：《惠普的战略规划十步法.ppt》(1)
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惠普的战略规划十步法课件
道拓展、客户服务等方面的措施，以确保产品组合的顺利推广和市场占
有率提升。
07
第六步：拓展新市场与新 业务
研究市场趋势与客户需求
市场趋势分析
深入研究行业发展趋势，包括市场规模、增长速 度、竞争格局等方面的变化。
客户需求洞察
通过市场调研、客户访谈等方式，了解客户需求 、偏好及变化趋势，挖掘潜在需求。
配置资源
为确保战略计划的顺利实施，合理 配置企业各项资源，包括资金、人 力、物力、技术等。
确保组织结构与战略匹配
调整组织结构
根据战略需求，调整企业组织结 构，确保其与战略定位和实施计
划相匹配。
优化管理流程
梳理并优化企业管理流程，提高 组织运行效率，确保战略执行的
有效性。
建立绩效管理体系
设定与战略目标相一致的绩效指 标，建立绩效管理体系，激励员 工为实现企业战略目标而努力。
战略规划十步法概述
战略规划十步法
01
一种系统性的战略规划方法，旨在帮助企业制定科学、合理的
长期发展规划。
方法来源与理论依据
02
基于多年实践经验与理论研究，结合企业战略管理的实际需求
而形成。
主要步骤与内容
03
包括环境分析、愿景设定、目标制定、策略选择、行动计划等
多个环节，确保企业战略的全面性和有效性。
识别市场竞争、客户需求变化等带来的风 险，评估对业务的影响。
关注技术发展趋势，预见新技术替代、网 络安全等风险，确保产品竞争力。
供应链风险
法律法规风险
分析供应商稳定性、产品质量、价格波动 等风险，保障供应链安全。
及时了解政策法规变动，防范合规性风险 ，确保企业稳健发展。
制定风险应对策略与预案
惠普战略规划法
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惠普战略规划法
如果有任何一项领导的理念，几千年来一直能在组织中 鼓舞人心，那就是拥有一种能够凝聚、并坚持实现共同 的愿景的能力。一个缺少全体衷心共有的目标、价值观 与使命的组织，必定难成大器。
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惠普战略规划法
中国惠普的愿景
培养一流国际人才， 提供全面创新服务， 与中国共同成长
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重点 •发动员工参与 •特别重视过程 •必须言简意赅
惠普战略规划法
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惠普公司的企业宗旨 创造信息产品以便加速人类知识 的进步，并且从本质上改进个人 及组织的效能。
惠普战略规划法
惠普的企业宗旨告诉了你 什么？
•WHAT？-要做什么？ •WHO？-为谁做？ •HOW？-怎么做？ •WHY？-为什么做？ •有所为并有所不为！
古人云： 千里之行，始于足下。 A journey of a thousand miles begin with a step one.
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惠普战略规划法
惠普公司简介
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惠普公司现况
2000年销售总额：488亿美元 净利: 36亿美元 成立于1939年 总部位于美国加州 Palo Alto市 幸福杂志美国 500大排名第13位 幸福杂志排名,美国第二大计算
惠普战略规划法
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2000/1999年全美最受赏的前十家计算机、办公设备公司
2000/1999
14 22 35 43 51 68 79 86 9 10 10 7
公司
Gateway Sun HewlettPackard IBM Dell Compaq Canon U.S.A Appel NCR Xerox
高建华-惠普的战略规划十步法
高建华-惠普的战略规划十步法
•惠普实例：战略规划过程
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高建华-惠普的战略规划十步法
•惠普实例：成长的“天花板”
•1954-94年惠普销售额年增长额
•FORTUNE前20家公司 •FORTUNE后20家公司 •HP
•GDP •去除通涨因素
•3%
•3%
•15%
•结论：大公司成长最终趋缓
•决策
•确证与监 控
•
Step 9: 内外
•Step 9: 内依外存依关存系关系分分析析
• •
•Step •Step •Step
S旨 S年127:::ttee陈 目宗五财pp述 标12旨年务:: 陈目分宗五述标析Step
• 6• :
••计SSttee划pp实S实 S67tt::施ee施pp计财67划务:: 实分计财施析划务 分析
高建华-惠普的战略规划 十步法
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2021/1/4
高建华-惠普的战略规划十步法
•问题的提出 •“一个人或一个企业成功的秘诀是什么？”
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高建华-惠普的战略规划十步法
•并非危言耸听
• 根据统计，七十年代初名列财富杂志“500强”排行榜的公司，
有三分之一已经销声匿迹。也即大型企业平均寿险不到四十年，约为
•1980年3月14日
•
签署备忘录 （邹家华先生与帕卡德先生）
•1981年11月9日
成立中国惠普代表处
•1983年7月27日
•
签署合资企业备忘录 （江泽民先生与帕卡德先生）
•1984年8月8日
•
签署合资企业成立合同 （魏民一先生与帕卡德先生）
•1985年6月20日
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•惠普实例：战略规划过程
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高建华-惠普的战略规划十步法
•惠普实例：成长的“天花板”
•1954-94年惠普销售额年增长额
•FORTUNE前20家公司 •FORTUNE后20家公司 •HP
•GDP •去除通涨因素
•3%
•3%
•15%
•结论：大公司成长最终趋缓
•决策
•确证与监 控
•
Step 9: 内外
•Step 9: 内依外存依关存系关系分分析析
• •
•Step •Step •Step
S旨 S年127:::ttee陈 目宗五财pp述 标12旨年务:: 陈目分宗五述标析Step
• 6• :
••计SSttee划pp实S实 S67tt::施ee施pp计财67划务:: 实分计财施析划务 分析
高建华-惠普的战略规划 十步法
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2021/1/4
高建华-惠普的战略规划十步法
•问题的提出 •“一个人或一个企业成功的秘诀是什么？”
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高建华-惠普的战略规划十步法
•并非危言耸听
• 根据统计，七十年代初名列财富杂志“500强”排行榜的公司，
有三分之一已经销声匿迹。也即大型企业平均寿险不到四十年，约为
•1980年3月14日
•
签署备忘录 （邹家华先生与帕卡德先生）
•1981年11月9日
成立中国惠普代表处
•1983年7月27日
•
签署合资企业备忘录 （江泽民先生与帕卡德先生）
•1984年8月8日
•
签署合资企业成立合同 （魏民一先生与帕卡德先生）
•1985年6月20日
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惠普企业战略规划十步法
吾以此观之，胜负见矣。” -《孙子兵法.始计篇》
探索、思考的内容及逻辑
我们是谁？我们的理想是什么？ 我们要在什么地方为他人做什么？ 我们要做什么、不做什么？ 我们要做事的地方情况如何？ 我们的长期发展方向是什么？ 我们的阶段性目标是什么？ 我们应该怎么做？ 我们如何检查我们是否做得好或不好……
企业成长首先要确立的三大目标
经典战略管理思考框架
环境分析
战略制定
（外部和内部） （战略性或
长期规划）
战略实施 评估与控制
战略管理是一系列决定公司长期绩效的管理决策 和措施
我们今天面临选择， 今后还将不断面临选择
经济学研究我们社会中的个人、企 业、政府和其他组织如何进行选择，以 及这些选择如何决定社会资源的使用方 式。
《经济学》 斯蒂格利次茨-美国哥伦比亚大学教授
对象
优势
课程的目标对象是那些需要 提高业务规划技能以创造企 业竞争力的企业高层管理人 员。
1）结合惠普在华实际案例；
2）以商务模拟为平台，结 合惠普企业规划十步法的实 践经验。
统一观念
企业是什么？
一群人为实现共同的理想和目标而协同工作
企业和我们的关系
基本上，商业就是我们的文化，因为它就 是我们时代的特征。控制我们的生活，而同时许 可我们去加以控制的就是科学、技术以及环球信 用和环境的发展-简而言之就是现代企业。企业 就是我们的生命，它是艺术家、牧师、哲学家、 医生的生活必要条件，因为企业对于艺术家或哲 学家的生活状况问题具有一种决定性的影响，普 通人更是随时都必须与企业发生关系。
公司战略及经营战略
行业的选择
我们应该在哪些行业从事 经营活动?
超过竞争对手水平 的赢利率-比别人多 赚钱
探索、思考的内容及逻辑
我们是谁？我们的理想是什么？ 我们要在什么地方为他人做什么？ 我们要做什么、不做什么？ 我们要做事的地方情况如何？ 我们的长期发展方向是什么？ 我们的阶段性目标是什么？ 我们应该怎么做？ 我们如何检查我们是否做得好或不好……
企业成长首先要确立的三大目标
经典战略管理思考框架
环境分析
战略制定
（外部和内部） （战略性或
长期规划）
战略实施 评估与控制
战略管理是一系列决定公司长期绩效的管理决策 和措施
我们今天面临选择， 今后还将不断面临选择
经济学研究我们社会中的个人、企 业、政府和其他组织如何进行选择，以 及这些选择如何决定社会资源的使用方 式。
《经济学》 斯蒂格利次茨-美国哥伦比亚大学教授
对象
优势
课程的目标对象是那些需要 提高业务规划技能以创造企 业竞争力的企业高层管理人 员。
1）结合惠普在华实际案例；
2）以商务模拟为平台，结 合惠普企业规划十步法的实 践经验。
统一观念
企业是什么？
一群人为实现共同的理想和目标而协同工作
企业和我们的关系
基本上，商业就是我们的文化，因为它就 是我们时代的特征。控制我们的生活，而同时许 可我们去加以控制的就是科学、技术以及环球信 用和环境的发展-简而言之就是现代企业。企业 就是我们的生命，它是艺术家、牧师、哲学家、 医生的生活必要条件，因为企业对于艺术家或哲 学家的生活状况问题具有一种决定性的影响，普 通人更是随时都必须与企业发生关系。
公司战略及经营战略
行业的选择
我们应该在哪些行业从事 经营活动?
超过竞争对手水平 的赢利率-比别人多 赚钱
惠普的战略规划十步法
通过减少成本、关闭亏损业务、优化 运营等方式来提高效率和盈利能力。
紧缩型战略强调通过减少成本、关闭 亏损业务、优化运营等方式来提高效 率和盈利能力。这种战略通常要求企 业对现有的业务进行重组和优化，以 提高效率和盈利能力。
适用于企业面临严重的财务危机或经 营困境，需要采取紧急措施来挽救的 情况。
05
惠普坚信技术域，力求在产品、服务和商业模式上实现创新，从而引领行业发 展潮流。
组织变革管理
总结词
优化组织结构，提升运营效率
详细描述
随着市场环境的变化和企业战略的调整，惠 普注重组织变革管理。通过对组织结构进行 优化，提高运营效率，降低成本，使企业更 加灵活地适应市场变化，提升竞争力。
优势互补与资源整合
通过与竞争对手合作，实现优势互补和资源整合，提高整体竞争 力。
防止过度竞争
通过合作避免过度竞争，减少市场内耗，共同应对外部挑战和机 遇。
09
战略风险管理
市场风险
市场定位风险
企业在市场中的定位可能不明确或过时，导致无法满足客户需求 或丧失竞争优势。
竞争风险
竞争对手的行动、市场变化或行业变革可能影响企业的竞争地位和 市场份额。
KPI的设定需要与公司的战略目标保 持一致，并且需要定期进行更新和 调整，以确保其能够反映公司战略 的变化和市场需求的变化。
战略地图
01
02
03
战略地图是一种可视化 工具，用于描述公司战 略目标的实现路径和关
键成功因素。
惠普通过制定战略地图 ，明确公司战略目标之 间的逻辑关系和优先级 ，以及实现这些目标所
增长型战略强调创新和开发新 产品，以扩大市场份额和增加 收入及利润。这种战略需要大 量的投资，以推动产品和技术 的研发，并需要建立强大的市 场营销团队来推广新产品。
HP产品战略规划十步法
HP产品战略规划十步法HP产品战略规划十步法是一种考察业务环境、制订战略决策的方法。
同时这种规范方法一方面是可以阐述计划内容的格式，一方面形成结论的流程和方法。
产品战略规划十步法具体包含如下十个步骤:•业务宗旨•三年目标和愿景•客户需求和市场趋势•竞争分析(SWOT分析,SPAN分析等)•满足客户需求的理想方案•战略实施计划(战略路径图，工作细分，实施架构)•财务预测和预算(投入和产出分析)•潜在的外部问题(风险分析)•相互依存关系(需要谁的什么帮助)•短期执行计划(在执行上，谁在什么时候做什么)这十步相互之间的关系模型如下：整个关系图可以看到整个规划方法是从市场驱动产品开发，从战略规划驱动操作执行的一个由表及里的一个过程。
我们的战略目标和市场定义，中长期的发展规划和目标仍然是来自于对市场的理解和细分，只有体现了差异分析和价值创新才可能体现产品的核心竞争优势。
而战略的东西是一种宏观和高瞻远瞩的规划和目标，这些战略必须要落地执行和实施，而实施的核心评价点包括风险和财务指标两个方面的内容，充分考虑了这两点后才可能形成短期的行动计划。
具体战略规划十步法的内容可以用下图描述:惠普的计划和规划的理念：一纸计划无关紧要，动态规划才是关键。
计划是最终的结果，是一个静态的概念，而规划是一个过程，是一个持续进行和逐步细化的动态概念。
1.企业宗旨－主要的目的和意图为本企业组织和合作伙伴提供明确的发展方向。
让组织里的每一个人都清楚的了解到自己应完成的工作使命、客户需求、企业目标、业务及技术环境等诸方面。
有了宗旨就有了决策的参考背景，合作的焦点和成长的动力。
企业为什么存在，公司未来前景是如何的，如何体现客户价值是确定企业宗旨必须考虑的问题。
2.三年目标和愿景愿景一愿望的景象。
实现了所定下的宗旨目标以后的那一幅激动人心的、无比美好的未来远景。
也即你的长远理想及将会达到境界。
主要强调的是达到理想后的境界。
因此宗旨是解决企业为什么存在的问题，而愿景是解决企业将发展成什么样子。
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惠普公司财务管理和内部控制 精华所在
• 准确设立目标； 准确设立目标； • 明确分工，清晰责任，赏罚分明； 明确分工，清晰责任，赏罚分明； • 严格内部控制； 严格内部控制； • 随时检查成果，灵活应变，以达到预期目 随时检查成果，灵活应变， 标； • 计算机全球一体化管理
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• 任何一位经理都不能批准自己的费用支出 • 任何一位经理的支出都要其亲自申请 • 授权经理在批准权限内不受限制 • 各项支出必须符合公司经营准则
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财 务 管 理
Finance
审查各种费用报销的 检查要点及需要做的准备工作
• 检查费用报告所填项目有无明显不合理的花费； 检查费用报告所填项目有无明显不合理的花费； 明显不合理的花费 • 检查费用报告所填项目有无公司明确不予报销的项目； 检查费用报告所填项目有无公司明确不予报销的项目； 明确不予报销的项目 • 确定自己是否有足够签字权限； 确定自己是否有足够签字权限； 签字权限 • 计划购买固定资产时要问清是否有足够的预算； 计划购买固定资产时要问清是否有足够的预算； 预算 • 督促秘书定期核对本部门固定资产的实物是否完好； 督促秘书定期核对本部门固定资产的实物是否完好； 完好 • 不要在没有事先经过批准的出差费用报告上签字，除非有 不要在没有事先经过批准的出差费用报告上签字， 事先经过批准的出差费用报告上签字 一个好的解释； 一个好的解释； • 不要轻易在没有原始发票作附件的报销单上签字； 不要轻易在没有原始发票作附件的报销单上签字； 原始发票作附件的报销单上签字 • 详细阅读一遍财务部费用管理的有关规定； 详细阅读一遍财务部费用管理的有关规定； 一遍财务部费用管理的有关规定 • 记住公司不可报销费用的内容； 记住公司不可报销费用的内容； 不可报销费用的内容
8
财 务 管 理
Finance
惠普公司的内部控制的目的
• 保护公司资产及公司形象 • 保证数据的真实可靠性 • 确保相关法律法规及公司政策的执行 • 建立高效管理 • 确保各项商务活动按公司设定的ce
考核指标
• • • • • • • • • • • 技术能力及专业知识 工作质量 效率 可信赖度（指标完成程度） 可信赖度（指标完成程度） 团队合作 判断能力 客户满意度 主动性 环境、安全、 环境、安全、保密 灵活性 计划及组织能力
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财 务 管 理
Finance
有意违反公司费用报销的规定可能会被认 为是违反公司商业道德准则，后果严重。 为是违反公司商业道德准则，后果严重。
真实的故事 • 使用假发票 • 涂改发票金额 • 报销不真实的花费 • 假冒经理签字
“一念之差，悔恨终生” 一念之差，悔恨终生”
14
财 务 管 理
Finance
5 4 3 2 1 0 0 2 业绩评定 4 6
֠ 综合表现 ֠ 来年工作的计划及欲达到的目标 ֠ 来年员工发展计划
工 资 级 别
10
财 务 管 理
Finance
惠普业务经营准则
HP Standards Of Business Conduct
Our Company’s reputation means a lot to us. It’s an asset money can’t buy. These standards are intended to inform all employees of their legal and ethical obligations to HP, its customers, competitors and suppliers, every HP employee must comply with these standards. -Lem Platt President and Chief Executive Offer • 对公司的义务 - 利益冲突 - 公司资料的管理 - 公司资产的管理 • 对供应商的义务 - 选择供应商 - 以招标方式进行采购 - 机密资料的交换 - 供应商价格的机密性 - 供应商的价格 - 担任供应商的参考用户 • 对客户的义务 - 与转销商之间的关系 - 同时适用于最终使用者及转销商 的规定 - 买方为政府机构时应注意事项 • 对竞争对手的义务 - 与竞争对手的接触 - 参与竞争对手亦为会员的组织 - 取得有关竞争对手的资料 - 对竞争对手的评论
财 务 管 理
Finance
利润中心的目标预算
技术支持部门： 技术支持部门： 销售 成本 费用 利润 备件 存货
生产部门： 生产部门： 销售 成本 研发费，市场费， -- 研发费，市场费，销售费 管理费，其他。 管理费，其他。 利润 存货 应收帐款
5
财 务 管 理
Finance
管理费用分摊
各管理及支持部门 总经理（GM） 公关部 行政管理部经理（F&A Mgr） 财务部 人事部 信用及收款部 销售支持服务部 技术支持服务部
2
财 务 管 理
Finance
将公司各部门划分为 成本中心和利润中心
3
财 务 管 理
Finance
成本中心的目标预算
管理部门： 管理部门： 管理费用 管理人员数量 每一美圆定单所负担的管理费 费用增长率 产品销售部门： 产品销售部门： 销售定单 销售费用 部门员工数 每一美圆定单所负担的管理费 费用增长率 4
财 务 管 理
Finance
演讲提纲
• 基本会计原则 • 介绍惠普公司利润目标的制定及预算程序 • 介绍惠普公司内部管理报告系统及实现利 润 目标的控制过程 • 介绍惠普公司核算的一些具体做法 • 介绍惠普公司的内部控制程序
1
财 务 管 理
Finance
中国惠普 利润目标的制定及预算程序
• 总公司预算要素： 总公司预算要素： • --销售额 销售额 • --利润 利润 • --增长率 增长率 • 员工总数（按地区） 员工总数（按地区） • 现有实际数据
分摊办法 按收入分摊 % 按人数分摊 % 按各部门办公人数分摊 (H/C) 按提供服务所花时间 / 资源 占用分摊
6
财 务 管 理
Finance
共同费用的分摊
共同费用 场地占用费 (Occupancy) 信息技术支持费 (ITD) 行政部支持费 (Facility) 分公司管理费 (Branch)
11
财 务 管 理
Finance
内部控制程序 (CHP internal control process)
- 权责明确 (Clarifying Responsibilities)
公司各级经理批准权限表 生效日： 职位 总经理 行政管理 经理 职能管理 经理 各分公司 总经理 区域经理 主管 采购申请 购买固 定资产 差旅费 零用金报销 及付款申请 单位：USD/RMB 销售 费用 购买展 示品
分摊办法 按各部门办公室占用面积 按公共盘中所占空间 或CPU运转时间 按各部门办公人数 按各部门在分公司办公人数
7
财 务 管 理
Finance
通过合理高效的财务核算方法 提高效率
• 取消出纳，实现无现金报销； 取消出纳，实现无现金报销； • 取消预支差旅费，减少资金占用； 取消预支差旅费，减少资金占用； • 资金统一调配，最大限度利用现金流 资金统一调配， • 设立财务核算中心，实现资源共享 设立财务核算中心，