项目整体思路

项目整体思路——天津药厂项目

一、项目简介

1、重要性

1.1、吴太重点工程

1.2、地产公司第一个实质上的异地项目

2、项目信息

2.1、项目名称

2.2、项目地点

2.3、规模

2.4、其他（康总原稿）

二、编写依据

1、集团公司要求（加具体内容）

2、力旺地产一级运营计划

3、地产公司发展战略及2011年度战略主题（精细化管理）

三、初步工作思路

1、项目团队建设及管理

1.1、组织项目部全体成员学习公司的企业使命、核心价值观、开发理念的相关企业文化,保证每位项目部成员充分了解、领会公司的企业文化,并融入日常的工作中,在基层中体现力旺地产企业文化的精髓,并从思想上确保个人的工作目标与公司保持同步,做到步调一致;

1.2、组织项目部全体成员学习公司的管理制度、体系、工作流程，并在实际工作中,做到理论与实践相结合,适应公司的管理制度与体系,掌握流程体系及工作方法,把握合适的尺度，即满足公司流程的要求又满足实际工作的需要，尽可能做到事前控制;

1.3、认真加强项目部团队建设与专业人员优化,保证项目部专业人员素质过硬、各专业相互协同、配合;积极引导项目部所有成员努力调整自己的心态,以空杯的心态、阳光的心态认真学习公司内部流程及相关管理文件,以执着的心态、老板的心态、积极的心态处理项目上的问题,以感恩的心态、共赢的心态对待项目所有相关合作单位.

1.4、项目部根据工程实际情况制定相应管理制度并落实，从而进一步完善项目管理。

2、项目部职能管理

2.1、现场施工管理

2.1.1、计划：

2.1.1.1、在开工之前根据公司一级运营计划编制项目部年度工作计划；

2.1.1.2、根据年度计划编制项目二级计划、施工三级计划，计划保证合理性、科学性、可实施性。

2.1.1.3、根据确定的三级施工计划编制采购计划及甲供材料进场计划；

2.1.1.4、监督监理公司、督促施工单位完成既定的年度工程任务，达到公司的整体目标；

2.1.2、组织：

2.1.2.1、按照计划组织总分包施工单位进场开展施工；

2.1.2.2、按照计划组织甲供材料按时进场；

2.1.2.3、根据现场的实际情况组织劳动力、机械、材料、资金为项目的开展、推进服务；

2.1.2.4、组织公司各职能部门提供技术支持、成本管理、分项验收等事宜，保证项目按照公司的流程及规定正常推进；

2.1.3、协调：

2.1.

3.1、积极协调当地政府及公司各部门保证施工准备工作顺利完成。

2.1.

3.2、积极协调总包顺利进场开展施工及复工；

2.1.

3.3、积极协调现场各施工单位工序交叉、道路、水、电、园建配套及其他现场事宜，保证现场顺利推进；

2.1.

3.4、积极协调政府相关职能部门的相关事宜，保证工程顺利、正常开展；

2.1.4、控制：

2.1.4.1、控制项目的质量满足国家、地方的相关规范、法规及公司合同的要求；

2.1.4.2、控制项目的进度满足公司运营计划的要求；

2.1.4.3、控制项目现场的成本（签证及变更）、结算初审结算质量、进度、时效性满足公

司流程的要求；

2.1.4.5、控制现场的安全、文明施工满足国家、地方的相关规范、法规及公司的要求；

2.2、项目开工前期准备工作

2.2.1、开工前的内业准备：

2.2.1.1、开展新工程的工程策划、标段划分、甲供(限)材料的确定;

2.2.1.2、配合公司各职能部门完成相关供方选定、合同签订等工作；

2.2.1.4、协助公司各职能部门与当地相关部门办理开工手续

2.2.1.5、完成各项目技术交底及图纸会审，及时完善图纸会审记录；

2.2.1.6、完成审查施工单位总包单位的《施工组织设计》，监理公司《监理工作的监理规划》、《监理实施细则》，使上述材料真正能够作到指导施工；

2.2.2、开工前的外业准备：

2.2.2.1、项目部组织现场进行三通一平工作及现场封闭，因我项目为异地项目所以与公司相关部门进行沟通，现场展示办法。包括围挡、宣传牌等。

2.2.2.2、项目部组织总包单位进场,做施工前的准备工作,包括生活区的建设等;

2.2.2.3、项目部根据上报的材料及合同的约定监督监理公司、总包单位的管理组织架构是否符合要求;

2.2.2.4、开工前由项目部组织召开第一次监理例会,明确公司关于工程质量、进度、安全、成本的相关规定。

2.3、质量管理

2.4、技术管理

2.5、进度管理

2.6、成本管理

2.7、安全文明施工管理

2.8、工程档案管理

康总您好：

剩下的内容如果有需要我会继续完善，有些内容是2010年杨涛写的弗朗明哥的工作计划，我个人觉得不错，另外如果在公司高层提报会上现在就说的这么细，或者这么具体，反倒有点假，让他们觉得比较虚，您觉得呢？我们把项目部大框工作内容说出来，其余的待项目组建完成根据自身及工程特点制定咱们具体的内容，效果会更好些。

项目问题

1、考虑到项目的特殊性，公司应从人力物力给予大力支持。

2、异地新建项目需要适应的东西很多，不希望项目花更多的时间去进行项目相互磨合，所以在考虑人选问题时应考虑以老带新迅速展开工作。

3、项目选人要考虑能否在公司工作长久。

4、针对异地项目各个职能部门应有专人对接，部门领导直接负责。便于工作展开。

5、项目部组建后，积极与各个职能部门沟通，制定一些针对异地项目的管理措施及流程、施行办法等，项目全员参与。并作为公司以后发展依据，并不断完善。

康总您好：

针对第5点，我多说两句，只是咱们内部的话，一定要等到项目组建后再与各个部门沟通，确定各种办法，并且项目一定要全员参与，不然我们异地工作是必然处处掣肘，各个部门也不一定制定出适合我们，并且有课操作性的东西。一旦落实不了，到时我们项目考核完不成，我们再前方卖命，后方却处处不得好，再来点坏话，我们就白干了。

如果我们项目自己定的一些办法，最终还是要各个部门签字才能施行，如果不先沟通反倒让各个部门不满意，签字时找麻烦，来回反复更不好。不如我们主动点，将问题给他们我们还参与，这样会不错，您觉得呢？

个人观点不成熟，您见笑。想到啥再和您说。