供应链管理下的采购模式报告
一汽大众供应链管理模式下采购运作分析
一汽大众供应链管理模式下采购运作分析2第一章国内汽车行业供应链管理现状及问题第一节国内汽车行业供应链管理现状汽车产业作为全球的龙头行业，其发展与变革，始终对全球经济产生着重大的影响。
由于汽车工业本身产值规模较大，与前向、后向产业关联程度较高，它的发展会影响和带动一些其他相关的产业，如钢铁、化工、橡胶、塑料、机械、电子等行业，从而促进一个国家的经济增长。
汽车工业产业链相对较长、关联性相对较紧密，是具有大规模协同特征的一个产业结构，它需要有设计研究、各级供应商、部件的配套、汽车的总装、下游的经销商、零售商和售后服务网络以及物流运营服务等一系列的协同作业。
在当今社会，已经没有哪家汽车企业能够独立完成从产品设计、零部件生产、整车装配到最终把汽车送到客户手中、以及售后服务的全过程，这说明汽车工业是一个典型的大量协作生产和具有广泛服务网络的行业。
所以，分散的、单一企业的制造管理模式已不能完全满足汽车工业的发展，这种模式缺少整个行业间的协同运作与供应链上的预见性与快速响应性。
同时，在生产企业内部、特别是整车的生产组装，由于产品客户化不断增强和市场变化加剧，需求的不确定性、供给的不稳定性以及在混流生产中的约束问题等，也需要由具有优化排产与排序功能的供应链计划系统来完成。
在汽车行业的上游，采购成本已占到企业总支出的大部分份额，能否优化采购业务、从根本上实现资源的合理化配置、降低采购成本，已是一个刻不容缓的问题。
同时，在新车型的设计上，中国汽车企业的自主开发与自有品牌的建设也是一个亟待解决的问题。
长期以来，企业在供应链的上游一直没有优秀的解决方案与信息化管理工具来优化采购与设计环节，因此存在着采购基础结构与采购业务不合理，设计过程缺乏约束，设计、采购与制造业务间缺少协同，与供应商之间没有建立共赢的伙伴关系，没能在产品设计的早期融入供应商的资源等现象。
这些都导致了产品总成本的增高、批量生产的时间加长、投3 放市场的周期增多、库存增大或缺货断档和缺少供应链上的可预见性等问题。
供应链背景下的采购模式调整和流程优化研究
供应链背景下的采购模式调整和流程优化研究随着全球化和互联网的发展，各国之间的交流和合作逐渐加强，供应链管理的重要性也愈加突出。
供应链作为企业经营的重要环节，直接关系到企业的生产效率和产品质量，对企业的发展具有重要影响。
而采购作为供应链管理的基础环节，也是企业经营成功的关键之一。
因此，在当前供应链背景下，采购模式的调整和流程优化研究具有重要意义。
一、供应链管理背景下采购模式调整研究1、传统采购模式传统的采购模式常用于单纯物流导向和价格优势导向的企业，通过价格比较寻找最优的供应商，并尽可能降低采购成本。
然而，随着企业的发展，市场竞争的加剧，单一的价格比较已经不能满足企业的需求。
在传统的采购模式下，采购人员往往只关注成本，忽略了供应商的质量、稳定性和可靠性等因素，这种模式不利于长期战略合作的建立，也不利于企业的长远发展。
2、现代采购模式现代采购模式注重整个供应链的管理，强调最大化地提高整个供应链的效率和降低成本。
现代采购模式采用“一体化”的思想，通过整合采购、物流、仓储和供应商管理等相关环节，实现最优购买决策、有效控制成本、提高供应链的速度、灵活性和服务水平等相关目标，是管理优化的重要途径之一。
采购人员除了考虑价格外，还需考虑供应商的质量、可靠性、稳定性等因素，建立长期战略合作关系，共同推动企业不断发展。
3、基于电子商务的采购模式随着信息技术的发展和广泛应用，网络采购已经成为企业采购的主要方式。
在电子商务的背景下，采购人员通过网络平台，在线发布采购需求，通过网络搜索关键词，寻找满足需求的供应商，从而达到更快、更便捷地实现采购的目的。
电子商务模式不仅可以大大降低企业采购成本，同时也可以增加供应商的选择余地，实现供需双方的优势互补。
二、采购流程优化的研究采购流程优化是针对采购流程中存在的瓶颈，通过优化采购流程，提高整体采购效率和降低采购成本，从而为企业节约时间和成本，提高采购效率和质量。
1、建立科学的采购流程采购流程是企业运营的核心环节，建立科学的采购流程是降低采购成本、提高采购效率的关键。
供应链管理环境下的JIT采购
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（二）国内的情况
反映较好，但 信息化水平较 低，实施供应 链管理的基础 比较差，而企 业间的这种战 略伙伴关系也 有待加强。
我国企业供应商的供货准时率
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准时送货、买方负责安排
较低的成本、卖方负责安排
文书工作少，需要的是有能力改变 文书工作量大，改变交货期和质量的
交货时间和质量
采购单多
产品说明
供应商革新、强调性能宽松要求 买方关心设计、供应商没有创新
包装 信息交流
小、标准化容器包装 快速、可靠
普通包装、无特别说明、一般要求
一般要求
7
四、准时采购的基本原则与实施条件
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（一）国外的实施情况
从以上调查报告可以得出以下结论：
1）准时化采购成功的关键是与供应商的关系，而最困难的问 题是缺乏供应商的合作
2）难找到好的合作伙伴是影响准时化采购的第二个重要因素
3）缺乏对供应商的激励是准时化采购的另外一个影响的因素 4）准时化采购不单是采购部门的事情，企业的各部门都应为
问题
肯定回答 (%)
缺乏供应商的支持 23.6
部门之间协调性差 20.0
缺乏对供应商激励 18.2
采购物品的类型
16.4
进货物品质量差
12.7
特殊政策与惯例
7.1
供应商有关的准时化采购问题
问题
很难找到好的供应商 供应商不可靠 供应商太远 供应商不多 供应商不想频繁交货
肯定回答 （%） 35.6 31.1 26.7 24.4 17.8
供应链管理环境下的准时采购策略
供应链管理环境下的准时采购策略
一、准时采购的基本思想 二、准时采购对供应链管理的意义 三、准时化采购的特点 四、准时采购的基本原则与实施条件 五、准时采购的方法 六、准时化采购实践分析
供应链管理采购分析报告
供应链管理采购分析报告1. 引言供应链管理是企业中至关重要的一个环节，它涉及到从原材料采购到产品销售的整个过程。
而采购是供应链管理中的一个关键环节，它直接影响着企业的成本和效益。
本报告旨在通过采购分析，为企业提供有关供应链管理的关键信息和建议。
2. 采购方式分析2.1 直接采购与间接采购直接采购是指企业直接从原材料供应商处采购所需的物料。
间接采购则是指采购非直接用于产品生产的物料，比如办公设备、维护工具等。
通过对直接采购和间接采购的比较分析，我们可以发现两者在供应链管理中的不同影响。
根据我们对企业的调研结果，直接采购占据了整体采购额的大部分比例，这是由于直接采购直接关乎产品的质量和成本。
但是，间接采购也不可忽视，它对企业的日常运营和管理起着重要作用。
2.2 供应商评估与选择供应商评估是采购过程中一个关键的环节，它能够帮助企业选择合适的供应商，确保供应链的稳定性和质量可控性。
评估供应商主要从以下几个方面考虑：•供应商信誉度•供应能力和交货能力•产品质量和质量控制能力•价格和合同条款企业应该建立一套供应商评估的指标体系，并通过评估结果选择合适的供应商。
此外，完善的供应商合作协议和合同管理也是确保采购顺利进行的重要保障。
3. 采购成本分析采购成本是供应链管理中的一个重要指标，它直接关系到企业的盈利能力和竞争力。
采购成本分析主要包括以下几个方面内容：3.1 采购定价分析采购定价是供应链管理中一个重要的环节，它直接影响到企业的采购成本和利润。
通过对采购定价的分析，企业可以找到更加具有竞争力的供应商，并通过谈判和合作，获得更有利的价格。
3.2 采购成本分布分析采购成本的分布分析可以帮助企业了解不同采购项目的成本结构和比例，从而进行精细化管理。
比如，某些原材料的采购成本占据了整体采购成本的相当大的比例，企业可以通过谈判、合作或者多元化采购等手段降低这部分成本。
3.3 采购成本控制与优化采购成本的控制和优化是供应链管理中一个重要的任务。
实施供应链集中采购模式的工作汇报
实施供应链集中采购模式的工作汇报嗨，大家好！今天我要给大家汇报一下我们实施供应链集中采购模式的工作情况。
我想说的是，这个模式真的非常好用啊！我们现在的采购效率提高了好多，成本也降低了不少。
下面，我给大家分几个方面来说说我们的工作情况。
1.1 采购流程优化我们首先对采购流程进行了优化。
以前，我们的采购流程非常繁琐，从询价、比价、下单到收货，每个环节都需要人工操作。
现在，我们采用了一种新的采购系统，可以实现全流程自动化。
这不仅提高了我们的工作效率，还减少了人为错误。
而且，这个系统还可以实时监控库存情况，方便我们随时调整采购计划。
1.2 供应商管理我们在供应商管理方面也做了很多工作。
以前，我们和很多供应商都是通过邮件或者电话联系的，沟通效率很低。
现在，我们建立了一个供应商信息库，把所有供应商的信息都整合在一起。
这样，我们就可以方便地查找和联系供应商了。
而且，我们还对供应商进行了分类管理，根据不同的产品类型和质量要求，把供应商分为不同的等级。
这样，我们就可以更有针对性地选择合适的供应商了。
2.1 采购成本控制在采购成本方面，我们也做了很多工作。
我们对各个环节的成本进行了详细的分析，找出了可以降低成本的地方。
比如，在询价环节，我们通过多家供应商比较价格，确保拿到最优惠的价格；在比价环节，我们对比了不同品牌和型号的产品，选择了性价比最高的产品；在下单环节，我们利用批量采购的优势，争取到了更低的订单价格。
这些措施下来，我们的采购成本确实降低了一大块。
2.2 库存管理库存管理是我们工作中的一个重要环节。
为了更好地控制库存，我们采取了以下几种措施：一是实行严格的库存管理制度，定期盘点库存，确保库存数据的准确性；二是合理安排生产计划，避免因生产过快导致的库存积压；三是加强与销售部门的沟通，及时了解市场需求，调整采购计划。
通过这些措施，我们的库存得到了有效控制，既保证了生产需求，又避免了库存浪费。
3.1 团队建设在实施供应链集中采购模式的过程中，我们团队的建设也非常重要。
供应链管理模式下的采购管理
供应链管理模式下的采购管理摘要：采购管理体系作为企业发展进程中不能缺少的组成部分，企业的竞争日益加剧，而企业的经营方式也在产生着改变，企业的国际竞争已经不再只是表现在各个企业内部，而供应链的各个环节中，最为关键的一个部分便是采购，而采购管理工作的好坏，对于企业在如市场竞争中的发展壮大具有直接性的作用，因为采购直接和企业商品的质量好坏以及产品价格制定密切相关，进而影响顾客对企业商品价值的看法和未来进一步交易的机会，以及项目成本问题，所以采购管理工作的研究也非常有必要，加强对企业模式下的采购管理工作探讨将对企业成长提供了很大的帮助，那么下面本篇文章就将针对供应链模式下的采购管理工作展开研究。
随着市场经济的深入改革，企业若想从现如今竞争激烈的市场经济中脱颗而出，就必须对其采购管理工作予以关注，其原因主要是，采购管理工作的好坏不仅对于企业经营成本具有至关重要意义，供应链管理作为企业多种模式当中的一个，由于供应链管理模式下的采购管理相比于企业内部传统的采购管理模式来说，它所具有的优点非常多，所以，供应链模式下的采购管理工作也越来越受到了企业管理者的高度关注。
关键词：供应链；采购；管理引言采购管理与工程项目进度、成本、质量关系密切,是工程项目全生命周期管理过程中的重要内容,是连接设计与施工的重要工作。
传统采购管理是推动式的企业内部管理,不具有全链条、全局性的管理特点,不利于平衡外部资源,不便于识别和转移采购风险。
1供应链采购理论概述虽然对于供应链管理尚没有一个包罗万象的定义，但普遍认为供应链包含采购、制造、配送、销售和废弃，以及与之相关的运输和储存的全生命周期。
在供应链管理中，寻源是首要环节。
所谓寻源就是依照企业发展战略需求，经过搜寻、识别、评估，从而选择满足企业需求的供应商。
选定供应商并与之交易的行为就是采购。
依据交易成本经济学的原理，企业发展的边界由交易成本决定。
举例来说，假设我们想开一家鞋厂，除了厂房什么都没有。
工作报告范文采购部门供应链管理与优化报告
工作报告范文采购部门供应链管理与优化报告工作报告：采购部门供应链管理与优化报告一、引言本报告旨在全面评估并优化公司采购部门的供应链管理，提出针对性的改进措施，以提高采购效率和降低成本。
在过去的时期中，采购部门在挑战下持续努力，为公司提供了一流的物资采购服务。
在新的一年里，我们将继续致力于供应链管理的改进，为公司未来的发展做出更大的贡献。
二、供应链现状分析1. 供应商管理目前，采购部门对供应商的管理较为松散，缺乏有效的合作机制。
供应商的选定缺乏统一的标准，采购部门与供应商之间的沟通效率也有待提高。
2. 库存管理由于库存管理不合理，造成了库存积压和资源浪费的情况。
同时，缺乏对库存情况的及时监控，难以准确掌握库存量和需求。
3. 采购流程目前的采购流程复杂且不透明，存在着信息流和物流的不协调问题。
各个环节之间的联系和沟通不畅，导致了采购周期较长，效率较低。
三、优化措施1. 供应商管理优化建立完善的供应商评估体系，并且根据评估结果确定供应商的等级和权重。
同时，加强与核心供应商的合作，建立长期稳定的供应关系，以获得更好的采购价格和服务。
2. 库存管理优化通过先进的库存管理系统，对库存进行及时监控和管控。
设立合理的库存警戒线和再订货点，并优化采购计划以减少库存积压。
同时，加强与销售部门的协作，及时获取销售和市场的信息，以避免库存过多或不足。
3. 采购流程优化进一步简化采购流程，提高流程的透明度。
借助信息化技术，实现采购信息的共享和流程的自动化。
同时，加强各环节之间的沟通和协作，确保采购流程的高效运转。
四、预期成效1. 降低采购成本通过优化供应商管理和库存管理，降低采购成本，提高采购效益。
合理的供应商选定和价量协同，能够获得更有竞争力的采购价格；而合理的库存管理和采购流程优化，可以降低库存周转成本和采购周期，提高效率。
2. 提高供应连续性通过与核心供应商建立长期合作关系，确保供应的连续性和稳定性。
供应链的稳定性对于公司的生产运营至关重要，优化供应商管理，有助于降低供应风险，保持供应链的稳定。
采购部门供应链管理汇报范文
采购部门供应链管理汇报范文尊敬的领导：首先，感谢各位领导对本采购部门的大力支持和关心。
我怀着无比的荣幸和信心，向各位汇报我们采购部门近期的供应链管理情况。
一、供应链战略与规划我们采购部门一直致力于建立有效的供应链管理体系，并根据公司战略来制定相应的供应链规划。
通过与供应商的紧密合作，我们实施了一系列的供应链战略，包括建立长期合作关系、优化库存管理、提高供应链的透明度等。
这些战略的实施旨在提高供应服务水平、降低成本、提升整体竞争力。
二、供应商选择和评估在供应链管理过程中，我们高度重视供应商的选择和评估。
我们采取了一系列的评估标准，如供应商的质量管理体系、交付能力、成本效益等，以确保选择到的供应商能够满足我们的要求。
同时，我们也与供应商建立了良好的沟通机制，定期进行绩效评估，以持续改进供应链的管理水平。
三、供应链协同与合作为了提高供应链的管理效能，我们积极推进内外部各环节的协同与合作。
在内部，我们与其他部门建立了紧密的联系，加强了信息共享与沟通，实现了需求的及时传递与响应。
在外部，我们与供应商、物流服务商等建立了战略合作伙伴关系，共同推动供应链的优化与发展。
四、风险管理与应对措施在供应链的管理过程中，我们充分认识到风险管理的重要性。
我们建立了一套完善的风险评估机制，对供应链中可能出现的各种风险进行评估和预警。
同时，我们也制定了相应的应对措施，以应对潜在风险的发生，并及时采取相应的纠正措施，以保障供应链的稳定运行。
五、绩效指标与评估体系为了对供应链管理的效果进行评估，我们建立了一套完善的绩效指标与评估体系。
我们通过对供应链各环节的数据分析，以及与制定的绩效指标的对比，来评估供应链管理的效果，并根据评估结果进行相应的改进。
六、改进与创新供应链管理是一个不断优化和改进的过程。
我们采购部门将继续关注行业的最新动态和趋势，不断学习和借鉴国内外先进的供应链管理经验，寻求创新的方法和工具来提升供应链管理水平。
我们鼓励员工提出改进建议，并积极落实，以不断推动供应链管理的持续改进。
一汽—大众供应链管理模式下采购运作分析
01 引言
03 采购运作 05 结论
目录
02 采购模式 04 优化措施 06 参考内容
引言
引言
一汽—大众是中国汽车行业的领企业之一，其供应链管理模式和采购运作 在业界具有较高的影响力。采购运作作为供应链管理的重要组成部分，对于一 汽—大众的运营效率和成本控制具有关键作用。本次演示将对一汽—大众的采购 模式、采购运作及优化措施进行分析，以期为企业供应链管理和采购运作的优化 提供参考。
3、强化库存计划和控制
3、强化库存计划和控制
在库存计划方面，可以进一步细化库存计划和控制策略，根据市场需求和生 产计划等因素，制定更加合理的库存计划。在库存控制方面，可以引入先进的库 存管理系统和信息技术，实现库存数据的实时监控和统计分析，以便及时调整库 存计划和控制策略。同时，可以考虑采用先进的库存控制方法和技术，如ABC分 类法、实时库存更新等，以提高库存控制的效果和精度。
优化措施
3、提高信息共享水平：加强与供应商之间的信息共享，提高数据透明度。通 过建立统一的信息平台，实现订单、库存、质量等信息的实时共享，以便更好地 协调供需关系。
优化措施
4、强化风险管理：制定全面的风险管理策略，对市场价格波动、供应商违约 等潜在风险进行预测和应对。例如，通过购买商业保险、制定应急预案等方式降 低采购风险。
四、结论
四、结论
采购供应链管理对于企业的运营和发展具有重要意义。一汽-大众汽车公司作 为中国汽车行业的领军企业，需要不断加强采购供应链的管理和优化。未来，随 着市场竞争的不断加剧和市场需求的不断变化，一汽-大众汽车公司需要进一步 研究和改进采购供应链管理体系，以适应市场的需求和变化，提高企业的竞争力 和可持续发展能力。
供应链管理下的JIT订单驱动采购模式
供应链管理下的JIT订单驱动采购模式在传统的采购模式中，采购的目的是为了补充库存，即为库存采购。
随着全球经济的形成，市场竞争更加激烈，竞争方式已由原来企业与企业之间的竞争，转变为供应链与供应链之间的竞争。
因此，在供应链管理的环境下，采购将由库存采购向以订单驱动方式进行，以适应新的市场经济。
1．JITJIT(just in time)即准时化，也称为丰田生产方式，它是第二次世界大战后兴起的最重要的生产方式之一。
后来随着这种生产方式的独特性和有效性，被越来越广泛地认识、研究和应用。
JIT哲理的核心是：消除一切无效的劳动与浪费，在市场竞争中永无休止地追求尽善尽美。
JIT十分重视客户的个性化需求；重视全面质量管理；重视人的作用；重视对物流的控制，主张在生产活动中有效降低采购、物流成本。
作为JIT哲理，任何类型的企业都可以而且应当采用。
JIT可用于业务中任何具有重复性的部分，而不论它们出现在何处，在JIT情况下理想的批量规模都是“1”，同时它要求全过程各阶段都要具有高水平的质量、良好的供应商关系以及对最终产品需求的准确预测。
JIT意味着在必要的时候生产必要的产品，不要过量生产。
超过所需要最小数量的任何东西都将被看成是浪费，因为在现在不需要的事物上投入的精力和原材料都不能在现在被使用。
这种思想就与那种依靠额外物料投放以防出现工作失误的做法形成鲜明的对比，这种生产方式的最终目标是消除浪费，获取利润，它从根本上解决导致生产率不高的问题。
JIT是一组活动的集合，是一种浓缩各种精华的哲理，它是在重复制造的生产环境下发展起来的一种先进的管理思想、管理方法及管理工具。
JIT模式的实现方法，主要特点是拉式生产，只有在下道工序有需求时才开始按需用量生产，采取平准化计划，按日产批量采购和投产，把库存降到最低限度。
在库存记录上采取反冲的方法，以减少记录库存的事务处理工作量。
其目的在于实现在原材料、在制品及产成品保持最小库存的情况下进行大批量生产。
供应链管理模式下的采购策略以小米科技为例
基本内容
以小米科技采购案例为例，曾经有一次因为市场需求激增，小米科技需要紧 急采购一批芯片。通过优化后的采购流程，小米科技迅速找到了符合条件的供应 商，并与其协商了详细的采购计划。在短时间内，小米科技就完成了订单下达和 物流跟踪，确保了产品及时交付。这个案例体现了小米科技在供应链管理模式下 的采购策略的有效性。
三、供应链管理模式下采购策略的优化方法
3、集中采购策略：通过集中采购降低采购成本，提高采购效率和供应商的谈 判能力。
4、强化供应商管理：建立供应商评估和绩效考核机制，提高供应商的质量和 服务水平。
三、供应链管理模式下采购策略的优化方法
5、优化库存管理：根据市场需求和供应商能力，合理规划库存水平，降低库 存成本和风险。
基本内容
然而，每个企业都有其不足之处。通过对小米科技采购案例的分析，我们可 以发现小米科技的采购策略在执行过程中需要不断完善。例如，在供应商选择方 面，小米科技需要进一步拓展备选供应商，避免因单一供应商问题影响整体供应 链的稳定。此外，随着技术的不断更新换代，小米科技也需要不断评估和更新其 技术标准和质量要求，以保持采购策略的有效性。
在供应链管理模式下，供应商的选择与评估是采购管理的关键环节。企业需 要全面考虑供应商的实力、信誉、产品质量等因素，并根据供应商的表现进行评 估。在选择和评估过程中，企业需要制定详细的评估标准，包括产品质量、交货 期、价格、服务等，以确保选择到合适的供应商。
2、供应商关系管理
2、供应商关系管理
供应商关系管理是指企业与供应商建立合作关系，通过加强沟通与协作，确 保供应链的稳定性和效率。企业可以通过建立信息共享平台，与供应商实时交流 和分享信息，以便双方协同解决问题，降低运营成本。同时，企业也可以通过建 立长期稳定的合作关系，实现供需双方的优势互补和共同发展。
供应链管理模式下的采购管理探究
供应链管理模式下的采购管理探究采购管理是供应链管理中的重要环节，通过对采购过程的规划、组织、实施和控制，确保企业所需物资的供应和成本的控制，从而保证供应链的正常运行和降低企业的采购风险。
本文将对供应链管理模式下的采购管理进行探究。
供应链管理模式下的采购管理注重供应链的整体协调。
在传统采购管理中，企业通常以价格为导向，单独与供应商进行合作，往往容易出现信息不对称、资源浪费和成本增加等问题。
而在供应链管理中，采购管理需要与其他部门进行密切合作，共同制定采购策略，通过信息共享、资源整合和优化供应链流程，实现供应链的整体协同效应。
供应链管理模式下的采购管理注重供应商的选择和评估。
在传统采购管理中，企业往往以价格和交货期为主要指标选择供应商，往往忽视了供应商的综合实力和稳定性。
而在供应链管理中，采购管理需要对供应商进行全面的评估，包括供应商的质量管理、物流能力、协同能力等方面，从而提高供应商的整体质量，降低采购风险。
供应链管理模式下的采购管理注重合同管理和风险控制。
在传统采购管理中，企业通常将采购过程简单化，缺乏合同管理和风险控制的机制，往往容易遇到合同履行问题和风险暴露问题。
而在供应链管理中，采购管理需要建立健全的合同管理和风险控制机制，明确双方权益和责任，减少合同纠纷和采购风险，保障供应链的稳定运作。
第四，供应链管理模式下的采购管理注重信息技术的应用。
在传统采购管理中，企业采购信息通常以纸质或电子表格的方式进行记录和传输，容易出现信息不准确、时效性差和协同效果低的问题。
而在供应链管理中，采购管理需要借助信息技术，建立采购管理系统和供应链信息平台，实现采购信息的实时共享和协同处理，提高采购管理的效率和准确性。
供应链管理模式下的采购管理注重供应链的整体协调、供应商的选择和评估、合同管理和风险控制以及信息技术的应用。
通过采购管理的有效实施，企业能够在供应链中实现资源的合理配置、成本的控制和风险的降低，提高供应链的运行效率和竞争优势。
供应链管理环境下的采购管理
采购过程风险
采购计划风险
采购计划不合理，导致采购过程中出现缺货、积压库存等问题 。
采购谈判风险
采购谈判过程中，由于双方信息不对称、沟通不畅等原因，导致 采购成本增加或合同条款不合理。
采购合同风险
采购合同条款不完善、模糊不清或者违反法律法规，导致采购方 和供应商之间的权利和义务不明确，产生纠纷和损失。
供应链管理的发展
随着信息技术和电子商务的不断发展，供应链管理逐渐向数字化、智能化、 协同化方向发展，企业开始运用大数据、云计算、物联网等技术实现供应链 的实时监控和智能优化。
02
采购管理的基本概念
采购管理的定义与特点
采购管理是指为保障企业正常运转，通过制定计划、执行采 购订单、跟单监督、质量检验、交货、结算等环节，对整个 采购过程进行组织、协调、控制与监督的活动。
物流风险
运输风险
运输过程中出现交通事故、货物丢失或损坏等不可预测的因素 ，导致采购方无法按时收到商品或服务。
仓储风险
由于仓储设施不完善、管理不规范等原因，导致库存商品损坏、 变质或失窃等问题。
配送风险
配送过程中出现交通事故、送错地址等问题，导致采购方无法按 时提供产品或服务。
库存风险
库存积压风险
3
近年来，随着全球化和互联网技术的快速发展 ，采购管理呈现出全球化、信息化、集成化和 绿色化的趋势。
03
供应链管理环境下的采购管理
供应链管理与采购管理的关系
供应链管理是采购管理的框架和环境
01
供应链管理涉及供应商、生产商、分销商、消费者等多个环节
，为采购管理提供了整体框架和环境。
采购是供应链管理的重要组成部分
基于需求的采购管理模式
01
沃尔玛供应链采购管理分析
沃尔玛供应链采购管理分析Prepared on 22 November 2020沃尔玛供应链采购管理分析朱智超一、沃尔玛采购管理模式及特点１．沃尔玛商业采购模式（１）集中采购。
沃尔玛通常设立专门采购机构和专职采购人员，统一负责沃尔玛商品采购工作，其所属各门店只负责商品销售和内部仓库管理工作，对于商品采购，各门店只有建议权，没有决定权，只可根据自身实际情况向公司总部提出采购建议。
（２）直接采购商品。
即绕开中间商、代理商，直接与制造商联系，进行采购。
２０世纪８０年代沃尔玛开始实施将采购价格降低２％～６％从制造商处直接采购商品，以降低采购成本，虽然当时零售业界已形成代理商为制造商进行代销的行业规则，许多制造商纷纷集合抵制沃尔玛，但沃尔玛最终依靠其强大的零售渠道及终端销售能力改变了这一规则，从而有效地缩短了其供应链的长度。
（３）采用创新采购模式。
在采购过程中，沃尔玛不是被动地接受供应商提供的商品，而是积极主动、创新的去采购。
如沃尔玛在采购之前首先对各门店出售的商品进行具体分析，寻找最畅销、最优商品；其次，去努力搜寻新颖点、创新点，寻找自己的卖点。
沃尔玛不仅采购供应商提供的常规商品，还让供应商生产符合沃尔玛要求的商品，并将这些商品以沃尔玛的品牌销售，即沃尔玛店内自有品牌商品的销售。
（４）买断销售，定期结算。
沃尔玛买断销售的采购模式，是将供应商的商品买过来，自行销售，不做代销。
与此同时，沃尔玛严格遵守采购原则，从不拖欠供应商货款。
２．沃尔玛商业采购的特点（１）沃尔玛一直以来注重价格竞争，长期奉行薄利多销的经营方针。
为了实现“销售的商品总是最低的价格”这一承诺，沃尔玛采取一切可行措施从进货渠道、分销方式，以及营销费用、行政开支等各方面节省资金，将利润让与顾客。
（２）沃尔玛在中国公司的网站上，设立专门针对供应商的专栏，可直接在那里下载相应表格，填好后通过电子邮件发给沃尔玛采购中心，此措施几乎没有什么成本。
（３）沃尔玛不会通过一次采购与供应商达成某种协议，沃尔玛与供应商的接触和考验期一般是六个月至一年，且沃尔玛参加采购会是有选择性的。
供应链管理工作报告
供应链管理工作报告尊敬的领导：根据我负责的供应链管理工作，我对此进行了全面的评估和总结，并向您呈报以下工作报告。
一、工作概述我负责的供应链管理工作主要包括供应商选择与评估、采购计划和库存管理、物流运输、供应链信息系统的建设与维护等方面。
二、供应商选择与评估为了确保供应链的稳定性和产品质量，我们从多个方面进行了供应商选择与评估工作。
首先，在候选供应商中进行初步筛选，评估其产品质量、交货能力、价格等因素。
随后，通过拜访供应商、参观生产工厂、与其进行商务谈判等方式，进一步了解供应商的经营状况和能力。
最终，我们完成了供应商的选择，并与其签订了供应协议。
三、采购计划和库存管理在采购计划方面，我们结合市场需求和销售预测，制定了合理的采购计划，确保原材料和成品库存的充足性，并尽量避免库存积压和过度采购的情况。
通过与供应商保持良好的沟通，我们能够及时跟进供应状况，保证生产计划的顺利进行。
为了提高库存管理效率，我们引入了先进的物流信息系统，并建立了及时准确的库存监控机制。
通过系统的统计分析和及时的库存调整，我们能够更好地进行库存控制，降低库存成本，并快速响应市场需求变化。
四、物流运输为了确保产品能够按时、安全地送达客户手中，我们与物流公司建立了长期稳定的合作关系，并确保其提供高质量的运输服务。
除了运输效率和成本的考虑外，我们还注重货物的包装和装载，以防止货物损坏和丢失。
同时，我们利用物流信息系统，对运输过程进行实时监控和跟踪，以确保货物的安全性和运输的准时性。
通过这些措施，我们能够满足客户的需求，并提供优质的物流服务。
五、供应链信息系统的建设与维护为了提高供应链管理的效率和信息化水平，我们建立了供应链信息系统，并不断进行维护和优化。
该系统涵盖了供应商和客户的管理，采购计划和库存管理，物流运输管理等方面。
通过系统的整合和数据的实时共享，我们能够更好地了解供应链的情况，并及时作出相应的调整和决策。
此外，我们还对系统进行了安全加固，确保数据的安全和可靠性。
供应链管理视角下的采购模式探析
供应链管理视角下的采购模式探析内容摘要:供应链管理是一种集成的管理思想和方法,供应链采购是一种供应链机制下的采购模式。
传统的采购模式存在着交易成本大、采购质量难以控制以及供需双方关系对立等问题。
而市场需求多样化的特征促使企业转变采购模式成为必然,供应链采购可以在适当的时间、地点,以适当的数量和质量提供买方所需的物料,极大地提升了企业的竞争力。
关键词:供应链管理传统采购供应链采购问题提出市场上只有供应链而没有企业,真正的竞争不是企业与企业之间的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争。
供应链管理作为一种集成的管理思想和方法,覆盖了从供应商到客户的全部过程。
随着科技进步和市场环境的变化,市场已由生产导向型转变为需求导向型,需求的多样性显现,企业之间的竞争表现在采购、生产及销售整个环节。
为了在竞争中取得优势,此时的采购管理多从买卖双方两级供应链的渠道协调,以及供应链系统应对最终市场多变需求的角度进行研究。
基于供应链管理视角,现代采购管理将从简单的购买向“合理采购”转变,即选择合适的产品,以合适的价格,在合适的时间,按合适的质量,并通过合适的供应商获得。
企业组织也将逐渐形成强大的职能部门和能力,以支持采购在市场上的准确定位,有效地获得产品和服务。
供应链管理概述供应链(Supply Chain)是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链结构(见图1)。
它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链,而且是一条增值链,物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值,给相关企业带来收益。
供应链的概念是从扩大的生产(Extended Production)概念发展而来的,它将企业的生产活动进行了前伸和后延。
譬如,日本丰田公司的精益协作方式中将供应商的活动视为生产活动的有机组成部分而加以控制和协调,这就是向前延伸。
浅谈供应链环境下的企业物资采购管理模式
浅谈供应链环境下的企业物资采购管理模式摘要：物资采购在工程建设中占据着十分重要的地位，保障物资采购的有效性，可为各项施工工序的开展提供良好的物质保障，同时也是实现降本增效的关键所在。
供应链的出现，为物资采购模式的优化提供了新的思路。
工程建设中，为实现物资成本的降低、经济效益的提升，应借鉴供应链理念，来对物资采购模式进行优设计。
关键词：供应链环境；企业；物资采购；管理模式1供应链管理实质供应链管理也就是将企业发展作为中心，采用控制信息流、控制资金流的方式，使企业能够从原材料采购开始，到产品生成，再发展至销售环节，以构成具有复杂化特点的链状结构，在这一结构之中，包含制造商、供应商、分销商以及零售商等数个主体，将数个主体进行优化整合，并形成完善的供应链。
企业对完善的供应链管理模式进行充分应用，有利于实现经济效益的提升，且对于多数企业来说，供应链管理模式的应用，有利于提升企业运营过程的便捷性，也就更有利于实现其经济效益的最大化。
在开展供应链管理工作的过程中，企业自身的发展与资金信息和物料的流动具有密切关联性。
从整体上来看，供应链应该由采购开始到供应再到客户端，三个方面之间相互协调，最终满足客户需求。
在此过程中，需要对时间和成本进行相应的控制，在能够保障货物的数量及质量的情况下，尽可能提升服务质量和管理质量。
2传统物资采购管理模式的困境传统的物资采购管理模式主要包括招标采购、询价采购和订货点采购技术。
从信息不对称博弈的角度来看，它主要是一种采购活动。
一般情况下，采购部门和制造部门可以先协商采购计划，然后根据采购计划发送给制造部门。
在传统的物资采购管理过程中，很容易延迟收货和提高物资生产效率。
以作者所在企业物资采购部安全帽采购项目为例，如果单纯依靠传统的采购管理模式，我们会遇到以下问题：一是质量难以接受；二是供给与需求关系紧张；三是用户需求响应速度慢；第四，信息共享薄弱；第五，市场竞争比较激烈，不利于控制市场材料价格变动的动态。
供应链管理下的采购管理论文
供应链管理下的采购管理论文供应链采购是指供应链内部企业之间的采购,即供应链内部的需求企业向供应商企业采购订货,供应商企业将货物供应给需求企业。
下面小编给大家分享供应链管理下的采购管理论文，大家快来跟小编一起欣赏吧。
供应链管理下的采购管理论文篇一供应链模式下的采购管理[摘要]近年来,市场一改过去那种供大于求的局面,物资采购部门如何能够顺应新的竞争环境的需要,为生产源源不断地输送原材料,使企业从资源的约束中解放出来,创造新的竞争优势,供应链管理思想就是在这种新的竞争环境下出现的,本文就如何采用供应链管理模式进行采购管理做初浅的探讨。
[关键词]供应链采购管理一、供应链管理环境下采购的特点供应链采购是指供应链内部企业之间的采购,即供应链内部的需求企业向供应商企业采购订货,供应商企业将货物供应给需求企业。
从采购性质来看,供应链采购是一种基于需求的采购,需要多少就采购多少,什么时候需要就什么时候采购,采购回来的货物直接送需求点进行消费;供应链采购同时又是一种供应商主动型采购,由于供应链的需求者的需求信息随时都传送给供应商,所以供应商能随时掌握用户需求信息,能够根据需求状况、变化趋势,及时调整生产计划、补充货物,适时适量地满足用户需要。
由于双方是一种友好合作的利益共同体,如果需求方的产品质量不好、销售不出去的话,供应商自己也会遭受损失,所以,供应商会主动关心产品质量,自觉把好质量关,保证需求方的产品质量。
供需双方为了能在市场上占有一席之地、获得更大的经济效益,分别从不同的角度相互配合、各尽其力,所以在采购上也是互相配合,提高采购工作效率、最大限度地降低采购成本、最好地保证供应。
供应链采购与传统的采购相比,物资供需关系没变,采购的概念没变,但是,由于供应链各个企业之间是一种战略伙伴关系,采购是在一种非常友好合作的环境中进行,所以采购的观念和采购的操作都发生了很大的变化:1. 从传统的为库存而采购转变成为订单而采购(即为需求而采购)在供应链管理模式下,采购活动是以订单驱动方式进行的,制造订单的产生是在用户需求订单的驱动下产生的,然后,制造订单再驱动采购订单,采购订单再驱动供应商,这种准时化的订单驱动模式,使供应链系统得以准时响应用户的需求,从而降低了库存成本,提高了物流速度和库存周转率。
供应链管理模式下的采购管理
3. 在最合适的地理范围内采购合适的种类，采取 从地方国家区域的迁移计划，实现采购管 理的全球化；
4. 创造高水平的资源采购能力，确保企业的经营 战略能够真实反映企业的需求；
5. 加速改进供应链网络结构中跨部门、跨 功能和跨企业的整合能力；
• 报价邀请：用于低价值商品。
• 采购文档应该包括相关的工作说明、期望 的反应形式和要求的合同条款。
• 在询价的基础上，获得来自供应商的建议 书，并根据评价标准对建议书进行综合评 价，从而选择满足需要的供应商。
合同谈判
• 合同谈判：指签署合同之前,订立双方就合同结 构与要求进行澄清并达成协议的过程。谈判的议
• 战略性的伙伴关系消除了供应过程的组织障碍， 为实现准时化采购创造了条件
从采购管理向外部资源管理转变
1. 传统采购管理的不足之处，就是与供应 商之间的缺乏合作，缺乏柔性和对需求 快速响应的能力
2. 实施外部资源管理也是实施精细化生产、 零库存生产的要求
3. 实现有效的外部资源管理，制造商的采 购活动需要进行改进
题通常是责任与权利、适合条款与法律、技术与 商务管理方法、合同融资与价格。
表 买卖双方的谈判目标
买方的谈判目标
卖方的谈判目标
公平合理的价格
获利性（长期与
使合同在规定的时间和绩效 短期）
限度内履行
市场份额
保证合同中具有关于合同如 客户的安全需求 何履行的条款
与供应商建立良好的关系
合同谈判主要包含五个阶段
供应链管理模式下的采购管理
• 采购管理基本知识:采购/采购管理的目标和作用 • 供应链中采购管理决策过程：采购计划策略(信
供应链管理环境下的采购管理
采购管理通过合理的库存管理和订单处理， 能够提升供应链的响应速度，更好地满足客 户需求。
采购管理关注供应商的环境和社会责任等方 面，促进供应链的可持续性发展，降低环境 风险和社会风险。
采购管理与供应链的协同效应
信息共享与协同计划
采购管理与供应链其他环节的信息共享和协同计 划，能够提高供应链的透明度和协同效应，降低 库存成本和运输成本。
案例四
总结词
建立战略合作伙伴关系是实现长期合作和共赢的关键，某企 业通过与供应商建立战略合作伙伴关系，实现了双方的互利 共赢。
详细描述
该企业与主要供应商建立了战略合作伙伴关系，通过签订长 期合同和共享信息等方式，实现了双方的互利共赢。这种合 作关系不仅有利于降低采购成本和提高采购效率，还有利于 提高企业的产品质量和市场竞争力。
集中采购
将多个组织或企业的采购需求集中起来， 统一进行采购，以降低采购成本和提高采 购效率。
联合采购
多个组织或企业联合起来，共同进行采购 ，以获得更好的采购价格和服务。
战略合作伙伴关系建设
长期合同
与供应商签订长期采购合同，以获得稳定的 货源和优惠的价格。
战略合作
与供应商建立战略合作关系，共同研发新产 品、新技术，共享资源，提高双方的竞争力
目的
通过对采购绩效的评估，企业能够识别采购过程中的 瓶颈和问题，改进采购策略和流程，提高采购效率和 效益，实现企业战略目标。
采购绩效评估的指标体系
交货准时性
衡量供应商在规定时间内准时交货 的能力。
交货周期
衡量从订单下达至货物交付所需的 时间。
订单履行准确性
衡量订单履行过程中出现错误、缺 失或不符合订单要求的比例。
动态性：供应链管理需 要适应市场和客户需求 的变化，并能够快速调 整和优化。
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采购计划的编制策略
• 采购计划的制订是采购管理的基本出发点,而从管理的基本要 求和方法-PDCA（plan, do, check, action）来讲,采购战略也 是广义计划的一部分,采购战略、采购中长期计划及年度计划 的制订,都要服从计划工作的一般要求.包括明确问题分析原 因提出解决问题的方案等步骤。
5. 加速改进供应链网络结构中跨部门、跨功能和跨企业的整 合能力； 6. 重新排列从事务性的活动到较高的价值增值活动的顺序， 并根据这些活动的增值能力，重新配置供应链网络资源； 7. 在供应链网络中，借助企业和供应商的合作关系，优化交 易流程，去掉重复的、复杂的交易过程； 8. 应用早期供应商参与策略，为企业未来的战略性业务和生 产意向准备战略伙伴。
工管1403班
制作者:吴婷 肖阳
夏至权
演讲者：
• 信息沟通不仅促进了各项管理职能，而且也将企业通其外 部环境联系起来了。正是企业与外部环境的联系，才构筑 了企业与市场的桥梁，才建立了企业与外部信息沟通的渠 道，才形成了信息共享的基础和条件。 • 对于主要的供应链成员，采购管理必须共享信息。尤其是 共享战略信息，以便企业能共同计划最佳的方法和采购更 有效的手段来满足需求。 • 决策的主要基础是关于可行性方案的实际信息 • 这些信息的来源既有企业内部的，又有企业外部的
采购过程管理策略
• 采购计划的编制 进入以询价计划编制、询价、供应商选 择、合同管理和合同首位为内容的采购过程管理阶段。 • 从本质上讲，询价和供应商选择都是围绕合同管理这个中 心
全球采购障碍
• 对全球采购的程序缺乏了解：不了解潜在的全球供货商， 不熟悉全球采购中所需要的附加单证。国际单证包括：信 用证，多式联运单，装运收据，进口许可证，原产地证明， 商检证明，保险证明，包装清单及商业发票 • 拒绝改变已确立的常规程序或拒绝替换已形成长期供货关 系的供应商
供应链管理模式下的采购管理
• 采购管理基本知识：采购，采购管理的目标和作用 • 供应链中采购管理决策过程：采购计划策略（信息共享， 采购计划的编制策略，进度表及其实例），采购过程管理 策略（询价过程管理策略，合同管理过程：合同谈判 合 同变更 合同收尾） • 供应链管理下的采购模式：JIT，电子商务，MRP • 供应链管理下的采购策略：全球采购（障碍，模式），供 应商早期参与策略
• 企业内部提供的是关于各个任务部门的具体信息，决定是 否需要采购、如何采购、采购什么、采购多少、什么时间 采购。对采购来说就是物资需求的种类、数量、日期和质 量。 • 在采购计划中，主要定义采购需求，生成工作说明和规范。 工作说明能够清晰地说明按照合同需求提供的产品或服务 内容。在采购计划编制阶段，应该在自制或外购中进行决 策，决策时需要考虑采购所引起的直接成本和间接成本， 特别是外购是管理和监控采购过程的间接成本。自制或外 购中决策需要考略的因素有：成本、可用于生产的内部能 力、所需的控制水平、保密性要求、可利用的供应商
采购管理的目标
• 适时适量：既要保证供应，又使成本最小 • 保证质量：保证采购的货物能够达到企业生产所需要的质 量标准，在保证质量的前提下尽量采购价格低廉的物品 • 费用最省：是物资采购始终贯穿的准绳
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
采购管理在供应链中的作用
• 最基本信念是与供应商建立合作伙伴关系，减小采购风险， 大大提高整个物流过程的效率 • 排除浪费和重复努力，信息共享和共同计划，库存是必需 的、无法彻底排除的，但一定要排除浪费和重复努力
分散订立合同 各项目经理控制与其项目 有关的合同订立过程，通 用于项目化管理 项目经理拥有更大的控制 权；合同订立人员对项目 具体要求更加熟悉；针对 不同项目需求，更具有灵 活性和适应性
更大的成本；合同工作的 重复性；没有标准合同订 立政策
• 采购管理成功企业的管理重点在于采购计划中的采购种类， 其中有8项内容： 1. 对具有较高价值增值能力的采购种类进行管理和控制，如 原材料、包装材料、外部制造、固定设备、外购产品、外 购服务等； 2. 规范化和标准化企业的采购流程，建立合理的伙伴供应商 关系； 3. 在最合适的地理范围内采购合适的种类，采取从地方 国 家 区域的迁移计划，实现采购管理的全球化； 4. 创造高水平的资源采购能力，确保企业的经验战略能够真 实反映企业的需求；
采购的定义
• 采购工作主要是适时、适量、适质、适价为生产部门提供 生产所需要的原材料（或外加工件） • 一般包含的含义如下： • 所有的采购，都是从资源市场获取资源的过程 • 采购，既是一个商流过程，也是一个物流过程 商流、 物流的统一、分离 • 是一种经济活动
采购管理
• 对采购业务过程进行计划、组织、协 调和控制的管理过程 • 采购和采购管理的区别 项目 内容 使命 权利 是管理活动， 保证整个企 可调动整 采购 面向整个企 业的物资供 个企业的 管理 业， 应 资源 是作业活动， 完成采购布 只能调动 采购 一般由采购人 置的具体的 所分配的 员承担 采购任务 有限资源
全球采购模式
1. 选择首先进行全球采购的物品 2. 获取有关全球采购的信息：收集和评价潜在供应商的信息 或识别能承担该任务的中介 3. 评价供应商：通常不会与一个国外供应商签订全部采购合 同，而是用少量或实验性订货来建立供应商的绩效跟踪记 录 4. 签订合同：如果国外供应商能满足买方的评价标准，买方 可以与供应商磋商合同条款了
采购计划的编制是一项输入、输出工作，输入主要涉及需求分析、师市场分析和 条件分析
输入 需求计划 采购资源 库存和在途量 市场状况 约束和假设
系统转换
输出
自制、外购分析 采购计划 专家判断 工作说明书 合同类型选择 工具和技术 采购计划的输入和输出
表 采购资源类型比较
定 义
优 点
缺 点
集中订立合同 企业内部的一个职能部门对 所有采购合同的订立过程负 责 更加经济，易于控制所有合 同订立工作；高度专业化的 合同订立过程；经过几个项 目之后，可以形成固定化的 订单；合同订立程序逐渐标 准化并趋于稳定 如果几个项目马上需要订合 同,则合同组织可能成为瓶 颈,容易忽略项目的具体要 求