万科组织管控模式介绍PPT课件

CHENLI
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2006年成都城市公司组织结构
总经理
100人4个项目
设计总监
总经理助理
工程总监
由工程总监或工程副总同时管理 工程管理部和各项目经理部。
营销总监
设
物
项
总
财
成
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目 城
项
系划
部
公
部
部
2、常务副总主管万创和中山公司。
3、总经办职能：计划、信息、品质。
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万创公司职责
负责深圳、中山、东莞项目的建筑、结构、水电、景观、装饰等专业全程设计管理工作。 对广州项目按深圳公司ISO操作流程实行关键设计节点听证和审批。 下设项目小组，具体负责各地项目建筑、景观设计工作。施工图完成之后，抽调设计人员 至项目完成现场协调工作。 下设装饰部负责各地项目装饰设计工作，以及室内装饰设计管理及现场配合。 下设标准化中心(含工程技术部)和综合管理组负责区域标准化研究推广、技术支持和内部 综合管理工作。 负责制定满足各地区公司项目总体开发规划要求项目设计计划，并严格按计划控制进度， 重大节点计划变更需报地区公司和区域中心领导批准。 负责区域设计专业化体系的建设和管理。
郊区住宅 白领等中产阶级
四季花城
市内高密度 高层住宅
特色地块、 特别处理
城市白领 城市白领、金领
深圳金色家园、南京金色家园
深圳金域蓝湾、万科东海岸、17英里 、天津水晶城、北京西山庭院
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万科3+X区域定位
腹地中心城市
武汉、成都
万科区域定位
环渤海经济圈
沈阳、长春、大连、 北京、天津
东部地区 中部地区 西部地区
三个区域里，是中国最重要的住宅市场。第二，在一个区域内集约投资能充分发挥资源整合效率，比如万科在上海有足够支持公司在长三
角区域设计的团队，而不是在每个地方都要有一个设计团队。第三，一些经济基数稍低的地区也具备着迅速增长的空间，因此万科选定其
作为区域中心城市，如成都、武汉等，就是 “X”。
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青年之家 青年持家 小太阳 后小太阳 孩子三代
务实之家 中年之家
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万科的产品系列
产品线
特点
目标客户
代表楼盘
城市花园系列 中高档郊区 花园新城系列 低密度住宅
金领、白领
北京城市花园、上海城市花园、成都 城市花园
四季花城系列 金色家园系列 自然人文系列
大规模中档 向往郊区生活的 深圳四季花城、上海四季花城、武汉
长三角经济圈
上海、无锡、苏州
珠三角经济圈
广州、深圳、佛山、 中山
万科“3+X”的发展策略：即以深圳为中心的珠三角布局，以上海为中心的长三角布局，以京津为中心的环渤海地区，然后是成都、武汉等
区域中心城市。做“3＋X”模式有三个因素：第一，这三个地区占国土的3%左右，但是提供了GDP40%以上的贡献；70%的商品住宅销售在这
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2006年之前万科集团的组织结构为专业化管理与决策总部，对下属 公司采取深度操作管控模式
万科集团
董 事 会 办 公 室
集人 团力 办资 公源 室部
财 务 管 理 部
资 金 管 理 中 心
企 划 部
市 场 营 销 部
规 划 设 计 部
工物审 程业计 管管法 理理务 部部部
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2006年前下属区域管理中心管理采用共用专业平台监管的方式
集团华南区域分管领导
华南区域指导服务中心
深圳公司董事长总经理
总经理 总经理 助理 助理
副总经理
工程总监
副总经理 项目总监
常务副总经 理
中山 广州 公司 公司
东莞 公司
万客会 总经办
会员推广 与维护 品牌推广 与维护
计划 信息 品质
工程管理部
供方合同管理 战略采购 部品标准化 深圳采购 施工组织方案 优化和质量管 理
部
部项
部目
部 项
目
中部
-
室
目
部
目
部
心
部
部
点评：
1、万科对项目采取了弱矩阵的组织形式，项目总经理主要对工程现场的质量、进度、成本、安全文明，及对项目整体计划
负责。 2、在各开发环节还是以各专业职能部门为主。工程管理部负责工程标准的制定、材料设备及工程采购、以及对各项目质量的 监控。但项目经理部在权限内有一定的采购权和其它的经济权限。 3、这种模式较强矩阵而言，对项目经理的要求较低，项目总经理同时负责项目现场工程和计划管理，易于项目情况的掌握。 项目的风险也较小、易于复制。也易于职能部门的专业化能力提升。 4、此种模式目前被大多数企业特别是民营地产商所认可，并在一定程度上被广泛推广。
项目发展部 HR
万创公司
深圳发展 华南新城 市发展 统筹协调
建筑设计 装饰设计 景观设计 结构水电设计 标准化设计 综合管理
销售 深圳物 经营部 业公司
财务部 客服中心
坂雪岗项目经理部 东海岸项目经理部 金域蓝湾项目经理部 17英里项目经理部
法律室 项目事务部
成本管理部
注：深圳城市公司组织结构
1、工程总监分管深圳公司的项目经理部、工程管理部。工程管理部主要职能：供方合同管理、区域战略采购、部品标准化、深圳 公司采购管理、施工组织方案优化和质量管理。
主导业务
✓属资地2下源产00万集业1年佳中务转百于让货房，销长售39金.3✓金9%0额2额.和10220合15%722年计，..32实亿%5销2现。元3售.6销，金亿售比额元面2同，0积0比年56年增销13分长售.7别万1面4增平6积.6方同3%米比。，增销长售
播四大经营架构
✓2008年实现销售面积557.0万平方米，销售
✓91年确定综 合商社发展模 式
属怡宝蒸馏水
✓97年转让下 属万科工业
✓98年转让下 属广告公司
✓02年提出规范化，06年提出精细化，07年提出工业化。
产
业
✓88年进入房地产
✓93年否定原 模式，确立城 市居民住宅为
✓99年转让下 属万科贸易
✓2006年实现销售面积322.8万平方米，
✓90年，初步形 成商贸、工业、 房地产、文化传
vk集团组织管控模式
2009年5月
说明：因2009年相关数据还未公布，故本介绍 相关数据截止时间为2008年底。
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万科发展历史
1984年开始， 加法：多元
化
1994年开始， 减法：专业
化
2001年开始， 乘法：规模
化
✓96年转让下
✓84年公司成 立，经营办公 设备、视频器
进材
入
✓87年兴办工业
金额合计478.7亿元，年销售面积同比下降
9.2%，销售金额同比下降8.2%。
1984
混沌期
多元化期
调整期
（无明晰战略） （综合商社模式） （战略导入）
1991
1993
2001
扩张阶段
（战略实施）
CHENLI
现在
2
万科的客户细分
CHENLI
3
万科的客户细分
社会新锐
望子成龙
务实之家
健康养老 富贵之家