领导者、追随者(张强强)
领导的本质是要有追随者
领导的本质是要有追随者概述领导的本质不仅仅是担任职位或拥有权力，更重要的是能够得到他人的追随和支持。
在领导与追随者的关系中，领导者的行为和能力起着至关重要的作用。
因此，领导者需要具备一系列的特质和技能，以吸引并引导追随者，实现共同的目标。
本文将介绍领导的本质以及领导者应具备的关键特质。
领导的本质理解追随者的需求领导者的本质在于理解并满足追随者的需求。
领导者应具备良好的沟通能力和倾听技巧，以了解团队成员的期望和问题。
通过与追随者建立积极的关系，领导者能够更好地满足他们的需求，并激发他们的潜力。
明确共同的目标领导者应该能够明确并沟通团队的共同目标。
追随者需要清楚地知道他们的工作对整体目标的贡献，以激发他们的工作动力。
领导者可以通过设定明确的目标，建立有挑战性的任务和奖励机制来推动团队成员的积极性和创造力。
提供有效的指导和支持领导者需要提供追随者需要的指导和支持。
他们应该具备良好的教练和指导能力，帮助追随者克服困难并发展他们的技能。
领导者应该激励追随者不断学习和成长，建立积极的学习环境和文化。
建立信任和尊重领导者需要树立良好的榜样，以建立追随者对其的信任和尊重。
他们应该始终保持诚实、坦率和透明，与团队成员进行真实的沟通。
通过与追随者建立信任关系，领导者能够更好地影响他们的行为和决策。
发挥影响力领导者的本质还包括发挥影响力来激发追随者的动力。
他们应该能够通过有效的演讲和说服技巧，以及良好的人际关系，影响他人的行为和态度。
领导者应该了解不同的影响策略，并根据情况选择适当的方法来达到目标。
领导者的关键特质1. 共情能力领导者应该具备共情能力，能够理解并与追随者建立情感联系。
共情能力可以帮助领导者更好地理解团队成员的感受和需求，并做出有针对性的行动。
2. 坚定的决心领导者需要有坚定的决心和决心，以引导团队克服困难和挑战。
他们应该能够在困境中保持乐观和积极，激励追随者跟随并相信共同的目标。
3. 善于倾听领导者应该善于倾听追随者的意见和建议。
领导力与执行力(朱立言)
领导力与执行力（授课提纲）中国人民大学朱立言一、领导的重要性领导工作是一种社会分工。
社会分工没有高低贵贱之分，但有重要与不重要之别。
在所有的社会分工中，领导工作是一种最重要的社会分工.党的十六大提出造就领导人才的重要性，美国学者詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯在《领袖论》中，提出领袖在社会发展中起“关键作用”。
二、领导的理念据美国领导学家统计，世界上关于领导的定义有３５０多种,领导者的定义有１６０多种.著名学者彼德·德鲁克指出：“领导者的唯一定义是其后面有追随者。
一些人是思想家，一些人是预言家,这些人都很重要，而且也很急需，但是，没有追随者，就不会有领导者。
”用追随者定义领导者，是具有时代精神的概念，不同于过去所用的被领导者的概念。
追随者是指“在领导活动中，与领导者有共同的利益和（或）信仰，追求共同组织目标的人。
”这是狭义的追随者概念。
被领导者是天然存在的，而追随者是领导者靠自己的魅力和努力争取来的，既包括组织内部成员，也包括组织外部成员；既包括领导者的下属，也包括领导者的上级。
这说明领导者是一个主动者、创造者、发动者的角色；领导工作包括上下左右各个方面。
三、领导者成长的道路领导者是多种多样的，从理论上概括，可以划分为两类：一类是从群体和社会生活中自发产生的,这是广义的领导者；另一类是经过选举或组织任命正式产生的，这是狭义的领导者。
领导者成长的道路可以概括为三条：１．读书.通过读书培养和选拔官吏，这是教育的功能。
２．参军.通过血与火的考验，选拔和造就统治阶级最忠诚可靠的人才。
３．经商。
随着市场经济的发展，这成为领导者成长的又一重要道路。
四、领导职责华伦·本尼斯指出：“领导就是创造并实现梦想”.约翰·科特把领导归纳为以下三层含义：1.确定组织发展的远景与前进目标，制定进行变革的战略；2.联合群众，形成联盟，对远景目标达成共识并投身于实现这一目标;3.激励与鼓舞，调动追随者的工作积极性和创造热情，克服遇到的障碍。
领导者追随者模型例题
领导者追随者模型例题摘要：一、领导者与追随者的基本关系1.领导者影响追随者2.追随者影响领导者二、领导者与追随者的互动模式1.领导者引导追随者2.追随者反馈领导者三、领导者与追随者的共同目标1.组织成功2.个人成长四、如何建立良好的领导者追随者关系1.领导者提升领导力2.追随者积极回应正文：在组织中，领导者和追随者之间的关系至关重要。
这种关系不仅仅是简单的上下级关系，而是相互影响、共同成长的过程。
领导者通过提高其领导力来影响追随者，而追随者则通过积极回应来影响领导者。
这种互动关系有助于实现组织目标，同时也促进了个人成长。
领导者与追随者的基本关系是相互影响的。
领导者不仅需要具备管理和组织能力，还需要具备影响他人的能力。
他们需要激发追随者的潜能，引导他们朝着组织目标迈进。
同时，追随者也需要具备积极的响应能力，他们需要理解并认同领导者的理念，以此来影响领导者。
这种相互影响的关系有助于组织的稳定和发展。
在领导者与追随者的互动过程中，领导者需要起到引导的作用。
他们需要通过自身的经验和智慧来引导追随者，让他们能够更好地完成任务。
而追随者则需要积极地反馈领导者，他们需要理解领导者的意图，同时也要对领导者的引导提出建设性的意见。
这种互动模式有助于提高组织的效率，同时也能够提升追随者的能力和素质。
领导者与追随者的共同目标是实现组织成功和个人成长。
领导者需要确保组织的成功，这不仅包括组织的整体发展，也包括追随者的个人成长。
领导者需要开发和培养追随者，让他们能够不断提升自身的能力，实现个人的价值。
而追随者也需要积极参与，他们需要通过努力工作来实现组织目标，同时也实现个人的成长。
要建立良好的领导者追随者关系，领导者需要提升其领导力。
他们需要具备优秀的人格魅力，以此来吸引和影响追随者。
同时，追随者也需要积极回应领导者的引导，他们需要以积极的态度来面对工作，不断提升自身的能力。
通过这种方式，领导者与追随者之间的关系将更加紧密，有助于实现组织的长远发展。
组织行为学第五章领导
查德的领 适应其下属的“熟
导生命周 练”程度。
期理论
领导风格 情景评价
①领导者与 ①任务 被领导者的 导向型； 关系； ②关系 ②工作任务 导向型； 结构；
③职位权力
命令型； 说服型； 参与型； 授权型。
下属的成熟 程度：工作 的熟练程度 和心理的熟 练程度
方式与情景的组合
①处于有利的情景及最 为不利的情况，任务导 向型效果较好； ②处于中间状态的情 景，关系导向型较好。
命
周 期
低
授权
低关系 高任务 低任务 低关系
命令
理 论
低
任务行为
高
成高
中
低
熟 度
有能力 有能力但 无能力 无能力且 并愿意 不愿意 但愿意 不愿意
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领导风格—命令型
• 领导方式是多指挥;少支持下属自己的意见 • 领导者告诉下属应该在哪里 什么时候做什么
和怎样去完成各种任务 • 决策由领导者自己决定 • 交流是单向自上而下的 • 监督 • 规则和纪律约束
在 a 条 件 下 ，x 领 导 方 式 是 合 适 的 ， 菲 德 勒 权 变
而 领 导 方 式 y 则 适 合 于 条 件 b， 领 理 论
导 方 式 z 则 适 合 条 件 c。 到 底 什 么 领 导 生 命 周
是 条 件 a、 b、 c 的 要 素 呢 ？
期理论
5
一 特质理论 该理论认为：成功的领导者一定具有一些区别于无 效领导者和永远不会成为领导者的那些个人品质见 下页表
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命令型领导如何做 • 协助下属发现问题 • 设定下属的角色;提供明确的职责和目标 • 明确指导下属并产生行动计划 • 多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策 • 明确告知所期望的工作标准;及时跟踪反馈
论追随者类型
论追随者类型作者：庄海虹来源：《卷宗》2015年第07期摘要：领导是在创造和拥有追随者的过程中体现出来的，世界上没有无追随者的领导者。
而追随者作为领导生态系统的重要组成部分，与领导者、领导环境共同构成了领导系统的完整体系。
随着经济社会的发展和学科体系的日益成熟，对追随者的关注和研究成为当前领导学的一个重要发展取向。
关键词：追随者类型；追随者；领导者1 罗伯特·凯利的追随者类型在现代的领导力和管理学的著作中，罗伯特·凯利（Robert Kelley）于1992年所著的《逆领导思考》堪称是为追随者所著的第一本书。
该书出于对“充当追随者是何等感受”产生的兴趣和关注，鼓励追随者从个人的兴趣出发做事，奉劝其不要盲目追随领导，要提前对自己的追随行为进行思考而后行动。
罗伯特·凯利的理论焦点在于资源的依从，即指因为一个适当的原因而自由地选择一个人活着更多人在追随。
如，“学徒”之所以追随是因为他们愿意与领导建立联系并从中；“忠诚者”之所以追随是因为出于对自我责任的认知；“追梦者”之所以追随是因为他们从领导者身上看到的是梦想实现的希望。
无论出于何种原因，都是因为他们不愿充当领导者。
因此，罗伯特·凯利按照追随者的“追随力风格”从思维和行动两个维度描述了五种追随者风格，分别为：疏离型、顺从型、实用型、被动型、榜样型。
疏离型：在一个组织当中，疏离型追随者一般占有20%-30%的比重。
他们在思维独立批判性方面得分较高，在行动方面得分较低。
他们通常是组织中的异议者，敢于揭露组织中的消极方面，往往能成为组织中的异端勇士，具有很强的批判性思维，但领导者往往视之为麻烦制造者、败事有余者。
顺从型：在一个组织当中，顺从型追随者一般占有25%-30%的比重。
他们在行动表现方面的积极性和参与度较高，在独立思维能力方面较弱。
此类型的追随者在组织工作中追求的是避免发生冲突，他们习惯于服从组织的安排并且毫无怨言地进行组织任务。
追随者及成为优秀追随者条件的探讨
（责任编辑：覃飞燕）
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些问题有共同的看法。但是，随着环境的变化，有些事情也在 发生变化，而作为追随者，更应该要从一而终，忠诚于自己的 领导者，尤其是当领导者发生错误时，要忠心的提出意见，并 协助改进。高忠诚度的追随者才能造就高水平的领导者。
3.高信任感 信任感是人际间的一种安全和愉悦关系的反映，是形成 一种健康开放的组织气氛所必备的条件。优秀的追随者应该 高度的信任其领导者，这样才能增强其对工作的自信心，和组 织的其他人员一致，维护组织的利益，增强组织的凝聚力。高 信任感的追随者才能造就高凝聚力的组织和优秀的领导者。 4.高表现度 高表现度也就是掌握关键来表现自己。因为组织面临着 很多事情，而这些事情里面又有重要和次要之分，如果追随者 想让自己的生涯更有价值，就必须掌握组织里面的关键任务， 知道哪些任务对组织来讲是比较有价值的，所以，追随者要去 做这些事情，要去表现，让领导者和同事知道你做的事情的价 值和贡献。这样，才能和谐共事，既有利于组织的发展，也有利 于追随者自己的价值的实现。
[作者简介] 1.贺丽芳（1985- ），女，延安大学文学院硕士研究生。2.郑官清（1984- ），男，延安市延长县郭旗小学教师。陕西延安 716000。
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《传承》2010 年第 4 期
经济与管理
前提和基础，它直接影响着领导活动的效率，并使领导任务能 够顺利地完成。
（五）追随者的激励水平 追随者的激励水平取决于领导者或者组织对待其的态度， 对追随者适当的激励，可以吸引人才，激发追随者的积极性和实 干精神，有助于提高组织的工作绩效。因此，对追随者的激励方 式要适当，激励强度要适中，激励行为要规范，激励措施要及时， 保证激励的公开、公平，[3]从而才能使得领导活动顺利进行。
基于社会交换理论的差序式领导行为分析及其职场正效应发挥
基于社会交换理论的差序式领导行为分析及其职场正效应发挥李强;张建国
【期刊名称】《领导科学》
【年(卷),期】2024()3
【摘要】立足于社会交换理论认知差序式领导行为,深挖领导—员工间的资源置换过程可以发现,照顾沟通中存在“认同度—成果力”交换,宽容犯错中存在“支持度—自强力”交换,提拔奖励中存在“支持度—潜力度”交换,资源使用中存在“预期性—特色度”交换,即差序式领导事实上成型并强化于不同的资源置换效果。
想要使差序式领导中的交换活动对不同群体均产生正向激励效果,就须对其可能受个人主观偏好和私利误导的风险点进行识别。
同时,要以员工职场感受、目标追求为切入点,通过领导者的差异化交换行为助力员工弥补短板和发扬优势。
应立足领导者的态度、取向同步实现正确价值观、责任观与奋斗观的输出,使领导—成员间的互换过程可促进彼此价值观念的更加趋同,也由此实现对群体成员认知理念的正确引导。
【总页数】6页(P62-67)
【作者】李强;张建国
【作者单位】长春工业大学
【正文语种】中文
【中图分类】C933
【相关文献】
1.差序式领导、内部社会资本与员工创新行为关系研究——基于结构洞理论
2.华人差序式领导对员工职场非伦理行为的影响--基于圈内人身份认知的视角
3.差序式领导对员工建言行为的影响:组织承诺与内部人身份认知的多重中介效应
4.差序式领导对员工反生产行为的影响机制——基于多理论视角的探索性研究
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第三章领导者与追随者
被领导者：是指在领导活动中以执行具体决策 方案和实现组织的行动者。
一是相对被领导者，即领导者直接统率的下级部属；二是绝对被
领导者，即领导者为之服务的广大员工和群众。
刘建军，《领导学原理》 ，复旦大学出版社，2004
2.类型
二、追随者
划分标准
类型
追随者与领导者所在的组织 组织内追随者、组织外追随者
互补的智能结构
智能是运用知识的能力，即分析问题、处理问题的能力。智能结构是指领导 集体中各种智能水平的人的配比组合。一个合理的领导集体应该是领导成员 各种不同能力的组合搭配、互补，使领导集体具有全面高效的领导能力。
一、领导者
7.公共行政领导集体 （３）有效领导原则
※ 民主参与、民主决策和集中领导相统一 ※ 集体领导和个人分工负责相统一 ※ 服从行政指挥和全心全意依靠群众相统一 ※ 加强规范和实现优质高效相统一
６. 领导形象与魅力——领导魅力
培 1.情感原则
“博爱大爱”：感人之感 “移情别恋”：急人所急
植 2. 智慧原则 知识与技能；学习与培训…
原 3. 形象原则
则 4. 影响原则
服饰、仪态仪表、行为风格…
“桃李不言，下自成蹊”； “自我不言，他人成美”。
一、领导者
7.公共行政领导集体
（1）特点
整体性：在一个领导集体中，即使各个素质要素并不完善和优良，但经
类型的追随者追随者隶属部门的追随者追随者追随领导着的追随者追随者追随者所追求的追随者追随者追随者在领导活动中的追随者追随者追随者与领导者所在的类型划分标准三领导者与追随者的关系?关系表述人格平等身份相对相互依赖相互制约领导者与被领导者的相互依赖a
做领导者之前先做有效的追随者
做领导者之前先做有效的追随者2014年02月20日15:15 来源：《中国社会科学报》第225期作者：吴维库张晶晶字号打印纠错分享推荐浏览量 235每个人都是追随者，都有自己追随的人或目标。
每个人又都是领导者，总会有自己的追随者或者“粉丝”。
做领导者之前先做追随者，伟大的追随者成就伟大的领导者。
追随并不仅仅是成就领导者，而是厚积薄发、成就自我的一种修炼。
有效的追随者是当领导不在时，能兼顾各方、独立思考并取得成功的人，是勇敢、诚实、可靠、精力充沛，并且承担责任者。
实质上，有效的追随者也是风险承担者、自我激励者和问题的独立解决者，他们被同级和上级高度重视。
以阳光心态做出色的追随者并非每一个下属都可以称之为有效的追随者，有效的追随者需要心甘情愿、积极主动地完成任务、担当职责，他们具备勇敢、诚实、可靠、精力充沛，敢于并且能够担当职责的优秀品质，而且完全不需要其他监督和激励就具备。
如此积极、良好的心态，必须以培养阳光心态为基础。
我们无法想象，一个思想阴暗、怨天尤人的人会成为有效的追随者。
有效的追随者，首先要成就自己的领导者，要帮助自己所在的组织成功，如果没有阳光心态，是无法完成的。
那么如何运用阳光心态？保持平和、乐观的心态，告诉自己，即便一件糟糕透顶的事情后面，仍然可能隐藏着快乐的元素。
塞翁失马，焉知非福，所谓“是好是坏还不知道呢”。
要有宽广的胸襟、博大的情怀，不要拘泥于小节，更不要斤斤计较。
首先，人人都是追随者，伟大的领导者都曾是出色的追随者。
追随的过程其实是一个学习、积累和沉淀的过程，当有一天成为领导者，才能更好地把握自己的追随者的心态，才能使自己的追随者各尽其能，才能带领自己的追随者走向成功。
马云、俞敏洪不都曾经是追随者吗？一个伟大的领导者必然是在追随的过程中不断丰富自身、不断追求卓越。
其次，用心体会伟大的追随者成就伟大的领导者这一道理，甘于做追随者同样可以受益匪浅。
提起优秀追随者，大家都会想到孙武、诸葛亮、秦琼、周恩来等，我们在梳理这些优秀追随者的同时会惊奇地发现，每个时代的伟大成就恰恰离不开这些追随者，人们在记住时代领袖的同时也记住了他们。
领导者的魅力张强强-PPT资料11页
三、领导魅力的构成
1、领导者的方格魅力 2、领导者的人格魅力
四、领导魅力的培植
1、情感原则 2、智慧原则 3、形象原则 4、影响原则
五、研究领导魅力的意义
1、破除领导魅力神话，培养领导者魅力； 2、有助于领导者运用好权力，提高绩效； 3、获得和培养魅力型领导，有助于发展； 4、发挥领导的积极作用，遏制消极作用；
领导者的魅力
一、领导魅力的内涵 二、领导魅力的特征 三、领导魅力的构成 四、领导魅力的培植 五、研究领导魅力的意义
一、领导魅力的内涵
（一）魅力 1、从词源上看，“魅力”一词源于希腊语， 原意是“神圣天赋”； 2、 汉语中的“魅力”是外来词，来自日语， 有吸引力和令人愉悦之意； 3、 “魅力”的英语词汇是attraction，有 “吸引、诱惑和被人喜闻乐见”的意思。
谢谢！
xiexie!
一、领导魅力的内涵
（二）领导者的魅力 1、韦伯：魅力就是领袖人物所具有的被他人
视为非凡他们
并不了解你。 3、张稼人：人与人关系中的磁性心理表现；
指令人由衷顺服的愉悦性意义；指带有多 种因素的综合的模糊表现，为一定程度的 难以言喻的神秘性。
一、领导魅力的内涵
综上所述，所谓领导魅力，是领导者所具 备的非凡的品质，在领导活动中表现为对追 随者的吸引力、凝聚力和感召力，并因此而 形成领导者和追随者之间和谐的关系。
二、领导魅力的特征
1、领导魅力虽然含有职务权力的因素，但跟 多的是个人影响力；
2、领导魅力虽然具有神秘性，但更具有公开 性；
3、领导魅力是一把双刃剑，即可以起到积极 作用，也可以起到消极作用；
职场人际关系中的领导力与追随者
职场人际关系中的领导力与追随者在职场中，人际关系是一个至关重要的因素。
在这个复杂的环境中，领导力和追随者之间的互动起着至关重要的作用。
本文将探讨领导力对职场人际关系的影响，并分析追随者在其中的角色。
一、领导力的定义与职场影响领导力是指一个人在组织或工作环境中能够影响、激励和引导他人的能力。
在职场中，领导力对人际关系产生了深远的影响。
首先，领导力决定了团队的凝聚力和战斗力。
一个优秀的领导者能够激发团队成员的积极性和对工作的投入，以实现共同的目标。
他们能够建立一个积极向上的工作氛围，促进团队成员之间的合作与协作。
其次，领导力塑造了组织的文化氛围。
一个有效的领导者能够树立起一套明确的价值观和行为规范，鼓励员工按照这些准则行事。
这种文化氛围减少了摩擦和误解，增强了协作能力和工作效率。
最后，领导力为追随者提供了发展的机会。
通过合理分配资源、提供培训和指导，领导者帮助员工发展他们的潜力，并实现个人职业目标。
这种支持和认可可以增加员工对工作和组织的忠诚度，进一步促进职场人际关系的健康发展。
二、领导力在职场人际关系中的应用1. 沟通与倾听能力：领导者应该具备良好的沟通与倾听能力。
他们需要能够清楚地传达信息，表达自己的观点和期望，并倾听员工的意见和反馈。
良好的沟通与倾听能力有助于建立信任和理解，增强团队凝聚力。
2. 激励与激劝能力：领导者应该能够激发员工的积极性和工作热情。
通过明确目标、提供奖励与认可，领导者可以激励员工为共同目标而努力。
同时，领导者还应该具备激劝能力，帮助员工克服挫折和困难，保持积极心态。
3. 团队建设与冲突解决能力：领导者应该具备团队建设和冲突解决的能力。
他们需要能够评估团队成员的能力和发展需求，并做出合理的分配和安排。
同时，领导者还应该能够处理团队内部的冲突，协调各方利益，保持团队的和谐与稳定。
4. 自我管理和榜样作用：领导者应该能够自我管理，并成为员工的榜样。
他们需要具备高度的自我意识和自制力，以保持积极的情绪和专业的工作态度。
心理学对社会群体中的领导力与追随者效应研究
心理学对社会群体中的领导力与追随者效应研究引言：领导力和追随者效应是社会群体中不可或缺的关键因素。
领导力涉及到领导者的行为和特质，而追随者效应则关注追随者对领导者的反应和行为。
心理学通过研究这两个概念，试图深入了解领导力的本质以及追随者如何对领导者产生影响。
领导力的心理学视角：心理学家通过对领导者的行为和特质进行研究，揭示了领导力的心理机制。
行为角度的研究关注领导者的行为模式，例如指导、激励和赋权等。
特质角度的研究则关注领导者的个人特质，如自信、决策能力和情商等。
这些研究揭示了领导者的行为和特质对于群体中的动态和效果的重要性。
追随者效应的心理学视角：追随者效应研究探究了追随者对领导者的反应和行为。
心理学家发现，追随者的特质和态度会对领导者产生影响。
例如，追随者的信任、满意度和忠诚度都会对领导者的影响力产生重要影响。
此外，追随者的个体差异也会对追随者效应产生影响，如个人的价值观、人格特质和情绪状态等。
领导力与追随者效应的互动：心理学研究还探究了领导力和追随者效应之间的相互作用。
领导者的行为和特质会对追随者产生影响，同时追随者的反应和行为也会对领导者产生反馈。
这种相互作用可以形成正向循环，促进团队的凝聚力和效能。
然而，如果领导者和追随者之间存在不匹配或冲突，也可能导致负面影响，如不信任、不满意和冲突。
心理学研究的应用：心理学研究对于领导力和追随者效应的应用具有重要意义。
通过深入了解领导力和追随者效应的心理机制，我们可以为领导者提供有效的培训和发展，提升其领导能力。
同时，也可以为追随者提供指导，帮助他们更好地适应和响应领导者的要求。
这些应用可以促进社会群体的协作、创新和发展。
结论：心理学对社会群体中的领导力与追随者效应进行了深入研究，揭示了领导者的行为和特质对于群体的影响以及追随者对领导者的反应和行为的重要性。
通过应用心理学研究成果，我们可以提升领导者的能力，促进团队的协作和发展。
未来的研究可以进一步探索领导力和追随者效应的细节和机制，为社会群体的发展提供更多的启示。
领导力有哪些类型
领导力有哪些类型领导力有哪些类型领导力的实现是是一种征服力和令别人信服的过程。
那么领导力主要有哪些类型?下面就是店铺给大家整理的领导力的类型，希望大家喜欢。
领导力的类型变革型和交易型领导力变革型领导力具有强适应性，高可塑性，强灵活性等特点，它能够使团队及企业在快速变化、具有高不确定性的经济环境中更高效地生存与发展。
虽然变革型一交易型领导力的研究已经开展了20多年。
但在概念，结构，研究方法，研究方向各方面都存在一定的局限性和有待发展的窄间。
杨凯，马剑虹对变革型和交易型领导力研究进行了归纳与评价。
首先，杨凯，马剑虹对变革型—交易型领导力的概念及定义进行了阐述，杨凯，马剑虹认为变革型—交易型领导力并不属于领导行为理论，因为变革型领导力中最核心的一项—魅力领导，是很难用行为来描述的，很难通过培训来进行显著改善。
变革型一交易型领导力是一种对于领导力的有效分类，它通过对领导的风格，上下级问的互动模式等方面的不同进行了分类，它其实包括了以上三种理论的全部，与特质理论、行为理论或权变理论不在同一个维度上。
杨凯，马剑虹从研究思路的角度总结以往领域的研究，认为变革型—交易型领导力研究可分为四类：变革型—交易型领导力的有效性比较，“输入—过程—输出”范式研究，领导—员工—任务情景匹配研究，变革型—交易型领导力的预测因子研究。
变革型领导力的组成结构由Bass等人大量的定性分析(访谈)和定量分析(因素分析)而得出并制成“多因素领导力问卷”(MLQ)。
它包含了变革型领导力和交易型领导力各个维度的评定项目。
其中变革型领导力包含了以下4个维度，即模范影响、鼓舞动机、智力激发、个性化关怀。
大量的研究结果表明，变革型领导力与团队绩效呈显著正相关(Howell 1993，Schaubroeck 2007，Dvir 2002)，交易型领导力同样也被证明能够积极预测团队绩效(Kahai 2003L9』，Sosik 1997)，甚至在一些苛刻的任务情景下也有相关研究证明了这些结果。
从领导力和追随力匹配的新视角认识追随力
从领导力和追随力匹配的新视角认识追随力作者：李帅帅来源：《财讯》2018年第27期追随者一直是学术文献中一个未被充分研究的主题，也是从业者中一个被低估的话题。
虽然一直很重要，但随着信息时代的到来和工作场所的巨大变化，对追随者的研究变得更加重要。
本文通过从追随力的概念入手，从领导者和追随者匹配的角度重新认识追随力，并给企业提出管理意见。
追随力的内涵追随力理论是研究领导过程中追随者和追随行为的特性和影响的学问（Carsten，2014）。
“追随、追随者、追随力是追随力理论的三个核心概念，追随是追随者在领导力的感召和影响下，以组织目标为导向的，且与领导互动的行为方式和过程”（VanVugt.，Hogan&Kaiser，2008；曹元坤&许晟，2013）。
“追随者则是在组织中积极响应领导号召，支持领导工作，并为达成组织目标主动承担职责和使命，积极自主由下至上对领导者施以潜移默化的影响的行为个体”（曹元坤&许晟，2013）。
曹元坤和许晟（2013）综合了特质观和行为观，指出追随力表现为追随者在工作过程中与领导者以及特定的组织环境相互作用的多元行为与特质，追随者特质在工作过程中与上级（领导者）及组织环境的互动水平决定了追随力的强度及效率领导力和追随力匹配模型本文通过综合文献提供了关于追随者的新观点，并提出了追随者风格与领导风格匹配的新模型。
Kelly（1992）将追随力划分为两个维度，分别是积极参与和独立思考，并依据这两个维度的不同水平，将追随者分为疏离型、顺从型、实用型、消极型和楷模型追随者五种类型。
本文用除实用型的其他四种追随者类型。
Hersey and Blanchard（1982）的情景领导理论认为，成功的领导是通过选择基于追随者准备的风格来实现的。
领导者根据情境所需的关系和任务导向行为的程度，采取四种风格之一。
它们分别是告知式領导、推销式领导、授权式领导和参与式领导。
比如在追随者缺乏训练，信心或完成任务的愿望的情况下，应该使用告知式领导。
组织行为学论文(领导)
组织行为学课程案例题目：领导——企业中不可或缺的元素姓名：杨*学号：SM********班级：MBA1105【摘要】社会环境的飞速发展，科学技术的日新月异，国际交往日趋频繁，给组织甚至企业带来了巨大的压力。
面对如此激烈的社会形势，如果没有一位好的领导，那企业未来的道路将不可预知。
所以一个好的领导者才能带领企业走向成功的未来。
【关键词】领导领导者素质领导理论领导艺术健力宝一、领导所谓领导，就是一种影响力，是对一个组织为确立目标和实现所进行的活动施加影响的过程。
作为一个领导必须有以下3个要素：（1）领导者必须有下属或者追随者；（2）领导者必须拥有影响追随者的能力；（3）领导行为具有明确的目的，并可以通过影响下属来实现组织目标。
同样的，组织目标是否可以实现，甚至组织的成败存亡，最终都取决于领导者的领导行为，所以在指挥、带领、指导下属为实现组织目标而努力的过程中，领导者必须要有指挥、协调、激励等3个方面的作用，因为只有领导的主要对象是人。
而根据法兰西、雷文等人的研究，我们知道领导权力有5个来源：法定性权力、奖励性权力、惩罚性权力、感召性权力、专长性权力等。
所以我们可以看出，一位领导，可以拥有多方面的权力，其权利的内涵越丰富，所拥有的权力就越大，威信也越高。
就比如那个被海内外游客誉为“中国首富村”和“天下第一村”的华西村来讲，它能从江南小村发展成为企业集团，实现了农业生产的现代化，它的成功主要就在于拥有一个好的领导者。
他们的村支书吴仁宝十分重视有效发挥领导职能的问题，认为正确行使领导职能的关键是领导要有权威，提出领导权威=懂行+廉洁的概念，并解释了这一等式的深刻内涵。
他解释说为什么有些企业办不好？主要原因是干部不廉洁、不懂行。
怎样才能有权威？领导干部要有权威，一是思想觉悟要高，二是专业水平要高，教育、学习、规章制度是提高干部权威的有力手段。
华西村在吴仁宝的带领下，走勤政廉洁和共同富裕的道路，为中国农村发展现代经济开创了新的篇章。
做领导者之前先做有效的追随者
做领导者之前先做有效的追随者2014年02月20日15:15 来源：《中国社会科学报》第225期作者：吴维库张晶晶字号打印纠错分享推荐浏览量 235每个人都是追随者，都有自己追随的人或目标。
每个人又都是领导者，总会有自己的追随者或者“粉丝”。
做领导者之前先做追随者，伟大的追随者成就伟大的领导者。
追随并不仅仅是成就领导者，而是厚积薄发、成就自我的一种修炼。
有效的追随者是当领导不在时，能兼顾各方、独立思考并取得成功的人，是勇敢、诚实、可靠、精力充沛，并且承担责任者。
实质上，有效的追随者也是风险承担者、自我激励者和问题的独立解决者，他们被同级和上级高度重视。
以阳光心态做出色的追随者并非每一个下属都可以称之为有效的追随者，有效的追随者需要心甘情愿、积极主动地完成任务、担当职责，他们具备勇敢、诚实、可靠、精力充沛，敢于并且能够担当职责的优秀品质，而且完全不需要其他监督和激励就具备。
如此积极、良好的心态，必须以培养阳光心态为基础。
我们无法想象，一个思想阴暗、怨天尤人的人会成为有效的追随者。
有效的追随者，首先要成就自己的领导者，要帮助自己所在的组织成功，如果没有阳光心态，是无法完成的。
那么如何运用阳光心态？保持平和、乐观的心态，告诉自己，即便一件糟糕透顶的事情后面，仍然可能隐藏着快乐的元素。
塞翁失马，焉知非福，所谓“是好是坏还不知道呢”。
要有宽广的胸襟、博大的情怀，不要拘泥于小节，更不要斤斤计较。
首先，人人都是追随者，伟大的领导者都曾是出色的追随者。
追随的过程其实是一个学习、积累和沉淀的过程，当有一天成为领导者，才能更好地把握自己的追随者的心态，才能使自己的追随者各尽其能，才能带领自己的追随者走向成功。
马云、俞敏洪不都曾经是追随者吗？一个伟大的领导者必然是在追随的过程中不断丰富自身、不断追求卓越。
其次，用心体会伟大的追随者成就伟大的领导者这一道理，甘于做追随者同样可以受益匪浅。
提起优秀追随者，大家都会想到孙武、诸葛亮、秦琼、周恩来等，我们在梳理这些优秀追随者的同时会惊奇地发现，每个时代的伟大成就恰恰离不开这些追随者，人们在记住时代领袖的同时也记住了他们。
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上司喜欢什么样的下属
找出规律后，拉拉就明白了哪些事情要想玫 瑰请示并且一定要按玫瑰的意思去做，只要 玫瑰的主意不会让自己犯错并成为替罪羊， 她便决不多嘴，坚决执行；哪些事情是玫瑰 不关心的没有价值的小事，拉拉就自己处理 好并不去烦玫瑰；还有些事情是玫瑰要牢牢 抓在手里的，但是拉拉可以提供自己的建议 的，拉拉就积极提供些善意的信息，供玫瑰 作决定时参考用。几个回合下来，拉拉就基 本不再接到玫瑰那些令他揣揣不安的电话了。
（3）他们也有可能转化为领导
者。
调查一：你喜欢什么样的领导?
一、你喜欢你的领导吗？
24%
21%
55%
喜欢 一般 不喜欢 扇面 4
二、不喜欢的原因
60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 人品修养 管理能力 领导能力 其他
三、最不喜欢领导哪些小毛病？
45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 讲粗话 邋遢 吸烟 讲荤段子 其他
朱镕基：“我只希望在我卸任以后，全 国人民能说一句，他是一个清官，不是 贪官，我就很满意了。如果他们再慷慨 一点，说朱镕基还是办一点实事，我就 谢天谢地了
伯恩斯《领袖论》： 如果说天才的政治领袖的最好品质 之一是他不仅理解潜在的追随者的需要， 而且知道如何来激发和引导这些需要。 （毛泽东的经验、感受和分析使他能有 一个绝好的机会来进行动员和领导）
职场指南：不是所有的事情都需要你擅自做 决定，但也绝不是什么事情都要讨领导的事 项。
如何面对强硬的同事
想明白自己没有退路后，拉拉横下一条心，强硬地对 王伟说：“项目的工期太紧，半天我也是要争的。不 好意思，大卫（王伟的英文名），今天的搬家安排事 先开会和各部门都协调好的，你们部门也是同意这个 计划的，到下午6点，这一半的场地就得清场。时间 一到，这边所有未打包的东西，都会被当成是各部门 不要的东西清走。而且，电话和电脑网络也会卡断。 为了不影响大家明天的办公，也避免有用的东西被当 成垃圾清走，真的要请各部门抓紧打包好有用的东西。 说完，她头也不回地转身走开。 职场指南：面对强硬的同时，一味的妥协并不是最 好的办法，有力地表达自己的观点和立场非常重要， 你的坚持有时会让他肃然起敬。
权威：分两种类型，一种是职位权
威，一种是人格权威。
影响力：
权威 = 职位权力 + 个人权力 （综合影响力）（职位影响力） （个人影响力）
影响力是引导或制约他人行为、信仰 或 活动方向的能力，拥有和运用各种 影响 力是领导工作的基础。 领导者通过与被领导者的双向互动实施 领导，领导者的影响力由多种权力 构成。
很多东西平时你没有的话，到关键时刻 也一样没有。
思考的能力不是依靠“教导”，而是靠 自己磨练培养出来的。
3、领导者的职位、职权和职责
职位：是指权利部门根据法律和规
程选举和任命领导者担任的职务。 职权：是指法定的与职位相当的领 导权力。 职责：指一定职位的领导者所应担 负的关于组织发展的一系列责任。
4、领导者的权力、权威和影响力
权力：一种影响他人做某事
的一种力量，它包括职位权 力和个人权力。职位权力具 有强制性，个人权力包括专 长权和人格魅力，它可形成 被领导者自愿服从和主动追 随。
（1）能制定出正确的目标并带领组织成员去实 现。 （2）能得到组织成员服从并发挥带头和统领作 用。 （3）具有特定的领导范围和领导职能。
（4）具有一定的权力和权威。 （5）拥有一定的资源并对其进行支配。 （6）承担相应的领导职责。 （7）具有一定的素质基础。
领导（Leadership）的本质是被领导者 的 追随与服从。存在于群体活动之中， 拥 有个人影响力，通过群体努力实现目 标 是领导职能的特征。
非制度权力
专家权力：指由个人的特殊技能、经验、专业 特长而产生的影响力。如医生、律师、工程师、 客户经理等对需要相关信息的人拥有专长权。 感召权力：来源于由其思想、个性、品德、成 就、行为特征形成的个人魅力。追随者的认同、 敬仰、仿效是其发挥影响力的空间。 制度权力与职位相连，组织成员往往迫于压力 不得不服从这种权力。 不受职位影响，来源于自身素 与能力的个人 影响力更易被组织成员自愿接受和服 从。
在一个情境下一种正确的领导行为，到另一 个情境下可能是不正确的。
案例：遍布世界各地的迪斯尼乐园，是 美国文化在世界范围内的突出代表。我 们知道日本东京的迪斯尼乐园非常火爆， 采用同样一个方式，修到法国巴黎的迪 斯尼乐园却几乎无人问津，遭到了灾难 性的打击。怎样解释其中的原因呢？
画龙点睛
领导者的三个重要权力不可能产生出持 久的影响力： （1）法定权。 （2）社会资源所赋予的权力。 （3）惩罚他人的权力。
影响力的源泉
（1）思想家 （2）专家 （3）品格
好的领导人应该具备那些特质？
约翰科特：谈到领导的21个特质,当然组织愈见复杂领导 力的需求也大幅增加,在此我归纳出四个最重要的特质: 第一，能力（competence）。能力是所有领袖的基础,没 有这点，几乎不成为领袖。因为没有能力，不论你是多么 善良的好人，还是没有人会追随你。能力不是说你要有博 士学位或担任要职,而是发挥你最大的潜能在你所擅长的 事,因此每个人只要如此,都会是有领导潜能。 第二，品格（character）。有品格不见得能成为领袖， 但是没有正直的品德绝对不能成为领袖。我的一本书谈到 只有能力不足以成器(Talentisneverenough)能力可以使 你进入高峰,唯有品格可以使你不坠.美国的安隆案与许多 的例子显示这个特质非常关键。
四、你喜欢什么样的领导？
绵羊型 海豚型 狮子型 猴子型 孔雀型 蜜蜂型 温顺
一团和 气
睿智
领导有 方
果断
勇往直 前
聪明
圆滑处 事
漂亮
哗众取 宠
勤劳
事必躬 亲
39%
29%
19%
6%
5%
2%
领导者的类型
第一种是“强制型”领导 第二种是“权威型”领导 第三种是“亲和型”领导 第四种是“民主型”领导 第五种是“领跑型”领导
三、领导情境
想要下属对你忠诚，首先要对下属忠诚。
忠诚实际上是一个相辅相成的过程，它 是领导和下属之间的互动。
教育水平的高低也构成情境的一个重 要方面。 教育水平和工作满意度成反比，因为教 育程度越高，他的期望值就越高，跟现 实发生冲突越大，他的满意度就越低。 另外，教育水平和创新能力成正比吗？
领导权力的构成：
合法权力：由组织制度所规定的正式职位 权力，被组织、法律、传统习惯乃至常识 所认可与接受。如质检员、交通警等工作。 奖赏权力：指对于工作安排、工资奖金、 职务升迁、表扬等令人愉悦事物的的决定 权或给予利益的权力。 强制权力：指施加各种惩罚性措施以及通 过精神、感情、物质上的威胁强制他人服从的 权力。
先于群众一步，就是领导。 先于群众十步，就是烈士。
被领导者的含义
指在领导活动中执行具体决
策方案、决定、命令，实现 组织目标的具体行动者。可 分为两个层面，一是领导者 直接统帅的下级部属，二是 广大员工群众。
2、被领导者的特点
（1）他们是具体工作的执行者。 （2）他们都处在被支配的地位。
领导者是权力的执掌者（排斥非正式领导者的存在） 领导者无处不在（伯恩斯《领袖论》：政治领袖 无处不在）） 德鲁克在《未来的领导》中说：1、领导者的唯一 定义就是其后面有追随者。一些人是思想家，一些人 是预言家，这些人都很重要，而且很急需，但是没有 追随者，就不会有领导。 2、一个成功的领导者不一定是受人爱戴的人，而是 使追随者做出正确事情的人。 3、领导者都是受人瞩目的，必须以身作则。 4、领导地位并不意味着头衔、特权、级别或金钱， 而是责任。
管理人员的技能
技术技能：
指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术、知识 和方法完成组织任务的能力。管理人员需要了解并初 步掌握它。对基层管理人员较重要
人际技能：
与处理人事关系有关的技能，即理解、激励他人并与 他人共事的能力。此能力对高、中、低层管理人员都 重要。
概念技能：
综观全局，认清为什么作某事，洞察企业与环境要素 间相互影响和作用关系的能力。管理者所处层次越高 越需要。
各种层次管理所需要的管理技能比例
高层管理 中层管理 基层管理
概念技能
技术技能
人际技能
概念技能
技术技能
人际技能
概念技能
技术技能
人际技能
二、追随者
1、预期 2、综合素质 3、人格特质 4、教育程度 5、经济状况
追随者的类型
第一类是疏离型，他们是“天生”的追随者，性 格消极悲观，只愿意服从，很少表态。 第二类是中庸型，他们追求和睦，在任何组织里 都是一样，依赖心较强。 第三类是“实用型”，他们谨慎小心，明哲保身， 保持相当实用的中庸主义，缺乏主动性。 最后一种叫“楷模型”，他们个性成熟，独立自 主，积极主动，事业心强，有自己进取的目标。这类 是最理想的追随者。
第三，一致性（consistency）。人们会追随 有一贯性的领袖。他们会十分信赖他。如果 一个人不一致，很多价值、信念逐渐松懈， 追随者就会对领导者失望，信任瓦解。一致 性并不是表示不能改变不能创新,反之我非常 鼓励改革与创新,但是核心价值是一致的无论 领导者带领公司发展过程是五人或五万人,科 技业或服务业,维持一致的核心价值有如船锚 的定位才不致受风吹雨打就四处飘摇. 第四是激情(passion):激情是人们维持前进 的力量也是克服困难的力量,历史上许多领导 者的内心有着超乎常人的激情像甘地,德雷莎 修女,曼德拉,史怀哲…这些领导者看似做傻 事,但却有着深度的信念与价值支持,引导其 向目标向心中远景迈进毫不退缩.