第二章案例2 某公司职位评价案例

案例2 某公司职位评价案例

A 公司在进行了职位分析，获取职位信息以后，着手进行职位评价，以确定职位的相对价值。

为合理的确定职位相对价值，A 公司成立了以人力资源部经理为首的职位评价小组，并邀请了外部专家参与职位评价过程。在外部专家的建议下，A 公司采用了国际通行的IPE 码作为职位评价的工具，为保证职位评价工具的科学性，职位评价小组没有对职位评价方案进行修正。

A 公司共有80 多个岗位，有管理类、技术类、营销类三种职位类别，职位评价小组从中选择了约30 个岗位作为标杆，标杆岗位的选择是按照纵向的职位等级进行选择，没有考虑横向职位类别的因素，这一疏漏为以后的职位评价方案的扩展埋下了隐患。

为保证职位分析的公平性，A公司采取了三方评价的方式：上级评价占40％、专家评价占30％、员工个人评价占30％，职位评价方案下发后，立刻在员工中引起了较大的反应。首先由于事先没有进行培训，员工根本不理解进行职位评价的意义和作用；其次，由于职位评价方案过于专业，员工很难对各种描述准确把握，经过一番争论，大家渐渐对职位评价失去了信任；最后由于个人对方案中的表述理解不一样，每个人对自己职位的评价都超出了常理，最为可笑的是公司行政文员对自己岗位的评价得分居然超过了行政人事总监。

通过这种方式收集的职位评价数据当然不能使用，只有放弃这一途径，采取人力资源部门会同直接上级评价和专家评价的方式确认职位的价值。在这一评价的过程中，遇到了一个致命的问题：技术类职位的评价的结果平均水平低于管理类职位，这—结果显然和公司倡导的薪资分配向技术人员倾斜的导向不相符合，而按照这一结果所得的薪酬显然不利于留住这些核心人员、经过七拼八凑，终于拿出了职位评价方案的初稿，

职位评价方案一经出台，立刻在员工中引起轩然大波，员工纷纷将自己职位的结果与其他职位进行对比，然后通过正式或非正式渠道向公司反应。职位评价小组经过仔细审查，发现确实有很多职位横向对比有很大的出入，在职位评价的各维度上，各职位也缺乏可比性，甚至出现在“沟通”维度上，人力资源部文员的得分比营销部主管还要高，这些显失公平的地方，成为本次职位评价最为薄弱

的被攻击环节，直接导致了职位评价的最终失败。

[案例讨沦与练习题]

1．A 公司职位评价过程中出现了哪些问题？为什么A公司的职位评价最终会失败？

2．在职位评价中，员工应有多大的参与程度，是不是应完全公开透明？3．技术类职位应如何确定其报酬水平？

4．职位评价的适用范围是什么？