团队内部冲突管理(英文)
Conflict Management_Managers Materials_冲突管理工作坊May 2018_TK
Training Workshop Outline 培训大纲
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. Exercise 1 – List down 5 types of conflicts in workplace练习1列出工作场所5种类型 的冲突 Workshop objectives 工作坊目标 Conflict Management – Introduction 冲突管理-介绍 Definition of conflicts 冲突的定义 What are conflicts? 什么是冲突 Sources of conflicts 冲突源 Levels and types of conflicts 冲突的级别和类型 Exercise 2 – Differences in perceptions of conflict 练习2-对冲突认识的差异 Differences in Perception of conflicts 冲突感知的差异 Functional and Dysfunctional conflicts功能性和功能失调性冲突 Conflict management styles冲突管理方式 How to handle conflicts?如何处理冲突 Exercise 3 – Conflict resolution 练习3-解决冲突 Exercise 4 – True or False练习4 - 对或错 Exercise 5 – Causes and Sources of conflicts练习5 - 冲突的起因和来源
“Smooth Seas Do Not Make Skillful Sailors” 平静的大海造就不了娴熟的水手。
团队内部冲突管理英文
TEAMWORK & TEAM-BUILDING ELEMENTS
HIDDEN AGENDA ISSUES
❖ Hidden agendas:
Comprised of attitudes and feelings that an individual brings to the group. Hidden agendas represent what an individual or group wants, instead of what they say they want.
4. Its work is consistently superior in both quality and quantity.
TEAMWORK & TEAM-BUILDING ELEMENTS
5. Problems and conflicts within the team are addressed quickly and professionally.
deliberately formed by management for the purpose of attaining company goals.
CHARACTERISTICS OF GROUPS
❖ Norms:
A generally agreed-on standard of behavior that every group member is expected to follow.
《宁向东管理学课》处理团队冲突的tk模型
《宁向东管理学课》处理团队冲突的tk模型宁向东管理学课中常用的团队冲突处理模型是TK模型（Thomas-Kilmann model），该模型由美国心理学家Kenneth W. Thomas和Ralph H. Kilmann在1970年代初提出，用于解决组织和团队中的冲突问题。
TK模型基于两个维度——争取（Assertiveness）和合作（Cooperativeness），形成了五种不同的处理冲突方式：竞争、适应、回避、合作和妥协。
下面将详细介绍每种处理方式及其适用场景。
首先是竞争方式，这是一种高争取低合作的处理方式。
竞争者通常力图以自己的利益为最高优先事项，以牺牲他人的利益为代价。
这种方式常常适用于需要迅速做出决策或处于危机状态的情况。
然而，如果长期使用竞争方式，可能会导致团队成员之间的关系紧张，甚至造成分裂。
适应方式是一种高合作低争取的处理方式。
通过顺从他人的期望和愿意放弃自己的权益来解决冲突。
这种方式适用于团队成员间关系重要、和谐共处的情况，可以减少冲突产生的负面影响。
然而，长期的适应可能会导致个人利益被忽视，团队内部的问题得不到真正解决。
回避方式是一种低争取低合作的处理方式。
当面对冲突时，回避者会选择逃避或拖延解决问题的时间，等待问题自行消失或是由其他人来解决。
这种方式对于处理较小的问题或者临时的问题可能有效，但如果频繁使用，会导致问题被忽视，最终积聚成更大的冲突。
合作方式是一种高争取高合作的处理方式。
合作者致力于找到双方的共同利益，并与其他人共同努力解决问题。
这种方式适用于需要彻底解决问题、团队合作至关重要的情况。
通过合作，团队成员可以共同寻求最佳解决方案，增强团队的凝聚力和协同能力。
妥协方式是一种折中的处理方式，它介于竞争和合作之间。
妥协者愿意放弃一部分自己的权益，但同时也期待其他人做出相应的妥协。
这种方式适用于双方都无法接受对方完全的要求，需要在双方之间找到一个平衡点的情况。
妥协可以在一定程度上解决问题，但可能无法达到最理想的解决方案。
团队合作中的冲突管理
团队合作中的冲突管理团队是由不同个体组成，他们共同合作以实现共同目标。
在工作环境中，团队成员之间难免会出现各种冲突。
良好的冲突管理对于维护团队和谐、提高工作效率至关重要。
本文将讨论团队合作中的冲突管理，并提供一些解决冲突的方法。
1. 冲突的原因与类型冲突的发生往往源于不同的意见、价值观、利益、工作方式等。
在团队合作中，冲突常见的类型有以下几类：- 任务冲突：团队成员在实现共同任务上出现分歧，如对工作分配、项目计划的意见不合。
- 人际冲突：个体之间的价值观、个性或习惯上的差异导致的冲突，如沟通不畅、合作不愉快等。
- 角色冲突：团队成员对于自己在团队中的角色和职责不清晰，导致冲突产生。
- 目标冲突：团队成员对于共同的目标存在不同理解或执着于个人利益，引发冲突。
2. 冲突管理的重要性冲突一旦发生，如果没有得到适当的处理，会导致团队合作的破裂、工作效率的下降。
因此，进行冲突管理具有重要的意义：- 充分发挥团队成员的能力和潜力：通过解决冲突，促进团队成员之间的合作，发挥每个成员的优势，提高团队整体效能。
- 提高工作效率和质量：冲突若得到适当的管理，可以促进团队内部的学习和创新，从而提高工作效率和质量。
- 维护良好的团队氛围：通过解决冲突，促进团队成员之间的相互理解和信任，维护良好的工作氛围，增强团队凝聚力。
3. 冲突管理的方法为了有效地解决团队合作中的冲突，以下是一些常用的冲突管理方法：- 沟通与倾听：通过积极的沟通和倾听，团队成员可以更好地理解对方的观点和需求，减少误解和冲突的发生。
- 协商与妥协：团队成员可以通过协商和妥协的方式，找到问题的解决方案，寻求双赢的结果，平衡各方的利益。
- 适当管理冲突：团队负责人应该适时介入冲突，了解冲突的原因，调解冲突双方的矛盾，引导团队成员进行和谐的合作。
- 培养团队意识：通过团队培训和建设，增强团队成员的团队意识和合作意识，提高团队整体的凝聚力和目标一致性。
- 寻求第三方的帮助：当冲突无法通过内部解决时，团队可以寻求第三方的中介或专家的帮助，寻求客观和公正的解决方案。
冲突管理：解决团队和组织内部的矛盾
冲突管理：解决团队和组织内部的矛盾在团队和组织内部，冲突是一种常见的现象。
无论是在个人层面还是群体层面，冲突都可能随时发生。
尽管冲突可能看起来令人不快，但它实际上是一种正常而必然的现象。
合理地管理冲突可以帮助团队和组织更好地运作，并且有效解决冲突可以促进合作和创新。
什么是冲突？冲突可以定义为不同意见、目标或价值观之间的矛盾。
它是由于个人之间的差异、资源分配和目标冲突或权力分配不平等等因素引起的。
尽管冲突通常被视为负面的，但它也可以被视为一种有益的动力，通过激发创新思维和改进解决方法来推动团队和组织的进步。
为什么冲突管理如此重要？冲突管理是团队和组织管理的重要组成部分。
忽视冲突或不能妥善解决冲突可能会导致一系列问题，例如低效的合作、缺乏团队凝聚力、人员流失以及创新能力的削弱。
然而，合理地处理冲突并将其转化为积极的动力可以提高团队的绩效和凝聚力。
冲突管理的挑战冲突管理并非易事。
它需要领导者和成员们具备一定的技能和意识，以应对不同层面的冲突。
1. 情绪管理冲突时，人们的情绪常常处于高度紧张的状态。
在这种紧张状态下，人们往往难以理性思考和有效沟通。
因此，情绪管理成为了冲突管理的重要挑战之一。
领导者需要倾听并尊重每个人的情绪，同时帮助他们保持冷静并确保一个安全的沟通环境。
2. 利益平衡冲突通常是由于不同的利益和目标之间的冲突而引起的。
在解决冲突时，领导者需要努力寻找并平衡不同利益之间的共同点，以达成一个可接受的解决方案。
这需要一种灵活性和公正性，以确保各方的合法权益得到充分考虑。
3. 组织文化组织的文化和价值观对冲突管理也有着重要的影响。
不同的组织可能有不同的文化，有些文化可能更加强调合作和妥协，而有些则更加注重竞争和冲突。
理解和适应组织文化是有效解决冲突的关键，因为这有助于找到符合组织价值观的解决方案。
冲突管理的策略虽然冲突管理需要因具体情况而异，但以下几种策略可以帮助团队和组织更有效地解决冲突。
1. 开放沟通开放和积极的沟通对于解决冲突至关重要。
管理冲突(英文)
A Process Model of Conflict
1. Latent Conflicts: These are the underlying causes of conflict situations.
• Functional interdependence • Allocational interdependence
What is Conflict?
• Three definitions: 1. Two systems (persons, groups, firms, nations) are in conflict when they interact directly in such a way that the actions of one tend to prevent or compel some outcome against the resistance of the other.
– Conflict requires that managers analyze their goals. – Conflict creates dialog among employees. – Conflict fosters creative solutions.
• Without conflict, firms would stagnate.
Two Explanations for the Felt Component in Conflicts
2. An employee may become personally involved with the firm. Their self-image may rely on job successes or failures. Felt conflict may be shown through fear, threat, mistrust, and hostility. Use nondefensive communication when managing felt conflict.
管理团队冲突辨析及其冲突管理有效性
价值工程0引言本研究首先对星火集团的一些管理特点进行了分析，重点研究了亿禾百货管理团队，通过问卷调查的方式进一步去发现问题，对问卷结果统计分析后辨析冲突并运用冲突管理等方法进行分析和改进。
通过案例研究的方式，进行管理团队冲突辨析及其冲突管理有效性研究。
1案例简介星火集团成立于1994年4月，是集房地产开发、建筑、装饰、药业、物业管理为一体的综合性企业集团。
目前集团投资开发的建设项目有：“旭景明园、旭景碧泽园、旭弘大厦”等，总规划建筑面积53万平方米。
亿禾百货商场使用旭弘大厦一到四层，建筑面积约24000平方米，地下停车场一层，可停车140辆。
“旭弘大厦”地处西安市商业、交通、旅游主干道西大街东段北侧，距钟楼500米，东侧为妇幼保健院，西侧紧邻百盛。
西安市西大街拓宽改造工程自实施以来，吸引了无数西安市民和商家关注的目光。
政府规划的“仿古旅游购物一条街”方案刚一出台，房地产企业便纷纷杀到西大街抢滩占位，寻找商机。
处于西安商业中心地段的旭弘大厦占尽了天时、地利、人和，开发商星火集团当然不会放过如此良机，集团公司在“旭弘大厦”投资成立了“亿禾百货”。
为了研究在企业经营实践，同时也为管理团队更深刻、更全面地运用冲突辨析及其冲突管理的有效性研究的理论基础，本文结合星火集团亿禾百货管理团队的实例阐述了冲突管理在企业管理职能中的重要作用，进行了冲突辨析和冲突管理的有效性研究。
2亿禾百货管理团队的冲突分析Guoquan Chen,Chunhong Liu 等人研究了冲突管理与组织创新的问题，采用结构方程模型得出结论认为合作型的冲突管理可以促进富有成果性的冲突，提高高层管理团队的绩效，从而更有效的导致组织创新。
管理团队一般对于包括各个部门的总体绩效负责，它的权威来自于成员的行政等级差别。
它的成员一般包括各个部门的管理者，例如负责研发或者营销的副总经理。
高层的管理团队一般考虑公司的整体战略发展和绩效，管理团队可以运用整体的智慧帮助公司赢得竞争优势。
冲突管理(讲义)
• 决策前的目标性冲突越大，决策后的认识 性冲突也就越严重。
• 起初作出决定越难，事后就越需要证明这 项决定的正确性。
我的认识
• 我在工作中赞成什么？这跟我公司所赞成 的相同吗？
• 在日常生活中我赞成什么？ • 在工作中我赞成什么和日常生活中赞成什
协作式方式
• 既坚持又合作的行为 • 双赢方法 • 代表扩大两个人的共同成果的愿望。
倾向于协作型方式的人的特征
• 他们认为冲突是自然有益的。如果处理适当，甚 至能提出更具有创造性的解决方案。
• 他们向他人表示信任和坦率。 • 他们意识到，只有冲突解决得令大家都满意，才
可能执行这种解决方法。 • 他们认为每个人在处理解决冲突中作用相等，其
• 个体和岗位责任的冲突（角色规范冲突）：违 法个体的道德或伦理价值观的岗位责任要求。
• 角色超负荷（Role overload）
第一阶段
潜在对立
冲突来源 •沟通 •结构 •个人因素
冲突的过程
第二阶段
第三阶段
认知与个人介入 行为
第二阶段
结果
知觉到 冲突
外显 的冲 突
提升组织绩效
感受到
减低组织绩效
冲突 冲突管理行为
冲突的基本类型
• 目标冲突 • 认识冲突 • 感情冲突 • 过程冲突
冲突的水平
个体自身冲突 个体之间冲突 群体内部冲突 群体之间冲突
个体自身冲突
• 目标性的冲突 • 互斥正面目标之冲突 • 正面与负面目标之冲突 • 负面与负面目标之冲突
影响冲突水平的因素
可供选择目标数目增多 可选方案的积极消极的后果大致相当 问题对于决策者更加重要。随着冲突变得激
冲突英语作文职场
冲突英语作文职场Title: Managing Workplace Conflicts: Strategies for Effective Resolution。
Workplace conflicts are inevitable occurrences that can arise from differences in opinions, communication styles, work habits, or even personalities among colleagues. Effectively managing these conflicts is crucial for maintaining a productive and harmonious work environment. In this essay, we will explore various strategies to address and resolve conflicts in the workplace.Firstly, communication plays a pivotal role in managing conflicts. Open and honest communication allows individuals to express their concerns, clarify misunderstandings, and find common ground. Active listening, where individuals attentively listen to each other's perspectives without interruption, is essential for fostering understanding and empathy. Moreover, clear and respectful communication helps in de-escalating conflicts and prevents misunderstandingsfrom escalating into larger issues.Secondly, empathy and perspective-taking are essential in resolving workplace conflicts. Understanding the emotions and motivations behind the conflicting parties' actions can facilitate empathy and promote reconciliation. By putting oneself in the other person's shoes, individuals can gain insight into their perspective, which can lead to more constructive dialogue and solutions. Empathy fosters a sense of mutual respect and cooperation, making it easier to find compromises and move forward from conflicts.Thirdly, conflict resolution techniques such as negotiation and compromise are valuable skills in managing workplace conflicts. Negotiation involves finding mutually acceptable solutions through discussion and compromise. It requires identifying common goals and interests while being willing to make concessions to reach a resolution. Compromise, on the other hand, entails finding middle ground where both parties make concessions to meet each other's needs partially. These techniques promote collaboration and allow conflicting parties to find win-winsolutions that address their concerns effectively.Additionally, it is essential to involve a neutralthird party, such as a mediator or supervisor, in resolving conflicts when direct communication and negotiation fail to yield results. Mediators facilitate constructive dialogue between conflicting parties, helping them explore alternative perspectives and find common ground. Supervisors or managers can provide guidance and support in resolving conflicts, ensuring that resolutions align with organizational policies and objectives. Involving a neutral third party can bring fresh perspectives and facilitate more objective problem-solving.Moreover, creating a positive work culture that values diversity, inclusion, and respect can prevent conflicts from arising in the first place. Organizations can implement policies and practices that promote a culture of collaboration, transparency, and mutual respect among employees. Providing training on conflict management, communication skills, and cultural sensitivity can equip employees with the tools to navigate conflicts effectively.Additionally, fostering strong interpersonal relationships and team-building activities can strengthen bonds among colleagues, reducing the likelihood of conflicts and promoting a cohesive work environment.In conclusion, managing workplace conflicts requires a combination of effective communication, empathy, negotiation, and collaboration. By fostering open dialogue, understanding perspectives, and seeking mutually beneficial solutions, conflicts can be resolved constructively, fostering a positive and productive work environment. Additionally, creating a supportive organizational culture that values diversity and respect can prevent conflicts and promote harmony among employees. By employing these strategies, organizations can effectively manage conflicts and cultivate a culture of cooperation and mutual respect in the workplace.。
冲突水平与组织绩效之间的关系正确界定冲突提高组织绩效多篇
冲突水平与组织绩效之间的关系正确界定冲突提高组织绩效多篇一、冲突管理（一）冲突的基本内涵与原因1、冲突的含义。
在企业的实际运作中，冲突几乎存在于一切关系中。
冲突是指人们由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。
冲突发生的条件有：双方存在不同的利益；双方均认为对方会损害自己的利益；察觉到对方正在采取不利于自己的行为或预测到对方将会采取类似的行为。
根据冲突范围可将冲突分为人际冲（InterpersonalConflict）、群际冲突（IntergroupConflict）和组织间冲（InterorganizationalConflict）。
梁力东（20XX年）在其文章中指出，组织中存在的冲突有三种不同的观点：第一种为传统的冲突观点，认为冲突是有害的，会给组织造成不利影响。
第二种为冲突的人际关系观点，认为冲突是任何组织无法避免的自然现象，不一定给组织带来不利的影响，而且有可能成为有利于组织工作的积极动力。
第三种是新近产生的冲突的互动作用观点。
与人际关系观点只是被动地接纳冲突不同，互动作用观点强调管理者要鼓励有益的冲突，认为融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝，一定水平的有益的冲突会使组织保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断革新。
2、冲突产生原因。
人类活动的相互依赖性是冲突产生的根本性原因。
所谓相互依赖性，指的是两个主体之间的一种相互作用，其中一方任务的完成依赖于另一方任务的成功实现。
它也反映了在任务完成过程中，某个人依赖于或受其他人支持的程度。
人类活动的艰巨性和越来越复杂的社会环境、高精技术要求，使得人们几乎不可能独立地发挥作用完成组织的目标，于是组织目标的实现，乃至本职工作的完成都是大家相互合作、协调行动的结果，为了实现目标，大家彼此之间必须相互依赖。
冲突产生的直接原因可以归为彼此之间的差异性。
具有一定的相互依赖关系的双方，差异性越大，越难达成一致的协议。
但是由于相互依赖关系的存在，使不得不在一起工作的人们又不能置彼此之间的差异性于不顾，于是这些彼此间的差异性必然伴随着一定的意见分歧，最终必然导致冲突的发生。
团队管理中的冲突管理与团队建设
团队管理中的冲突管理与团队建设团队管理是一项关键任务，能够有效地处理团队中的冲突对于团队的发展和成长至关重要。
冲突不可避免地会在团队内部发生，但是良好的冲突管理和团队建设可以帮助团队成员更好地协调合作，提高工作效率。
本文将围绕团队管理中的冲突管理和团队建设展开讨论。
一、冲突的性质和成因在团队管理中，冲突是指来自不同成员之间的意见分歧、利益冲突或个人之间的不和谐。
冲突可能来自各个层级的决策、资源分配不公平、角色冲突、沟通不畅等问题。
这些冲突如果不得到妥善处理，将会对团队的运行和发展造成严重的影响。
二、冲突管理的重要性良好的冲突管理对于团队的发展和成长至关重要。
它能够解决团队内部的分歧，促进团队成员的理解和沟通，引导团队共同制定目标和解决问题的策略。
冲突管理还能够提高团队的工作氛围，增强团队成员彼此之间的信任和合作。
三、冲突管理的策略1. 了解和分析冲突：在冲突出现时，团队管理者首先要及时发现并了解冲突的性质和成因。
通过与相关团队成员进行沟通和了解，分析冲突的根本原因，为下一步的解决方案提供基础。
2. 公正和中立：在解决冲突时，团队管理者应保持公正和中立的态度。
不偏袒任何一方，听取各方的观点和意见，客观公正地分析和判断。
3. 沟通和协商：良好的沟通和协商是解决冲突的关键。
团队管理者应鼓励各方进行积极的沟通，促使他们表达自己的观点和需求。
同时也需要引导各方进行有效的协商，争取达成妥协和共识。
4. 鼓励团队合作：冲突的出现往往与团队成员之间的合作不足有关。
团队管理者应加强团队建设，培养团队成员之间的共同目标意识和合作精神。
通过鼓励团队合作，冲突的发生将会大大减少。
5. 寻求专业支持：在一些复杂的冲突情况下，团队管理者可以寻求专业支持和帮助。
专业的冲突解决者通常具有丰富的经验和技巧，能够帮助团队解决复杂和敏感的问题。
四、团队建设除了冲突管理，团队建设也是团队管理中不可忽视的一环。
团队建设是指通过不断提升团队成员之间的信任、理解和合作，发展团队的能力和素质，以达到更好地完成工作的目标。
管理学专业术语(中英文对照)
1.管理与组织导论管理者:(manager)基层管理者:(first-line managers)中层管理者:(middle managers)高层管理者:(top managers)管理:(management)效率:(efficiency)效果:(effectiveness)计划:(planning)组织:(organizing)领导:(leading)控制:(controlling)管理角色:(management roles)人际关系角色:(interpersonal roles)信息传递角色:(informational roles)决策制定角色:(descisional roles)技术技能:(technical skills)人际技能:(human skills)概念技能:(conceptual skills)管理的普遍性:(universality of management)2.管理的历史劳动分工:(division of labor)工作专业化:(job specialization)工业革命:(industrific revolution)科学管理:(scientific management)一般行政管理理论:(general administrative theory) 管理原则:(principles of management)官僚行政组织:(bureaucracy)定量方法:(quantitative approach)组织行为:(organizational behavior)霍桑研究系统:(Hawthorne studies systems)封闭系统:(closed systems)开放系统:(open systems)权变理论:(contingency approach)劳动力多元化:(workforce diversity)电子企业:(e-business)电子商务:(e-commerce)内部网:(intranet)学习型组织:(learning organization)知识管理:(knowledge management)质量管理:(quality management)3.组织文化与环境管理万能论:(omnipotent view of management) 管理象征论:(symbolil view of management) 组织文化:(organization culture)强文化:(strong cultures)社会化:(socialization)工作场所精神境界:(workplace spirituality)外部环境:(external environment)具体环境:(specific environment)一般环境:(general environment)环境的不确定性:(environment uncertainty)环境的复杂性:(environment complexity)利益相关群体:(stakholders)4.全球环境中的管理狭隘主义:(parochialism)民族中心论:(ethnocentric attitude)多国中心论:(polycentric attitude)全球中心论:(geocentric attitude)跨国公司:(multinational corporation)多国公司:(multidomestic corporation)全球公司:(global company)跨国或无边界组织:(transnational or boredrless organization) 初始全球化组织:(born globals)全球外购:(global sourcing)出口:(exporting)进口:(importing)许可证经营:(licensing)许可经营:(franchising)战略同盟:(strategic alliance)合资企业:(joint venture)外国子公司:(foreign subsidiary)市场经济:(market economy)计划经济:(command economy)民族文化:(national culture)5.社会责任与管理道德古典观点:(classical view)社会经济学观点:(socioeconomic view)社会义务:(social obligation)社会响应:(social responsiveness)社会责任:(social responsinility)社会屏障筛选:(social screening)管理的绿色化:(gerrning of management)以价值观为基础的管理:(values-based management) 道德:(ethics)自我强度控制点:(ego strength locus of control)道德准则:(code of ethics)社会企业家:(social entrepreneur)社会影响管理:(social impact management)6.制定决策决策:(decisions)决策制定过程:(decision-making process)决策标准问题:(decision criteria problem)理性的:(rational)有限理性:(bounded rationality)满意的承诺升级:(satisfied escalation of commitment) 直觉决策:(intuitive decision making)结构良好问题:(structured problems)程序化决策:(programmed decision)程序:(procedure)规则:(rule)政策:(policy)结构不良问题:(unstructured problems)非程序化决策:(nonprogrammed decisions) 确定性:(certainty)风险性:(risk)命令型风格:(directive style)分析型风格:(analytic style)概念型风格:(conceptual style)行为型风格:(behavioral style)启发法:(heuristics)7.计划的基础陈述目标:(stated goals)真实目标:(real goals)战略计划:(strategic plans)运营计划:(operational plans)长期计划:(long-term plans)短期计划:(short-term plans)具体计划:(specific plans)方向性计划:(directional plans)一次性计划:(single-used plans)持续性计划:(standing plans)传统目标:(traditional goal setting)手段-目标链:(means-ends chain)目标管理:(management by objectives)使命:(mission)承诺概念:(commitment concept)正式计划部门:(formal planning department) 8.战略管理战略管理:(strategic management)组织战略商业模式:(strategies business model ) 战略管理过程:(strategic management process) 机会:(opportunities)威胁:(threats)资源:(resources)能力:(capabilities)核心竞争力:(core competencies)SWOT分析法:(SWOT analysis)公司层战略:(corporate strategy)增长战略:(growth strategy)相关多元化:(related diversification)非相关多元化:(unrelated diversification)稳定性战略:(stability strategy)更新战略:(renewal strategies)紧缩战略:(retrenchment strategy)扭转战略:(turnaround strategy)BCG矩阵:(BCG matrix)业务层战略:(business strategy)战略业务单元:(strategic business units) 竞争优势:(competitive advantage)成本领先战略:(cost leadership strategy) 遵循差异化战略:(differentiation strategy) 聚焦战略:(focus strategy)徘徊其间:(stuck in the middle)战略灵活性:(strategic flexibility)市场先入者:(first mover)9.计划的工具技术环境扫描:(environment scanning)竞争对手情报:(competitor intelligence) 预测:(forecasts)定量预测:(quantitative forecasting)定性预测:(qualitative forecasting)标杆比较:(benchmarking)资源:(resources)预算:(budget)甘特图:(Gantt chart)负荷图:(load chart)事件:(events)计划评审技术:(the program evaluation and review technique) 活动:(activities)松弛时间:(slack time)关键路径:(critical path)盈亏平衡分析:(breakeven analysis)线性规划:(linear programming)项目管理:(project management)脚本:(scenario)10.组织结构与设计组织结构设计:(organazational structure design)工作专门化:(work specialization)职能部门化:(functional departmentalization)产品部门化:(product departmentalization)地区部门化:(geographical departmentalization)过程部门化:(process departmentalization)顾客部门化:(customer departmentalization)跨职能团队:(cross-functional teams)指挥链:(chain of command)职权:(authority)职责:(responsibility)统一指挥:(unity of command)管理跨度:(span of control)集权化:(centralization)分权化:(decentralization)员工授权:(employee empowerment)正规化:(formalization)机械式组织:(mechanistic organization) 有机式组织:(organic organization)单件生产:(unit production)大批量生产:(mass production)连续生产:(process production)简单结构:(simple structure)职能型结构:(flanctional structure)事业部型结构:(divisional structure)团队结构:(team structure)矩阵型结构:(matrix structure)项目型结构:(project structure)无边界组织:(boundaryless organization) 虚拟组织:(virtual organization)学习型组织:(learning organization)组织结构图:(organizational charts)11.沟通与信息技术沟通:(communication)人际沟通:(interpersonal communication) 组织沟通:(organizational communication) 信息:(message)编码:(encoding)解码:(decoding)沟通过程:(communication process)噪声:(noise)非语言沟通:(nonverbal communication) 体态语言:(body language)语调:(verbal intonation)过滤:(filtering)信息超载:(information overload)积极倾听:(active listening)正式沟通:(formal communication)非正式沟通:(informal communication) 下行沟通:(upward communication)横向沟通:(lateral communication)斜向沟通:(diagonal communication)沟通网络:( communication networks)小道消息:(grape-vine)电子邮件:()即时消息:(instant messaging)音频邮件:(voic)电子数据交换:(electrinic data interchange)电话会议:(teleconferencing)可视会议:(videoconferencing)网络会议:(webconferencing)内部互联网:(intranet)外部互联网:(Extranet)实践社区:(communities practive)12.人力资源管理高绩效工作实务:(high-performance work practices)人力资源管理过程:(human resource management process) 工会(labor union)反优先雇佣行动计划:(affirmative action)人力资源规划:(human resource planning)职务分析:(job analysis)职务说明书:(job description)职务规范:(job specification)招聘:(recruitment)解聘:(decriuitment)甄选:(selection)效度:(validity)信度:(reliability)工作抽样:(work samping)评估中心:(assessment centers)真实工作预览:(relistic job preview)上岗培训:(orientation)绩效管理系统:(performance management system)书面描述法:(written essay)关键事件法:(critical incidents)评分表法:(graphic rating scales)行为定位评分法:(behaviorally anchored rating scales) 多人比较法:(multiperson comparisons)360度反馈法:(360-degree feedback)基于技能薪酬:(skill-based pay)浮动工资:(variable pay)精简机构:(downsizing)性骚扰:(sexual harassment)基于家庭的福利:(family-friendly benefits)13.变革与创新管理组织变革:(organizational change)变革推动者:(change agent)组织发展:(organizational development)压力:(stress)14.行为的基础行为:(behavior)组织行为学:(organizational behavior)员工生产率:(employee productivity)离职率:(turnover)组织公民行为:(organizational citizen behavior)工作满意度:(job satisfaction)工作场所不当行为态度:(workplace misbehavior attitudes) 认知行为:(cognitive component)情感成分:(affective component)行为成分:(behavior component)组织承诺:(organizational commitment)组织支持感:(perceived organizational support)认知失调:(cognitive dissonance)态度调查:(attitude surveys)人格:(personality)马基雅维里主义:(machiavellianism)自尊:(self-esteem)自我控制:(self-monitoring)印象管理:(impression management)情绪:(emotion)情绪智力:(emotional Intelligence)知觉:(perception)归因理论:(attribution theory)基本归因错误:(fundamental attribution error) 自我服务偏见:(self-serving bias)假设相似性:(assumed similarity)刻板印象:(stereotyping)晕轮效应:(halo effect)操作性条件反射:(operant conditioning)社会学习理论:(social learning theory)行为塑造:(shaping behavior)15.理解群体与团队群体:(group)形成阶段:(forming)震荡阶段:(storming)规范阶段:(norming)执行阶段:(performing)解体阶段:(adjourning)群体思维:(groupthink)地位:(status)社会惰化:(social loafing)群体内聚力:(group cohesiveness)冲突:(conflict)冲突的传统观点:(traditional view of conflict)冲突的人际关系观点:(human relations view of conflict) 冲突的交互作用观点:(interactionist view of conflict) 积极冲突:(functional conflict)消极冲突:(disfunctional conflict)任务冲突:(task conflict)关系冲突:(relationship conflict)过程冲突:(process conflict)工作团队:(workteams)自我管理团队:(self-managed work teams)跨职能团队:(cross-functional team)虚拟团队:(virtual team)社会网络构造:(social network structure)16.激励员工动机:(motivation)需要层次理论:(hierarchy of needs theory) 双因素理论:(two-factor theory)保健因素:(hygiene factors)激励因素:(motivators)三种需要理论:(three-needs theory)成就需要:(need for achievement)权力需要:(need for power)归属需要:(need for affiliation)目标设置理论:(goal-setting theory)自我效能感:(self-efficacy)强化理论:(reinforcement theory)强化物:(reinforcer)工作设计:(job design)工作扩大化:(job enlargement)工作丰富化:(job enrichment)工作深度:(job depth)工作特征模型:(job characteristics model) 公平理论:(equity theory)参照对象:(referents)分配公平:(distributive justice)程序公平:(procedural justice)期望理论:(expectancy theory)压缩工作周:(compressed workweek)弹性工作制:(flexible work hours)弹性时间制:(flextime)工作分担:(job sharing)远程办公:(telecommuting)账目公开管理:(open-book management)员工认可方案:(employee recognition programs) 绩效工资方案:(pay-for-performance program) 股票期权:(stock options)17.领导领导者:(leader)领导:(leadership)行为理论:(behavioral theories)独裁型风格:(authoeratic style)民主型风格:(democratic style)放任型风格:(laissez-faire style)定规维度:(initiating strueture)关怀维度:(consideration)高-高型领导者:(high-high leader)管理方格:(managerial grid)权变模型:(contingency model)最难共事着问卷:(least-preferred co-worker questionnaire) 情境领导理论:(situational leadership theory)成熟度:(readiness)领导者参与模型:(leader participation model)路径-目标理论:(path-goal theory)交易型领导者:(transactional leaders)变革型领导者:(transformational leaders)领袖魅力型领导者:(charismatic leader)愿景规划型领导:(visionary leadership)法定权利:(legitimate power)强制权利:(coercive power)奖赏权力:(reward power)专家权利:(expert power)参照权利:(referent power)信誉:(credibility)信任:(trust)授权:(empowerment)18.控制的基础控制:(controlling)市场控制:(market control)官僚控制:(bureaucratic control)小集团控制:(clan control)控制过程:(control process)偏差范围:(range of variation)直接纠正行动:(immediate corrective)彻底纠正行动:(basic correvtive action)绩效:(performance)组织绩效:(organizational performance)生产率:(productivity)组织有效性:(organizational effectiveness)前馈控制:(feedforward control)同期控制:(concurrent control)走动管理:(management by walking around)反馈控制:(feedback control)经济附加值:(economic value added)市场附加值:(market valueadded)平衡计分卡:(balanced scorecard)管理信息系统:(management information system)- - -标杆比较:(benchmarking)员工偷窃:(employee theft)服务利润链:(service profit chain)公司治理:(corporate governance)19.运营与价值链管理运营管理:(operations management)制造型组织:(manufacturing organizations)服务型组织:(service organizations)价值链:(value chain)价值链管理:(value chain management)组织过程:(organizational processes)知识产权:(intellectual processes)质量:(quality)批量定制:(mass customization)- - 总结资料。
管理团队的冲突与分歧解决团队内部的冲突与分歧
管理团队的冲突与分歧解决团队内部的冲突与分歧管理一个团队是一项在日常工作中常常出现的挑战。
随着不同人员的个性、经验和观点的交织，团队内部出现冲突与分歧是难以避免的。
然而，管理者可以采取一系列的方法来解决这些团队内部的冲突与分歧，以确保团队的协作和效率。
本文将探讨如何管理团队的冲突与分歧，并提供一些建议以帮助解决这些问题。
1. 倾听并尊重不同观点在管理团队的冲突与分歧时，倾听和尊重团队成员的不同观点是非常重要的。
作为管理者，应该跳出自己的思维框架，并尝试理解其他人的观点和立场。
通过倾听和尊重团队成员的意见，可以有效地降低冲突的程度，并激发团队内部的创造力和合作性。
2. 促进有效的沟通与协作为了解决团队内部的冲突与分歧，管理者应该促进成员之间的有效沟通与协作。
这可以通过定期组织团队会议、开展团队建设活动和提供培训来实现。
通过增强团队成员之间的沟通技巧和协作能力，可以降低冲突的发生，并促进团队共同协作以达成共同目标。
3.建立开放和透明的沟通渠道建立开放和透明的沟通渠道也是解决团队内部冲突与分歧的关键。
管理者应该提供一个安全的环境，鼓励团队成员分享他们的意见和担忧。
同时，管理者也应该确保信息的传递是及时和准确的，以避免误解和不必要的冲突发生。
4. 寻求共同的解决方案在解决团队内部的冲突与分歧时，寻求共同的解决方案是非常重要的。
管理者可以组织团队成员开展讨论，共同制定解决问题的方案。
通过让团队成员参与决策过程，并考虑到每个人的利益和意见，可以增加解决问题的可行性，同时也可以增强团队成员之间的合作关系。
5. 从冲突中学习与成长管理者应该将团队内部的冲突与分歧视为一个学习和成长的机会。
通过反思和分析冲突的原因和结果，可以发现问题的根源，并采取相应的措施加以解决。
同时，管理者也应该鼓励团队成员从冲突中汲取经验教训，以提升团队的整体能力和效率。
总结起来，管理团队的冲突与分歧是管理者在日常工作中面临的挑战之一。
然而，通过倾听和尊重不同观点、促进有效的沟通与协作、建立开放和透明的沟通渠道、寻求共同的解决方案以及将冲突视为学习和成长的机会，管理者可以成功地解决团队内部的冲突与分歧，建立一个高效合作的团队。
冲突管理(英文讲义)
Conflict Management Styles
Compromising:
give up some ideas and demand that others do the same –Look for “common ground”
Compromise.
–A strategy for finding an expedient solution. –Resolution is mutually acceptable for all parties. A temporary settlement for complex issues. Group goals outweigh assertive strategies. Individuals of equal status are equally committed. –Compromise works towards partially satisfying both parties, but each party must honor the resolution for continued satisfaction.
Avoidance.
–Most preferred strategy during initial stages. –Individuals fail to address the conflict. Nothing to lose. Lack of time. Inappropriate time or place. Individuals are angry. Emotional involvement. –Postponing a resolution hinders group progress.
冲突解决解决团队内部的冲突问题
冲突解决解决团队内部的冲突问题冲突解决——团队内部的冲突问题在团队工作中，由于成员之间的不同观点和个性特征，冲突是难以避免的。
然而，冲突若不及时解决，将对团队的凝聚力、合作效率以及工作结果产生负面影响。
因此，解决团队内部的冲突问题是团队管理中的一项重要任务。
本文将从认识冲突、解决冲突的技巧以及团队建设角度来探讨团队内部冲突的解决方式。
一、认识冲突冲突是指在团队成员之间产生的不同意见、需求或利益之间的矛盾和对立。
冲突可以是人与人之间的差异，也可以是人与任务之间的矛盾。
冲突的存在并非令人意外，而是团队成员多元化的表现。
因此，团队领导者应该从积极的角度来看待冲突，认识到冲突是促使团队进步和创新的机会。
二、解决冲突的技巧1. 沟通与倾听：沟通是解决冲突的基本前提。
团队成员应保持积极的沟通，并倾听对方的观点和需求。
通过开放式的对话，沟通双方能够更好地理解对方的立场，从而找到共同的目标。
2. 协商妥协：协商是解决冲突的重要手段。
在协商过程中，团队成员应该相互妥协，寻求双赢的解决方案。
通过尊重对方的需求和意见，团队成员可以达到一致，并找到所有人都能接受的解决办法。
3. 寻求第三方介入：当团队内部的冲突无法通过成员自身解决时，可以考虑寻求第三方的介入。
第三方可以是团队领导者、专业人士或者中立的外部人员。
他们能够客观地分析冲突的原因，提供解决方案，并引导团队成员寻找共同点。
4. 管理情绪：冲突往往伴随着各种情绪的激发。
团队成员需要管理自己的情绪，并理解对方的情绪反应。
通过冷静地处理情绪，团队成员可以更好地沟通和解决冲突。
三、团队建设团队建设是解决冲突的重要环节。
一个团队是否具备良好的合作氛围和团队精神，对于冲突的发生和解决有着决定性的影响。
1. 清晰的目标和角色分配：团队成员需要明确团队的目标和每个人的责任。
清晰的目标和角色分配可以减少冲突的发生，提高团队成员的工作效率。
2. 促进良好的沟通：有效的沟通可以增进团队成员之间的理解和信任，减少冲突的发生。
冲突管理-1
你有没有与人冲突的经验?你会不会因为与团队成员之间的冲突而大发脾气?答案是肯定的，而且许多立志于建立高效团队的管理者谈到“冲突”都闻风色变。
的确，在传统意义上冲突被认为是造成不安、紧张、不和、动荡、混乱乃至分裂瓦解的重要原因之一。
冲突破坏了团队的和谐与稳定，造成矛盾和误会。
基于这种认识，大家都将防止和化解冲突作为自己的重要任务之一，并将化解冲突作为寻求维系现有团队稳定和保持团队连续性的有效的、主要的方法之一。
毋庸置疑，传统的观点有合理的一面，但将冲突完全消灭显然是一种不够全面的理解，也是一件不可能的事情。
正如通用汽车的史隆所言：“意见相左甚至冲突是必要的，也是非常受欢迎的事。
如果没有意见纷争与冲突，组织就无法相互了解;没有理解，只会作出错误的决定。
”因此，笔者认为，冲突其实是另一种有效的沟通方式，建设性处理冲突有时反而能实现共赢，成为团队高效的润滑剂。
冲突是一种沟通方式冲突有两种不同的性质，凡能推动和改进工作或有利于团队成员进取的冲突，可称为建设性冲突;相反，凡阻碍工作进展、不利于团队内部团结的冲突，称为破坏性冲突。
其中建设性冲突对团队建设和提高团队效率有积极的作用，它增加团队成员的才干和能力，并对组织的问题提供诊断资讯，而且通过解决冲突，人们还可以学习和掌握有效解决和避免冲突的方法。
一个团队如果冲突太少，则会使团队成员之间冷漠、互不关心，缺乏创意，从而使团队墨守成规，停滞不前，对革新没有反应，工作效率降低。
如果团队有适量的冲突，则会提高团队成员的兴奋度，激发团队成员的工作热情，提高团队凝聚力和竞争力。
综上，冲突是另一种形式的沟通，冲突是发泄长久积压的情绪，冲突之后雨过天晴,双方才能重新起跑;冲突是一项教育性的经验,双方可能对对方的职责极其困扰,有更深入的了解与体认。
冲突的高效解决可开启新的且可能是长久性的沟通渠道。
有效处理冲突的经验冲突是不可避免的，这是人的天性。
即使没有外界的干扰，我们自己内心也会出现冲突。
简述团队内部冲突的管理方法
简述团队内部冲突的管理方法一、引言团队内部冲突是一个普遍存在的问题，特别是在工作场所中。
它会影响团队的效率和成果，甚至会导致团队解散。
因此，管理团队内部冲突是一个非常重要的任务。
二、了解冲突的本质在管理团队内部冲突之前，我们需要了解冲突的本质。
冲突是由于不同人之间的观点、利益、价值观等方面的差异而产生的。
这些差异可能导致不同人之间的矛盾和争执。
三、识别和分析冲突在管理团队内部冲突时，首先需要识别和分析冲突。
这可以通过以下步骤来完成：1. 收集信息：收集与冲突有关的信息，包括涉及方面、原因、影响等。
2. 分析信息：对收集到的信息进行分析，并确定每个方面对于问题的贡献。
3. 识别根本原因：通过分析信息来确定问题背后的根本原因。
4. 确定解决方案：基于根本原因，制定可行且有效的解决方案。
四、采取适当措施一旦冲突被识别和分析，就需要采取适当的措施来解决它。
以下是一些可能的措施：1. 沟通：沟通是解决冲突的关键。
通过沟通，可以让不同方面之间更好地理解彼此，并找到共同点。
2. 协商：协商是一种双方都能接受的方式来解决问题。
在协商中，双方需要讨论和妥协。
3. 调解：调解是一种第三方介入的方式来解决问题。
调解员将听取各方面的意见，并提出建议。
4. 妥协：妥协是指双方都放弃一些东西，以达成共识。
这是一种常见的解决问题的方式。
5. 强制执行：在某些情况下，强制执行可能是必要的。
这可能包括制定规则、制定标准等。
五、预防未来发生类似事件最后，为了避免未来发生类似事件，我们需要采取预防措施。
以下是一些可能的预防措施：1. 明确角色和职责：明确每个人在团队中的角色和职责可以帮助避免混淆和误解。
2. 建立有效的沟通：建立有效的沟通渠道可以帮助避免信息不畅通和误解。
3. 制定规则和标准：制定规则和标准可以帮助避免混淆和误解，并确保每个人都知道他们应该做什么。
4. 建立良好的团队文化：建立良好的团队文化可以帮助鼓励合作、尊重和理解。
团队冲突管理技巧
团队冲突管理技巧团队冲突办理技巧在中国的习惯性思维傍边，人们往往将冲突与彼此争论、互不相让、内部分-裂等联系起来，甚至将冲突看作是企业办理失败或即将崩溃的征兆。
所以办理者尽量消灭冲突，强调“以和为贵”，主张“不偏不倚”，“不变首屈一指”，“和-谐”。
在一个貌似团结的领导班子中尤其注意，班子中至少要有一到两个敢于颁发不同意见者，要看到”一团和气”决不是真正的团结。
一般来说，团队成员之间的冲突，团队与团队之间的冲突往往会对企业的发展造成巨大的影响，很多企业就是由于对这方面冲突的解决不利，导致各自为战，最后分道扬镳。
那么团队冲突必然是有害的吗?辩证的看，必定不是，那么，首先，我们应该找出冲突的优点在哪里。
谭老师同时表示，在团队傍边，团队成员之间由于经历、性格等方面的差异，不成避免地导致利益或者是不雅点等方面出现不合，这种不合就可能会引发冲突。
差异导致不合，不合导致冲突。
一般而言，冲突的发展要经历五个阶段，它们是暗藏阶段、被认识阶段、被感觉阶段、处理阶段和结局阶段。
1、暗藏阶段暗藏阶段是冲突的萌芽期，这时候冲突还属于次要矛盾，对冲突的存在还没有觉醒。
在这个阶段，冲突产生的温床已经存在，随着环境的变化，暗藏的冲突可能会消失，也可以被激化。
2、被认识阶段在这个阶段，已经感觉到了冲突的存在，但是这时还没有意识到冲突的重要性，冲突还没有对员工造成实际的危害。
如果这时及时采取办法，可以将未来可能爆发的冲突缓和下去。
3、被感觉阶段在这个阶段，冲突已经造成了情绪上的影响。
可能会对不公的待遇感到气愤，也可能对需要进行的选择感到困惑。
不同的个人对冲突的感觉是不同的，这与当事人的个性、价值不雅等因素有关。
4、处理阶段需要对冲突做出处理，处理的方式是多种多样的。
比如逃避、妥协、合作等等。
对于不同的冲突有不同的处理方式，即便是同样的冲突，不同的个人采取的办法也不尽相同。
对冲突的处理，集中表现了个人的处世方式和处世能力，也表现了个人的价值体系和对本身的认识。
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HIDDEN AGENDA ISSUES
❖ Hidden agendas:
Comprised of attitudes and feelings that an individual brings to the group. Hidden agendas represent what an individual or group wants, instead of what they say they want.
2. The members are competent and knowledgeable in the way they carry out their duties.
TEAMWORK & TEAM-BUILDING ELEMENTS
3. The team is constantly learning and growing; adapting itself to changing requirements and multiple goals.
❖ Conformity:
Group pressure forces its members to conform, or comply, with the norms established by the group.
CHARACTERISTICS OF S
❖ Cohesiveness:
An emotional closeness that exists among the group members, and its success depends on how well the group sticks together and acts as a single unit instead of as a group of individuals.
❖ Informal groups:
arise spontaneously throughout all levels of the company and evolve out of employees’ needs for social interaction, friendship, and status.
❖ Formal groups:
deliberately formed by management for the purpose of attaining company goals.
CHARACTERISTICS OF GROUPS
❖ Norms:
A generally agreed-on standard of behavior that every group member is expected to follow.
HOW TO HANDLE HIDDEN AGENDAS
1. Realize a hidden agenda is a natural part of the group process because people have their own goals and needs.
2. Recognize that a hidden agenda might be present when the group is having difficulty in reaching its goals.
3. Decide how to bring the hidden agenda to light.
TEAMWORK & TEAM-BUILDING ELEMENTS
1. A team is composed of two or more persons in the company, usually from different departments.
团队内部冲突管理(英文)
WHAT IS A GROUP?
❖ A group refers to two or more people who personally interact with each other in order to achieve a common goal.
TYPES OF GROUPS
brainpower, the better)
GROUPTHINK ISSUES
❖ Groupthink:
The tendency of highly cohesive groups to lose their critical evaluative abilities and out of a desire for unanimity, often overlook realistic, meaningful alternatives as attitudes are formed and decisions are made.
WHY JOIN GROUPS?
❖ Affiliation (security, belonging, friendship)
❖ Power (reassurance and support) ❖ Identity (awareness of personal
identity) ❖ Goal accomplishment (the more
6. The quality of decisions made by the team is high, and members share a sense of satisfaction in work accomplished.
TEAMWORK & TEAM-BUILDING ELEMENTS
4. Its work is consistently superior in both quality and quantity.
TEAMWORK & TEAM-BUILDING ELEMENTS
5. Problems and conflicts within the team are addressed quickly and professionally.