第二章案例2 某公司职位评价案例
人力资源第二章案例二：职位分析参考答案
人力资源第二章案例二：职位分析参考答案参考答案1：分析这个案例可以看出：首先该公司决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定应该说是完全正确的。
原因如下：当企业随着规模的不断扩大，公司原有的组织结构、职责分工等肯定不适应发展的要求，这就必然要求变革。
而要解决象组织结构、职责分工等引起的问题，单独解决人力资源的某个模块是达不到医治目的。
唯有进行整个人力资源系统的重新整合才能从根本上解决问题。
要进行人力资源的系统整合，必须从支撑人力资源关系系统的两大基础：岗位分析和评价以及人才的素质模型开始。
也就岗位和人员两个方面。
要治病首先要分析病状，然后找出病因，才能对症下药。
看来在分析病状。
查找病因甚至是对症下药方面，这家企业的人力资源部做的是完全正确的。
其次：错就错在了这家公司的人力资源部是个蹩脚的“医生”。
在治病的过程中方法不高明，以至于最后功亏一篑。
进行职位分析也好，修改招聘培训、薪酬管理也吧我们必须要有系统的观念用系统的方法。
因为人力资源管理的各个模块并不是完全独立的，而是互相牵引制约，动一而牵他。
且各个模块又单独的组成一个系统。
所以我认为必须有系统的观念用系统的方法，才能真正的解决问题。
如果头疼医头，脚疼医脚，那么必然会出现医好头脚又疼，医好脚头又疼的现象。
当然这个案例的失败最主要的是解决问题方法简单成的。
1：选择职位分析的工具上就有问题。
对于一家企业不同的岗位应该用不同的分析工具，没有那一种工具是万能的。
而案例中只是从书上选取了一份问卷便犯下了首个错误。
正确的做法应该是根据企业的现状（人员、外部环境、内部环境等）自己设计一份适合自己公司的问卷。
或者可以选取其他的工具。
2：选择职位分析参加人员上有错误。
案例中只有人力资源部在唱“独角戏”，实际上公司的领导层要有人参入，尤其是直线经，甚至应该请外部专家。
3：事前没有对参入人员进行培训，没有于被访者进行有效的沟通。
所以出现了直线经理不重视、将问卷高臵。
被问卷者不明白意图、不了解某些词语的意思。
某公司职位分析、职位评价案例2
某公司职位分析、职位评价案例A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司.近年来,随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司有了飞速的发展,规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发公司.随着公司的发展和壮大,员工人数大量增加，众多的组织和人力资源管理问题逐步凸显出来。
公司现有的组织机构,是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的，在运行的过程中,组织与业务上的矛盾已经逐步凸显出来。
部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下.公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准住往往含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。
同时目前的许多岗位往往不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气,并影响了工作的效果。
公司员工的晋升以前由总经理直接做出。
现在公司规模大了，总经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来做出。
而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往却并不能获得提升。
因此，许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途，而另寻高就。
在激励机制方面,公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重,员工的报酬不能体现其价值与能力,人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。
面对这样严峻的形势,人力资源部开始着手进行人力资源管理的变革，变革首先从进行职位分析、确定职位价值开始，职位分析、职位评价究竟如何开展、如何抓住职位分析、职位评价过程中的关键点，为公司本次组织变革提供有效的信息支持和基础保证，是摆在A公司面前的重要问题。
职位分析首先，他们开始寻找进行职位分析的工具与技术.在阅读了国内目前流行的基本职位分析书籍之后，他们从其中选取了一份职位分析问卷，来作为收集职位信息的工具。
岗位评价案例分析
岗位评价案例分析岗位评价是一个组织确定不同岗位的评价标准和方法的过程。
通过岗位评价，组织可以确定岗位的职责和要求，并为招聘、绩效管理和员工发展提供依据。
岗位评价的目标是为了确保组织的人力资源能够满足工作需求，从而提高组织的绩效水平。
下面是一个岗位评价案例分析，通过对一个销售岗位的评价和分析，来展示岗位评价的过程和意义。
案例：销售岗位评价岗位名称：销售经理岗位描述：销售经理是公司销售团队的领导者和管理者。
他们负责制定销售策略、招募和培训销售代表、制定销售目标和计划，并监督销售业绩的达成。
销售经理需要与内部部门协作，并与客户建立和维护良好的关系。
他们还需要跟踪市场趋势和竞争动态，以指导销售策略的调整和优化。
岗位要求：1.至少5年销售管理经验，包括至少3年的销售团队管理经验；2.熟悉销售流程和计划，具备制定和实施销售策略的能力；3.具备卓越的沟通和人际关系技巧，能有效与客户和团队合作；4.具备团队管理和领导能力，能激励和指导下属提高销售业绩；5.善于分析市场数据和竞争状况，能做出相应的销售策略调整；6.具备良好的问题解决能力和决策能力，能迅速应对不同的销售挑战；7.具备良好的时间管理和计划能力，能合理分配资源和控制销售业绩。
岗位评价方法：1.职责分析：对销售经理的职责进行分解，确定他们在工作中所要承担的任务和职务。
2.工作技能分析：通过观察和访谈，确定销售经理在工作中所需的技能和能力，如沟通、分析和决策能力等。
3.工作知识分析：确定销售经理所需的专业知识，如销售流程、市场分析和竞争策略等。
4.教育和培训需求分析：通过对销售经理的现有能力和潜在能力的评估，确定他们在教育和培训方面的需求，以帮助他们提升工作绩效。
5.职位的价值和报酬分析：通过对销售经理岗位的价值和贡献进行评估，确定其薪酬和奖励的水平，以吸引和留住优秀的员工。
岗位评价意义：1.招聘和选拔：通过对岗位的评价，组织可以确定所需的人才要求，并基于这些要求招募和选拔合适的候选人。
岗位价值评估案例分析
岗位价值评估案例分析案例:岗位价值评估的评述A公司通过岗位价值评估来决定其基本工资后，员工反映较好。
通过薪酬满意度调查，我们看到员工对内部公平满意度和外部公平满意度得到了较大的提高如下图所示。
由此看出，这次岗位价值评估取得了较大成功，达到了公司薪酬设计的主要目的。
岗位价值评估前后激切满意度调查结果对比一、成功之处从这个成功的案例中，我们可以看到，改进后岗位价值评估除了体现原来的岗位价值评估的公平性以外，还取得了以下几方面的成功：（一）体现了企业价值导向组织战略贯穿于岗位价值评估各个环节。
职位族的划分、岗位说明书的撰写，评估工具的设计，特别是报酬要素的设计和报酬的选取上。
报酬要素的选取是由公司内大范围问卷调查的结果得到的，岗位价值评估的成员也包含了从企业的最高领导到基层员工的代表；从而使企业和员工价值取向在薪酬体系再设计中得到较好体现，并通过全员参与强化了企业的文化和价值观。
在最后薪酬水平的决策也是根据企业战略来进行的。
（二〕重视员工参与岗位评估的结果直接影响到员工的切身利益，广大员工对岗位评估方案和评估结果的认可是至关重要的，因此在报酬要素的选取和岗位打分的时候都让其参与其中。
让员工代表参与的过程，也是与他们进行沟通的过程，向员工灌输这种思想的过程。
同时。
让员工代表参与，在方案的制定和运用方式上可以及时听取他们的意见，确保最终等级结果得到认可。
由于员工的参与以及岗位价值评估方法和程序的科学、公正、公开，使员工对于职位评价结果的接受度和认可度较高。
减少了薪酬制度改革的阻力。
（三）企业的薪酬政策变得更灵活在现代市场竞争中，薪酬的外部竞争性不是笼统的概念，而是具体的概念。
更进一步说，将一个组织所有员工的平均薪酬水平去和另外一家企业的全体员工平均水平进行比较的意义越来越小，薪酬外部竞争性的比较基础更多要落在不同组织之中的相类似职位族之间。
在改进后的岗位价值评估中，企业可以根据其战略和外部市场薪酬水平确定不同职位族的不同薪酬水平，注重外部公平，提高了企业竞争力。
职位晋升评估案例
职位晋升评估案例1. 背景介绍在组织中，职位晋升是员工发展的重要途径之一。
为了确保晋升的公平性和准确性，组织需要制定一套评估标准和程序。
本文将通过一个职位晋升评估案例来说明如何进行综合评估和决策。
2. 案例描述假设某公司拥有一个项目经理职位空缺，现有两名候选人：甲和乙。
他们有着类似的工作经验和技能，但在其他方面存在一些差异。
甲：- 工作经验：5年- 团队合作能力：出色- 领导能力：良好- 专业知识：熟练- 沟通技巧：一般- 项目管理技能：良好乙：- 工作经验：3年- 团队合作能力：良好- 领导能力：一般- 专业知识：熟练- 沟通技巧：出色- 项目管理技能：出色3. 评估标准为了评估甲和乙的职位晋升潜力，我们制定了以下评估标准：1. 工作经验：考虑候选人的工作年限和行业经验。
2. 团队合作能力：评估候选人在协作和团队工作中的表现。
3. 领导能力：考察候选人的领导能力和管理潜力。
4. 专业知识：评估候选人的专业技能和知识水平。
5. 沟通技巧：考察候选人的沟通能力和表达清晰度。
6. 项目管理技能：评估候选人在项目管理方面的能力和经验。
4. 评估过程根据评估标准，我们对甲和乙进行了综合评估：1. 工作经验：甲的工作经验更为丰富，有5年的项目经理经验，而乙只有3年的经验。
2. 团队合作能力：甲在之前的工作中表现出色，擅长与团队协作；乙也具备良好的团队合作能力，但未表现出甲的卓越。
3. 领导能力：甲展现出较好的领导能力，而乙的领导能力尚需提升。
4. 专业知识：甲和乙在专业知识方面都达到了一定水平。
5. 沟通技巧：乙的沟通技巧更为出色，而甲尚需加强。
6. 项目管理技能：甲和乙在项目管理方面都具备较高的能力，但乙的表现更为出色。
5. 决策与反馈综合以上评估结果，我们可以得出以下结论：甲在大部分方面都表现出色，但在沟通技巧和领导能力方面稍有欠缺。
乙在沟通技巧和团队合作能力方面表现优秀，但在领导能力方面还需提升。
基于综合评估结果和职位要求，我们决定晋升甲为项目经理。
人力资源案例
人力资源案例案例1：手忙脚乱的人力资源经理D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。
企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。
可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。
近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。
人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。
人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，改要一个懂技术有外资企业经验的专家。
人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了!”地区经理说：“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。
由于总部战略决策发生变化，需要一个懂技术有外资企业经验的专家。
还要麻烦你”人力资源经理分辩道：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你?”人力资源经理感到在这家单位工作压力很大……问题：人力资源经理的压力来自那里？分析：很多企业都出现过这种情况，以前没觉得缺人是什么大事情，什么时候缺人了，什么时候再去招聘，虽然招来的人不是十分满意，但对企业的发展也没什么大的影响，所以从来没把时间和金钱花在这上面。
即使是在企业规模日益扩大以后，也只是每年年初做人力资源定编计划，而对于人力资源战略性储备或者人员培养都没有给以足够的重视，认为中国人多的是，不可能缺人。
岗位评价案例
岗位评价案例随着企业市场竞争的日益激烈，管理者们不得不采取一些有效的措施来提高员工的工作效率和企业的竞争力。
而岗位评价作为其中一种，已经受到越来越多企业的关注。
本文将以某企业为例，介绍其岗位评价实施过程及其效果。
一、企业情况某企业是一家规模较大的制造企业，主要生产铝型材及其组件，并在全国有多家生产基地。
由于市场竞争日益激烈，该企业决定通过岗位评价来提高员工对工作的投入度和效率，并进一步提高企业的竞争力。
二、岗位评价实施过程1.确定岗位评价的目的和范围在确定岗位评价的目的和范围时，该企业首先明确了评价的目的是为了提高员工的工作效率和企业的竞争力，评价的范围包括所有岗位。
2.编制岗位说明书为了清楚准确地描述每个岗位的职责和要求，该企业对每个岗位进行了详细的分析和归纳，并编制了相应的岗位说明书。
3.确定评价标准和方法在确定评价标准和方法时，该企业采用了定量和定性相结合的方法。
对于定量评价，该企业以工作量、工作质量、工作能力和工作态度等方面作为评价指标；对于定性评价，该企业以团队协作、沟通能力、创新能力和客户服务等方面作为评价指标。
4.实施评价在评价过程中，该企业采用了360度评价方法，即对每个员工的岗位表现进行评价的人不仅有上级领导，还有同事、下属和客户等。
通过这种方式，评价结果更加公正客观。
5.结果反馈和改进在结果反馈和改进方面，该企业将评价结果向员工公布，并根据评价结果对员工的培训和晋升进行安排。
同时，该企业也会对评价过程中发现的问题进行总结，做出改进措施。
三、岗位评价效果通过岗位评价的实施，该企业取得了明显的效果：1.提高员工投入度和工作效率由于员工职责和要求得到了明确的界定和评价，员工们更加清楚自己的工作目标和要求，更加有方向感和紧迫感，从而提高了工作的投入度和效率。
2.优化企业管理方式通过对岗位的分析和评价，该企业能够更好地了解员工对工作的需求和优点，合理地安排人员的工作和培训，有助于优化企业的管理方式，提高企业的竞争力。
职位评价案例
专家对管理岗位进行测评参考了“海氏三要素岗位评估法”;对专业技术岗位进行测评参考了“美世国际岗位评估法”;对行测评参考了国际劳工组织的“日内瓦范本岗位评估法”。
海氏三要素岗位评估法(HAY)是国际上使用最广泛的岗位评估方法之一,主要适用于对管理岗位进行测评。
它通过知识技能、解决问题和应负责任三个方面对岗位的价值进行评估。
知识技能包括技术知识、管理范围和人际关系;解决问题包括思考的环境和思考的挑战;应负责任包括行动的自由度、影响的范围和影响的性质。
美世国际岗位评估法(IPE)原是欧洲的学者为配合欧洲一体化进程而设计的岗位评价的统一标准,以保证欧洲共同体所有国家的各类企业都能运用。
之后,这一岗位评估系统被全球著名的美氏管理咨询公司修改完善,应用于人力资源管理咨询并广为流传。
IPE共有四个因素:影响、沟通、创新和知识。
在这四个因素下,又可细分为对企业的影响、监督、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题的难度、工作特征等七个要素。
日内瓦范本岗位评估法包含劳动四要素。
劳动四要素是国际劳工组织1950年制定的“日内瓦范本”中提出的,具体是指:劳动责任、劳动技能、劳动强度、劳动条件。
劳动四要素适用于对生产操作岗位进行岗位评价。
解决方案某公司职位评价案例－－这样做好不？？A公司在进行了职位分析，获取职位信息以后，着手进行职位评价，以确定职位的相对价值。
为合理的确定职位相对价值，A公司成立了以人力资源部经理为首的职位评价小组，并邀请了外部专家参与职位评价过程。
在外部专家的建议下，A公司采用了国际通行的IPE码作为职位评价的工具，为保证职位评价工具的科学性，职位评价小组没有对职位评价方案进行修正。
A公司共有80多个岗位，有管理类、技术类、营销类三种职位类别，职位评价小组从中选择了约30个岗位作为标杆，标杆岗位的选择是按照纵向的职位等级进行选择，没有考虑横向职位类别的因素，这一疏漏为以后的职位评价方案的扩展埋下了隐患。
第二章岗位分析方法
第二章岗位分析方法人力资源管理中存在两个基本问题：一是员工的工作能力问题，二是员工的工作愿力问题；员工是否愿意工作的重要性要远远超过是否有能力工作。
而人力资源管理的工作正是全力以赴地提高员工的这两个“力”，首先提高的是愿力，以保证员工乐于工作，其次提高的才是其能力。
§1 岗位分析的前奏曲——员工满意度测评一、员工满意度测评的必要性●“以铜为镜，可以正衣冠；以人为镜，可以知得失；以史为镜，可以知兴替”。
员工满意度恰是衡量企业在各方面管理工作的指标之一。
●美国心理学家赫茨伯格在企业调查中发现，员工感到不满意的因素大多与工作环境或工作关系有关。
这些因素的改善可以预防或消除职工的不满，或使职工获得满足感，产生强大而持久的激励作用。
●员工满意度包括期望的和实际的两方面。
所谓满意与不满意并不取决于客观上作为组织或企业做的如何，更重要的是取决于员工对组织的期望，以及员工对现状的认知（看法）。
二、员工岗位满意度测评的构成§2 岗位分析的续曲——分析方法的选择通用的岗位分析方法●通用的岗位分析方法有：问卷法（定量分析）、观察法（工作日志）、访谈法、事故分析法、文献分析法、主题专家会议法（主要用于定性分析，为定量分析提供科学的分析要素和相关的可量化规律）等。
●问卷法虽然可以用于定性分析，但就目前使用情况看主要用于定量分析。
如美国普渡大学职业研究中心开发的“职位分析调查问卷（PAQ）”就主要用于定量分析，以便获取更为具体、详细、量化的岗位信息。
现代的岗位分析方法1、以人为基础的系统性岗位分析方法：从任职者行为的角度出发描述职位，侧重于任职者在履行工作职责时所需的知识、技术、能力以及其他行为的特征。
主要有：职位分析问卷法、管理职位分析问卷法、工作要素分析法、临界特质分析系统、能力要求法等。
2、以岗位为基础的系统性岗位分析方法从岗位的角度出发，侧重描述主要工作任务所需活动、绩效标准以及相关任职条件等。
岗位评价案例-PPT精选文档
续表
5 质量 责任 6 原材料 消耗责 任 7 经济效 益责任 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 8 安全 责任 1 2 3 4 对最终产品质量有决定性影响。 对最终产品质量有较大影响。 对最终产品质量有一定影响。 对最终产品质量基本无影响。 对最终产品的成本影响很大。 对最终产品的成本影响较大。 对最终产品的成本影响一般。 对最终产品的成本基本无影响 岗位劳动对企业经济效益影响大。 岗位劳动对企业经济效益影响较大。 岗位劳动对企业经济效益影响一般。 岗位劳动对企业经济效益影响较小。 岗位操作环境引发伤害事故的可能性较大，造成的损失严重。 岗位操作环境一般不会引发较大的伤害事故，损失较重。 岗位操作环境很少发生伤害事故，损失较轻。 岗位操作环境 不会引发伤害事故。
分 数 3 4 80 50 60 30 40 20 20 10 80 60 40 20 60 30
项 目 权 重
2.5
1.5 20 10
（五）对岗位进行评价
项目 指标 要素指标 (1)文 化 理 论 1 工作 技能 (2)操 作 技 能 (3)作 业 复 杂 度 (4 )预 防 、 处 理 事 故复杂程度 (5)质 量 责 任 2 工作 责任 (6 )原 材 料 消 耗 责 任 (7)经 济 效 益 责 任 (8)安 全 责 任 80 10 100 30 220 1 220 120 10 等级与分数 1 2 60 90 280 5 1400 3 4 项目 得分 权重 系数 实际 得分
5
2 工 作 责 任
1
项 目 指 标 3 工 作 强 度
4 工 作 环 境 与 条 件
等 级 与 要 素 指 标 1 2 (9)体 力 劳 动 强 度 140 110 (10)脑 力 疲 劳 程 度 120 90 (11)作 业 姿 势 80 60 (12) 工 时 利 用 率 和 40 30 工 作 班 制 (13) 自 然 环 境 条 件 140 110 影 响 (14) 作 业 条 件 危 险 120 90 性 (15) 有 毒 有 害 物 危 80 60 害 (16)噪 声 危 害 40 30
人力资源案例
第二章职位分析与评价一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。
车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。
车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫。
但服务工同样拒绝，他的理由也是一样。
车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。
服务工勉强同意，但是干完之后立即向公司投诉。
有关人员看了投拆后，审阅了三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。
机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面。
服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有明确写明包括清扫工作。
勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。
(1)对于服务工的投诉，你认为该如何解决?(2)如何防止类似分歧的重复发生?(3)你认为该公司应如何改进管理?答案要点：（1）对服务工应该表扬，对操作工来讲，我们要分析他为什么会把大量的机油洒在机床的周围，到底有什么用意，必须调查清楚。
从案例中不可能看出，在这种情况下我们没办法判断到底是怎么回事。
但是不管怎么讲，洒了还不搞干净，我们对操作工来说应该给予批评。
（2）对车间主任也应适当的批评，为防止类似的问题在次发生，说明我们工作时有些事是控制不了的，不是一个人说了算的，这时我们应对说明书进行修改，对操作工要增加一个功能，洒了还要负责清扫，在工作的时候要保持周围环境的清洁。
要求操作工对清洁环境承担一定的保洁的责任。
事情发生之后，我们应该及时汇报上级，对服务工和勤杂工也应当加上一条，要完成车间安排的相关或紧急的任务。
（3）要根据实际情况来分析问题，改进要根据实际情况来定，要有分工有协作，要重新定位，要把操作工、保洁工、服务工他们的职责明确清楚，而且为了防止互相推诿，该增加的项目要增加，目的是为了保证工作的顺利进行。
某公司职位评价案例
某公司职位评价案例A公司在进行了职位分析以后，着手进行职位评价，以确定职位的相对价值。
为合理的确定职位相对价值，A公司成立了以人力资源部经理为首的职位评价小组，并邀请了外部专家参与职位评价过程。
在外部专家的建议下，A公司采用了国际通行的IPE码作为职位评价的工具，为保证职位评价工具的科学性，职位评价小组没有对职位评价方案进行修正。
A公司共有80多个岗位，有管理类、技术类、营销类三种职位类别，职位评价小组从中选择了约30个岗位作为标杆，标杆岗位的选择是按照纵向的职位等级进行选择，没有考虑横向职位类别的因素。
A公司采取了三方评价的方式：上级评价占4O％、专家评价占30％、员工个人评价占30%。
按照这个方案评价后，出现了一些问题：首先，员工不理解进行职位评价的意义和作用，评价时难保证认真；其次，职位评价专业强，员工很难对各种描述准确把握；最后，个人对方案中的表述理解不一样，每个人对自己职位的评价都超出了常理，最为可笑的是公司行政文员对自己岗位的评价得分居然超过了行政人事总监。
通过这种方式收集的职位评价数据当然不能使用，只有放弃，采取人力资源部门会同直接上级评价和专家评价的方式确认职位的价值。
按照这种方案评价，又遇到了一个致命的问题：技术类职位的评价的结果平均水平低于管理类职位。
这一结果显然和公司倡导的薪资分配向技术人员倾斜的导向不相符合，而按照这一结果所得的薪酬显然不利于留住这些核心人员。
经过七拼八凑，终于拿出了职位评价方案的初稿。
职位评价方案一出台，立刻在员工中引起轩然大波，员工纷纷将自己职位的结果与其他职位进行对比，然后通过正式或非正式渠道向公司反应。
职位评价小组经过仔细审查，发现确实有很多职位横向对比有很大的出入，在职位评价的各维度上，各职位也缺乏可比性，甚至出现在“沟通”维度上，人力资源部文员的得分比营销部主管还要高，这些显失公平的地方，成为本次职位评价最为薄弱的被攻击环节，直接导致了职位评价的最终失败。
职位评价、薪资等级序列及海氏评价法
职位评价、薪资等级序列及海⽒评价法职位评价的结果形式【每⼀次薪酬设计开始之前必须先要与公司领导层就职位评价的结果达成共识，然后再依据下表开始设计具体的薪酬并于现有的薪酬实际进⾏⽐对，薪酬设计过程中必须要进⾏测算，对每个⼈的薪酬状况进⾏测算，以免出现偏差.】⽰例1 海⽒（Hay）职位评价系统海⽒职位评价系统⼜叫“指导图表——形状构成法”，是由美国⼯资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来。
它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互⽐较和量化的难题，被企业界⼴泛接受。
海⽒职位评价系统实质上是⼀种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能⽔平、解决问题的能⼒和承担的职务责任。
每⼀个付酬因素⼜分别由数量不等的⼦因素构成，具体叙述见表14-3-1。
海⽒（Hay）职位评价系统下⾯将对表海⽒职位评价系统付酬因素描述中技能⽔平、解决问题的能⼒和承担的职务责任三因素及其各⼦因素做如下说明：1、技能⽔平技能⽔平是知识和技能的总称，它由3个⼦因素构成●专业理论知识对该岗位要求从事的职业领域理论、实际⽅法与专门知识的理解。
该⼦系统分为8个等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第⼋级）。
专业理论知识等级说明●管理决窍●⼈际技能2、解决问题的能⼒解决问题的能⼒有两个⼦因数。
思维环境: 思维是否可从他⼈处或过去的案例中获得指导。
思维难度：指思维的复杂程度。
思维环境的等级划分⾼度常规性的：有⾮常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。
常规性的：有⾮常详细的标准规定并可⽴即获得协助。
半常规性：有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助。
标准化的：有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。
明确规定的：对特定⽬标有明确规定的框架。
⼴泛规定的：对功能⽬标有⼴泛规定的框架，是某些⽅⾯有些模糊、抽象。
⼀般规定的：为达成组织⽬标和⽬的，在概念、原则和⼀般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。
A公司的职位分析案例
A公司的职位分析案例一、公司的背景A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。
三年前，公司现任总经理看准当地房地产行业的广阔商机和发展前景，多方融资组建了这家公司。
近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发公司，在当地房地产行业中占有了重要的一席之地。
二、变革的原由随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力资源管理问题逐步凸显出来。
（一）组织上的问题公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的。
在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐步凸显出来。
部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。
这些状况都严重制约了公司的业务发展，并在客户中造成了不良的印象。
（二）招聘中的问题公司的人员招聘，由各部门提出人员需求和任职条件，作为选录的标准，然后交由人力资源部组织招聘和面试。
但是用人部门给出的招聘标准往往笼统含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。
同时目前的许多岗位往往不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。
（三）晋升中的问题公司员工的晋升以前由总经理直接作出。
现在公司规模大了，总经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来作出。
而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往却并不能获得提升。
因此，许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途，而另寻高就。
（四）激励机制的问题公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。
最详细的岗位价值评估附案例
史上最详细的岗位价值评估企业在进行管理的时候，薪酬设计毫无疑问是非常重要的内容之一，由于事关企业薪酬体系的合理性和竞争力，因此很大程度上影响到企业薪酬管理的成败与否。
鉴于薪酬设计的重要性和其对企业薪酬激励体系的影响，每个企业老板都希望能够完美的做好这一项工作。
岗位评价在薪酬设计中的作用一般而言，企业在进行薪酬设计时，岗位评价往往是首先需要完成的工作，因为这是薪酬设计实现内部公平的根本前提和依据。
如果没有做好岗位的价值评估，就如同轮船在大海中迷失了方向，到达最终的目的地的愿望也就很难被实现。
所谓岗位评价也就是企业依据一定的标准，通过采用合理的方法对企业内相关岗位进行科学而合理的工作分析。
比如一般企业内的岗位包括管理、技术、销售、行政等，这些岗位的工作职责、岗位价值、工作难度都是不相同的，因此其薪酬结构的组成显然也是不会相同的。
比如销售类岗位，企业在进行薪酬设计时就要更多的突出激励性，可以适当增加绩效工资、奖金或者提成比例等，因为这类岗位的基本工资一般很低，主要靠工作业绩进行薪酬支付，而薪酬激励可以更多的激发他们的工作热情。
而像文员、客服等职位，则要突出薪酬的保健作用，稳定其工作情绪。
薪酬调查在薪酬设计中的作用做好岗位评价之后，薪酬设计的内部公平基本完善，这时候就可以通过参与薪酬调查的方式来完善薪酬设计的外部公平了。
这个所谓的外部公平其实就是企业薪酬水平相对于市场而言的竞争力，这就要求企业以市场中同类企业的薪酬水平作为参考，同时结合企业发展实际和员工需求进行综合制定。
众所周知，人才对于企业的发展至关重要，目前企业之间的竞争大多都体现在人才之间的竞争，毕竟没有人才也就难以拥有好的客户，因为企业老板是不可能单枪匹马完成所有企业经营管理的。
但是要想吸引人才加盟就必须从薪酬福利作为切入点，显然较高的薪酬水平会让企业占据先机，而这也直接印证了薪酬调查在企业薪酬设计中的重要性。
最后需要特别指出的是，企业在进行薪酬调查的时候一定要选择一家专业的薪酬调查机构，这对于薪酬设计成功与否影响很大。
《A公司的职位分析案例
A公司的职位分析案例一、背景介绍A公司是一家拥有120多年历史的传统制造业公司，目前拥有员工4000余人，主要生产钢铁、化工、机械等产品。
为了更好地管理公司内部的人力资源，提高员工的工作效率和工作质量，A公司决定进行职位分析，以便更好地设计和实施相关的人力资源管理政策。
二、职位分析的内容1. 职位分析的目的为了更好地管理公司内部的人力资源，A公司决定进行职位分析，以便更好地设计和实施相关的人力资源管理政策。
职位分析的目的是为了确立每个职位的工作内容、工作职责、职位要求等，建立标准化的职位体系。
2.职位分析的方法职位分析采用的方法主要有以下三种：问卷调查、面谈法和观察法。
在本案例中，A公司采用了面谈法和观察法，收集了员工的相关信息。
3.职位分析的结果通过面谈和观察，A公司得出了每个职位的工作内容、工作职责、职位要求等信息。
其中，生产部门包括钢铁、化工、机械三个部门，每个部门又分为不同的职位，如钢铁部门的生产车间主任、化工部门的炼油工程师、机械部门的维修工等。
每个职位都有其独特的工作内容和职责，例如生产车间主任需要负责生产计划的制定和执行，炼油工程师需要负责炼油设备的操作和维护等。
三、职位分析的意义1. 确立职位的工作内容、工作职责、职位要求等，建立标准化的职位体系，有利于更好地管理公司内部的人力资源，提高员工的工作效率和工作质量。
2. 通过职位分析，可以发现岗位中存在的问题，如工作流程不顺畅、工作环境不好等，有助于制定针对性的管理措施，提高员工的工作满意度和工作积极性。
3. 职位分析有助于公司建立健全的人力资源管理制度和考核体系，提高公司的整体管理水平。
四、职位分析的实施1. 在实施职位分析的过程中，需要与员工进行充分的沟通，让其了解职位分析的目的和意义，及其对公司的重要性。
2. 针对每个职位，需开展面谈和观察等方法进行数据收集，以确保分析结果的准确性。
3. 职位分析不是一次性的工作，需要定期进行评估和更新，以适应公司内部和外部环境的变化。
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案例2 某公司职位评价案例
A 公司在进行了职位分析，获取职位信息以后，着手进行职位评价，以确定职位的相对价值。
为合理的确定职位相对价值，A 公司成立了以人力资源部经理为首的职位评价小组，并邀请了外部专家参与职位评价过程。
在外部专家的建议下，A 公司采用了国际通行的IPE 码作为职位评价的工具，为保证职位评价工具的科学性，职位评价小组没有对职位评价方案进行修正。
A 公司共有80 多个岗位，有管理类、技术类、营销类三种职位类别，职位评价小组从中选择了约30 个岗位作为标杆，标杆岗位的选择是按照纵向的职位等级进行选择，没有考虑横向职位类别的因素，这一疏漏为以后的职位评价方案的扩展埋下了隐患。
为保证职位分析的公平性，A公司采取了三方评价的方式：上级评价占40％、专家评价占30％、员工个人评价占30％，职位评价方案下发后，立刻在员工中引起了较大的反应。
首先由于事先没有进行培训，员工根本不理解进行职位评价的意义和作用；其次，由于职位评价方案过于专业，员工很难对各种描述准确把握，经过一番争论，大家渐渐对职位评价失去了信任；最后由于个人对方案中的表述理解不一样，每个人对自己职位的评价都超出了常理，最为可笑的是公司行政文员对自己岗位的评价得分居然超过了行政人事总监。
通过这种方式收集的职位评价数据当然不能使用，只有放弃这一途径，采取人力资源部门会同直接上级评价和专家评价的方式确认职位的价值。
在这一评价的过程中，遇到了一个致命的问题：技术类职位的评价的结果平均水平低于管理类职位，这—结果显然和公司倡导的薪资分配向技术人员倾斜的导向不相符合，而按照这一结果所得的薪酬显然不利于留住这些核心人员、经过七拼八凑，终于拿出了职位评价方案的初稿，
职位评价方案一经出台，立刻在员工中引起轩然大波，员工纷纷将自己职位的结果与其他职位进行对比，然后通过正式或非正式渠道向公司反应。
职位评价小组经过仔细审查，发现确实有很多职位横向对比有很大的出入，在职位评价的各维度上，各职位也缺乏可比性，甚至出现在“沟通”维度上，人力资源部文员的得分比营销部主管还要高，这些显失公平的地方，成为本次职位评价最为薄弱
的被攻击环节，直接导致了职位评价的最终失败。
[案例讨沦与练习题]
1．A 公司职位评价过程中出现了哪些问题？为什么A公司的职位评价最终会失败？
2．在职位评价中，员工应有多大的参与程度，是不是应完全公开透明？3．技术类职位应如何确定其报酬水平？
4．职位评价的适用范围是什么？。