能
某公司管理人员360度绩效考核方案
某公司管理人员360度绩效考核方案第一章总则第一条目的为进一步建立和完善公司的绩效考核体系和激励约束机制，管理人员的价值创造过程及结果进行客观、公正的评价，并通过此评价合理地进行价值分配，促进管理人员与公司共同发展，特制定本方案。
第二条原则考核必须坚持公平、公正、公开的原则，严格依据价值创造的结果(业绩)和价值创造过程中的表现，实现管理人员的薪资、职位升降与考核结果紧密结合。
第三条适用范围本办法适用于长鹿农庄各级管理人员。
第二章考核体系第四条考核对象?类:营业与职能部门负责人。
?类:营业与职能部门管理人员;第五条考核内容管理人员绩效考核以业绩和能力为导向，主要包括:1、公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核。
2、各职能部门管理人员绩效考核。
第 1 页共 17页3、职能部门管理人员个人绩效考核，具体包括以下两方面内容:(1)工作业绩评估:主要根据工作目标计划内容进行考核;(2)工作能力评估:主要针对人才培养、创新能力、发展潜能、文化管理、执行能力、沟通协调组织能力等几个方面进行考核;人力资源部根据实际情况制订工作能力评估细则。
综合得分,工作业绩得分(占70%)，工作能力得分(占30%)第三章考核管理第六条考核机构1、管委会:是最高考核机构，负责公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核以及各职能部管理绩效考核，总经理是管委会考核负责人，成员三位副总。
2、人力资源部:负责考核体系构建、考核制度的制定、考核工作的组织实施，并综合协调、指导与监督职能部的考核工作，以及考核结果的管理与归档。
第七条考核方式1、?类职能部门负责人按照经营目标、经营绩效和管理绩效进行考核，分管副总是考核负责人;2、?类职能部门管理人员根据个人绩效进行综合考核，各职能部门负责人是考核负责人。
3、管理人员工作业绩由自评、直接和间接上司进行考核;工作能力采用直接下属评价、相关性部门评价全方位考核方式。
直接下属评价:被考核者管理的员工对其进行的评价;相关性评价:与被考核者有工作关联的部分部门管理干部对其进行的评价;直接上司评价:一般指部门负责人对其进行的评价。
某物流公司KPI考核表
加/扣（）分
2
加/扣（）分
说明：加分事项包括：超过KPI规定完成工作任务；经部门经理批准的其他加分事项。
减分事项包括：不在KPI范围内的工作失误；给公司造成额外的经济、非经济损失等；经部门经理批准的其他减分事项。
编制人：时间：2007年月日考核对象：时间：审核人：时间：
收货员
管理关系：
上级：线路主管、监装
下属：无
工作职责
作业要求
负责到货的清点、计量、杠号工作
1、货物的数量必须清点无误；
2、计量必须准确，不得随意估量。如抽查发现计量不准确，方量、重重允许2%误差，超过2%按无计量考核。
3、每票货物必须杠号准确。如一票货物包装不同，通知开票人在货单上备注说明。便于货物查找。
加减分描述
完成情况简述
数据来源
评分部门经理评分
人力资源部评分
KPI
1
保证货物的信息准确、完整
100
100
X＜95%
95%≤X＜99%
X≥99%
20分
每减少0.5%，扣2分
每超过0.2%，奖励2分
2
保证货损货物不出港
3
监督货物按规范装车
4
高效装车的准确率
5
配载破损率
99.9%
100
6
合计
/
KPI之外其它特殊事项的加分评价及扣分评价（加分与扣分不得超过20分）
上级：运营/客服管
下级：开票员/客服
工作职责
作业要求
按照规范制作货物托运单
1、货物托运单制作要求：每一栏都准确录入。
2、发货人有回单的要备注清楚。
分公司总经理经理绩效评价量表(使用版)
分公司总经理经理绩效评价量表(使用版)背景在企业管理中，对于分公司总经理的绩效评价是至关重要的环节，它不仅能够反映出分公司经营状况的好坏，也直接影响着员工的激励和管理者的职业发展。
为了更科学、客观地评价分公司总经理的工作表现，制定一套全面而系统的绩效评价量表是必要的。
目的本绩效评价量表的目的在于帮助管理者更好地了解分公司总经理的工作表现，评估其绩效水平，及时发现问题并提出改进建议，促进分公司的持续发展。
评价维度1.战略规划能力：包括对市场趋势的预测、战略目标的设定和实施。
2.团队建设能力：包括团队的搭建、培养和激励。
3.资源配置能力：包括资金、人员、物资等资源的合理利用和管理。
4.绩效达成能力：包括完成公司制定的绩效目标和任务。
5.风险控制能力：包括对业务风险的识别、评估和应对措施。
6.客户关系管理能力：包括客户需求分析、沟通和维护。
7.自我提升能力：包括学习能力、创新能力和自我反思能力等方面。
8.领导力：包括领导风格、决策能力和执行力。
评价指标战略规划能力•项目立项能力：是否能够准确评估项目的风险和潜在回报，提出可行的项目计划。
•市场分析能力：是否能够及时了解市场动态，把握市场机会。
•战略制定能力：是否能够制定明确的战略目标和计划，指导企业发展方向。
团队建设能力•团队组建能力：是否能够合理配置团队资源，招募和留住优秀员工。
•团队激励能力：是否能够激励团队成员积极工作，达成共同目标。
•团队协作能力：是否能够促进团队内外的信息流通和工作协作。
资源配置能力•财务管理能力：是否能够合理管理公司财务资源，控制成本，提高效益。
•人力资源管理能力：是否能够合理配置员工，培养潜力员工，提高团队整体素质。
•物资管理能力：是否能够合理管理公司物资资源，保障日常生产经营。
(未完，共240字)。
某集团岗位绩效考核指标表
岗位绩效评量表岗位：总经理（年度考核）3岗位：总经理助理李志明（季度考核）4岗位：技术副总任国海（季度考核）6岗位：营销副总王文荣(年度考核)8岗位：财务总监(季度考核)10岗位：总经理助理俞敏良(季度考核)11部门：研究发展部岗位：经理13部门：技术部岗位：副经理14部门：公共事业部岗位：经理16部门：生产部岗位：副经理17部门：市场部岗位：经理18部门：项目工程部岗位：经理19部门：医疗器械部岗位：经理20部门：生产部岗位：经理20部门：计划财务部岗位：成本管理组主管22部门：生产部岗位：经理助理23部门：企管部岗位：副经理25部门：计划财务部岗位：计财组主管26部门：技术服务部岗位：副主任27部门：生产部岗位：检验车间主任28部门：生产部岗位：总装、调试车间主任29部门：企管办岗位：主任30部门：采供办岗位：主任31部门：营销部岗位：副经理32部门：信息分公司岗位：副经理33部门：计财部岗位：一般财务人员35部门：公共事业部岗位：水电安全员36部门：公共事业部岗位：保洁收发员37部门：公共事业部、公司总部岗位：门卫38部门：公共事业部岗位：商务中心主管39部门：公共事业部岗位：商务中心出纳兼复印员40 部门：公共事业部岗位：培训中心副主任41部门：公共事业部岗位：培训中心教务员兼出纳42 部门：公共事业部岗位：印务中心印务员43部门：公共事业部岗位：印务中心主管43部门：技术服务部岗位：内勤44部门：技术服务部岗位：调试、维修工45部门：技术服务部岗位：安装工48部门：研究发展部岗位：内勤50部门：企管部岗位：人事秘书51部门：企管部岗位：总经理秘书52部门：企管部岗位：企管员53部门：企管部岗位：采购员54部门：企管部岗位：质管员55部门：技术部机械、电气、语音、电力传动工程师（方案1）56部门：生产部岗位：仓管人员58部门：生产部岗位：装配工59部门：生产部岗位：钳工60部门：生产部岗位：生产工艺管理员61部门：生产部岗位：发货员62部门：生产部岗位：调试工63部门：生产部岗位：检验员64部门：研究发展部岗位：研究开发工程师（方案1）65部门：研究发展部岗位：多媒体、网络产品开发工程师（方案2）67部门：研究发展部岗位：语音设备硬件开发工程师（方案2）69部门：研究发展部岗位：电工、电子类产品硬件开发工程师（方案2）71部门：研究发展部岗位：电力电子及电气传动产品硬件开发工程师（方案2）74 部门：研究发展部岗位：软件开发工程师（方案2）76部门：生产技术部岗位：电工、电子产品主管工艺工程师（方案2）78部门：生产技术部岗位：电力电子、电气传动产品主管工艺工程师（方案2）80 部门：生产技术部岗位：模拟语音系统产品主管工艺工程师（方案2）82部门：生产技术部岗位：数字语音系统产品主管工艺工程师（方案2）84部门：生产技术部岗位：多媒体、网络产品主管工艺工程师（方案2）86部门：生产技术部岗位：软件主管工艺工程师（方案2）88部门：生产技术部岗位：机械、造型主管工艺工程师（方案2）90部门：生产技术部岗位：工艺兼设备管理员（方案2）92部门：生产技术部岗位：工艺兼设备管理员（方案2）95部门：生产技术部岗位：工艺兼计量管理员（方案2）97部门：生产技术部岗位：工艺兼标准化管理员（方案2）99部门：岗位：驾驶员101部门：市场部岗位：产品主管102部门：市场部岗位：渠道主管103部门：市场部岗位：促销主管104部门：市场部岗位：信息主管105公共指标说明：105满意度评分表107部门互评表107岗位：总经理（年度考核）1、公司经营利润的评分标准：公司销售净利增长率达到计划增长率评分为45分,每增(减)0.1%,评分增(减)1分;2、公司销售额的评分标准：此项评分为15分，每增(减)1%，评分增(减)1分；3、其他定性的指标由全体董事根据客观情况评定（最终评分为各董事评分的算术平均分）。
绩效考核全套体系表格
一、某某公司考核规则 (3)二、某某公司各类人员的考核表1.定性指标考核表——考核表11.1.甲类人员定性指标评分表——考核表1-1 (7)1.2.乙类人员定性指标评分表——考核表1-2 (8)1.3.丙类人员定性指标评分表——考核表1-3 (9)2.定量（效果）指标考核表——考核表22.1.总经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-1 (10)2.2.常务副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-2 (12)2.3.微机室主任接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-3 (13)2.4.工程服务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-4 (14)2.5.办公室主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-5 (15)2.6.营销副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-6 (16)2.7.内贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-7 (17)2.8.外贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-8 (18)2.9.技术副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-9 (19)2.10.技术部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-10 (20)2.11.质管部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-11 (21)2.12.生产副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-12 (22)2.13.物流副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-13 (24)2.14.外协部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-14 (25)2.15.外购部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-15 (26)2.16.仓务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-16 (27)2.17.金工车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-17 (28)2.18.装配车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-18 (29)2.19.调试车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-19 (30)2.20.设备动力科科长对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-20 (32)2.21.财务总监对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-21 (33)2.22.财务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-22 (34)三、考核评分计算表——考核表31.甲类人员考核分计算表——考核表3-1 (35)2.乙类人员考核分计算表——考核表3-2 (36)3.丙类人员考核分计算表——考核表3-3 (37)四、考核分汇总表——考核表41.月度（季度、半年度）各岗位考核分汇总表——考核表4-1 (38)2.年终各岗位考核分汇总——表考核表4-2 (39)五、各岗位考核主体对照表——考核表5 (40)六、考核指标、考核权重对照表1.定性指标权重对照表——考核表61.1.甲类人员定性指标权重对照表——考核表6-1 (44)1.2.乙类人员定性指标权重对照表——考核表6-2 (45)1.3.丙类人员定性指标权重对照表——考核表6-3 (46)2.定量指标与计算标准对照表——考核表72.1.营销人员定量指标与计算标准对照表——考核表7-1 (47)2.2.物流部门定量指标与计算标准对照表——考核表7-2 (49)2.3.生产人员定量指标与计算标准对照表——考核表7-3 (51)2.4.技术人员定量指标与计算标准对照表——考核表7-4 (56)2.5.质量管理部门定量指标与计算标准对照表——考核表7-5 (58)3.效果指标对照表——考核表8 (59)某某公司考核规则第一章总则第一条公司员工考核目的1.对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评2.保障组织有效运行；3.给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进科技管理的公正和民主，激发员工工作热第二条考核用途。
某制药公司各部门员工绩效考核表(标准)汇编(DOC 42页)
某制药有限公司员工绩效考核表目录市场部经理月度考核表1策划主管月度考核表3客户主管月度考核表5销售部经理月度考核表7省部经理月度考核表9生产部部长月度考核表11车间主任月度考核表13综合管理部部长月度考核表15人事主管月度考核表17行政主管月度考核表19财务部长月度考核表21会计月度考核表23出纳月度考核表25品质部部长月度考核表27化验室主任月度考核表29员工年度自我评价表30员工能力考核改善表33员工能力考核改善表35员工能力考核改善表37年度考核汇总表39市场部经理月度考核表评分标准:出勤率和奖惩记录由人事主管填写。
策划主管月度考核表评分标准：直接主管的一次评分占60%，考评委员会的二次评分占40％，加权分为综合分. 出勤率和奖惩记录由人事主管填写。
客户主管月度考核表评分标准：直接主管的一次评分占60％，考评委员会的二次评分占40%，加权分为综合分。
出勤率和奖惩记录由人事主管填写.销售部经理月度考核表评分标准:出勤率和奖惩记录由人事主管填写。
省部经理月度考核表评分标准:出勤率和奖惩记录由人事主管填写.生产部部长月度考核表评分标准：直接主管的一次评分占60％，考评委员会的二次评分占40％，加权分为综合分。
出勤率和奖惩记录由人事主管填写。
车间主任月度考核表评分标准：直接主管的一次评分占60%，考评委员会的二次评分占40％，加权分为综合分。
出勤率和奖惩记录由人事主管填写。
综合管理部部长月度考核表评分标准：直接主管的一次评分占60%,考评委员会的二次评分占40％，加权分为综合分。
出勤率和奖惩记录由人事主管负责填写。
人事主管月度考核表评分标准：出勤率和奖惩记录由人事主管填写.行政主管月度考核表评分标准：直接主管的一次评分占60％，考评委员会的二次评分占40%,加权分为综合分. 出勤率和奖惩记录由人事主管填写。
财务部长月度考核表评分标准:直接主管的一次评分占60％，考评委员会的二次评分占40%，加权分为综合分. 出勤率和奖惩记录由人事主管填写。
某公司绩效考核办法附全套表格及操作方案
《某公司绩效考核办法》附全套表格制度与操作方案为了调动公司员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，增强公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，特制定本绩效考核办法。
一、考核对象公司所有部门及员工（总经理除外）。
二、考核内容和方式（一）考核时间：每月1日至31日。
（二）考核工资标准：将员工每月应发工资总额的10％作为绩效考核工资，根据当月工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。
其中，年薪制员工考核工资标准为：年薪÷12×80％×10％；置业顾问考核工资标准为：基本工资×10％。
（三）考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现。
（四）考核方式：实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最终评定。
即：1、公司总经理考核副总经理、总工程师（其中，总工程师的考核结合分管副总意见）；2、公司副总经理考核部门负责人及分管部门；3、部门负责人考核部门所属员工，并由分管领导最终评定；4、财务部门人员由集团公司财务审计部负责考核，公司提供相关参考依据。
三、考核流程由制定工作计划、执行工作计划及工作考核三部分组成，详见下页图表1。
图表1四、考核结果及奖惩（一）对员工的考核1、考核结果考核结果以分数确定，最终转换为A、B、C、D四个等级，以分管领导最终评定为准。
各个等级对应分数及基本标准如下（图表2）：A级：超额完成当月工作任务，综合表现突出，工作成绩优异；B级：全面完成当月工作任务，综合表现良好，工作成绩良好；C级：基本完成当月工作任务，综合表现合格，工作成绩一般,偶有工作失误；D级：未完成当月工作任务，综合表现一般，工作成绩较差或有重大工作失误。
2、奖惩办法当月考核结果直接与员工当月绩效工资的发放挂钩：（1）考核结果为A级：绩效工资按100％发放，并按本人当月考核工资标准的10％另行发放奖励工资。
当月绩效考核为A级的员工比例不超过公司员工总数的10％，各部门原则上不超过1人。
绩效考核流程表格
绩效考核体系目录一、某某公司考核规则 (3)二、某某公司各类人员的考核表1.定性指标考核表——考核表11.1.甲类人员定性指标评分表——考核表1-1 (7)1.2.乙类人员定性指标评分表——考核表1-2 (8)1.3.丙类人员定性指标评分表——考核表1-3 (9)2.定量（效果）指标考核表——考核表22.1.总经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-1……………102.2.常务副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-2…………122.3.微机室主任接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-3……………132.4.工程服务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-4…142.5.办公室主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-5………152.6.营销副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-6…………162.7.内贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-7………172.8.外贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-8………182.9.技术副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-9…………192.10.技术部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-10 (20)2.11.质管部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-11 (21)2.12.生产副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-12 (22)2.13.物流副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-13 (24)2.14.外协部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-14 (25)2.15.外购部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-15 (26)2.16.仓务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-16 (27)2.17.金工车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-17 (28)2.18.装配车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-18 (29)2.19.调试车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-19 (30)2.20.设备动力科科长对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-20 (32)2.21.财务总监对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-21 (33)2.22.财务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-22 (34)三、考核评分计算表——考核表31.甲类人员考核分计算表——考核表3-1 (35)2.乙类人员考核分计算表——考核表3-2 (36)3.丙类人员考核分计算表——考核表3-3 (37)四、考核分汇总表——考核表41.月度（季度、半年度）各岗位考核分汇总表——考核表4-1……………………382.年终各岗位考核分汇总——表考核表4-2 (39)五、各岗位考核主体对照表——考核表5 (40)六、考核指标、考核权重对照表1.定性指标权重对照表——考核表61.1.甲类人员定性指标权重对照表——考核表6-1……………………………441.2.乙类人员定性指标权重对照表——考核表6-2……………………………451.3.丙类人员定性指标权重对照表——考核表6-3……………………………462.定量指标与计算标准对照表——考核表72.1.营销人员定量指标与计算标准对照表——考核表7-1……………………472.2.物流部门定量指标与计算标准对照表——考核表7-2……………………492.3.生产人员定量指标与计算标准对照表——考核表7-3……………………512.4.技术人员定量指标与计算标准对照表——考核表7-4……………………562.5.质量管理部门定量指标与计算标准对照表——考核表7-5………………583.效果指标对照表——考核表8……………………………………………………59某某公司考核规则第一章总则第一条公司员工考核目的1.对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向；2.保障组织有效运行；3.给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进科技管理的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。
绩效考评实例40
1、在老郭的绩效评价中，你看出什么缺陷？ 在老郭的绩效评价中，你看出什么缺陷？
答： 老郭的绩效评价是典型的平均主义；单位绩效的高低 不能做为衡量个人绩效的依据；没有明确的考核标准； 对于自己的评价没有及时收集证据资料
2、你对老郭的绩效评价有哪些建议？ 你对老郭的绩效评价有哪些建议？
答： （1）将考核中的各类项目及标准制订出来。 （2）平时做好各类绩效及表现数据的收集工作。 （3）为了增加考评的公正性，可以加多同事考评和自 我考评。 （4）对老郭进行培训
任务绩效考评表
姓名 考评日期 指标 任务完成度 成本节约 员工流失率 客户满意度 总分 计划 实际 得分 部门
管理绩效考评表
姓名 考评日期 指标 指标 责任心 积极性 领导能力 沟通能力 创新 总分 部门 等级 一 二
三
四
五
得分
案例分析四： 案例分析四：
某著名的跨国公司，在世界66个国家拥有 某著名的跨国公司，在世界66个国家拥有 233000名员工和 233000名员工和340多个办事机构，其业务范围包括 名员工和340多个办事机构 多个办事机构， 电子、机械、航空、通讯、商业、化学、 电子、机械、航空、通讯、商业、化学、金融和汽车 等领域。 等领域。该公司在中国各地投资兴建了几十家生产和 销售公司，由于各个公司运营时间都不长， 销售公司，由于各个公司运营时间都不长，内部管理 制度建设还不完善， 制度建设还不完善，因此在绩效考核中采用了设计和 实施相对都比较简单的强制分布评价方法。 实施相对都比较简单的强制分布评价方法。生产人员 和管理人员都是每个员进行一次绩效考核， 和管理人员都是每个员进行一次绩效考核，考核的结 果对员工的奖金分配和日后的晋升都有重要的影响。 果对员工的奖金分配和日后的晋升都有重要的影响。 但是这家公司的最高管理层很快就发现这种绩效考核 方法存在着很多的问题， 方法存在着很多的问题，但是又无法确定问题的具体 表现及其产生的原因， 表现及其产生的原因，于是他们请了北京一家咨询公 司对企业的员工绩效考核系统进行诊断和改进。 司对企业的员工绩效考核系统进行诊断和改进。
某公司采购部经理绩效考核指标量表
序号
指标
权重
绩效目标值
考核得分
1
质检工作及时完成率
一五%
考核期内确保质检工作100%按时完成
2
原辅材料现场使用合格率
10%
考核期内确保投入生产过程的原辅材料100%合格
3
产品质量合格率
10%
考核期内确保达到%以上
4
产品质量原因退货率
10%
考核期内确保低于%
5
质量会签率
10%
考核期内达到%以上
6
批次产品质量投诉率
不低于%
年度
设备质量
20%
设备质量检验合格率
不低于%
年度
个人综合表现
10%
40%
工作态度
工作记录统计
月度
30%
工作能力
与上一年度比较
年度
30%
日常考勤
出勤记录统计
月/年度
七、绩效考核程序
1.设备采购部经理组织设备采购人员，将绩效考评指标、考核周期及考核标准告知采购人员。
2.在绩效考核周期内，设备采购部经理要对设备采购人员在采购过程中给予指导，对出现的问题提出建议并督促其改进。
5
工时标准达成率
一五%
考核期内工时标准达成率达到%
6
生产安全事故发生次数
一五%
考核期内一般性的生产安全事故不超过起，重大生产安全事故为0
本次考核总得分
考核
指标
说明
被考核人
考核人
复核人
签字：日期：
签字：日期：
签字：日期：
7.2.2质量经理绩效考核指标量表
被考核人姓名
职位
质量经理
部门
某服装公司总监部门经理岗位季度考评表
XX公司总监/部门经理岗位季度考评表自评部分2、本季度工作总述：（由员工填写，可另附季度工作报告）直属领导考评以下为考评人打分标准：计划完成情况得分：（由直属领导考评）关键指标考评得分：（由直属领导考评）人力资源部考评汇总表1、人力资源部绩效考评汇总表综合考评得分注：人力资源部需将考评结果反馈给被考评人签名表XX公司总监/部门经理岗位年度考核表绩效评估建立在三个方面：工作业绩、工作能力、工作态度工作业绩考评1、年度计划完成情况简述（附年度工作报告）计划完成情况考评得分：以下为考评人打分标准：2、KPI考评指标：（由直属领导考评）关键指标考评得分：3、工作业绩考核汇总：（由人力资源部考评）工作业绩考核汇总得分2、工作态度考评汇总表工作态度考核得分3、工作态度评审表人力资源部门根据此岗位员工工作态度得分确定其工作态度考评级别工作态度评级：此部分列出此岗位5项核心能力，请根据受评人本年工作表现作出评价，并将每个指标打分填入格中工作能力最终得分：总体绩效考评1、绩效考评汇总表（由人力资源部填写）绩效考评总分：3、签名表（由被考评人、直属领导、人力资源部人员填写）绩效考评工作变更及执行调整表以下内容由人力资源部填写4、被考评人资薪调整分析：员工培训访谈表以下内容由人力资源部与员工访谈后填写XX公司员工岗位季度考评表自评部分2、本季度工作总述：（由员工填写，可另附季度工作报告）直属领导考评以下为考评人打分标准：计划完成情况得分：（由直属领导考评）关键指标考评得分：（由直属领导考评）人力资源部考评汇总表人力资源部绩效考评汇总表综合考评得分改进建议签名表XX公司员工岗位年度考核表绩效评估建立在三个方面：工作业绩、工作能力、工作态度工作业绩考评1、年度计划完成情况简述（附年度工作报告）计划完成情况考评得分：以下为考评人打分标准：2、KPI考评指标：（由直属领导考评）关键指标考评得分：4、工作业绩考核汇总：（由人力资源部考评）工作业绩考核汇总得分2、工作态度考评汇总表工作态度考核得分3、工作态度评审表人力资源部门根据此岗位员工工作态度得分确定其工作态度考评级别工作态度评级：此部分列出此岗位5项核心能力，请根据受评人本年工作表现作出评价，并将每个指标打分填入格中工作能力最终得分：总体绩效考评1、绩效考评汇总表（由人力资源部填写）绩效考评总分：3、签名表（由被考评人、直属领导、人力资源部人员填写）绩效考评工作变更及执行调整表以下内容由人力资源部填写4、被考评人资薪调整分析：员工培训访谈表以下内容由人力资源部与员工访谈后填写。
行为锚定法
将关键事件合并为为数不多的几个绩效要素，并对绩效要素的内容加以界 定。一般分为 5-9 个等级。 （3）对关键事件重新加以分配。
这里是由另外一组同样对工作比较了解的人来对原始的关键事件进行重新 排列。他们需要做的就是：将所有这些关键事件分别放入他们自己认为最合适 的绩效要素中去。通常的情况是，如果就同一关键事件而言，第二组中某一比 例以上的人将其放入的绩效要素与第一组人将其放入的绩效要素是相同的，那 么，这一关键事件的最后位置就可以确定了。 （4）对关键事件进行评定。
在设计行为锚定等级评价法之前，首先必须收集大量代表工作中的优秀和 无效绩效的关键事件，然后将这些关键事件划分为不同的绩效维度，那些被专 家们认为能够清楚地代表某一特定绩效水平的关键事件将会作为指导考评者的 行为事例。管理者的任务就是根据每一个绩效维度来分别考察员工的绩效，然 后以行为锚定为指导来确定在每一个绩效维度中的哪些关键事例与员工的情况 最相符，这种考评就成为员工在这个维度上的得分。
表 1-1 某企业内训师授课行为锚定评估
维度：课堂培训教学技能 优秀：7
6 内训师能清楚、简明、正确地回答学员的问题 5 当试图强调某一点事，内训师使用例子 中等：4 内训师能用清晰、使人明白的方式授课 3 讲课时训师表现出许多令人厌烦的习惯 2 内训师在班上给学员们不合理的批评 极差：1
1
第一章 行为锚定等级评价法简介
丰田财团旗下拥有5家世界500强企业，分别是丰田汽车、丰田自动织机、 丰田通商、爱信精机、日本电装。十几家财团一级企业均是世界知名企业，产 业链覆盖汽车产业从上游原料到下游物流的所有环节。不仅如此，丰田还立足 于汽车产业的未来，不断在环保和新能源领域投资，成为环保汽车的领军者 [1]。
(完整版)某公司绩效考核表格大全
物资管理
按计划领用物资，节约，杜绝浪费
3
安全防火
安全防火意识强，能主动做好工作
3
计划生育
严格执行计划生育政策
3
总计
100
员工周边绩效评价表
姓名职务部门考核期
本表用于对员工在考核期内的个人工作表现进行评价。
评价维度
评价因素描述
上级评价
责任心
1．尊重并维护组织的利益和形象
2．乐意接纳额外的任务和必要的加班
4.具备必要的业务工作知识、技能和方法，能独立完成本岗位的工作
团队合作
1.愿意与他人分享经验和观点
2. 采用合适的方式表达不同意见
3.与同事和协作部门保持良好的合作关系
4.参与和支持团队工作，推进团队目标的达成
5.能为团队利益做出个人的牺牲
工作相关标准
评价因素描述
评分等级
自我评价
主管评价
个人发展
1.对自己的能力和判断有信心，愿意尝试有挑战性的工作任务
员工工作表现
（非管理人员用）
被评价者个人资料：
姓名：
性别：
年龄：
部门：
评估日期：
任职时间：
职位：
评价标准和操作说明：
请在适当的栏内填写等级对应的字母。
A.（10分）出色，绩效特别优秀，并始终超越本职位常规标准要求
B.（8分）优良，工作绩效经常超出本职位常规标准要求
C.（6分）可接受，工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求
4.保持良好的出勤记录，没有不合理缺席
客户（包括组织内部的服务对象）服务意识
1. 倾听客户问题，努力发现、理解客户需求
2. 合乎组织规则地满足客户需求，提供清晰、完整的答案
某公司的绩效考核体系完整版
第一章总则第一条为了促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥公司每位员工的积极性和创造性，公司决定在全公司范围内实行绩效考核体系。
第二条推行绩效考核的原则1.建立全员参与、全员负责的管理模式；2.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作；3.绩效考核中工作业绩考核的核心是目标考核，以协商的方式订立各级责任人目标，实行分级负责；4.以正激励为主，负激励为辅。
第三条绩效考核的目的1.考核结果为绩效工资与项目奖励的核算及发放提供依据；2.为员工晋级、升迁、奖惩等提供依据；3.考核结果为员工教育培训工作提供支持。
第四条绩效考核对象为公司全体在岗员工。
第五条绩效考核要素包括工作绩效、工作态度、工作能力。
第六条绩效考核过程采用横向评价、上下级评价相结合，定量考核与定性考核相结合的方式进行。
第七条绩效考核时间非项目组人员每季度进行一次绩效考核，一年4次。
项目组人员参加项目考核，项目考核是在项目结束后进行。
一般每季度绩效考核时间安排如下：（一）第一季度绩效考核：4月1日一7日；（二）第二季度绩效考核：7月1日一7日；（三）第三季度绩效考核：10月1日一7日；（四）第四季度绩效考核：1月1日一7日。
第八条绩效考核的组织管理考核工作由人力资源部负责组织实施。
考核结果由各部门汇总后交至人力资源部存档，考核结果对被考核者本人公开。
第二章绩效考核要素设立的原则第九条工作绩效目标设立的要求（一）重要性：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以 3-5条为好，可视具体情况酌情增减；（二）挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，以使目标可以达到，并使目标具有一定的挑战性；（三）一致性：各层次的目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；（四）民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。
第十条工作绩效目标设立的步骤1.由总经理会同经理办公会成员依据公司发展战略、本年度亟需解决的问题、必须完成的工作、以往经营状况、未来市场预测等情况，协商拟定年度总目标方案，由公司董事会批准后作为公司年度总目标加以实施。
分公司总经理经理绩效评价量表(11页)
分公司总经理绩效评价量表（11页）简介本文档为分公司总经理绩效评价量表，旨在对分公司总经理的绩效进行全面评估，促进其个人发展和公司整体发展的协同进步。
评价维度绩效评价维度包括但不限于：1.战略规划与执行能力2.领导能力及团队建设3.绩效目标达成情况4.资源管理与成本控制5.创新与改进能力6.与干部员工关系处理能力7.业绩与市场表现8.社会责任与企业形象9.危机处理与风险控制10.沟通协调与决策能力11.自我学习与成长能力评价量表示例维度评价指标评分标准战略规划与执行能力能否准确把握市场走向，制定具体可执行的战略计划并有效实施1分：无计划、无执行 2分：有计划无法有效执行3分：有计划部分执行 4分：有计划并有效执行 5分：有计划执行超预期领导能力及团队建设是否能带领团队高效协作，激励员工积极工作，建立团队凝聚力1分：无领导魄力、团队散漫 2分：领导力不足、团队合作欠缺 3分：一般领导能力、勉强维持团队4分：较具领导魄力，团队较为凝聚 5分：领导能力过人，团队高效协作绩效目标达成完成公司下达目标及衡量指标情况1分：目标未完成 2分：目标完成率低于60% 3分：目标完成率60%~80% 4分：目标完成率情况80%~90% 5分：目标完成率90%以上资源管理与成本控制能否有效管理公司资源，控制成本，提高资源利用率1分：资源管理混乱，成本高涨 2分：资源管理得不力，成本控制困难 3分：适度资源管理，成本基本控制 4分：资源管理有效，成本可控 5分：资源合理配置，成本优化创新与改进能力是否具备创新意识和改进能力，持续推动公司业务创新与改善1分：缺乏创新改进意识 2分：创新改进力度不大3分：偶尔创新改进 4分：积极推动创新改进 5分：持续创新改进带动业务发展与干部员工关系处理能力管理干部员工的方式方法，维护良好的人际关系1分：干部员工矛盾突出 2分：管理粗暴，关系恶劣 3分：交流欠佳，关系一般 4分：善于沟通，人际关系较好 5分：善于团队建设，人际关系优秀业绩与市场表现公司业绩和在市场上的表现1分：业绩糟糕、市场不景气 2分：业绩下滑，市场表现不佳 3分：业绩持平，市场表现一般 4分：业绩增长，市场偏好 5分：业绩迅速增长，市场领先社会责任与企业形象公司社会责任履行及形象建设情况1分：社会形象不佳，责任缺失 2分：稍具社会责任感，形象有待提升 3分：一般履行社会责任，形象普通 4分：积极履行社会责任，良好形象 5分：社会责任感强，企业形象良好危机处理与风险控制处理危机问题及风险控制情况1分：危机处置不力，风险失控 2分：应对危机不当，风险难控 3分：危机时应对得当，风险勉强控制 4分：灵活处置危机，风险控制不错 5分：危机处置得当，风险控制精准沟通协调与决策能力沟通协调处理问题的方式方法，决策效果情况1分：沟通协调能力差，决策不力 2分：偶有不当决策，沟通协调困难 3分：沟通及决策一般，未起明显贡献 4分：良好沟通协调，决策合理 5分：卓越沟通协调及决策能力自我学习与成长能力持续学习及提升自身能力，不断完善自我1分：停滞不前，拒绝学习 2分：学习意识淡薄，个人提升缓慢 3分：偶尔自我完善，进步较慢 4分：积极学习，个人进步明显 5分：持续学习，能力不断提高结语以上为分公司总经理绩效评价量表的部分评价维度和量表示例，通过科学的评价体系，可以更好地激励分公司总经理发挥潜能，促进公司整体绩效的提升。
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能力指标
各种知识以及实际经验，在客观、全面地分析信息的基础上，正确地把握在工作中所出现的各种问题，果断地作出恰当的决策并及时
维方式，通过将新的管理理念、管理方式和管理手段与公司管理实践相结合，不断提高本公司工作绩效。
态，采取有力、果断的措施，调动一切资源，拓展市场，提高市场占有率，圆满完成上级赋予的工作，为公司经营战略的实现做出积
状况和业务开展的需要，合理调拨各项资金，以提高资金的使用效率。
态度指标。