物流系统的成本控制

物流系统的成本控制 SANY标准化小组 #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#
物流系统的成本控制
摘要从实践出发，提出企业在建设自身的物流系统时应综合考虑整个系统的成本，循序渐进寻找适合本企业特点的物流系统。

关键词物流系统成本控制第三方物流
我国全物流总成本占GDP的比重，自1998年降到%以来，连续７年在此百分比徘徊，到2004年仍在%的水平。

而国外物流发达国家的水平是
8%~10%左右。

截至，我国的物流业仍然处于初级阶段，停留在粗放式经营的层面，质量和效益还不很理想。

与此相对，物流理念引入我国已有20余年的，但物流真正为企业所重视，被提升到企业战略管理的高度，第三方物流形成实际意义上的产业，则是在进入21世纪才刚刚开始而已。

当前，国内企业在物流成本的控制上，还处于一种探索阶段，感性的成份居多。

提出物流支出费用重要性的“黑大陆”学说，指明人们对物流费用了解十分片面的“物流冰山”；阐明物流成本控制是企业利润着眼点的“第三利润源泉”假设；简便易行的物流成本法——“物流ABC”计算法等国外科研成果令中国企业眼花缭乱。

值得我国企业警醒的是，这些理论学说均是建立在国际化大型企业的调研基础之上。

而我国的物流
业基本是由50亿美元规模以下的中小型企业组成。

国际上已有的先进物流理念如何在我国特有的情境中合理，成为了一个急待解决的重大的课题。

1 物流系统成本
物流系统涵盖了运输、仓储、包装、装卸搬运、配送、流通加工、物流信息等各个环节。

站在企业的角度，需要降低的并不是系统中某一个环节的成本，而是从全局出发，控制最终系统成本。

要达到这一目的，需对物流整体系统进行调整、改进和优化，以尽可能低的物流成本提供尽可能高的物流服务质量。

物流各子系统在自身得到合理优化的基础上相互衔接、相互适应，形成最佳的结构及运行机制，既能充分发挥各子系统的效能，又能使系统的整体效率得以充分体现。

最终，确保物流系统有能力根据商品的种类、数量、交货要求、运输条件等，使商品尽可能由产地通过最少的环节，以最经济的路线，按时保质地送到用户手中，以达到降低物流费用、提高经济效益的目的。

提到物流系统，沃尔玛（Wal-Mart）集团是不可不提及的企业。

沃尔玛经过44年的经营，在美国已拥有3 000多家连锁店，在海外拥有1 000家连锁店，员工多达万人，是全球最大的零售企业。

它所实行的成本领先战略涵盖了商品购存销流转过程所有环节上的成本和费用控制。

该公司现已建立62个配送中心，为全球4 000多家连锁店提供配送服务，整个公司销售8万种商品，85%由这些配送中心供应。

沃尔玛公司在美国国内共有近3万多个大型集装箱挂车，5 500多辆大型货运卡车。

每年的运
输总量达到亿箱，总行程亿km。

配送中心完全实现了自动化，每种商品都标有条码，由十几公里长的传送带传送商品，用激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况。

为合理调度如此规模的商品采购、库存、物流和销售管理，沃尔玛公司建立了专门的电脑管理系统、卫星定位系统和电视调度系统，甚至拥有自己的卫星。

沃尔玛的物流系统是一个整体系统，一方面能够及时保证货架充足，一方面也会尽力使库存量降到最低。

2 整合物流系统的思路
在现实中，最高的物流服务水平和最低的物流成本两者是不可能同时成立的，它们之间存在着一种“二律背反定律”。

高水平物流服务要求有大量的库存、足够的运费和充足的仓容，这势必产生较高的物流成本；而低物流成本要求的是少量的库存、低廉的运费和较少的仓容，这又必然减少服务项目，降低服务水平和标准。

沃尔玛在美国本土设立的物流系统从它现有的经济规模上较好地解决了“二律背反定律”，寻找到了自身最高的物流服务水平和最低的物流成本之间的有机平衡点。

它在美国本土的自动化配送中心，是当今公认最先进的配送中心，实现了高效率、低成本的目标，为沃尔玛实行“天天平价”提供了可靠的后勤保证。

但是，进入中国市场的沃尔玛并没有立刻把它在美国本土的经营模式照搬到中国来，而是按实际情况，适时合理地逐步设置采购中心与配送中心，有条不紊地升级自动化水平。

沃尔玛的这种态度颇值得我国企业玩味。

（1）运输成本控制。

我国企业受规模所限，既没有必要也没有可能在短时间内拥有庞大的运输能力，更不可能广泛应用GPS定位之类的技术。

这就要求企业必须充分运用社会现有设施，从全局出发，力求运输距离短、运输能力省、中间运转少、到达速度快、运输费用低、运输质量高，高效规划航空、铁路、公路、水路联运。

（2）配送成本控制。

即使是实力雄厚的沃尔玛，来到中国后也没有立刻大规模的布局配送中心，而是按战略逐步开展业务。

我国企业也应遵循这一原则，按网点分布和发展规模适度设置配送中心。

一些生产型企业的内部物流在现阶段则根本不必考虑建立配送中心，只需优化仓储。

（3）物流设施与设备的合理化。

每一个的物流都有自身的特点，企业应就此合理选择物流设备与物流设施。

仓库是自建还是租赁，需要设置何种货架，使用何种材质、规格的托盘，配备哪些种类的运输、搬运工具与车辆等都是每个企业要认真考虑的。

物流设施与设备不要求多而全，但一定要能适应本企业的特点。

以商品流通为主业的武汉中百仓储配送中心拥有自己的欧式仓库，采取托盘式货架与重力式货架相结合，多用塑料托盘，配备厢式货车，以及包括“地龙”在内的四种叉车以满足物流需要。

以第三方物流为主业的招商局武汉分公司则是租用仓库，采用托盘式货架，主要用木制托盘，实行公路、铁路联运，适量装备两种叉车，全公司在岗人员亦不足30人。

（4）信息系统适度化。

自始自终伴随物流的信息流决定了物流系统的有效性，指导着资金流的运作。

当代需求多样化、个性化，生产类型向多
品种、小批量方向，生产加工设备也从专用加工设备的流水生产线，转向采用具有多功能的加工中心的柔性加工系统（FMS）。

以一个中等商品流通型企业为例，其经营品种至少也在5 000种以上。

由此产生的大量信息远远超过了人力的能力。

物流系统为了适应这种变化必然需要实施高度的信息化。

但这一信息化的过程可以也应该是渐进式的。

沃尔玛在美国国内动用大型计算机设立数据中心，而武汉中百仓储配送中心只了手持扫描仪、计数器等相对少量的电子设备。

信息系统不存在是否先进的问题，关键在于是否可以满足本企业的物流管理和成本需要。

3 物流系统的拓展
物流系统的成本控制不能只局限于企业内部。

企业物流系统事实上已发展成为了供应链（Supply Chain）的一个有机组成部分。

以神龙汽车有限公司为例，该公司相当多的部件由武汉本地的汽车零配件企业采购。

神龙公司通过资质考核与招标的方式选择供应商，与他们成为利益共同体，通过共享信息，相互协调，确保神龙汽车的零配件供应，使神龙公司的内部物流运行顺畅，也有助于公司控制采购成本，保证产品质量。

事实上，企业供应链也仅仅只考虑了供应商、制造商、销售商，并没有充分考量所有的利益相关人。

广义上的物流系统还包括了企业的上下游客户及所有利益相关人。

将这些因素加入到企业的物流体系，再综合资金流与信息流就构成了一条较为完整的企业价值链（Value Chain）。

这里的利益相关人指所有受到企业经营活动的主体。

以一个啤酒制造商为例，它通过销售商将产品输送到消费者手中，与之相关的利益者可能有
消费者、第三方物流企业、啤酒厂周边的居民甚至于有关的政府职能部门等。

消费者是产品物流的终点，第三方物流可为企业提供服务，工厂周边的居民可能因企业造成的环境问题提出索赔，政府职能部门可能对企业的经营进行干预。

企业价值链的优化要能为高效的生产提供保障，提升企业的服务水平，合理降低成本，也要适当地注意企业的社会效益。

否则，企业内部的物流系统可能受到企业利益相关者的影响而达不到设计的初衷。

4
21世纪，我国企业面临着全球化的挑战，绝大多数产业出现产能过剩，买方购买力低于市场供给的局面。

在这种情况下，制造业和流通业均以降低物流成本，提高服务水平作为获取竞争优势的重要途径。

物流系统降低成本并不意味着同时降低服务水平。

控制物流成本的目的是将物流成本降低到与所提高服务水平的最佳匹配点或区间，这样才能更加有效地达到降低企业成本、促进企业增收节支的目的。

我国企业应有选择地吸收成功经验，借鉴国际物流管理的成果，与界开展多方位的合作，加快我国物流的发展步伐。