万科组织管控模式介绍PPT课件
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万科制度和流程管理介绍-PPT精选文档
佳化。 流程的清晰、明确、易懂和具有指导性 通过e化提高组织运营和信息的传递速度。
二、解读－时效知识管理型流程
知识是什么？ 学术界对知识的定义很多，这里引用希腊哲学家柏拉图的定义：即知识
是在心智的支配下，感性认识与理性认识的相互作用，通过心智活动达到 领悟各种概念，诸如：类同、差异、存在、数量等。 知识管理不是对“柏拉图”概念的简单“加工管理” ，而是通过对员 工心智的引导，将员工头脑中潜在的想法、直觉和灵感发掘出来，让有 用的知识发挥最大的价值。 为什么要建设知识管理型的制度与流程呢？ 因为在一个“不确定”是唯一可确定之因素的经济环境中，有效的进行 知识管理，无疑是企业获得持续竞争优势的源泉。 怎样建设知识管理型的制度与流程？我们的方法是： 通过不断的努力，持续沉淀积累企业知识和推广经验，完善知识结构和 建立企业知识库，减少企业和员工犯错的机会。 导入ISO9000质量管理体系的标准，建立健全质量体系，使之有效运行 通过激励和专业交流制度，促进企业与员工的沟通与理解，让企业的隐 性知识通过制度管理与工具建设，达致显性化。 在员工参与建设和实施体验的过程中，达到制度与流程执行力的完善。
五、集团流程建设的总体目标
1. 以实现顾客价值为基点来设计业务流，打破组织结构 中职能部门式的封闭管理，打破无视顾客价值的事权 主义。
2. 在规范、可控的前提下，实现满足顾客价值的弹性和 速度。
3. 建立游戏规则，促进有序、高效、创造顾客价值，实 现企业利润。
4. 配以网络资讯化的现代管理，迎接未来环境对企业管 理的挑战。
5. 形成员工共享的知识平台，成为学习型组织的基石。
Байду номын сангаас
六、对流程管理中经常性问题的回顾
1. 流程结构不完整－执行力的检查、监督、处罚机制不建 全，分级层次不清；
二、解读－时效知识管理型流程
知识是什么？ 学术界对知识的定义很多，这里引用希腊哲学家柏拉图的定义：即知识
是在心智的支配下，感性认识与理性认识的相互作用，通过心智活动达到 领悟各种概念，诸如：类同、差异、存在、数量等。 知识管理不是对“柏拉图”概念的简单“加工管理” ，而是通过对员 工心智的引导，将员工头脑中潜在的想法、直觉和灵感发掘出来，让有 用的知识发挥最大的价值。 为什么要建设知识管理型的制度与流程呢？ 因为在一个“不确定”是唯一可确定之因素的经济环境中，有效的进行 知识管理，无疑是企业获得持续竞争优势的源泉。 怎样建设知识管理型的制度与流程？我们的方法是： 通过不断的努力，持续沉淀积累企业知识和推广经验，完善知识结构和 建立企业知识库，减少企业和员工犯错的机会。 导入ISO9000质量管理体系的标准，建立健全质量体系，使之有效运行 通过激励和专业交流制度，促进企业与员工的沟通与理解，让企业的隐 性知识通过制度管理与工具建设，达致显性化。 在员工参与建设和实施体验的过程中，达到制度与流程执行力的完善。
五、集团流程建设的总体目标
1. 以实现顾客价值为基点来设计业务流，打破组织结构 中职能部门式的封闭管理，打破无视顾客价值的事权 主义。
2. 在规范、可控的前提下，实现满足顾客价值的弹性和 速度。
3. 建立游戏规则，促进有序、高效、创造顾客价值，实 现企业利润。
4. 配以网络资讯化的现代管理，迎接未来环境对企业管 理的挑战。
5. 形成员工共享的知识平台，成为学习型组织的基石。
Байду номын сангаас
六、对流程管理中经常性问题的回顾
1. 流程结构不完整－执行力的检查、监督、处罚机制不建 全，分级层次不清；
万科集团和区域公司城市公司的组织结构专题培训课件
接
副总经理
财务总监
设计总监
总经理助理
营销总监
副总经理
工
成
程
本
管
管
理
理
部
部
项
财
目
务
发
管
展
理
部
部
运营线
四
城
设 计 管 理 部
项采 目购 事管 务理 部部
季 花
城 项
目 管 理
市
花 园 项 目 管 理
蓝 山 项 目 管 理 部
新 项
目 管 理 部
营 销 策 划 部
部
部
产品线
客
物
总
户
业
经
关
公
理
系
司
办
中
公
心
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
室
• 资金管理中心
－对外负责集团间接融资 －对内负责项目资金管理与监控 －提高资本运营效率
• 风险控制部
－风险控制 －与产品法客户相关的法务
• 调整后的安排:
－成熟的区域中心享有人员安排、投资、专业化施工等权力 －集团作为战略总部（创新研发品类分析以及融资等安排）
• －与竞争对手差距保持10－20％之间保持领跑
采 购 管 理 部
中广 东 佛 山州 莞 山
公公 公 公 司司 司 司
财
成项 项
务 法本目 目
管 律管事 发
理 室理务 展
部
部部 部
区域设计管理部 区域成本管理部 区域营销管理部 区域土地储备中心
万科城项目经理部 东海岸项目经理部 金域蓝湾项目经理部 1 7英 里 项 目 经 理 部 第五园项目经理部 大甲岛项目经理部 溪之谷项目经理部
副总经理
财务总监
设计总监
总经理助理
营销总监
副总经理
工
成
程
本
管
管
理
理
部
部
项
财
目
务
发
管
展
理
部
部
运营线
四
城
设 计 管 理 部
项采 目购 事管 务理 部部
季 花
城 项
目 管 理
市
花 园 项 目 管 理
蓝 山 项 目 管 理 部
新 项
目 管 理 部
营 销 策 划 部
部
部
产品线
客
物
总
户
业
经
关
公
理
系
司
办
中
公
心
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
室
• 资金管理中心
－对外负责集团间接融资 －对内负责项目资金管理与监控 －提高资本运营效率
• 风险控制部
－风险控制 －与产品法客户相关的法务
• 调整后的安排:
－成熟的区域中心享有人员安排、投资、专业化施工等权力 －集团作为战略总部（创新研发品类分析以及融资等安排）
• －与竞争对手差距保持10－20％之间保持领跑
采 购 管 理 部
中广 东 佛 山州 莞 山
公公 公 公 司司 司 司
财
成项 项
务 法本目 目
管 律管事 发
理 室理务 展
部
部部 部
区域设计管理部 区域成本管理部 区域营销管理部 区域土地储备中心
万科城项目经理部 东海岸项目经理部 金域蓝湾项目经理部 1 7英 里 项 目 经 理 部 第五园项目经理部 大甲岛项目经理部 溪之谷项目经理部
万科组织管控模式介绍课件
1. 增加了管理层级， 各区域公司都需 要设置一套齐备 的职能机构，因 而用人较多，费 用较高
3. 区域公司享有大多数运营决策权，有利于培养 高级的房地产决策人才
4. 区域中心作为利润中心，既便于建立衡量事业 部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核， 也使得企业高层领导易于评价各区域对公司总 利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决
策
5. 区域公司发挥经营管理的积极性和创造性，之 间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，
促进企业的发展
·15 ·
广州城市公司对由于项目较多，对项目采用片区管理方式
2007年170多人11个项目
董事长
运营监控线
财务总监
项
财
目
务
发
管
展
理
部
部
副总经理
工
成
程
本
管
管
理
理
部
部
总经理
产品线
副总经理
客 户 关 系 中 心
总经理 总经理 助理 助理
副总经理
工程总监
副总经理 项目总监
常务副总经 理
中山 广州 公司 公司
东莞 公司
万客会 总经办
会员推广 与维护 品牌推广 与维护
计划 信息 品质
工程管理部
供方合同管理 战略采购 部品标准化 深圳采购 施工组织方案 优化和质量管 理
项目发展部 HR
万创公司
深圳发展 华南新城 市发展 统筹协调
平
山
项
目
天 景 项 目
广州万科4+X业务定位：立足城市中心区，开拓广州城市东部，延伸广州城区北部白云板块和西部板块；在上述四 个中心圈层基础上，以北部的花都和从化、南部的番禺和南沙、东部的增城等“X”圈层作为补充。
《万科的公司治理》课件
明确万科公司的治理原则和价值观。
2
公司治理结构
探讨万科公司的治理结构和各级决策机构。
3
公司治理实践
讲解万科公司在实践中的有效治理措施。
公司治理效果
公司治理的理念和目标
阐述万科公司治理的目标和对 企业成长的影响。
公司治理的实施和效果
展示万科公司在治理方面的具 体措施，并分析其带来的积极 效果。
公司治理的优势和吸引力
总结万科公司治理的重要特 点和取得的成就。
公司治理的作用和 价值
分析公司治理在提高效率和 创造价值方面的作用。
ห้องสมุดไป่ตู้
展望公司治理的未 来发展方向
探讨公司治理未来的发展趋 势和可能的创新方向。
《万科的公司治理》PPT 课件
欢迎大家来到今天的课程！在这个PPT课件中，我们将探讨万科的公司治理 －一家在中国房地产行业具有重要地位的公司。让我们一起来了解万科的公 司治理体系以及其在行业中的优势！
课程简介
1
公司治理介绍
了解万科的公司治理概念和重要性。
公司治理的特点和优势
2
探讨万科公司治理体系的独特之处和
优势所在。
3
公司治理机制和效果
分析万科的公司治理机制以及对公司 效果的影响。
万科公司概况
公司背景介绍
简要介绍万科公司的背景 和起源。
公司经营范围和业务 板块简介
全面了解万科公司在房地 产行业的经营范围和各个 业务板块的概况。
公司发展历程
回顾万科公司的发展历程 和关键节点。
公司治理机制
1
公司治理原则
探讨万科公司治理的优势和吸 引力，以及对股东、员工和投 资者的价值。
公司治理创新
房地产组织管控模式ppt课件
企业战略
使命
远景
商业模式 核心能力 增长阶梯
• 选择业务与业务组合后对 每个具体业务进行规划， 如产品选择、技术研发方 向、营销策略等
产品
业务战略 技术
• 为发展战略实 施而奠定的管 理支撑基础
战略支撑体系
组织与管控体系
流程体系
企业文化和价值观
营销 人力资源体系
战略决定组织，因此，确定组织管控模式前请回答以下八个有关战略的问题
财务控制 营销/销售管理 网络/技术开发管理 新业务开发 人力资源管理
单一产业领域的运作
而组织架构通常会分为三 种类型
类型 职责分工 优点 缺点 实施条件
职能管理型
开 设 工销 发 计 程售
• 项目部只负责施工现场管理 部门
• 职能部门内部实现规模经济
• 对项目环境的反应较慢；需 要高层协调工作多，容易形 成决策堆积
授权体系序号一级分类二级分类二级分类子目三级明细指引资产经营类非住宅类物业的经营委托经营租赁出售等捐赠类捐赠合同赠与协议等配套工程移交向政府或其它管理部门移交的设施及用房等投资前期调研项目可行性研究市场调研城市基础设施及规划调研成本专项调研等项目投资类对外投资项目合资合作等土地类土地出让租赁合作类土地出让受让土地租赁土地合作开发等前期咨询类项目前期咨询前期中介规划审批前期土地规费高教配套费墙改基金人防费白蚁防治地名费日照分析环境检测评估噪声检测污水检测等验收办证物业维修基金验收部门收取的各种费和各类办证费面积测绘费档案服务费等动拆迁类拆迁补偿类与合作或拆迁单位拆迁户等签订的拆迁合同及所涉及的拆迁相关费用等设计类规划设计包括概念设计建筑设计包括方案设计扩初设计施工图设计精装修设计样板房设计等其它与建设相关的各专项设计设计相关类设计招投标设计咨询设计专项评审图审晒图等建筑造价咨询类包括条件图概算编制预算编制预决算审计实物工程量编制等委托造价成本咨询评估或数据搜集等工程建设前期类三通一平放验灰线工程招投标管理质监费临时设施施工围墙线路移位施工用水施工用电等水文地质勘察类地质勘察勘探防洪排涝分析基准点测放水位监测及专业监弱电及其它专业系统智能化系统及各类弱电施工监控系统门禁ic卡管理有线电视电信工程网络宽带广播及背景音乐指示系统led显示磁力门窗智能交换机其它弱电等主体工程建设类主体工程主体施工包括桩基围护等基础施工土建及安装施工如专业分包工程列入总包则列入本类合同管理专业分包工程精装修工程含样板房装饰工程花岗岩外墙涂料构架等门窗工程幕墙空调及新风系统泛光系统节能及保温系统太阳能栏杆信报箱雨蓬钢梯绿化景观工程电梯安装等指定分包工程市政电力燃气供水消防热力附属工程永久性围墙门卫传达室属于建设工程的一部分但成本却不适于直接计入主体工程的其它永久性建筑构筑设施其它零星工程甲供材料类钢筋水泥玻璃铝板涂料面砖磁砖地板地砖屋面防水卷材节能保温材料花岗岩抗碱剂勾缝剂给排水管水表箱户内箱分支电缆计量箱防火门等材料的采供具体按不同项目定设备类电梯变频供水设备消防泵通风设备空调冷却塔热水器锅炉机械停车及其它大型设备的采供工程相应测试如桩基测试工程监理工程各阶段委托的监理广告宣传类广告宣传广告发布广告制作楼书刊物印刷楼盘模型制作营销招标客服活动销售道具采购销售场地及展位租赁等营销代理类销售服务策划代理销售代理广告代理销售类销售合同出售或租赁物
万科组织与管控模式详解
万科管控模式、组织架构及人力资源体系一、万科管控模式和组织架构1、万科是个文化价值观非常强的公司，和万科的发展愿景、使命、责任感、阳光照亮的体制密切相关，强调喝纯净水，不断警钟长鸣，在处理内部问题时决不手软。
这些特征也成为决定管控模式的重要方面。
2、组织架构方面，除董事会、各级管理机构外，集团有监事会、风险管理部、法务室等。
万科运用了许多管理工具，建立内部信息通报制度，内部信息公开透明，管理上广泛运用互联网技术，所有的客户投诉放到网上。
3、万科的管理层级理论上有四级：集团总部-区域-城市公司-项目公司。
区域层面的布局是“3+X”，“3”是指深圳区域（以深圳为中心的珠三角），上海区域（以上海为中心的长三角），北京区域（以北京为中心的环渤海及东北地区），X是指中西部区域。
一线城市公司10多个，下辖30多个城市、150多个项目。
这种管理模式有利有弊，不同公司管理能级相差很大，大的一线城市公司如上海、深圳等，有20多个项目，小的公司才成立几个月。
国外有种说法是“逢八必拆”，意思是说当公司管理超过8个以上的项目时就要进行拆分。
区域的管理偏重于产品和运营层面，有些部门直接通总部，有些部门影响比较大，如上海区域营销总监兼上海公司副总。
城市公司的部分部门，如上海公司的财务、资金中心、人力资源、项目发展等，直接向集团汇报，公司部门同集团总部的部门不是一一对应的。
4、授权方面。
充分授权的好处是容易搞活，随着企业规模越来越大，必然会存在管控效率的问题，万科目前也在探讨这个问题。
在中国房地产行业，由于不同地区的税务、法律等存在较大差异，对一线公司还是要充分授权。
在万科，不同城市公司的总经理级别差别很大。
上海、深圳、北京三个公司的总经理兼集团副总裁。
大型、中型、小型公司总经理的级别、收入差异很大。
二、万科人力资源管理体系万科的人力资源体系较好地支撑了全国性的扩张，做得比较好的主要有以下几个方面：1、对应届毕业生的招聘：新动力。
万科集团组织机构图 ppt课件
6、人力资源管理非常重视，强调人才的轮岗和晋升，职业生源较好
万科集团组织7、机薪构酬图较低，强调职业生涯，人才流动大
3
万科集团组织机构图
1
华润置地组织机构
公司投资地产项目 ，以项目经理制执 行
技术发展委员会
董事长 总经理
总经办
计划部 公关部 档案室 行政部
财务部 资金管理中心 研发部 经营部 设计管理部 工程管理部 招标采购中心 合同预算部 网络部 人力资源部 法律部 客服中心
凤凰城 华亭嘉园
优仕阁 翡翠城 成都翡翠城 华润俱乐部
市场研 究、土 地谈判 、前期
策划
规划局 、立项 、证照
办理
总建筑师负 责，每个项 目实行责任
建筑师制
总工负责制
合同起草、 审核、执行 、监约、做
工程预算
信息化 平台建 立维护
华润特点： 1、公司所有项目营销由 华润置地经济公司承担， 专业化与职业化，形成内 部市场化运作 2、实行项目经理制、总 工负责制、建筑师责任制 3、市场反应较慢、管理 队伍年轻化 4、华远分流人才、内伤 较大 5、资金、品牌、规划有 优势 6、逐渐形成自己开发模 式。例如凤凰城项目与翡 翠城项目
万科集团组织机构图
2
万科集团组织机构
监事长
董事长 总经理
总经办
万科周刊 秘书处 档案室 行政部
投资决策 中心
财务管理部 资金结算中心 建筑研究中心 工程管理部 企划部 管理总部 物业管理部 人力资源部 审计法务部
区域项目 利润中心
大连万科
天津万科
北京万科
深圳万科
武汉万科
南Байду номын сангаас万科
沈阳万科
万科公司内部控制案例PPT课件
授课：XXX
3
万科产业分布图
授课：XXX
4
这是现代化的俩幅 场景图也是万科主 攻方向商业地产就
是如图所示
这是比较古典的 别墅风格，它曾 经的翡翠别墅就 是如此，和保利 英式有许多相似
之处。51年出生于广西。 1978年毕业于兰州交通大学给排水专业， 毕业后，先后供职于广州铁路局、广东省 外经贸委、深圳市特区发展公司。1984年 组建万科前身深圳现代科教仪器展销中心， 任总经理1988年起任股份化改组之万科董事长兼总经 理，1999年起不再兼任公司总经理。现任万科董事会 主席。王石还亲手掀开了中国“总裁营销”的新篇经 过公司品牌传播设计者的精心策划和设计，运用多种 传播渠道和手段，成为今天人们心目中与其企业、品 牌交相辉映的传奇人物和偶像。他的名言：“人才是 一条理性的河流，哪里有低谷就流向哪里”受到业内 很多人士的认可，并且以授课自：X己XX 的方式影响着中国企业6
2011年度，万科集团参照财政部、中国证监会等五 部委联合发布的《企业内部控制基本规范》及《企业 内部控制应用指引》、深证证券交易所《上市公司内 部控制指引》等相关规定，坚持以风险导向为原则， 结合本公司的实际经营情况，对公司控制体系进行了 持续的改进及优化。万科进一步加强了覆盖总部、各 一线公司及各业务部门的三级自我评估体系建设，涵 盖内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内 部监督五大要素，同时通过风险检查、内部审计、监 事巡查等方式对内部设计授课及：X运XX 行的效果效率进行评价11。
运营管理 14
信息与沟通
万科制定了包括《万科集团信息管理办法》《万 科集团信息保密制度》《集团总部会议管理规定》 等在内的各项制度规范公司内经营管理信息传递 活动。通过不定期的业务与管理快报、专项报告 等信息沟通制度全面及时了解公司经营对客户公 司本着与客户一起成长让万科在投诉中完美的客 户理念设立了覆盖总部地产、物业的多种投诉沟 通渠道与客户进行良性互动对投资者公司除了通 过法定信息披露渠道发布公司信息外投资者还可 以通过电话、电子邮件、访问公司网站、直接到 访公司、参与公司组织的网络路演和见面会等方 式了解公司信息
万科集团管控模式简介38-2010
万科集团管控模式简介二〇一〇年八月一．万科集团简介 二．财务管控模式 三．管理中的问题1.1 历史沿革z 1984年 z 1988年 成立于中国深圳，从事进出口业务 公开发行A股，成为中国首批上市公司之一； 通过公开竞拍土地，进入深圳房地产业务 z 1991年 z 1993年 通过公开竞拍土地，进入上海房地产市场，开始跨地域发展 确定以大众住宅为核心业务，开始“万科减法”； 向海外投资者发行B股 z 2000年 z 2007年 华润取代深圳经济特区发展公司成为万科第一大股东，占总股本10.82% 万科建筑技术东莞研究基地成为中国国家住宅产业化基地; 销售金额突破500亿元，成为全球最大住宅公司1.2 战略布局产品定位：主流 住宅环渤海区域长春 沈阳 北京 唐山 鞍山 廊坊 大连 天津 烟台 青岛 西安 武汉 重庆 合肥 南京 镇江 无锡 苏州 上海区域布局： 41个城市，区域发展模式 珠江三角洲、长江三角洲、 环渤海区域和中西部中心城市 业务规模： 56,000套（09年） 累计为近24万业主提供住房 634亿销售收入（09年） 市场份额：1.7% （09年）乌鲁木齐成都贵阳 昆明三亚南昌 杭 长江三 宁波 州 福州 角洲 厦门 长沙 清远 东莞 广州 惠州 佛山 深圳 中山 珠 珠江三角洲 海 海口1.3 财务业绩z上市21年间万科主营业务收入年复合增长率为30%，净利润 年复合增长率为30%万科历年主营业务收入（亿元）万科历年净利润（亿元）489200920091.3 财务业绩z销售金额由2000年的27亿增长到634亿。
700 600 500 400 300 200 100 0 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009634 523 479212 32 48 61 92 14027万科销售额一．万科集团简介 二．财务管控模式 三．管理中的困惑1 财务管控——组织管理模式9 组织统一：实行垂直管理体系，保证财务体系完整性和独立性； 9 政策统一：制定统一的财务政策，统一执行标准； 9 工具统一：提供统一的信息工具平台，提高信息共享程度；1.1.1 组织统一——万科集团管理模式9 总部直管，下设四大区域，30家地产公司； 9 四大区域对总部负责，区域内一线公司对区域和总部负责。
万科工程项目管理的五管一控 共26页PPT资料
化
质量是你我的责任
质量是与合作伙伴共赢
质量从预防开始
一分缺陷，三分代价
没有质量，就没有未来 13
万科工程项目管理的五管一控之质量管理 万科的质量标准
国家质量标准 万科质量标准是什么
14
万科工程项目管理的五管一控之质量管理
万科质量管理体系
1 质量策划 2 合理工期 3 施工过程质量控制 4 对供方的质量管理输出
万科工程项目管理的五管一控
万科工程项目管理的五管一控之范围管理
管理范围定义
房屋的生命周期
决策阶段
实施阶段
使用阶段
土地机会 市场定位 概念 寻找 产品建议 设准计备
规划 施工图 房屋 设计设计设计 施建工造
销售
物业 管理
项
投资方
DM
PM
目 的
开发方
DM
PM
参
PM
与
设计方
者
PM
施工方
PM
供货方Leabharlann 物业公司万科工程项目管理的五管一控之计划管理
工期的经验值是编制计划的基础之一
工期的经验值是编制计划的基础之一
万科的规划设计工期 万科的建造各阶段工期（集团平均3层） 万科的建造各阶段工期（集团平均6、9
层） 万科多层项目常规总工期
9
万科工程项目管理的五管一控之计划管理 项目计划要点和方式
1、合理工期
2 均好中加速
质量奖项 5. 解决装修房形势下的质量问题 6. 解决前工厂化与工厂化的衔接
11
万科工程项目管理的五管一万控科之质质量量管管理理体系 万科的质量文化 万科质量标准 万科质量过程管理 万科质量技术标准
12
万科工程项目管理的五管一控之质量管理
质量是你我的责任
质量是与合作伙伴共赢
质量从预防开始
一分缺陷，三分代价
没有质量，就没有未来 13
万科工程项目管理的五管一控之质量管理 万科的质量标准
国家质量标准 万科质量标准是什么
14
万科工程项目管理的五管一控之质量管理
万科质量管理体系
1 质量策划 2 合理工期 3 施工过程质量控制 4 对供方的质量管理输出
万科工程项目管理的五管一控
万科工程项目管理的五管一控之范围管理
管理范围定义
房屋的生命周期
决策阶段
实施阶段
使用阶段
土地机会 市场定位 概念 寻找 产品建议 设准计备
规划 施工图 房屋 设计设计设计 施建工造
销售
物业 管理
项
投资方
DM
PM
目 的
开发方
DM
PM
参
PM
与
设计方
者
PM
施工方
PM
供货方Leabharlann 物业公司万科工程项目管理的五管一控之计划管理
工期的经验值是编制计划的基础之一
工期的经验值是编制计划的基础之一
万科的规划设计工期 万科的建造各阶段工期（集团平均3层） 万科的建造各阶段工期（集团平均6、9
层） 万科多层项目常规总工期
9
万科工程项目管理的五管一控之计划管理 项目计划要点和方式
1、合理工期
2 均好中加速
质量奖项 5. 解决装修房形势下的质量问题 6. 解决前工厂化与工厂化的衔接
11
万科工程项目管理的五管一万控科之质质量量管管理理体系 万科的质量文化 万科质量标准 万科质量过程管理 万科质量技术标准
12
万科工程项目管理的五管一控之质量管理
万科工程项目计划管理体系介绍PPT课件
.
34
万科工程进度管理的破解之道
■ 项目施工进度控制计划需要关注的环节：
合理的施工技术间歇必须予以考虑：
◆ 桩基：成桩后28天达到龄期，开始试桩 ◆ 砼：混凝土浇捣后强度达到1.2N/㎜2后才能上人 ◆ 加气块砌筑：砌筑前1天应浇水湿润，1天内砌筑
高度不得超过1.5米，2天砌完，7天后顶砖，15天 后（含顶砖的时间）才能开始粉刷
.
11
万科工程进度管理的破解之道
2、潜在竞争对手的发展战略： A、合生创展 B、中国海外 C、和记黄埔 D、金地地产 E、……
.
以北京为中 心的环渤海 地区
以上海为中 心的长江三 角洲拓展区 域
以深圳、广州 为中心的珠江 三角洲拓展区 域
12
万科工程进度管理的破解之道
■ 企业三年经营计划 — 内部资源与环境分析：
其它 专业 部门 年度 职能 工作 目标 及计 划
二级计 划：以 管理为 主线
三级计划：专业部门围绕项目 的作业计划
分解
项 目 营 销 销 售 计 划
项 目 设 计 计 划
项 目 报 批 报 建 计 划
项 目 工 程 进 度 计 划
项 目 施 工 报 建 计 划
项 目 分 包 、 材 料 计 划
项 目 配 合 销 售 计 划
23
万科工程进度管理的破解之道
■ 项目工程总控计划：
编制目的：
确定项目工程实施方案和实施计划，组织协同各业务 部门保障工程总控计划的实现
编制时间：
扩初设计方案评审完成或单体方案报建完成
.
24
万科工程进度管理的破解之道
■ 项目工程总控计划：
编制依据：
设计部门提供的扩初设计方案或单体报建方案、销售 部门提供的销售分期方案和销售开盘计划、成本采购 部门提供的成本控制及招标采购要求
学习万科的六维成本管控教学课件ppt
当前面临的挑战
优化采购方式
通过集中采购或战略合作的方式降低采购成本，同时建立供应商评价体系，保证供应商质量和信誉。
对策建议
精细化成本管理
将成本管控细化到每一个环节，建立全员参与的成本管理体系，鼓励员工提出改进意见，提高成本管控效果。
合理融资结构
根据企业实际情况，选择合适的融资方式，优化融资结构，降低融资成本。
xx年xx月xx日
学习万科的六维成本管控教学课件ppt
目录
contents
万科成本管控概述万科成本管控的六个维度万科成本管控的方法与工具万科成本管控的实践案例万科成本管控的挑战与对策总结与启示
01
万科成本管控概述
万科成本管控是一种以成本最小化、效益最大化为目标，通过系统的方法和工具，对项目的全生命周期进行全方位、多层次的成本管理和控制的方法。
确保各项业务活动按计划进行，并对偏离预算的情况进行及时调整。
预算考核
将实际支出与预算进行对比，对各部门的成本控制成果进行评估。
要点三
成本优化方法
成本控制模型
成本倒推模型
根据目标利润和市场预期，倒推出成本水平，以此作为成本控制的目标。
成本效益分析模型
通过对各项成本投入与产出的对比分析，合理分配资源，提高成本效益比。
提升企业的竞争力
通过成本管控，可以优化企业的资源配置，提高资源利用效率，促进企业可持续发展。
促进企业可持续发展
起源与发展
现有成果
未来趋势
万科成本管控的历史与发展
02
万科成本管控的六个维度
VS
万科注重制定长期发展策略，明确公司未来的发展方向和目标，从而更好地规划和控制成本。
合理配置资源
万科注重资源的合理配置，依据市场情况和公司战略目标，调整各项资源的投入，以实现成本效益最大化。
万科的公司治理PPT课件
公司核心价值观：创造健康丰盛的人生
授课：XXX
4
万科简介
制度内涵 万科治理结构
实质
影响因素 形成原因
评价
一个好的企业制度，一个好的公司治理结构，需 要处理好两个利益关系
管理：企业内部的利益关系 治理：与投资者的利益关系
授课：XXX
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万科简介
制度内涵
万科制度
实质 影响因素 形成原因
制度约束
公司治理内涵：寻找伙伴，包括投资合伙人，创业合伙人 事业合作伙伴 ，处理的是自身的建设问题
董事会 董事会由公司股东大会选举产生，对公司的发展目标和重大经营活动 作出决策，维护出资人的权益
董事会下属的专业委员会 董事会建立了审计、投资与决策、薪酬与提名三个专业委员会，以提 高董事会运作效率。 董事会11名董事中，有4名独立董事（公司根据规定其中至少一名会计 专业人士）。独立董事担任各个专业委员会的召集人，涉及专业的事 项首先经专业委员会通过然后才提交董事会审议，有力地促进了独立 董事作用的发挥。
10
授课：XXX
10
万科公司的治理结构
万科企业股份有限公司也许是到目前为止中国公司中 最有创始人控制公司治理模式特色的公司。
控制模式和控制权力的源泉方面，王石之于万科， 与华为、联想、海尔等都有很大不同。
王石则既没有借助集团公司模式的控制，也没有个 人直接控制大量股权。而是自1984年万科成立以来，王 石一直保持着对万科经营权的控制。
应的社会责任等一系列法律和经济问题。
授课：XXX9ຫໍສະໝຸດ 万科公司的治理结构作为最早上市的企业之一，万科很早就认 识到公司治理机制在建立现代企业制度中所 发挥的重要作用，并为形成规范化的运营体 系付出了不懈的努力。
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长三角经济圈
上海、无锡、苏州
珠三角经济圈
广州、深圳、佛山、 中山
万科“3+X”的发展策略：即以深圳为中心的珠三角布局，以上海为中心的长三角布局，以京津为中心的环渤海地区，然后是成都、武汉等
区域中心城市。做“3＋X”模式有三个因素：第一，这三个地区占国土的3%左右，但是提供了GDP40%以上的贡献；70%的商品住宅销售在这
郊区住宅 白领等中产阶级
四季花城
市内高密度 高层住宅
特色地块、 特别处理
城市白领 城市白领、金领
深圳金色家园、南京金色家园
深圳金域蓝湾、万科东海岸、17英里 、天津水晶城、北京西山庭院
CHENLI
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万科3+X区域定位
腹地中心城市
武汉、成都
万科区域定位
环渤海经济圈
沈阳、长春、大连、 北京、天津
东部地区 中部地区 西部地区
vk集团组织管控模式
2009年5月
说明：因2009年相关数据还未公布，故本介绍 相关数据截止时间为2008年底。
CHENLI
万科发展历史
1984年开始， 加法：多元
化
1994年开始， 减法：专业
化
2001年开始， 乘法：规模
化
✓96年转让下
✓84年公司成 立，经营办公 设备、视频器
进材
入
✓87年兴办工业
三个区域里，是中国最重要的住宅市场。第二，在一个区域内集约投资能充分发挥资源整合效率，比如万科在上海有足够支持公司在长三
角区域设计的团队，而不是在每个地方都要有一个设计团队。第三，一些经济基数稍低的地区也具备着迅速增长的空间，因此万科选定其
作为区域中心城市，如成都、武汉等，就是 “X”。
CHENLI
主导业务
✓属资地2下源产00万集业1年佳中务转百于让货房，销长售39金.3✓金9%0额2额.和10220合15%722年计，..32实亿%5销2现。元3售.6销，金亿售比额元面2同，0积0比年56年增销13分长售.7别万1面4增平6积.6方同3%米比。，增销长售
播四大经营架构
✓2008年实现销售面积557.0万平方米，销售
集团华南区域分管领导
华南区域指导服务中心
深圳公司董事长总经理
总经理 总经理 助理 助理
副总经理
工程总监
副总经理 项目总监
常务副总经 理
中山 广州 公司 公司
东莞 公司
ห้องสมุดไป่ตู้
万客会 总经办
会员推广 与维护 品牌推广 与维护
计划 信息 品质
工程管理部
供方合同管理 战略采购 部品标准化 深圳采购 施工组织方案 优化和质量管 理
金额合计478.7亿元，年销售面积同比下降
9.2%，销售金额同比下降8.2%。
1984
混沌期
多元化期
调整期
（无明晰战略） （综合商社模式） （战略导入）
1991
1993
2001
扩张阶段
（战略实施）
CHENLI
现在
2
万科的客户细分
CHENLI
3
万科的客户细分
社会新锐
望子成龙
务实之家
健康养老 富贵之家
部
部项
部目
部 项
目
中部
-
室
目
部
目
部
心
部
部
点评：
1、万科对项目采取了弱矩阵的组织形式，项目总经理主要对工程现场的质量、进度、成本、安全文明，及对项目整体计划
负责。 2、在各开发环节还是以各专业职能部门为主。工程管理部负责工程标准的制定、材料设备及工程采购、以及对各项目质量的 监控。但项目经理部在权限内有一定的采购权和其它的经济权限。 3、这种模式较强矩阵而言，对项目经理的要求较低，项目总经理同时负责项目现场工程和计划管理，易于项目情况的掌握。 项目的风险也较小、易于复制。也易于职能部门的专业化能力提升。 4、此种模式目前被大多数企业特别是民营地产商所认可，并在一定程度上被广泛推广。
✓91年确定综 合商社发展模 式
属怡宝蒸馏水
✓97年转让下 属万科工业
✓98年转让下 属广告公司
✓02年提出规范化，06年提出精细化，07年提出工业化。
产
业
✓88年进入房地产
✓93年否定原 模式，确立城 市居民住宅为
✓99年转让下 属万科贸易
✓2006年实现销售面积322.8万平方米，
✓90年，初步形 成商贸、工业、 房地产、文化传
青年之家 青年持家 小太阳 后小太阳 孩子三代
务实之家 中年之家
CHENLI
4
万科的产品系列
产品线
特点
目标客户
代表楼盘
城市花园系列 中高档郊区 花园新城系列 低密度住宅
金领、白领
北京城市花园、上海城市花园、成都 城市花园
四季花城系列 金色家园系列 自然人文系列
大规模中档 向往郊区生活的 深圳四季花城、上海四季花城、武汉
6
2006年之前万科集团的组织结构为专业化管理与决策总部，对下属 公司采取深度操作管控模式
万科集团
董 事 会 办 公 室
集人 团力 办资 公源 室部
财 务 管 理 部
资 金 管 理 中 心
企 划 部
市 场 营 销 部
规 划 设 计 部
工物审 程业计 管管法 理理务 部部部
CHENLI
7
2006年前下属区域管理中心管理采用共用专业平台监管的方式
2、常务副总主管万创和中山公司。
3、总经办职能：计划、信息、品质。
CHENLI
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万创公司职责
负责深圳、中山、东莞项目的建筑、结构、水电、景观、装饰等专业全程设计管理工作。 对广州项目按深圳公司ISO操作流程实行关键设计节点听证和审批。 下设项目小组，具体负责各地项目建筑、景观设计工作。施工图完成之后，抽调设计人员 至项目完成现场协调工作。 下设装饰部负责各地项目装饰设计工作，以及室内装饰设计管理及现场配合。 下设标准化中心(含工程技术部)和综合管理组负责区域标准化研究推广、技术支持和内部 综合管理工作。 负责制定满足各地区公司项目总体开发规划要求项目设计计划，并严格按计划控制进度， 重大节点计划变更需报地区公司和区域中心领导批准。 负责区域设计专业化体系的建设和管理。
CHENLI
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2006年成都城市公司组织结构
总经理
100人4个项目
设计总监
总经理助理
工程总监
由工程总监或工程副总同时管理 工程管理部和各项目经理部。
营销总监
设
物
项
总
财
成
工
工城
城双
金 魅
加
客营
计
业
目
经
务
本
程
程市
花水
色 力
洲
户销
部
公
发
理
管
管
管
管花
项岸
项 之
湾
关策
司
展
办
理
理
理
理园
目项
目 城
项
系划
部
公
部
部
项目发展部 HR
万创公司
深圳发展 华南新城 市发展 统筹协调
建筑设计 装饰设计 景观设计 结构水电设计 标准化设计 综合管理
销售 深圳物 经营部 业公司
财务部 客服中心
坂雪岗项目经理部 东海岸项目经理部 金域蓝湾项目经理部 17英里项目经理部
法律室 项目事务部
成本管理部
注：深圳城市公司组织结构
1、工程总监分管深圳公司的项目经理部、工程管理部。工程管理部主要职能：供方合同管理、区域战略采购、部品标准化、深圳 公司采购管理、施工组织方案优化和质量管理。