如何形成公司治理和绩效管理的良性互动
国内企业在管理变革中常常遇到的问题是“一放就乱”，“一统就死”的现象，也就是一放权就失控，把权力收上来又导致没有效益。而国内上市公司由于股权分置问题、一股独大问题等，不仅公司治理不良，而且业绩也普遍不好，今年以来就有11个上市公司的高管落马，整个股市的总资产回报率水平仅在3%左右，股东的投资风险得不到补偿。从管理学上讲就是没有处理好治理与绩效的关系。
其实，公司按其治理和绩效的表现情况可有四种组合：公司治理不规范、绩效也不好；公司治理不规范，但绩效还不错；公司治理虽规范，但绩效不行；公司治理既规范，绩效又好。最后一种组合当然是我们所有公司应该追求的，因为惟有如此才能做百年企业。
BBC（英国广播公司）是一家非盈利的英国公众公司，与一般公司不同，它没有股东，报告对象是英国议会和国内的电视许可付费观众。BBC目前处在战略变革期，为实现其“成为世界最具创新能力的组织”的战略愿景，在公司治理和基于战略目标的绩效管理方面采取了一系列的措施，并取得了一定的成效。从BBC的案例中我们可以学到公司治理和绩效管理形成良性互动的机制要点，对一般行业企业、广电传媒集团和非盈利企业或组织都有一定的借鉴意义。
支持战略管理和绩效目标实现的BBC公司治理
作为全球公益性广播电视机构的典型之一的BBC公司也曾在经营管理中陷入机构臃肿、人浮于事和经营成本高居不下的困境。这是在公司管理还比较规范的情况下产生的治理和绩效管理问题。为了克服这些问题，最近两年无论英国政府、议会和BBC公司的治理和管理组织都共同努力从法规层面，公司治理、战略管理、风险管理和内部控制以及绩效管理方面采取了变革性的措施，并强力推进执行，取得了治理和绩效双重进步的显著成效。本节先主要介绍BBC的公司治理情况。
1.公司治理的法规环境
良好的公司治理来源于一个良好的法规环境。BBC根据《皇家宪章》而建立。
该宪章
的一份派生协议认可其编辑的独立性并详细制定了其公众的义务。该宪章还对BBC对外借贷规模的上限进行了限制。
BBC与国内广播电视机构主要靠广告收入来维持不同，BBC的主要资金来源于2470万的收视许可付费者，从法律来看，英国议会决定BBC运营的法律框架并设定收视许可费的水平，而具体定价由英国文化、媒体和体育部（DCMS）执行和报批议会。DCMS对BBC的对外借款规模也有限制性规定。
根据2003通讯法案，BBC被要求每年公布“节目策略陈述”以及针对此的绩效，以更好地履行其公众服务的责任。服务绩效的评估通过服务许可证（一组条件、绩效目标并附有节目年度策略）的手段而得到加强。
英国财务报告委员会（FRC）在2003年颁布了《2003财务报告委员会守则》（2003 FRC Code），规定了良好治理的原则。
罗兰委员会关于《在公共生活中的标准》的报告规定了公共生活的七项原则，其中包括薪酬的原则。
2.负责公司治理的机构
BBC目前的治理是通过治理者委员会（Board of Governors）来进行的。根据政府的计划，该委员会将被BBC信托（BBC TRUST）所取代。作为BBC的受托人，治理委员会或未来的BBC信托负责将公众利益具体化、反映收视许可付费者
的观点、捍卫BBC的独立性。他们也将确保BBC公众目标的传达，定义绩效标准和指标以判断公众目标的达成并责成执行委员会（Executive Board）报告其绩效。治理委员会的12名成员由女王根据部长们的推荐和公职任命应择其优的罗兰原则（Nolan Principles）而任命，均为兼职性质。世界服务咨询集团（The World Service Consultative Group）给予治理委员会有关BBC世界服务和BBC世界播出服务的范围和质量的独立回顾意见。治理委员会成员每年要得到一笔由文化、媒体和体育大臣决定的服务费用和为BBC事务目所花销费用的报销。由此可见，BBC治理委员会或未来的BBC信托是完全独立于BBC管理团队的，根据法律赋予的权力履行受托责任，责任之一就是代表公众利益决定BBC的战略目标和年度目标，并责成管理团队执行和报告。
BBC公司的执行委员会是公司战略目标和年度目标以及计划的最高执行管理团队：主任（Director-General）是BBC的首席执行官和总编，负责日常经营，他由治理者委员会任免。
日常经营由执行委员会和其下的三个子委员会处理，这三个子委员会是创新委员会、新闻专业委员会和商业委员会。执行委员会由主任牵头，各分部（Division）主任向其报告，而主任向治理者委员会报告。
各分部的业绩由主任评估并向治理者委员会报告。BBC的绩效年度从四月份开始，但年度目标已经在三月份协商一致。针对年度目标的业绩由治理者委员会在下一年的七月在年报中披露。
根据政府的新BBC章程的计划，执行委员会将通过任命有相当比例的少数非执行主任而进行重组和加强。
3.风险管理和内部控制
治理者委员会首先为企业风险管理和内部控制的目的设定了直属该委员会统辖的监督管理机构：
BBC治理单位（Governance Unit）：该单位主任由治理委员会任免，
成员由BBC管理团队之外的人员构成，以确保在借助外部专家的支
持下提供独立和客观的分析的建议。主要工作是为治理者委员会在
三个关键领域提供帮助：
绩效管理，即制定和回顾目标和节目策略陈述、开发服务许可证
和公众价值测试；
用钱有所值和规范一致性，即支持治理者委员会规范BBC在财务
的、商业的和经济方面的问题；
报告责任，即支持治理者委员会报告责任的工作、支持英国广播
理事会和英语国家论坛以及投诉的处理等。
公平贸易遵守委员会：该委员会的责任如下：
同意和保持监督BBC公平贸易义务；
同意和保持监督BBC公平贸易指南；
通过治理单位，指定独立审计师检查BBC对其公平交易义务的遵
守情况；
考虑独立审计师或独立专家的报告；
考虑外部对BBC遵守公平交易义务的重大挑战；
考虑治理委员会和独立审计师的年度报告以及独立审计师对公
平交易的观点；
向治理委员会报告本委员会的工作。
审计委员会：由治理者委员会成员组成，至少有一个精通财务的成
员，执行委员会成员在审计委员会的要求下参加会议。它的作用是
评审：
内部控制制度的有效性，包括管理者和内审人员在报告中提到的
重大风险和对这些风险的控制措施的考虑；
BBC财务报告，包括会计政策、与法规要求的一致性和内外部审
计的发现；
BBC与外部审计师的关系，包括审计师的聘用、工作范围和方法、
审计费用、有效性和独立性（比如是否从事非审计工作）；
内部审计的活动、计划和有效性。
各项花费对收视许可付费者用钱有所值。
财产委员会：确保物业投资是根据批准的物业战略并按计划和预算
进行；在最终提交治理者委员会批复之前事先得到管理者有关物业
项目重大差异和变化以及追加开支的信息；事先得到管理者处理物
业资产的建议；以及任何其他重大问题，如果需要可提交审计委员
会审查。
财务和一般目的委员会：其作用是就财务、战略、投资和物业等方
面的问题向治理委员会提供帮助；对BBC年度预算进行审查并提出
建议；提交治理委员会之前评估投资预案；对BBC主要战略和项目
的进展进行评估。
薪酬委员会：负责制定执行委员会成员的薪酬政策，向治理委员会
报告整个薪酬政策的确定和维持情况和回顾执行委员会成员的基本
工资、奖金和包括退休金在内的其他利益。薪酬委员会考虑执行委
员会各成员的绩效完成情况，并据以向治理委员会建议各执行委员
会各成员的年度基本工资和奖金。
节目投诉委员会：该委员会负责贯彻《皇家宪章》所要求的治理委
员会应确保BBC适当地处理受众投诉。其责任范围如下：
确保投诉的迅速处理、严肃和公正的调查以及整个过程遵循已知
的良好实务。
对BBC投诉处理过程和绩效进行评估。由于评估中所发现的问
题，而对投诉处理的策略定期回顾，并对有必要改变的地方向治
理委员会报告。
评估由执行委员会代主任执掌的投诉管理委员会向治理委员会
提交的季度投诉报告。
评估由编辑投诉单位发布的季度投诉公告。
向执行委员会主任或代主任提出申诉呼吁中所引发的更广泛的
编辑问题。
考虑一些反对编辑投诉单位或分部主任决定的申诉，这些决定与
对所播出节目和其它BBC负有编辑责任的服务中所携带的资料
内容投诉处理有关。
BBC治理委员会和执行委员会对内部控制的各自责任有清晰的界定：治理委员会对公众钱的合理使用负有最终责任，而执行委员会对维持一个充分的内部控制系统和评估其有效性负责。以下分几个方面对BBC运行的风险管理和内部控制机制进行介绍：
风险识别和管理
BBC的风险控制框架随着管理层对与达到BBC目标的过程有关的风险估计而不断发展。
每一分部的主任都负有辨识和管理他们所面临的营业风险的责任。每一分部都辨识和评估影响他们达到战略目标的关键营业风险并做出相应的行动计划，而且这些风险和应对计划都记录在“风险登记册”中，并由分部委员会（Divisional Board）回顾。
执行委员会负责整个BBC的风险管理工作，直接接受有关已辨识风险、控制措施和有效管理这些风险所要求的进一步行动等方面的报告。由于在2004/2005财年推出了影响广泛的变革计划，对BBC而言既是机会又孕育着风险，执行委员会根据预定的强力风险管理战略监控风险并每月进行评估。
内部审计
BBC的内部审计部门的权威和独立性根源于其对审计委员会、公平贸易遵循委员会和执行委员会主任的联合独立报告关系。其职能是检查和评价内部控制的充分性和有效性，工作范围涉及BBC的所有活动并包括对BBC的外部合作伙伴如独立制片公司、外包服务的其他关键供应商的审计。内部审计部门每年根据其与审计委员会达成一致的审计计划定期对BBC的控制系统和核心经营过程进行检验。审计计划基于对关键风险、关键系统和过程的合规性监控以及确保对收视许可付费者用钱有所值的原则等而编制。审计委员会的每次会议都会得到内审报告以调查内控运行风险。
分部控制
分部管理团队对确保现有控制和流程得到遵循负有责任。对主要经营风险的关键控制包括维护和定期更新风险登记册、月度管理报告、预算控制的实施、绩效回顾和例外报告。
经营和播出的连续性
BBC电视广播事业的性质要求其在任何情形下都能播出和通信，其它业务线也尽量做到在最小干扰下的连续经营。为此，BBC专门设立了经营和广播连续性团队，负责与BBC各分部和合作伙伴共同工作以防范和化解BBC各个领域可能存在的风险。这一目的是通过运行强力的经营连续性计划、计划演练和灾害恢复准备的系统而达成的。BBC建立了计算机系统数据安全性的控制和流程，并对BBC 自己的计算机系统发生故障的情况下计算处理的连续性和数据的保护和保存做了计划安排。内部审计部门包括了专业系统的审计师，评估BBC内部的计算机系统和重要播出系统的连续完整性以及对外包的技术服务提供过程进行审计确认。
对外包过程的控制
BBC将会计事项的处理和许可费的收取分别外包给两个公司。BBC监督收费服务公司在出现经营中断时应有相应的确保许可费收取的准备，会计服务公司在核心过程出现失误时，有相应的安全机制保障会计事项的处理和数据采集的完整性。
欺诈防范
BBC对使欺诈风险和由此引起的许可付费者的损失的最小化负有严肃的责任。BBC执行了清晰的欺诈防范政策，该政策明确划分了确保欺诈风险最小化的控制存在和对嫌疑事件的完全调查的责任。该政策由直接对审计委员会和执行委员会报告的反欺诈组管理。
举报机制
BBC举报政策使得在出现BBC的典章被违反的情况下，任何人可以匿名向BBC 举报。整个过程由一家外部公司管理以确保匿名性。举报将递交给经营保障部门的负责人，他确保对每一案件都进行了调查、反馈和采取了适当的行动。
财务报告和经营绩效管理
BBC各分部负有确保遵循BBC财务报告制度的责任。BBC本身也有一个报告财务成果和经营业绩的综合系统。BBC各分部按要求报送月度报告和会计报表，而且这些报告不仅受到分部本身的审核，而且还要由集团财务控制部门检查。BBC 每个月的合并结果都要在治理委员会和执行委员会的有关月度会议上回顾。
每一财年，各分部都要准备下一年度的详细预算并同时更新长期计划。每一分部的年度预算提交集团财务主任审核。整个BBC的预算由执行委员会主任和执行委员会提交治理委员会批准。对每一分部的绩效实行连续每月的监控，而每年末每一个分部都要受到严格的绩效考评以验证其目标是否达成和达成的程度。
4.其它治理责任
其它治理责任还包括人力资源、内部交流和职业风险管理。
人力资源方面包括了人员的培训和发展计划和执行回顾、年度员工观点调查和协商对话
机制。
内部交流方面包括通过年度员工观点调查所测量到的内部交流的改善和进步。
职业风险管理包括建立整个BBC的健康、安全和保障的整体管理框架，建立合同方选择和控制的管理机制以确保BBC在健康、安全和保障方面的风险规避需求得到满足，减少事故发生频度和持续时间以及减少职业病的发生率。
5.对公司治理和风险内控的外部监督和检查
2004/2005年度治理委员会聘请外部治理专家对委员会自身的职能的履行效果，对其子
委员会，相互关系、报告责任、信息流和决策过程等关键方面进行评估，采用方式为对有关个人的调查问卷、与公司治理委员会成员和内部利害关系人的会谈记录等进行汇总和分析。
外部审计不仅要对财务报表表达观点，而且要对是否公平交易形成观点。
还请外部审计师对企业内控制度的有效性进行评价。管理层对审计建议采取行动。审计
的管理信函公布在网站上。
笔者对BBC的公司治理、风险和内部控制的特点归纳如下：
良好的公司治理首先归因于良好的法规环境，法规对BBC的治理委员会
的人员组成、义务和相对于BBC管理团队的独立性都做了重要的规范，
从制度上保障治理委员会作为公众的受托人忠实地为公众的利益服务。
法规本身就把公司治理与绩效管理结合起来，要求BBC每年都要向治理
委员会递交节目策略陈述（也就是每年在各频道播出各类体裁节目多长
时间的绩效指标集），并在年度终了公布目标值与实绩的对比。
BBC的风险管理和内部控制体现了COSO（美国发起者组织委员会）在其
最新提出的风险管理框架中的四大管理目标，即战略目标、经营目标、
财务报告和一致性以及内控框架的八个要素，即控制环境、目标确定、
事项辨认、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通、监督等。
公司治理、风险管理和内部控制的有效性不仅经常经受内部评估，而且
还聘请外部专家或审计师进行评价，以发现问题，不断优化。
BBC的治理结构、风险管理和内部控制中蕴涵了围绕战略目标实现和绩
效管理的计划安排、过程监督、风险识别、风险警示、风险控制和化解、
行动计划和绩效分析和评价等活动。因此，我们可以将这种公司治理称
为“支持战略管理和绩效目标实现的公司治理”。
加强公司治理的绩效管理
BBC在战略变革管理中一手抓公司治理，一手抓实现战略目标的绩效管理。以下我们通过对其战略目标体系和年度执行的分析、节目策略陈述的解读和实际的财务和业务绩效等三方面研究并体会BBC绩效管理的特点和本质。
1.BBC战略目标体系和年度执行的分析
BBC的战略目标体系和本年度分解
BBC的战略目标是由治理委员会最终确定的，一共六个。它们是新闻专业性和公正性（Journalism and impartiality）、创新和雄心（Creativity and ambition）、章程回顾（Charter Review）、推动数字化（Drive digital）、用钱有所值（Value for money）和BBC的全球角色（The BBC’s global role）。这些目标一同构成了BBC的战略架构，具体解释见表1。
BBC治理委员会还在战略目标下为每一年制定具体的目标，如2005/2006年度的目标一
共五个，它们是节目战略、推动数字化、用钱有所值、公正和独立和对受众的报告责任，这些目标的解释与战略目标的关系见表1。
战略目标目标描述2005/2006
年度目标目标描述行动计划
新闻专业性和公正性确保BBC在新
闻行业的独
立、公正和诚
实的高标准
并实施有关
培训、编辑控
制和投诉处
理等方面的
建议。
公正和独
立；
对受众的
报告责任
确保BBC达到
受众在所有
节目中所期
望的精确、公
允和公正的
高标准；
将向许可付
费者履行更
透明的报告
责任。
实施Neil Report（尼尔
报告）中的建议；依据
治理委员会对公正性的
独立回顾观点采取行
动；加强编辑流程以提
供高质量的、受人信任
的新闻专业服务。
管理当局确保对投诉的
处理过程的改变在整个
组织实施；治理委员会
开发的服务许可这样的
绩效标杆用作为公众的
钱提供有效服务的关键
工具。
创新和雄心基于最近的
“使其发生”
行动计划，使
BBC成为更有
创新性、协同
性和以受众
为中心的组
节目战略确保BBC管理
层开发出一
个能够最大
化公众价值
的BBC节目和
服务的5年编
辑战略。
减少BBC一频道在高峰
时间的重播次数；承担
工作以更好地理解受众
有关衍生节目的关心，
特别地减少BBC一频道
在高峰时间的转让节目
和生活方式节目；开始
织，这样的组织是包容的并反映了它所服务社会的多样性。增加在英国原创的喜剧和戏剧方面的全面投资。
章程回顾有效地贡献
于有关“章程
回顾”的公众
争论，确保该
回顾反映许
可付费者作
为一个整体
的利益，并建
立在公众价
值的概念基
础上。归并于“节目战略”和“公正和独立；对受众的报告责任”目标
推动数字化推动“免费播
出”的数字电
视、数字无线
电和新媒体
市场，聚焦于
知晓、可备性
和采用。
推动数字
化
确保BBC管理
层推动“免费
播出”的数字
电视、数字无
线电和新媒
体市场，同时
继续服务于
模拟制式用
户。
提升公众对BBC的数字
服务是如何对整体服务
组合追加价值的认知；
改善数字服务的可备
性；与商界结成合作伙
伴关系，共同工作推动
数字服务的采纳。
用钱有所值确保BBC在其
所有范围活
动中都能达
成用钱有所
值，这些活动
包括制作过
程、许可费收
账和BBC的中
心职能。
用钱有所
值
确保BBC管理
层实施了在
用钱是否有
所值的调查
回顾中所发
现问题的解
决方案。
在2005/2006年度节省
亿英镑，以最终达到在
2008年节省亿的目标；
发展一个详细的、改革
BBC流程的三年计划，该
计划使得BBC在提供满
足许可付费者需求的服
务中更有效率和效果。
BBC的全球角色（客户）进一步加强
BBC全球新闻
服务的影响，
特别聚焦于
这些服务在
独立、公正和
诚实等方面
的信誉。
归并于“公
正和独立”
章程回顾：BBC建立的法律基石《皇家宪章》和派生协议的当前有效期
限是1996
年到2006年。2006年以后政府（此处特指议会）准备更新下一10年的章程和协议内容，并将继续许可收费的融资方式。为了使新宪章充分反映受众的声音，英国政府在每次修改宪章和与BBC重签协议之前都要进行章程回顾，目的是充分听取公众对于BBC的看法，包括BBC提供的服务是否是公众想要的、是否使受众的生活有所不同以及是否真正地创造了公众价值。这样在新的宪章中将包括了听众的好的建议，更符合广大公众的利益。本次章程回顾的期限始于2003年，终于2006年，历时3年。2005年3月，英国政府公布了主旨在拓宽BBC对许可付费者责任的咨询性的《绿皮书》，表达政府方面的想法并广泛征求公众的意见，征求意见期截止2005年5月31日，内容包括下10年章程的建议、许可收费的继续和以信托替代目前的治理委员会的建议。
章程回顾这一战略目标在2005/2006年度并没有单独对应的年度目标，
这一目标的
公众利益和公众价值的内容在本年度分解在“新闻专业性和公正性”和“节目战略”目标中得到了体现。
BBC的全球角色的战略目标在2005/2006年度也没有单独对应的年度目
标，这一目
标的聚焦点“这些服务在独立、公正和诚实等方面的信誉”在“公正和独立”
的年度目标中得以体现。
BBC对年度目标的执行力和追踪
战略目标制定并分解为年度目标以后，更重要的是如何执行相关的行动计划并最终达成
既定目标，在BBC的年报中我们也可以找到2004/2005年度BBC对其战略目标执行情况的解释，见下表2：
战略目
标2004/2005年执行情况
新闻专业性和公正性管理层坚定地执行了编辑过程和投诉处理的改革，并得到了全体雇员的支持。具体执行的措施包括采纳尼尔报告关于改进培训和编辑控制的建议，对10000多记者和时事节目制作者进行了在线培训，培训课程旨在完善最佳实践。超过8000名员工以相关专题小组的方式参加了尼尔报告所提问题的讨论；启动BBC新的投诉处理系统，受众能够通过BBC 的英特网主页进入该系统，并且在改善节目制作者对投诉处理的方式方面做了实际工作；发起“建立公众价值”的活动，邀请受众参与并提意见，向受众表明了重获公众信任的意向。BBC的这些措施的效果也得到了在欧盟所做的BBC公正性的受众调查结果的支持：公众继续认为BBC 是迄今最好的新闻和时事节目的广播机构； 77%的受调查者认为BBC 是独立和公正的；82%认为BBC是精确的；超过80%的舆论观点塑造者认为BBC是独立和公正的。然而不足之处是英国下院议员对BBC的看法有下降的趋势。
创新和雄心新任执行委员会主任发起了一系列旨在重造BBC以面向未来的调查，并改变了该目标的内涵解释。由于这些雇员担心这些调查和随之而来的改革会导致裁员和工作外包，在整个BBC协同业务的意愿受到了很大的负
2.对节目策略陈述的解读
前面我们已经谈到根据英国2003通讯法案的要求，BBC治理委员会每年要求执行委员
会提交下一年的节目策略陈述，并在年度报告中披露节目策略陈述的执行情况，以向公众汇报BBC是如何向公众履行其服务义务和这些服务的实绩状况。其实，节目策略陈述是具有广电传媒特点的各类体裁节目播出的时间绩效指标集，是节目播出战略在年度播出时间计划的体现。而且节目策略陈述还与服务许可证结合使用，使其作为节目播出执行的严格标准。BBC One （BBC一频道）的节目策略
陈述的指标和实绩对比见下表3。
BBC一年来的治理和绩效管理取得了显著成效。
在财务方面，BBC作为一家非盈利组织，其财务目标并非利润，而是收支的平衡。在
2004/2005年度，BBC的收视许可费收入是亿英镑，比上年增加亿英镑，而收费成本仅增加百万英镑，仅占收入增加的%，同时逃费率从上年末的%下降到%；本财年赤字为亿英镑，比上年减少赤字百万英镑，预期能达到其5年内实现收支平衡的计划目标；本年末按文化、媒体和体育部（DCMS）定义的净借款额为8千9百万英镑，比上年末的亿英镑减少了1千7百万英镑，远低于法规所规定的最高2亿英镑的净借款上限。
表2反映BBC在其核心的战略目标——新闻专业性和公正性方面的表现优秀：欧盟公
众继续认为BBC是迄今最好的新闻和时事节目的广播机构；77%的受调查者认为BBC是独立和公正的；82%认为BBC是精确的；超过80%的舆论观点塑造者认为BBC是独立和公正的。
表4、表5和表6分别比较了BBC与竞争对手的到达率、市场份额（占有率）和户均每小时收视/收听成本。表明BBC以对受众最低的成本向国内最广泛的用户提供高质量的服务。
通过上面我们对BBC战略目标和年度执行的管理、节目策略陈述中频道节目时间绩效指标的管理和实际取得的财务和业务绩效等方面的研究，我们不得不佩服BBC在战略变革启动的当年所取得的绩效管理成果，而这一成果的取得内生于支持战略目标实现和绩效管理的公司治理结构中，绩效和治理形成了良性互动、相互增强的效果。
对国内企业和广电传媒集团的意义
BBC的公司治理代表了最高标准的治理机制，但严格规范和监督并没有“统死”公司。反之，由于BBC的公司治理机制中嵌入了战略管理和绩效管理的内容，使得其内生性地支持BBC在变革中的战略目标和年度绩效的实现，而不断改进的绩效又印证和增加了公司治理的有效性。BBC的案例对国内企业和广电传媒集团具有如下的现实意义：
对一般企业的意义
1.良好的公司治理需要好的外部法规环境和外部监督。
2.公司治理和内控制度的建设中应重点考虑战略决策的机制和执行的机
制，包括目标绩效管理体系的建立、目标的跟踪、风险的分析和控制。
不能停留在经营水平级的内控，而忽视了战略管理的风险，包括战略选
择的风险和战略实施的风险。
3.公司治理和绩效管理的关系处理得好，可以形成良性互动。因此，在公
司治理的规范中应体现战略管理和绩效管理的控制措施，而在绩效管理
中应借助于风险管理和内部控制的机制，识别、控制和化解战略目标和年度目标执行中的风险，以更有效地达成目标。
对广电传媒集团的意义
1.政府或人大应为广电传媒集团颁布有利于公司治理的法规，创造良好的
法规环境。
2.逐步树立起公司治理的概念、风险管理和内部控制的意识。
3.目前广电传媒机构或企业的绩效管理尚停留在经营水平的考核如对频道
收入、收视率、节目成本、艺术水平和技术水平的考核，没有上升到战略层面。广电传媒机构或企业应在行业法规政策的配合下，树立既宏伟又可行的战略目标，包括财务、社会效益、客户、流程和学习与成长等方面的目标，并分解为年度可执行的目标和可计量的指标。
4.良好的治理带来良好的绩效，强势的体制产生强势的文化。这样，我们
的优秀文化才能对世界其他地方产生更深、更广和更好的影响，才能与来自各种媒体管道的外部文化竞争和抗衡。
5.文化的强势已经在他国证明对国家的全球经济竞争力有很大的正面影
响。中国广电传媒机构或企业的体制创新、管理创新和由此逐步地走向强势将对中国经济的全球竞争力起到巨大的推动作用。
国内外对绩效考核研究的现状
国内外对绩效考核研究的现状 众所周知,企业管理的核心是战略管理,战略管理的核心是人力资源管理,而人力资源管理的核心是绩效管理,绩效考核的目的在于增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展,激发其工作热情,确保工作的高效运行,最终是组织和员工共同受益。 国外对绩效考核的测评工作起源于19世纪40年代,当时人们就利用360°反馈的评价模式来对组织绩效进行测评,19世纪五、六十年代用于领导能力的测评,19世纪七、八十年代,这种测评方法日趋完善,成为企业人力测评和绩效评估的主要方法。在我国,随着市场经济和改革开放的不断发展,国外许多先进的管理方法和管理理念的不断进人,推动着越来越多的企业重视测评技术的研究和开发,但大多数企业在对高管人员的测评过程中,主要采用一般测试、个性能力测评和情景模拟测评等方法(主要偏向于定性分析)。这种情况说明我国企业对高管人员的测评方法还不够成熟,也可以说是处于初级阶段。为了克服以上缺陷,提高对高管人员的综合测评效果,追求评价方法的科学性、评价内容的全面性、评价结果的准确性、评价组织的高效性,本文在吸取国内外先进人力资
源管理方法的基础上,剖析国内外现有绩效考核成熟经验,为建立科学合理的、规范的考核指标体系,把定性考核和定量考核结合起来,对企业高层管理人员进行全方位的、多维度的综合测评提供参考依据。 一、国外对绩效考核研究的现状 (一)绩效考核的引进 在国外,罗伯特于19世纪采用绩效考核;美国军队引进该形式是在1813年,而该国政府是在29年之后才引入的。对于世界经济的发展和时代的进步,绩效考核已不能适用于现在的组织。最早提出绩效管理的是美国学者奥布里,在这之后,各国学者开始对绩效管理进行了系统性的研究。 1965年,斯坦利.E.西肖尔最先对企业的绩效管理进行了系统研究,他曾在《密执安商务评论》这本月刊上刊登了一篇文章,该文章指出将所有对企业绩效进行考评的标准以及这些标准之间的关系看成一个金字塔结构。虽然这种观点具有很强的逻辑性和综合性,但是斯坦利.E.西肖尔忽视了企业的外部环境因素,只关注企业本身的内部因素。 (二)全过程绩效管理 20世纪快进入90年代的时候出现了几个代表性观点。首先罗杰斯等人的主要观点是绩效应该从整体进行管理,他们于1990年指出在政府里面实施绩效管理,绩效管理的组成部分是计划、改进和考察。
宝洁绩效考核
参考问题 道德和价值观 请举一个例子说明别人都不愿意做的某件事您却愿意做。说明一下当时的情况，为什么没有别人愿意做？你为什么做了？回顾一下，你当时是否可能做别的选择？ 请说一说您曾经怎样付出加倍的努力来提高您的技术和专业知识。您做了哪些事？这些努力是否有助于您提高工作效率？ 人际沟通能力 请举个例子说明您曾经说服一个人或某些人的情形。您怎样说服他们的？结果如何？ 介绍一下您运用写作能力来填写表格，准备发言，或起草了告的经验。结果怎样？ 以户外体力劳动的适应能力 您在什么样的工作环境下表现最出色？ 您近期追求的个人或职业目标是什么？ 有效与他人合作能务 请介绍一下您共事过的“最难相处”的同事。为什么跟他难以相处？您怎样才能和他共同工作的？ 介绍一下您和别人一起完成的某项工作或任务？您担当什么角色？ 主动性、善始善终和主次设定的能力 介绍一个例子，您派做一项工作，很少或没有上级监督。您需要做什么？有没有遇有问题？您怎样处理这些问题的？ 举个例子说明，您曾做经做过某件需要做而没有人要求您做的事，介绍一下当时的情形。您为什么决定要做这件事？您取得了什么成就？ 思考和解决问题的能力 介绍一个您过去遇到过的棘手问题。您怎样处理？结果如何？从这次经验中您学到了什么？您还会做别的选择吗？ 介绍一个您曾犯的某个错误。您是怎样发现错误的？您觉得学到了什么？ 面试实例参考 道德和价值观 例1： 1：能否举例说明你曾经想出一个办法去解决或改进某项东西，请说明主要问题是什么？是怎样去解决的？ A：在眼镜工厂工作的时候，我负责将电镀出来的金属架材料放入半成品箱，再送到下一个生产工序去生产成品，金属架的质量对产品有很大的影响。然而，一开始的时候，所有人都会把金属架并排放在箱中，送到下一个生产流程，在运送过程中，金属架会被划花，我尝试用报线把金属架包起隔开，避免摩擦，后来，所有人都用这个方法装箱，取得良好的效果。 例2： 1：请举出一些你不怕麻烦去确保所做的事情能顺利完成的事例吗？ A：在工厂我负责印刷机的操作，我会在加油墨的时候把机关上。因为机器的振动会把油墨溅到地上和印刷品上，由清洁工清理，虽然量不大，但会影响工作质量和环境，其它人在操作时会边加油墨开机。但我每次还是不怕麻烦，把机关上再加油墨。
宝洁的主要概况
1、宝洁的官网（中西） Procter & Gamble is a large American Company https://www.360docs.net/doc/5d17598673.html, (English US website) Their Chinese website for China is https://www.360docs.net/doc/5d17598673.html,/ In this case Procter & Gamble has no meanings but is just the names of the people who started the company in 1837 -William Procter and James Gamble https://www.360docs.net/doc/5d17598673.html,/company/who_we_are/ourhistory.jhtml 美国宝洁公司作为全球５００强企业之一，是目前全球最大的曰化企业，也是品牌管理非常出色的企业，宝洁公司强大的品牌竞争优势正是其雄踞世界领导地位的根源所在。宝洁公司经营的３００多个品牌的产品畅销１６０多个国家和地区，其中包括美容、健康、织物、家居、婴儿及个人护理，还有食品及饮料等。 2、名称的由来 宝洁的创办者普洛斯特(PROCTER)是美国俄亥俄州一家小店的售货员，他和杂货店老板盖姆(GAMBLE)脾气相投，两人经常互相串门，在一起喝咖啡、聊天。盛夏的一天，普洛斯特造访盖姆，两人一道在楼前喝咖啡闲聊，盖姆夫人在一旁洗衣服。普洛斯特突然发现，盖姆夫人手中用的是一块黑黝黝的粗糙肥皂，与她洁白细嫩的手形成了鲜明的反差。他不禁叫道：“这种肥皂真令人作呕！”普洛斯特和盖姆就此议论起该如何做出一种又白又香的肥皂来。那个年代，使用黑肥皂是一件平常事，但有心的普洛斯特却萌发出创业的念头。 他和盖姆决定开办一家专门制造肥皂的小公司，名称就用他俩名字的头一个字母P和G，于是公司的名字就叫PG公司。普洛斯特聘请自己的哥哥威廉姆当技师，研制洁白美观的肥皂。经过一年的精心研制，一种洁白的椭圆肥皂出现在他们的面前。普洛斯特和盖姆欣喜若狂。 像面对刚刚诞生的婴儿一样，该给它起一个什么动听的名字呢？普洛斯特煞费苦心，日夜琢磨。星期天，普洛斯特来到教堂做礼拜，一面想着为新肥皂命名的事，一面听神甫朗读圣诗：“你来自象牙似的宫殿，你所有的衣物沾满了沁人心脾的芳香……”普洛斯特心头一热：“对！就叫…象牙肥皂?。…象牙肥皂?洁白如玉，名称又语出圣诗，能洗净心灵的污秽，更不用说外在的尘埃了。” 美好的产品，圣洁的名字，谁能不爱？PG公司为此申请了专利。为了把这种产品推向市场，普洛斯特和盖姆求助于广告。他们聘请名牌大学的著名化学家分析“象牙肥皂”的化学成分，从中选择最有说服力和诱惑力和数据，巧妙地穿插在广告中，让消费者对“象牙肥皂”的优良品质深信不疑。PG果然一炮打响，他们成功了！ 3、创始人 Willian procter & James Gamble 创始人名字 4、宝洁的企业理念： “众志成城，创造未来！ 我们将做到：我们富有远见卓识，勇于实践。 我们不断超越自己，领导变革，创新，勇于承担风险及行动迅速。 我们努力改善人们的生活素质。 我们提供品质优良，且价格合理的产品，消费者信赖而且天天使用。 我们是大中国地区的模范企业公民，与我们所在的社区共同繁荣。 我们充分利用不同市场的优势。 我们充分理解和掌握各地市场，消费者和客户的差异，不断试验和发展各种成功模式。
中小企业的绩效管理现状问题
中小企业绩效管理现状 绩效管理是一个包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈以及绩效改进等环节的闭合循环系统。一个完善的绩效管理体系必须以前四个环节为基础，结合中小企业的组织架构和业务流程，建立立体的绩效管理体系。 所谓立体，意味着绩效管理体系既要和中小企业自上而下的目标体系和组织结构体系相一致，又要考虑到从中小企业选择价值、到提供价值、再到沟通价值这样一个独特业务流程，确保绩效管理能够为业务流程的改善服务;同时还必须考虑到体系本身在过去的绩效确认、未来的绩效提高之间的动态结合。这是衡量绩效管理体系优劣的关键所在，中小企业可以据此对自己的绩效管理体系进行诊断，找出其中的欠缺之处，及时加以完善。 总之，绩效管理是一个系统的、动态的管理过程。中小企业实施绩效管理必须根据企业自身情况，深刻认识在绩效管理方面存在的问题，彻底改变观念，建立一个有效的绩效管理系统，注重在绩效管理过程中进行持续不断的沟通，实现组织绩效的不断提高和组织核心能力的不断提升，只有这样，中小企业才能够在复杂激烈的市场竞争中得以生存和发展。
二、中小企业绩效管理中存在的问题 1、绩效管理与战略实施相脱节 现实中企业在年底考核时，各部门的绩效目标都完成的非常好，而公司整体的绩效却完成的不好，最主要的是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的申报，而不是自上而下的分解。很多中小企业的目标设立和分解是由各部门每年年末提出部门年度目标报公司审核，审核通过后就据此签订责任书。 而部门在指定绩效考核标准时，提出的是本部门能做到的及当前须做的，更多的是向部门内看，而没有去关注公司的战略和整体的经营绩效。公司在审核部门提出的目标时也没有考虑到公司的战略，而是针对部门的工作讨论部门的目标，最终导致“战略稀释”。绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。 2、只注重绩效考核，轻视绩效管理 目前，许多中小企业管理的观念还比较落后，他们往往用绩效考核来简单的代替绩效管理，将考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，而没有认识到绩效管理的重要性。其实，绩效管理和绩效考核有着明显差异： 首先是概念不同。绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理一个完整的系统，包括绩效计划、绩效反馈、绩效考核和绩效激励与反馈等四个阶段。绩效管理是人力资源管理的核心内容，而绩效考核只是绩效管理中的关键环节。绩效考核是一套正式的
中国企业绩效考核现状调查报告
2004中国企业绩效考核现状调查报告 第二部分中国企业绩效管理的总体情况 一、绩效管理的主要目的 调查结果表明，被调查企业列在前三位的目的分别是：把薪酬与绩效结合起来（75.90%）；检查工作完成情况（55.40%）；培养员工的能力（54.50%）。列在后三位的目的分别是：改变企业的组织文化（19.30%）；辅助员工进行职业生涯规划（19.90%）；确定培训需求（26.10%）。 绩效管理的主要目的应该是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。而把"薪酬与绩效"结合只应该是绩效管理的副产品，它是保证绩效管理能起到效果的重要手段，但是不应该是绩效管理的主要目的。但是从这一调查结果可以发现75.90%的被调查企业把"把薪酬与绩效结合"起来当作是绩效管理的主要目的之一，这样就会导致企业最终为了"薪酬"而不是"绩效"进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途，这一点值得中国企业高度关注。 从调查结果来看，有55.40的被调查企业把"检查员工的工作完成情况"视为绩效管理的目的之一；有54.50%的被调查企业把"培养员工的能力"视为绩效管理的目的之一；有49.60%的被调查企业把"帮助员工更有效地开展工作"视为绩效管理的目的之一，而绩效管理确实应该服务于"帮助员工更有效地开展工作""检查员工的工作完成情况"，并"培养员工的能力".从这一调查结果可以看出，中国企业已经认识到并已经重视绩效管理在以上三个方面的重要作用。
从调查结果来看，只有28.90%的被调查企业认为绩效管理的目的是"确定每个员工的绩效目标"，而在绩效管理体系中只有先"确定了每个员工的绩效目标"才能保证整个绩效管理体系的良性运作。只有26.10%的企业把"确定培训需求"视为绩效管理的目的之一；只有19.90%的被调查企业把"辅助员工进行职业生涯规划"视为绩效管理的目的之一；只有19.30%的被调查企业把"改变企业的组织文化"视为绩效管理的目的之一，实际上绩效管理体系如果设计得当的话，可以在"确定员工培训需求""辅助员工进行职业生涯规划""改变企业的组织文化"方面起到重要的作用。从这一结果可以看出，中国企业在今后实施绩效管理的过程中，有必要重视绩效管理体系在"确定员工培训需求""辅助员工进行职业生涯规划""改变企业的组织文化"三个方面的作用。 二、绩效管理制度的制定 从调查结果可以看出，85.20%被调查企业的"人力资源部"参与了绩效管理制度的制定，同时有82.70%被调查企业的"公司高层管理人员"参与了绩效管理制度的制定。从这一调查结果可以看出，国内企业的人力资源部和高层管理人员都积极地参与到绩效管理制度的制定中来了。但是，从调查结果也可以看出，只有59.30%被调查企业的"中层管理者"参与了绩效管理制度的制定，只有16.50%被调查企业的"一般员工"参与了绩效管理制度的制定。绩效管理能否得到有效的执行，能不能真正发挥作用，在很大程度上取决于中层管理人员对绩效管理制度的认同与理解，取决于企业制定的绩效管理制度是不是符合各个部门以及员工的实际情况。从这一点来看，国内企业今后在设计绩效管理制度的时候，有必要考虑更多地让"中层管理者""一般员工"参与进来。
宝洁公司绩效管理概况
宝洁公司绩效管理概况 广州宝洁公司绩效管理概况 一、公司简介 一九八八年宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业--广州宝洁有限公司，从此开始了宝洁投资中国市场的十一年历程。为了积极参与中国市场经济的建设与发展，宝洁公司已陆续在广州、北京、上海、成都、天津、苏州等地设有十三家合资、独资企业。 企业使命：生产和提供世界一流产品，美化消费者的生活！ 核心价值观：做有高度社会责任感的企业公民！ 愿景：继续提高公司业务运营的环保形象；继续通过宝洁公司的社会公益活动持续改善民生；激励并吸引宝洁公司雇员，将“可持续性发展的思维和行为”融入每个员工的日常工作；继续与外界组织机构，如疾病控制中心、联合国儿童基金会、世界卫生组织和人口服务国际等合作，为迎接全球可持续性发展的挑战提供新的机会和解决方案。 战略：提供品质优良，且价格合理的产品，消费者信赖而且天天使用。 二、宝洁——关键绩效指标管理分销商 （一）宝洁分销商覆盖服务费（CSF）评估系统 1、目的：有效激励分销商实现对所覆盖商店更好的客户服务，更出色的店内表现，更高效的拜访；简化并标准化宝洁公司实地销售人员对分销商日常运作的管理。 2、绩效考核指标：覆盖服务水平（CPL） 主要评估项目包括分销商分销达标率、助销达标率、促销达标率、覆盖达标率、客户服务水平达标率、系统数据准确及覆盖人员劳动合同签订率、基本工资发放率、国家法定福利上交率等。 覆盖服务水平将用标准分销商覆盖服务评估工具每月评定一次。宝洁公司将用标准的分销商覆盖服务评估工具及标准的评估流程分销商覆盖服务水平进行平估，并有相应的检查流程去确保所有评估项目的标准性，从而对每一位分销商都公平、公正、公开。 3、激励：覆盖服务费（CSF） 按分销商覆盖业绩来评定覆盖服务费用，分销商提供越好的覆盖服务，将会得到
宝洁公司案例分析
宝洁公司案例分析 一. 公司背景介绍 （一)公司简介： 宝洁（英文名称：Procter & Gamble）创于1837年，是一家美国消费日用品生产商，也是全球最大的日用消费品公司之一。公司性质：股份制。公司总部位于美国俄亥俄州辛辛那提，全球员工近110,000人。宝洁在日用化学品市场上知名度相当高，其产品包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理、个人清洁用品及电池等。公司口号：宝洁公司，优质出品。宝洁的企业理念：“众志成城，创造未来！”2003-2004财政年度，公司全年销售额为514亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司，同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。销售额514亿美元（2003 - 2004财政年度）利润额64.8亿美元（2003 - 2004财政年度）分公司分布超过80个国家产品销售超过160个国家。全球技术中心28个持有专利数量，超过29，000项。2010《财富》英文网发布了2010年《财富》世界500强企业最新排名第66位。宝洁是全球最大以及利润最丰厚的日用消费品公司，公司2012年的销售额近840亿美元，净利润超过100亿美元。宝洁拥有25个十亿美元品牌。每个十亿美元品牌每年能给公司带来的营业收入从10亿美元到100多亿美元不等。这些品牌的产品种类广泛，其中包括家居护理、美容美发以及个人健康护理产品，而且都是全球范围内家喻户晓的品牌，包括帮宝适、吉列、汰渍、碧浪、Downy、潘婷、海飞丝、玉兰油、欧乐B、佳洁士、Dawn、Fairy和护舒宝。宝洁拥有的十亿美元品牌的数量是我们最大竞争者的三倍，同时超过了其余所有竞争者十亿品牌的总和。 （二）部门组成： 1.客户业务发展部(Customer Business Development)：一线销售部门，直接与家乐福、沃尔玛等超市谈生意； 2.市场研究部Consumer&Market Knowledge：仔细研究客户与市场，提供数据与分析决策支持； 3.对外关系部及法律部External Relations&Legal：负责公共关系及品牌形象管理； 4.财务部Finance&Accounting：最大化股东的利益； 5. 人力资源部Human Resources：通过员工、组织、系统、文化创造并
我国企业绩效管理的现状及对策
我国企业绩效管理的现状及对策 我国企业绩效管理的现状及对策研究我国企业绩效管理的现状及对策重庆工商大学工商企业管理专业王丹妮指导教师：白俊杰摘要：绩效管理作为一种舶来品，在我国经历了一个从喜爱到半信半疑再到认同的过程。当下我国企业对绩效管理基本达成一个共识，那就是绩效管理像樱桃树一样——“果子好吃树难栽”。于企业管理基础和文化氛围不同，绩效管理应用的效果和碰到的问题也就各种各样。总体看，绩效管理已成为我国企业管理的重点、焦点和难点。绩效管理是人力资源管理的重要组成部分, 也是提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的一种管理模式,已经越来越被运用于现代企业作为挖掘人力潜能。关键词：绩效
管理；现状；企业绩效管理的问题与对策研究伴随着经济全球化和信息化的到来，世界各国企业的国内和国际市场的竞争日益激烈。为了提高综合竞争和适应能力，如何提高生产力以及如何改善组织绩效的途径便成为众多企业探索的目标。不过实践证明，组织成员行为的改变才是真正能促使组织绩效提高的途径。通过建立学习型组织，在调动员工主动性、积极性、创造性、团队合作的组织文化和工作气氛的背景下，有研究者拓展了绩效的内涵，在上世纪七十年代后期提出了“绩效管理”的概念。随着越来越多的人对人力资源管理理论和实践的重视，在上世纪八十年代后期和九十年代早期，绩效管理作为人力资源管理过程逐步被广泛认可。 一、我国现代企业和绩效的关系第 1 页我国企业绩效管理的现状及对策研究我国现代企业按照性质进行分类，可以分为国有企业、集体企业、私营企业、外资企业。在法
律体系下，还可以分为个人独资企业，合伙企业等。无论我国企业按照何种标准进行划分，其企业的绩效管理都起着非常重要的作用。1、企业文化和绩效管理的关系各企业之间有其不同和鲜明的企业文化。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。那么，企业具有什么样的文化，在进行绩效管理时必定会渗透和充分体现出来。 2、企业组织结构设计和绩效管理的关系绩效考评作为绩效管理的重点，其基础是工作分析。企业组织结构设计实质上是一个组织变革的过程，它是把企业的任务、流程、权力和责任重新进
现代企业绩效管理现状与对策分析
现代企业绩效管理现状与对策分析 绩效管理和企业发展两者是相辅相成的，二者之间具有非常紧密的联系，完善现代企业绩效管理工作，对企业战略目标的实现具有重要的意义，绩效管理更是企业管理者非常关心和重视的问题，本文就目前企业绩效管理的现状进行分析，研究现代企业绩效管理的有效对策。 标签：绩效管理;企业;现状;对策 在当前激烈的市场竞争中，企业想要获得一席之地，在商业竞争环境中得到生存和发展，就需要提升企业绩效管理水平。所以，企业在今后的发展中能否获得和成功实施绩效管理，将作为评定企业是否是优秀企业的分水岭。 1 目前我国企业绩效管理的现状 1.1 对绩效管理缺乏全面认知 在企业平常的管理工作中，企业管理者和领导都没有对绩效管理工作提起重视，对绩效管理在整个企业发展过程中的重要意义没有过多的了解，部分企业管理者只是将绩效管理工作看做只是企业员工绩效考核工作，并没有认识到绩效管理工作在实现企业战略目标中的重要作用。没有全面的认识绩效管理，造成现代企业绩效管理工作中问题的出现。 1.2 考核周期设置不合理 在整个企业绩效考核的过程中，由于对考核周期设置的不合理，有的设置的较长，有的设置的较短，这样在一定程度上使得员工对绩效考核工作丧失兴趣。此外，企业考核周期的不合理，考核周期较短时，达不到员工评价的目的，周期较长时又很容造成员工在长时间的考核过程中丧失积极性。所以，考核周期设置的不合理，在很大程度上会造成考核问题的出现，影响考核效果。 1.3 管理者的责任心相对较弱 企业管理工作人员的责任心的强弱决定着绩效管理工作的开展，很多企业管理只是要求员工按照要求完成任务，将完成任务作为员工重要的考核依据，尤其是在考核快要截止的情况下，对于员工的打分也仅仅靠印象和完成情况，没有结合员工日常工作表现，这样造成考核结果和实际有很大的区别，考核的真实性较弱。影响企业员工对工作的信心，对管理者意见和不满情绪增加，最终出现人才流失。 1.4 员工对绩效管理的认识缺少统一性 对于企业员工来讲，他们对于绩效管理工作还没有一个全面的认识，知识认
宝洁员工绩效考核
宝洁员工绩效考核 宝洁公司的绩效考核参考问题道德和价值观请举一个例子说明别人都不愿意做的某件事您却愿意做。说明一下当时的情况，为什么没有别人愿意做？你为什么做了？回顾一下，你当时是否可能做别的选择？请说一说您曾经怎样付出加倍的努力来提高您的技术和专业知识。您做了哪些事？这些努力是否有助于您提高工作效率？人际沟通能力请举个例子说明您曾经说服一个人或某些人的情形。您怎样说服他们的？结果如何？介绍一下您运用写作能力来填写表格，准备发言，或起草了告的经验。结果怎样？以户外体力劳动的适应能力您在什么样的工作环境下表现最出色？您近期追求的个人或职业目标是什么？有效与他人合作能务请介绍一下您共事过的“最难相处”的同事。为什么跟他难以相处？您 ___和他共同工作的？介绍一下您和别人一起完成的某项工作或任务？您担当什么角色？主动性、善始善终和主次设定的能力介绍一个例子，您派做一项工作，很少或没有上级监督。您需要做什么？有没有遇有问题？您怎样处理这些问题的？举个例子说明，您曾做经做过某件需要做而没有人要求您做的事，介绍一下当时的情形。您为什么决定要做这件事？您取得了什么成就？思考和解决问题的能力介绍一个您过去遇到过的棘手问题。您怎样处理？结果如何？从这次经验中您学到了什么？您还会做别的选择吗？介绍一个您曾犯的某个错误。您是怎样发现错误的？您觉得学到了什么？面试实例参考道德和价值观例 1： 1：能否举例说明你曾经想出一个办
法去解决或改进某项东西，请说明主要问题是什么？是怎样去解决的？ A：在眼镜工厂工作的时候，我负责将电镀出来的金属架材料放入半成品箱，再送到下一个生产工序去生产成品，金属架的质量对产品有很大的影响。然而，一开始的时候，所有人都会把金属架并排放在箱中，送到下一个生产流程，在运送过程中，金属架会被划花，我尝试用报线把金属架包起隔开，避免摩擦，后来，所有人都用这个方法装箱，取得良好的效果。例 2： 1：请举出一些你不怕麻烦去确保所做的事情能顺利完成的事例吗？ A：在工厂我负责印刷机的操作，我会在加油墨的时候把机关上。因为机器的振动会把油墨溅到地上和印刷品上，由清洁工清理，虽然量不大，但会影响工作质量和环境，其它人在操作时会边加油墨开机。但我每次还是不怕麻烦，把机关上再加油墨。人际沟通能力例 1： 1：你有否试过去劝说或说服某人或某组人去做某事？你是怎么做的？ A：我曾在市场研究公司做调查员。我要 到一些陌生人家中去做访问，一开始经常会遭到客户的拒绝，我会简洁地告诉被访者我的来意，出示有关的证件，如学生证等，希望能得到合作，并出示会在调查结束后发给被访者的一些小礼品，并且注意礼貌，最后，大多数住户都愿意接受访问。例 2： 1：你有否试过去劝说或说服某人或某组人去做某事？你是怎么做的？A：我父亲是一个老烟民，我多次劝他戒烟，但他都听不进，我父亲每天都要看报纸，而且比较相信报纸。于是我用了另一个办法，把
国有企业绩效管理的现状分析以及建议
国有企业绩效管理的现状分析以及建议 （李海林） 绩效管理是现代企业广泛运用的一种以开发人类潜能为中心的科学管理模式。首先，它采用科学的方法对员工的职责履行程度、工作目标完成情况进行公正的评定；然后，它将评定结果与分配、晋级、人才选拔挂钩；最后，通过绩效考核指导企业人力资源开发计划。一般来说，绩效管理主要有两个作用：一是提高企业整体绩效水平，通过建设性的绩效评估，不断提高个人的业绩能力；二是对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。本文主要针对目前国有大中型企业绩效管理现状的分析，找出存在的问题以及提出解决措施。 一、公司绩效管理的现状分析 近年来，随着市场经济的日益发展，各个国有企业中先后拉开了绩效管理的序幕。目前，我们比较常见的做法是： 第一步，提前一两个月制定考评方案； 第二步，由各部门按照考评方案实施，评分，填表； 第三步，各部门将考评结果交人力资源处汇总，整理归档； 第四步，人力资源处将汇总结果反馈给各部门； 第五步，考评分析总结。 基本来说，各实施情况和考评结果都可以达到预期的目的，可以体现出公开、公平、公正的“三公”原则，并且在考评方案的设计上具有一定的专业性。但细观一些企业目前组织的考评不难发现，由于还未形成系统的绩效管理体系，没有设定明确的绩效目标，导致管理找不到方向，绩效考核结果不理想。又由于考评方式方法还不完善，导致员工有抵触情绪，对考评方法和考核结果的意见较大。还有绩效管理的执行没有建立相应的监督机制，致使我们对绩效管理的效果评价和改进无从着手。由此可见，公司的绩效管理还存在着问题，具体分析如下： （一）尚未形成系统的绩效管理体系 大部分企业所进行的各项考核办法都是临时制定，没有形成一套系统的绩效管理体系。所谓绩效管理体系应由绩效目标、绩效辅导、绩效考评和绩效反馈四个环节构成，每个环节承上启下，缺一不可。目前，各大企业的绩效管理只突出了绩效考评，而忽略了其他环节，如： 1、没有明确的绩效目标 所谓绩效目标是在绩效期间的开始阶段确定的工作目标任务，是整个绩效期间努力方向，是绩效考评的重要依据。从现阶段各企业进行的绩效考核来看，绩效目标不明确，有的甚至没有。如有些被考核者虽有其工作总结，但是由于没有事前的目标设定，也就没有了评价标度，仅凭工作总结的一面之词是很难说明诸如工作任务完成度，工作成绩优劣、有无创新、绩效是否提高等问题的。因此，没有绩效目标就没有了衡量的标尺，最后得出的考评结果滋润就会有非议。 2、反馈和改进工作不全面 绩效反馈有两个作用：一是将考核结果反馈给被考核者，让被考核者了解自己的优缺点；二是对被考核者提出修改意见，帮助其提高绩效。因此，绩效反馈环节是不容忽视的。我们大多数的做法只是考核完，将分数汇总就结束了，而有的做了绩效反馈也只是走马观花，没
宝洁绩效考核表
宝洁绩效考核表 篇一：宝洁公司培训效果评估报告 培训效果评估报告 一、导言 此次评估是关于对宝洁公司新入职员工企业文化培训效果的评估，目的是为了确定新入职员工企业文化培训效果是否达到预期目标，企业文化培训是否对新入职员工后来的职业技能培训、岗位培训造成积极的影响，并且是否能对新入职员工的价值观和其对企业的认可度有很好的提升以及提高企业的核心竞争力，充分衡量企业文化培训所作出的贡献。 这次我们采用了综合评估，即对照培训的目标，考察新入职员工对企业文化的认知，以及对宝洁人宝洁公司的价值观和经营理念的认知，重点分析通过企业文化的培训对新入职员工的影响力及带动力。二、评估实施的过程和方法 采用自编与试题库结合的方案来进行对新入职员工的测试。自编的内容分为三个即：1.员工对企业文化具体的认知与理解2.员工所树立的价值观和品牌形象理念 3.员工对自己与企业未来的发展规划的思考与认知。员工对企业文化具体的认知与理解：通过笔试的方法对员工进行测试，笔试具体包括对宝洁公司的历史背景、管理体质、人员关系、企业环境、国际地位与社会贡献等方面的测试。员工所树
立的价值观和品牌形象理念：令新入职员工去全国各地工厂参观及一线销售地区进行实战模拟演练，结合表现进行对其进行打分测评。员工对自己与企业未来的发展规划的思考与认知：通过对公司以往晋升员工的案例分析培训和对企业战略发展规划的培训(:宝洁绩效考核表)，令新入职员工进行小组式讨论并进行书面规划，最后由高级培训师进行综合评估打分。 三、评估结果的阐述 1．新员工对本次培训项目的实用性反馈较好。但是，不同的人 员对培训要求的取向有所差异，对培训适用性及针性非常满意的仅占一半多一些。 2．要及时宣贯培训目的，使受训人员的培训体会更加有针对性；3．新增加的参加企业参观与实战演练感受让新员工更能加强对 企业文化的深层次认识 4．要及时强调培训纪律，建立纪律标准，采取相应的管理措施 及考核方式，并有专人负责检查及考核； 5.掌握成人的学习特点，丰富授课形式，课授过程中多一些游戏、互动、影音视频等； 6.经过小组讨论及有效的头脑风暴法对企业文化知识的更好更 高层次的理解，加深对其的印象与全方位打开新员工对企业文化感知的新思路。 7.本次评估仅是反应层面的评估，新员工的培训工作需要持续进行，各公司综合部除了继续开展新员工的培训外，需要对新员工培训
绩效管理的毕业论文正文.doc
某某学校 （届） 毕业论文（设计） 题目：某企业绩效管理现状、问题及对策研究姓名： 专业：人力资源管理 班级： 学号： 指导教师： 导师职称： 年月日
我声明，所呈交的论文（设计）是本人在老师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。据我查证，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文（设计）中不包含其他已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得 或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。我承诺，论文（设计）中的所有内容均真实、可信。 论文（设计）作者签名： 签名日期：年月日
学校有权保留送交论文（设计）的原件，允许论文（设计）被查阅和借阅，学校可以公布论文（设计）的全部或部分内容，可以影印、缩印或其他复制手段保存论文（设计），学校必须严格按照授权对论文（设计）进行处理不得超越授权对论文（设计）进行任意处置。 论文（设计）作者签名： 签名日期：年月日
摘要：绩效管理是人力资源管理的核心环节，绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的企业所采用，也成为企业人力资源管理工作中充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的重要手段和开发工具，对企业实现可持续发展起着显著的支持作用。但在具体实践中，我国企业绩效管理仍然存在很多亟待解决的问题，严重地阻碍和削弱了绩效管理应起的作用。企业提升绩效的有效途径是进行绩效管理，为了保持自身竞争优势并达到持续经营的目标，各企业需要不断完善绩效考评制度，加强绩效管理。 本课题是运用所学知识，通过对某企业在绩效管理制定、实施、效果等方面的情况，运用所学的相关知识对其现状进行分析存在的问题与原因，提出相关解决问题的对策，使其在激励方面得到更加科学、有效的运用。 关键词：绩效管理；激励；问题；对策
国外绩效管理的理论与实践及其国内绩效管理的现状
国外绩效管理的理论与实践及其国内绩效管理的现状
国外绩效管理的理论与实践及其国内绩效管理的现状 点击率：「1254」 作者：发布时间：[ 2008-12-13 15:34:14 ] 一、国内外企业绩效管理现状 （一）国外绩效管理的理论与实践 目前世界范围内被广泛谈论和应用的绩效管理的理论方法体系主要有两个，一是发展较早的关键业绩指标法(Key Performance Indicator,KPI)，二是二十世纪九十年代初产生并被广泛应用的平衡计分卡(Balance Scorecard,BSC)。关键绩效指标法（Key Performance Indicators，KPI），是将组织的战略目标经过层层分解产生出具体的可操作性的战术目标，通过各指标的达成促成组织目标的达成。关键业绩指标法的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，在于其指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其中“关键”的含义是指企业在某一特定阶段在战略上所要解决的主要问题。平衡计分卡（The Balance Scorecard，BSC）法，也称综合计分卡，是把组织的使命和战略转化为一套全方位的运作目标和绩效指标，
作为执行战略和监控的工具，同时也是一种管理方法和有效的沟通工具。BSC的框架体系包含四个维度(或称为四个指标类别)，即财务、客户、内部流程、学习和成长。这一方法不但具有很强的操作性和指导意义，同时又通过对这四个方面深层的内在关系的表述阐明了该体系的深层含意：即学习与成长解决企业长期生命力的问题，是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础；企业通过管理能力的提高为客户提供更高的价值；客户的满意导致企业良好的财务效益。 国外对绩效管理的研究开始较早，已经形成了比较完善的理论体系，在企业中也得到了广泛推广和实践。不同国家和地区的由于管理理念受其地区文化的影响较大，表现在绩效管理的实践上自然也有一些差异。欧美地区的企业绩效管理往往侧重于对员工个体行为与资质的评估和管理。对于资质的评估是近年来在欧美国家兴起的新的评估方式，不仅仅用于企业的人员配置，现在也更加广泛的应用于绩效考核。由于欧美国家强调管理以人为本，认为组织是由个体构成，基于此，Compoll将绩效归纳为以下八个方面：具体工作任务熟练程度；非具体工作任务熟练程度；书面
案例绩效考核：宝洁分销商绩效考核指标体系(精)
关键绩效指标管理分销商 对分销商进行有效的绩效考核管理，一般企业的做法是设立销售指标来考核，主要是按照分销商的进货数量而考核，它强调的是企业卖给分销商的商品数量，这种销售指标并没有充分考虑到市场的现实，大多出自企业的需要，而不是市场实际需求。销售人员并不对分销和实际终端网点的消化负责，造成销售人员和分销商为了利益而压货和串货，这种考核对企业销售的提升带来巨大危害，与企业的市场营销目标出现背离，可以说对分销商绩效考核指标的不合理性。所以这样的分销商绩效考核机制是不可取的。 市场领先企业是如何来进行分销商的绩效考核的呢？以下是宝洁对分销商的分销绩效考核指标体系。 宝洁分销商覆盖服务费（CSF）评估系统 目的：有效激励分销商实现对所覆盖商店更好的客户服务，更出色的店内表现，更高效的拜访；简化并标准化宝洁公司实地销售人员对分销商日常运作的管理。 绩效考核指标：覆盖服务水平（CPL） 主要评估项目包括分销商分销达标率、助销达标率、促销达标率、覆盖达标率、客户服务水平达标率、系统数据准确及覆盖人员劳动合同签订率、基本工资发放率、国家法定福利上交率等。 覆盖服务水平将用标准分销商覆盖服务评估工具每月评定一次。宝洁公司将用标准的分销商覆盖服务评估工具及标准的评估流程分销商覆盖服务水平进行评估，并有相应的检查流程去确保所有评估项目的标准性，从而对每一位分销商都公平、公正、公开。 激励：覆盖服务费（ＣＳＦ） 按分销商覆盖业绩来评定覆盖服务费用，分销商提供越好的覆盖服务，将会得到越高的覆盖服务费（CSF）。 分销商覆盖服务费=A%×分销商所有覆盖人员奖金基数总额×覆盖服务水平(CPL) 1.A%是一个固定比率,由宝洁公司每一个阶段根据市场情况而定。 2.覆盖人员包括运作经量（OM）、销售主管（CO）、销售组长（TL）、销售代表（DSR）及电脑操作员（IDSS）。 3.CSF包括分销商提供覆盖服务所负担的所有费用，包括覆盖人员的工资、奖金、福利、招聘、培训、解雇及其利润等。 （一）宝洁考核指标体系的特点 宝洁对分销商的考核采取了更为全面的考核方式，除了考核分销数量之外，还考核促销、客服、数据、终端铺货、货款回笼情况、经销商对零售网点的出货情况、分销人员工资福利落实等，销售指标仅仅作为其中的一部分。
宝洁公司各部门介绍
宝洁公司各部门介绍Function Introduction External Relations Vision: Create P&G business advantage through External Relations excellence.Leaders in business transformation through information and decision solutions. Mission:Cultivate superior influencer relationships to build and protect the business and reputation of P&G and its brands. This mission is carried out through excellence in five core disciplines: Brand PR, Regulatory and Technical and Relations, Government relations, Corporate Reputation and Consume r Relations. Professional career development opportunities Your Initial Job Assignment External Relations External Relations encompasses work in: Government R elations, including managing P&G’s interactions with government locally, with the central government and international governments; Technical External Relations, includes the development of regulatory strategies, securing product approvals, ensuring regulatory compliance, issue and crisis management and brand technical support; Brand Public Relation s includes planning and managing brand public relations programs, such as contacts and relationships wi t h news media and key stakeholders and large scale integrated marketing PR programs and annual retaining PR programs; Corporate Communications and Corporate Social Responsibility includes developing and deploying corporate public relations strategies, policies, and procedures and corporate communications programs to build P&G image and reputation; Technical Marketing includes building and leveraging relationships with external experts and professional organizations to build credibility for P&G research and our brands and development of communications to educate consumers about our brands. Legal Vision: Provide superior quality, timely and proactive legal services and results by using our thorough understanding of the Company's needs and our legal expertise in an atmosphere of respect, trust and satisfaction. We are responsible, efficient, confident and creative in working with other functions hand in hand and with outside organizations in a professional way. Your Initial Job Assignment In the Legal Department, you will assist in planning, conducting legal research, and providing legal advice. And you will also be responsible for the preparation of legal documents, compliance with contract terms, and be involved in handling relevant legal issues, corporate projects and lawsuits.