宝洁并购吉列
宝洁并购吉列
并购动因
（一）完善宝洁产品线，扩大市场份额
宝洁16个+吉列5个=21个
1、积极创新的优良传统，不断给消费者带来惊喜
2、全球规模，重视发展中国家业务的增长 3、在健康及个人护理业务上互不有无。
（宝洁女性需求+吉列男性护理产品）
并购动因
（二）强强联手，共创家业
通过并购来获得更大的增长 通过并购，加大双方与上下游合作者的谈判地位
由于宝洁销售份额中有18%来自于沃尔玛，沃尔玛一直采 取压低宝洁价格的策略。在宝洁以540亿美元大举收购了 吉列后，成为最有力的筹码。
（三）双方股东及管理层的利益 （四）投资银行的鼎力撮合
操作这起并购的高盛、美林和瑞银三大公司分别 获得了5000-9500万美元不等的报酬
品牌扩张战略
一、创新吉列品牌
1、联合开发品牌：宝洁公司的创新能力绝佳，而吉列则享有 技术能力，推出新产品的速度惊人。宝洁并购吉列后，其目 标之一便是通过整合两家公司的技术和优势，利用协同效应 全力打造新的产品和品牌。 2、吉列品牌新理念：并购后，宝洁公司即刻增加了吉列、锋 速3、博朗、金霸王、欧乐B共5个年销售额10亿美元的大品牌， 加强并完善吉列的男士护理系列。
二、整合吉列供应链
宝洁与吉列供应链的整合成功将会节省10亿美元，并同时创 造75亿美元的销售收入。整合后的供应链，将为这两个世界 级的公司的产品组合提供最完美地互补平台。 组织、技术、供应商、物流
三、营销吉列品牌
1、加强吉列宣传效应：2005年，魅力十足的英国足球明星贝 克汉姆出任吉列新产品M3Power——世界上第一种男用四刃剃 刀的形象代言人。2007年，宝洁又斥资3650万英镑邀请网球明 星罗杰·费德勒、足球明星埃里·亨利、高尔夫明星泰格·伍 兹共同接任代言人。2007年巴西足球明星卡卡加冕世界足球先 生后，成为吉列Mach3Power剃须刀拉美地区的代言人。 2、扩张吉列销售渠道：全球口腔护理领域主要由三大品牌分 割——高露洁、佳洁士和欧乐B，如今，宝洁已经拥有其中的 两个。在电动牙刷领域，吉列占全球市场的4l％，而高露洁的 种类并不多。在电动牙刷的高端市场，飞利浦和吉列旗下的博 朗又处于领先地位，因此宝洁并购吉列后，虽然剥离了佳洁士 的电动牙刷业务，还是成为口腔护理领域的霸主，并直接打入 了电动牙刷的高端市场。
宝洁公司发展历程与收购资料
c:\iknow\docshare\data\cur_work\.....\更多资料请访问.(.....)c:\iknow\docshare\data\cur_work\.....\总部设在波士顿的吉列公司成立于１９０１年，目前有雇员３万人，主要生产剃须产品、电池和口腔清洁卫生产品，去年第四季度盈利４．７５亿美元。
总部设在辛辛那提的宝洁公司是美国最大日用保洁品生产商，拥有雇员近１１万人，去年第四季度盈利２０．４亿美元。
预计两家公司合并后，每年将节约１４０亿到１６０亿美元经营成本。
合并后公司将裁减员工约６０００人，约占两公司员工总数的４％。
据悉，并购事宜已经获宝洁和吉列公司董事会许可，但这项合并还有待监管部门的批准催生最大的日用品公司一向以多品牌战略扩张的宝洁已经在洗涤用品、护肤用品、婴儿产品等多个日用品市场站稳脚跟，并推出了飘柔、沙宣、汰渍等一系列为国人所熟知的日化品牌。
与吉列的合并使其得以进军剃须刀、须后水以及电池及小家电市场。
宝洁方面表示，这一并购将造就世界上最大的日用品公司，并使宝洁超越竞争对手联合利华成为这一市场的霸主。
宝洁公司董事长兼首席执行官雷富礼将自己和吉列的“联姻”视作“非常般配的强强联合”，他认为，吉列和宝洁拥有相似的企业文化，并且都将公司的核心业务放在品牌推广、产品创新、扩大规模等方面，合并之后会很容易磨合。
据悉，吉列公司的首席执行官JamesM.Kilts将成为宝洁公司的副总裁，并加入宝洁公司董事会。
宝洁与吉列的这项交易将以0.975：1比例的换股方式进行，换股之后，吉列的股票将会从原来的每股45.85美元升值至53.94美元，上升幅度达到18%。
这样的预期毫无疑问将会令每一位吉列的股东乐开了花。
在这场看起来皆大欢喜的购并中，惟一受到损失的就是一部分宝洁的员工了。
虽然并购之后的两大公司的业务部门合并可以使公司省下每年140亿至160亿美元的营运开支，然而裁员也是不可避免的。
跨国并购的案例
跨国并购的案例一、引言跨国并购是指一家公司购买另一家位于不同国家的公司的行为。
这种跨国并购的案例在当前全球化的经济中越来越常见。
本文将通过分析几个成功的跨国并购案例，探讨其成功的原因和对各方的影响。
二、高性价比的战略并购：谷歌收购Motorola Mobility2.1 背景介绍•谷歌是全球知名的科技公司，主要经营搜索引擎和在线广告业务。
•Motorola Mobility是一家知名的手机制造商，拥有自己的手机品牌。
2.2 并购过程•谷歌于2011年以125亿美元的价格收购了Motorola Mobility。
•这笔并购使谷歌能够进入手机制造业，并拥有自己的硬件制造能力。
2.3 成功原因•谷歌通过收购Motorola Mobility，获得了手机制造业的专业知识和技术。
•这笔并购为谷歌提供了直接参与硬件制造的机会，增强了谷歌在移动设备市场上的竞争力。
2.4 影响分析•谷歌通过Motorola Mobility的并购，加强了与苹果等竞争对手的竞争。
•这项并购对Motorola Mobility的投资和就业产生了积极的影响。
三、实现市场扩张的跨国并购：迪士尼收购漫威3.1 背景介绍•迪士尼是一家全球知名的娱乐公司，拥有丰富的娱乐内容和品牌。
•漫威是一家知名的漫画出版社，拥有众多受欢迎的超级英雄角色。
3.2 并购过程•迪士尼于2009年以42.4亿美元的价格收购了漫威。
•迪士尼利用漫威的知名品牌和角色创造了众多的娱乐产品和电影。
3.3 成功原因•迪士尼通过收购漫威，获得了丰富的超级英雄角色资源。
•这项并购扩大了迪士尼的娱乐内容库，为公司的市场扩张提供了支持。
3.4 影响分析•迪士尼通过漫威的并购，推出了众多受欢迎的电影作品，获得了巨大的商业成功。
•这项并购为迪士尼扩大了影响力，提高了公司在全球市场上的竞争力。
四、资源整合的案例：宝洁收购吉列4.1 背景介绍•宝洁是全球大型消费品公司，经营各种家居和个人护理产品。
宝洁营销商战之吉列剃须刀
第一部分概述 (3)第二部分产品分析 (3)2.1综述 (3)2.2热销产品系列 (5)2.3锋速5系列产品科技创新 (6)2.3.1突破性技术 (6)2.3.2创新科技 (7)第三部分市场分析 (8)3.1行业分析 (8)3.2竞争对手分析 (9)3.2.1行业竞争分析 (9)3.2.2同类竞争分析 (13)3.2.3替代品竞争分析 (14)3.3消费者分析 (16)3.3.1吉列剃须刀的消费者构成 (16)3.3.2吉列男性护理产品的消费者构成 (17)3.3.3消费者获取产品信息的途径 (17)3.4综合SWOT分析 (18)第四部分传播策略 (21)4.1传播主题 (21)4.1.1传播任务 (21)4.1.2传播挑战 (21)4.1.3品牌建设 (22)4.2传播定位 (22)4.3传播亮点 (23)第五部分营销策划 (23)5.1促销活动 (25)5.1.1情人节促销 (25)5.1.2 父亲节促销 (25)5.1.3 各大学开学时期 (26)5.2创新促销 (27)5.3校园营销 (28)5.3.1校园市场分析 (28)5.3.2校园市场战略 (28)5.3.3具体实施方案 (28)5.4网络营销 (29)5.4.1总述 (29)5.4.2网络品牌推广 (29)第六部分广告营销方案 (31)6.1广告文案 (31)6.3网络广告 (38)6.3.1广告一： (38)第七部分财务分析 (40)第七部分附录 (41)7.1调查问卷 (41)7.2调研数据及二手资料 (45)7.2.1问卷数据 (45)7.2.2二手数据 (49)第一部分概述第一次世界大战使得在推出剃须刀八年内只卖出168片刀片和51把刀架的吉列产品成为了军需品,之后,吉列名声大噪。
1917年,吉列刀片创造出1.2亿片销量的市场,美国市场占有率达到80%.而如今,吉列已经推广到了全世界的各个角落.其再美国市场占有率高达90%,全球市场的份额竟然达到70%以上.据估计,如今在北美每三个男性中就有一个使用吉列锋速三剃须刀.2005年在《商业周刊》评出的世界品牌100强中位列第15位，品牌价值175.3亿美元。
吉列与宝洁的整合)
2007,吉列-宝洁中国整合之道（上、下篇）上篇目录第一章引子.--------------------------------------------------------------------------------------.-2震憾全球的“豪门婚姻”.---------------------------------------------------------------------------3吉列中国的王者之道..--------------------------------------------------------------------------------42006年，吉列中国问题浮出水面.----------------------------------------------------------------.6宝洁－吉列：合并之后的“血洗”阵痛..-------------------------------------------------------. 8第二章剖析：10个省与10000个终端.----------------------------------------------------.. 11“超蓝王朝”VS“威锋新时代”..-----------------------------------------------------------------. 16SCW或CM？宝洁－吉列缘何“举旗不定”？.-----------------------------------------------.. 19第三章宝洁经销商：“飞越迷雾”之前的黑暗..------------------------------------------. 25原吉列经销商：“血洗”之后何去何从？..-------------------------------------------------------. 28终端：“烂摊子”工程如何解决？..----------------------------------------------------------------. 30中国人与剃须刀：一种博奕、两种习惯..---------------------------------------------------------. 33关于2006年宝洁－吉列的“空投”策略.-------------------------------------------------------.. 35第一章引子2006年8月，上海虹桥机场，两男子从出口处走出，面容憔悴，仍掩饰不住内心兴奋，肩背行李不停交谈。
【精品】吉列剃须刀的营销案例分析
【精品】吉列剃须刀的营销案例分析吉列剃须刀的营销案例分析[真诚为您服务]在吉列的世界里，有这样两个梦想:先让世界变得更好，再阻止全世界男性的胡须在黑夜里潜滋暗长。
吉列的“男色”加吉列的刀片让这两个梦想的实现成为了可能。
吉列的刀片削掉了男人“面子问题”的麻烦，削出了男色营销的典范。
人们相信，只要世界上的男人不发生基因变异而继续保持男性特征的话，男人们以吉列刀片为首选武器与自己脸上的须毛展开的旷日持久战就将延续下去。
获得商业利润的前提是能够满足消费者的欲望、让思想和世界同步，近百年来，吉列充满荷尔蒙的营销手法创造了一个又一个经典，吉列也成为无数男士品牌效仿的对象。
赔本赚吆喝:借助“胡子大兵”行销全世界一战期间，当吉列创始人金?坎普?吉列看到大胡子的士兵在前线的新闻照片时，他就意识到这里隐藏着一个巨大的市场。
士兵们将剃须刀、磨刀的皮条以及磨刀石全都带到战场上非常不方便，于是，很多人的脸上便长出茂密的“森林”，不仅不卫生，而且士兵受伤后因毛发影响也不易痊愈。
吉列敏锐地观察到了这一商机，1917年4月，他以低于成本价的价格同政府签订了有史以来最大的一笔政府采购合同:政府低价购买350万副刀架和3600万片刀片，然后将剃刀发放给士兵。
这似乎是一桩亏本买卖，但随后不久，不计其数的美国士兵成了吉列剃须刀的使用者。
这些士兵到欧洲作战，把吉列剃须刀带到了欧洲，欧洲人也深受其影响，喜欢上了这种安全、方便的剃须刀。
战争结束后，一些士兵回国时带上了吉列剃须刀，从此吉列剃须刀在自己的祖国也广为人知，成为名副其实的“军需品”，那些以前从未自己动过手而只是在理发店刮胡子的大兵们接受了吉列剃须刀。
就是在这一年，吉列创下了销售剃须刀片1.3亿片的神话，销售额是吉列创立那一年的80多万倍，在美国国内的市场占有率达到了80%。
而之前的1913年，吉列全年仅卖出168片刀片和51把刀架。
第二次世界大战后，吉列剃须刀被美国士兵带到了世界各地，使世界上成百上千万的男人进入这一市场，同时吉列的名字和其广告语“自己动手刮胡子”以及吉列外包装上“留胡子的老人头”商标被世界各国的人们记住。
(并购重组)并购案例
（并购重组）并购案例总部设在波士顿的吉列公司成立于１９０１年，目前有雇员３万人，主要生产剃须产品、电池和口腔清洁卫生产品，去年第四季度盈利４．７５亿美元。
总部设在辛辛那提的宝洁公司是美国最大日用保洁品生产商，拥有雇员近１１万人，去年第四季度盈利２０．４亿美元。
预计两家公司合并后，每年将节约１４０亿到１６０亿美元经营成本。
合并后公司将裁减员工约６０００人，约占两公司员工总数的４％。
据悉，并购事宜已经获宝洁和吉列公司董事会许可，但这项合并还有待监管部门的批准。
催生最大的日用品公司一向以多品牌战略扩张的宝洁已经在洗涤用品、护肤用品、婴儿产品等多个日用品市场站稳脚跟，并推出了飘柔、沙宣、汰渍等一系列为国人所熟知的日化品牌。
与吉列的合并使其得以进军剃须刀、须后水以及电池及小家电市场。
宝洁方面表示，这一并购将造就世界上最大的日用品公司，并使宝洁超越竞争对手联合利华成为这一市场的霸主。
宝洁公司董事长兼首席执行官雷富礼将自己和吉列的“联姻”视作“非常般配的强强联合”，他认为，吉列和宝洁拥有相似的企业文化，并且都将公司的核心业务放在品牌推广、产品创新、扩大规模等方面，合并之后会很容易磨合。
据悉，吉列公司的首席执行官JamesM.Kilts将成为宝洁公司的副总裁，并加入宝洁公司董事会。
宝洁与吉列的这项交易将以0.975：1比例的换股方式进行，换股之后，吉列的股票将会从原来的每股45.85美元升值至53.94美元，上升幅度达到18%。
这样的预期毫无疑问将会令每一位吉列的股东乐开了花。
在这场看起来皆大欢喜的购并中，惟一受到损失的就是一部分宝洁的员工了。
虽然并购之后的两大公司的业务部门合并可以使公司省下每年140亿至160亿美元的营运开支，然而裁员也是不可避免的。
据宝洁公司透露，公司计划在全球范围内裁员6000人，这一数字是宝洁全球工作团队的4%。
目前，宝洁公司在中国的雇员数量超过4000人，对于这一全球裁员计划是否会对中国雇员造成影响，宝洁（中国）有限公司方面未对此予以答复。
(整理)宝洁收购吉列商业案例分析.
商业案例分析—宝洁并购吉列案例目录一、并购背景 (3)二、公司简介 (3)三、并购动因 (3)四、并购过程的挑战及其解决对策 (5)五、宝洁并购吉列思考 (7)宝洁收购吉利案例分析一、并购背景1、全球市场环境变化，2004年以来，世界经济出现了强劲复苏，美国企业资金链流通，于2004年末至2005年初掀起了一轮汹涌的并购潮，宝洁加入其中。
2、历史渊源上看，宝洁是从并购中成长壮大的日化企业巨头，并依旧延续并购壮大的发展途径。
3、宝洁对吉列的并购觊觎已久。
二、公司简介（一）宝洁公司宝洁公司始创于1837年，是世界最大的日用消费品公司之一，在全球80多个国家和地区设有工厂及分公司，员工总数近11万人，经营300多个品牌，产品畅销160多个国家和地区。
2003-2004年度公司全年销售额为514亿美元。
（二）吉列公司吉列公司成立于1901年，总部位于美国马赛诸塞州的波士顿，销售一系列日用消费产品，男性剃须业务是吉列的主攻方向。
在全球14个国家的31个地区设有生产设施，员工总数超过3万，2004年的全球销售总额为103亿美元。
三、并购动因（一）、宏观环境分析，机会出现全球经济回暖，出现并购潮。
宝洁觊觎吉列已久，并购机会成熟。
（二）行业环境分析，强强联手，争夺话语权和市场份额1、增加与零售商的谈判地位和话语权。
合并之后，宝洁和吉列的日化产品系列的销售规模扩大，双方今后与诸如沃尔玛这样的大型零售商谈判时，在定价、产品的货架曝光率、零售额外收费方面等赢得更话语权。
2、打击竞争对手，进行市场渗透。
在宝洁收购吉列后，合并后形成的新公司，按2004年的营业额计算，营业收入超过600亿美元，销售规模超过竞争对手“联合利华”，成为日化业内最大企业。
3、增强自身实力，争夺市场份额。
宝洁的产品比较成熟，改善空间有限，而吉列的产品增长速度很快，宝洁希望通过收购吉列来获得更大的增长。
现在男性对护肤品的需求正在迅猛增长，未被充分开发，宝洁可以通过吉列擅长男性产品的优势，产品线进一步延伸到男性产品市场，增加市场份额。
宝洁收购吉列案例分析
并购动因
• 对吉列的益处
• 进军更多的市场，如中国市场（2000个城市， 11000个村镇）
• 利用宝洁强大的营销能力
并购过程
• 2005年1月28日开始，10月1日完成
• 完成方式
• 宝洁发行新股，以每0.975股换吉列一股，共发9.62 亿股，按当时股价计算共计570亿美元。后宝洁通 过银行贷款的方式回购了约220亿美元的股票。
• 二者服务领域相似，产品线互补，进入男性市场 • 历史悠久，拥有市场领先品牌 • 消费者导向，注重创新 • 积极开拓全球市场
并购动因
• 强强联手，增强竞争力
• 在市场份额上压倒对手——联合利华530亿美元， 宝洁并购吉列后620亿美元（2004年数据）
• 提高与合作者的议价能力——沃尔玛 • 3.5% VS 18%
销售收入（百万美元）
增长率
2008年
2009年
2010年
2011年
0.12 0.1 0.08 0.06 0.04 0.02 0 -0.02 -0.04
16,000 14,000 12,000 10,000
8,000 6,000 4,000 2,000
0
2007年
净利润（百万美元）
增长率
2008年
2009年
• 其中商誉约350亿美元 • 收购价相当于$54/股，吉列当时46元/股
并购结果
• 设置吉列全球业务单元（GBU），下分 剃须刀分部（Blades and Razors）和电池 分部(Duracell and Braun)，分别属于宝洁 的Beauty与Health Care业务板块
• 人员整合
• “Strengthening our portfolio is an ongoing
（整理）宝洁收购吉列商业案例分析.
（整理）宝洁收购吉列商业案例分析.商业案例分析—宝洁并购吉列案例目录一、并购背景 (3)二、公司简介 (3)三、并购动因 (3)四、并购过程的挑战及其解决对策 (5)五、宝洁并购吉列思考 (7)宝洁收购吉利案例分析一、并购背景1、全球市场环境变化，2004年以来，世界经济出现了强劲复苏，美国企业资金链流通，于2004年末至2005年初掀起了一轮汹涌的并购潮，宝洁加入其中。
2、历史渊源上看，宝洁是从并购中成长壮大的日化企业巨头，并依旧延续并购壮大的发展途径。
3、宝洁对吉列的并购觊觎已久。
二、公司简介（一）宝洁公司宝洁公司始创于1837年，是世界最大的日用消费品公司之一，在全球80多个国家和地区设有工厂及分公司，员工总数近11万人，经营300多个品牌，产品畅销160多个国家和地区。
2003-2004年度公司全年销售额为514亿美元。
（二）吉列公司吉列公司成立于1901年，总部位于美国马赛诸塞州的波士顿，销售一系列日用消费产品，男性剃须业务是吉列的主攻方向。
在全球14个国家的31个地区设有生产设施，员工总数超过3万，2004年的全球销售总额为103亿美元。
三、并购动因（一）、宏观环境分析，机会出现全球经济回暖，出现并购潮。
宝洁觊觎吉列已久，并购机会成熟。
（二）行业环境分析，强强联手，争夺话语权和市场份额1、增加与零售商的谈判地位和话语权。
合并之后，宝洁和吉列的日化产品系列的销售规模扩大，双方今后与诸如沃尔玛这样的大型零售商谈判时，在定价、产品的货架曝光率、零售额外收费方面等赢得更话语权。
2、打击竞争对手，进行市场渗透。
在宝洁收购吉列后，合并后形成的新公司，按2004年的营业额计算，营业收入超过600亿美元，销售规模超过竞争对手“联合利华”，成为日化业内最大企业。
3、增强自身实力，争夺市场份额。
宝洁的产品比较成熟，改善空间有限，而吉列的产品增长速度很快，宝洁希望通过收购吉列来获得更大的增长。
现在男性对护肤品的需求正在迅猛增长，未被充分开发，宝洁可以通过吉列擅长男性产品的优势，产品线进一步延伸到男性产品市场，增加市场份额。
吉列资料
创始人金克·吉列(King C. Gillette)
吉列公司的创始人金克·吉列(King C. Gillette)是巴尔的摩瓶盖公司的一名推销员。1895年，吉列萌生了开发一种新刮胡刃的设想。经过几年的敲打，吉列发明了用后丢弃的剃须刀片，很快进入生产阶段。第一个剃刀(附有20片新刀片)于1903年做广告，该年一共售出51副。但直到1913年，吉列仅卖出168片刀片和51把刀架。一战给吉列刀片带来了机会，战争使吉列刀片成了“军需品”，使那些从未听说过自己动手、天天剃胡须的美国士兵，接受了吉列刀片。战后，士兵又带着它回到了各自的家乡。1917年，吉列刀片创造出1.2亿片销量的市场，市场占有率80%，有44家海外分公司。到1920年，大约有2000万人都在使用吉列的剃刀和刀片。第二次世界大战，吉列公司仍以“劳军”的名义，把数量巨大的剃须刀作为军用品供应美军，使世界上数百万上千万男人进入了这一市场。金克·吉列终于实现了成为巨富的理想。
吉列今天的非凡成就并非从天而降，而是与其独特的经营之道密不可分的。
[编辑本段]国际知名的剃须护理品牌
吉列创办于1901年，自从“吉列之父”King C. Gillette创制了世界上第一把安全剃须刀开始，经过了几代人的不懈努力和创新，吉列不断给全世界带来多种革命性的产品，书写了男用剃须刀的历史。到1917年，吉列品牌在美国国内的市场占有率已达80%，奠定了其在刮胡刀领域的领导地位。自20年代开始，吉列逐渐进入国际市场，并迅速成长为国际知名品牌。
1958年，公司现任董事长靳克勒出任总经理。他在第一次重要职员与董事联席会议上提出：“以剃刀为中心的经营时代已走到终点，本公司的业务不应再以刀片为唯一事业。”他的话使董事们大为惊讶，难以理解。其实，对公司利益的98％都来自刀片这一点，靳克勒早有疑问和不安，因此，他一上任就大胆改革，想以实行多角经营来维持生存，求得发展和力保王座。而他选中的目标，就是兼营“化妆品”事业，
吉列
吉列（Gillette）反收购案例（一）背景介绍1、背景：80年代并购浪潮20 世纪 80 年代初期，美国开始出现了大量的以 LBO 形式进行的并购活动，这一现象被称作美国的恶意并购浪潮。
LBO 是指并购者借助垃圾债券等金融工具筹集资金，通过收购目标企业的流通股获得公司的控制权，再通过出售公司资产等行为筹措资金偿还垃圾债券的行为；“恶意收购”是指在 LBO 的执行过程中，收购方仅对交易的短期财务结果感兴趣，通过将目标公司分拆，以比买进价更高的价格出售公司股票，获得超出公司市场价值的破产价值收入，而不是通过经营管理使目标公司获得更大收益的途径来获取收益。
即使恶意收购未能成功，目标公司也将为避免其接管而支付庞大的费用，这也是一种资源的浪费，而且将不可避免地侵害中小股东的权益。
2、吉列（Gillette)公司背景简介吉列（Gillette）是国际知名的剃须护理品牌，由“吉列之父”金·吉列（King C. Gillette）创办于1901年。
到1917年，吉列品牌在美国国内的市场占有率已达80%，奠定了其在刮胡刀领域的领导地位。
自20年代开始，吉列逐渐进入国际市场，并迅速成长为国际知名品牌。
吉列一直是世界剃刀和刀片领域的领先品牌，其在全球市场的占有率高达65%，处于绝对领先的地位。
2005年宝洁（P&G）以570亿美元并购吉列公司。
股价表现明显好于标普500指数平均情况。
公司在1986、91、95年以及98年四次股票拆分。
股价长期处于上升通道。
公司运行良好。
3、收购者介绍对吉列连续三次发起恶意收购的是奥林奇收购公司，这家公司其实就是为收购吉列而专门成立的，由生产化妆品的露华浓集团和马克安德鲁斯及福布斯集团公司共同创立，其中真正的幕后操纵者是露华浓集团的派瑞曼。
派瑞曼/露华浓集团以现金要约的方式对吉列进行收购。
派瑞曼曾在宾夕法尼亚大学沃顿商学院获得过MBA学位，接受过系统的商业培训，拥有丰富的商业知识。
并购的案例
并购的案例1. 引言并购是指企业通过购买或合并其他企业来实现快速发展与扩张的战略行为。
在全球化竞争日益激烈的今天，越来越多的企业选择并购作为实现战略目标的手段。
本文将通过分析几个典型的并购案例，探讨并购对企业的影响和挑战。
2. 并购案例1：阿里巴巴收购雅虎中国2.1 案例背景2012年，阿里巴巴集团宣布收购雅虎中国，以加强在中国市场的竞争力。
雅虎中国是当时中国最大的门户网站之一，具有大量的在线用户和广告资源。
2.2 并购目标阿里巴巴收购雅虎中国的主要目标是获取雅虎中国的用户和广告资源，进一步提升阿里巴巴在中国市场的市场份额和品牌影响力。
2.3 并购过程阿里巴巴以现金和股票的方式收购雅虎中国。
收购完成后，雅虎中国的业务与阿里巴巴旗下的门户网站合并，形成强大的互联网平台。
2.4 并购影响•扩大市场份额：收购雅虎中国后，阿里巴巴在中国市场的市场份额得到了极大的扩展，进一步巩固了其在电商领域的领导地位。
•增强品牌影响力：雅虎中国作为中国最大的门户网站之一，具有较强的品牌影响力，收购后，阿里巴巴的品牌影响力也得到了提升。
•获得用户和广告资源：雅虎中国拥有大量的在线用户和广告资源，收购后，阿里巴巴可以更好地获得这些资源，提高广告收入和用户参与度。
3. 并购案例2：谷歌收购Motorola Mobility3.1 案例背景2011年，谷歌宣布以125亿美元的价格收购Motorola Mobility，这是谷歌迄今为止最大的一笔并购交易。
3.2 并购目标谷歌收购Motorola Mobility的主要目标是获取其在移动设备领域的专利和技术，以应对竞争对手的威胁，并进一步推动谷歌的移动战略。
3.3 并购过程谷歌以现金支付的方式收购了Motorola Mobility，并将其作为子公司运营。
并购完成后，谷歌获得了Motorola Mobility的专利和技术，并进一步加强了在移动设备领域的研发实力。
3.4 并购影响•加强专利和技术实力：收购Motorola Mobility后，谷歌获得了大量的专利和技术，可以更好地应对竞争对手的挑战，并推动自身的创新和发展。
宝洁公司及产品的介绍
并购结果
（一）领带彼此，双方受益
（二）两大问题，急需解决
（三）对手卖场，提出挑战
（四）外界反映，有好有坏并购 启示
并购启示
（一）并购热潮风靡，出手尚需思量
现在宝洁用570亿美元的成本收购吉列，虽然我们不能 确切 地知道这570亿美元是否高于吉列本身的市场价值， 但这付出是否有价值，1+1>2是否真的成立，这种类似的 问题不能不引起我们的深思。
1879年象牙（Ivory)第一种集温和与洗涤效果 于一
体的多用途香皂 1911年Crisco第一种纯植物性烘焙油 1946年 汰渍(Tide)第一种高效合成洗涤剂 1955年佳洁士(Crest)第一种含氟、并经临床 证实能
预防龋齿的牙膏 1956年Comet第一种具有漂白作用的清洁剂 1956年Duncan Hines第一种制作柔软蛋糕的 混合物
（二）品牌整合，尤为重要
在收购了一强势品牌，宝洁现在要考虑的是，如何恰当 地运作这些品牌，在确保新购入的品牌形象不被稀释的同 时，又能让它们融入到宝洁的有机体中，使大宝洁的品牌 内涵更丰富，摆脱日化产品制造商的单一形象。
与中国企业相比的成功之处
1.产品＋广告＝巡航导弹＋隐形战机
宝洁公司是全世界日用品生产公司在产品研究与开发方面投 入最多的公司，每年投入资金17亿美元，其有8300多名科 学家在全球范围内18个大型研究中心，宝洁进攻市场最常用 的“武器”是广告。据权威的市场调查公司统计，1999年宝 洁在中国市场上投入的广告费超过５亿元，占中国日化领域 的10％左右。另一方面，宝洁也非常善于策划事件来宣传自 己的产品，以建立消费者的品牌偏好。
管理的双刃剑
•不可否认，宝洁很优秀，但国内的决策体制的效率是宝洁无法 相比。这既是优点，也是缺点。当然宝洁也认识到自身决策程序 繁琐、反应迟钝的缺陷，在决策体制上不断反思和改进，对市场 的反应虽然越来越快，但是距离中国的市场还有一定的差距。
宝洁收购吉列-梦幻般的联姻
2004
宝洁、
、联
华销
对
2004
520 514 520
617
103
宝洁 联
华
联
华 并购
宝洁
3. 并购
动 ---门当户对 ---门当户对
据悉，宝洁对吉列爱慕已久。 据悉，宝洁对吉列爱慕已久。 1、两者都建立在领先品牌基础上。宝洁拥有 个十亿美元以 、两者都建立在领先品牌基础上。宝洁拥有16个十亿美元以 上的品牌，吉列拥有5个十亿美元以上的品牌 个十亿美元以上的品牌， 上的品牌，吉列拥有 个十亿美元以上的品牌，合并后将拥 个十亿美元以上的品牌， 有21个十亿美元以上的品牌，在其业务三分之二的范围内将 个十亿美元以上的品牌 处于全球市场占有率第一的地位。 处于全球市场占有率第一的地位。 2、两者都有积极创新的优良传统，不断给消费者带来惊喜。 创新的优良传统， 、两者都有积极创新的优良传统 不断给消费者带来惊喜。 3、两者都具有全球规模，虽然一大一小，却不约而同地重视 、两者都具有全球规模，虽然一大一小，却不约而同地重视 发展中国家业务的增长。 发展中国家业务的增长。 4、两者在健康及个人护理业务上互补有无。宝洁这位新娘在 、两者在健康及个人护理业务上互补有无。 女性个人护理产品上魅力四射； 女性个人护理产品上魅力四射；而吉列在男生护理产品上一 身英雄气概， 身英雄气概，两者的结合无疑给宝洁的妩媚中增添一份力量 比如在口腔护理上， 。比如在口腔护理上，宝洁与吉列在口腔护理产品上也互相 补充，有利于共同享受口腔护理这块大蛋糕。 补充，有利于共同享受口腔护理这块大蛋糕。
3. 并购
动 --强强联手，共创家业 强强联手，
过去， 过去，以沃尔玛为首的零售巨头一直对 宝洁、 宝洁、吉列这样的供应商施加巨大的定 价压力， 价压力，以获得更便宜的进货吸引购物 如果宝洁与吉列合并， 者，如果宝洁与吉列合并，沃尔玛就难 以在价格上各个击破了， 以在价格上各个击破了，这样从根本上 改变了全球消费品行业的格局。 改变了全球消费品行业的格局。
horizontal merger的例子 -回复
horizontal merger的例子-回复什么是水平合并以及它的例子。
水平合并，也被称为市场合并，是指两个或更多在同一行业中运营的公司之间的合并。
这种合并是指两个公司在同一产业中拥有类似的产品或服务，目的是通过合并两家公司的资源和市场份额来实现经济效益的最大化。
水平合并的一个经典的例子是肥皂巨头宝洁公司与吉列公司的合并。
宝洁公司是一个多元化的消费品公司，拥有各种产品线，而吉列则是一家专门从事男士剃须刀和刀片的公司。
通过水平合并，宝洁公司能够扩大其实际的产品组合，并获得吉列公司在男士剃须市场上的市场地位。
这使得宝洁公司能够更好地满足消费者的需求，并在市场上更为竞争。
在接下来的文章中，我们将在水平合并的背景下继续探讨这一例子，并进一步分析水平合并的动机、利点和效果。
背景：宝洁公司与吉列公司的水平合并是在2005年宣布的。
这两家公司都在消费品行业中占有重要地位，并拥有广泛的产品组合和全球市场份额。
宝洁公司以其洗发水、洗衣液和护肤产品而闻名，而吉列公司则是一个专门从事剃须刀和刀片的顶级品牌。
合并后，两家公司将能够结合各自的优势，打造强大的品牌组合，进一步巩固其在市场中的领导地位。
动机：1. 增加市场份额和竞争优势：宝洁公司通过收购吉列公司，能够在男士剃须市场上获得重要的市场份额，并增强在消费品行业中的竞争优势。
这有助于宝洁公司更好地与其他竞争对手竞争，并进一步拓展市场。
2. 提供协同效应：两家公司的产品线互补，并且在供应链、生产和销售方面能够实现一些协同。
合并后，宝洁公司能够更有效地管理其产品组合，优化其供应链并实现成本节约。
此外，该合并还提供了交叉销售和品牌共享的机会，进一步增加了市场份额。
3. 共享创新资源：宝洁公司与吉列公司合并后，能够共享彼此的研发和创新资源。
这有助于加速新产品的开发和推出，满足消费者不断变化的需求。
利点：1. 扩大市场份额：通过合并，宝洁公司可以立即获得吉列公司在男士剃须市场上的市场份额。
保洁并购吉利的主要动因
保洁并购吉利的主要动因（一）完善宝洁产品线，扩大市场份额两巨头有情人终成眷属，堪称门当户对：两者文化相近，合并之后容易磨合；在品牌经营、创新、规模以及进入市场的能力等核心方面又互为补充。
连股神巴菲特都感叹：这是一桩梦幻组合式的联姻。
1、两者都建立在领先品牌基础上。
宝洁拥有16个十亿美元以上品牌，吉列拥有5个十亿美元以上品牌，合并后将拥有21个十亿美元以上品牌，在其业务三分之二的范围内将处于全球市场占有率第一的地位。
2、两者都有积极创新的优良传统，不断给消费者带来惊喜。
3、两者都具有全球规模，虽然一大一小，却不约而同地重视发展中国家业务的增长。
4、两者在健康及个人护理业务上互补有无。
宝洁这个新娘，在女性个人护理产品方面魅力四射，婀娜多姿。
宝洁产品的消费者大部分都是女性；而吉列则在男性护理产品领域一展英雄气概，有着完整的产品线及丰富的知识，两者的结合无疑给宝洁的妩媚中增添了一份力量。
（二）强强联手，共创家业宝洁今后与诸如沃尔玛这样的大型零售商谈判时将掌握更多的主动权。
在定价上赢得更话语权，在全球超市中占据越来越长、位置越来越好的货架，其对市场发号施令的声音也会越来越强。
1、通过并购来获得更大的增长与吉列联手之前，宝洁的产品诸如汰渍、帮宝适和伊卡璐等主要将目光瞄准女性用品市场，相比而言宝洁的产品比较成熟，改善空间有限，而吉列的产品增长速度很快，宝洁希望通过收购吉列来获得更大的增长。
现在男性对护肤品的需求正在迅猛增长，增速大大超过女性的需求。
男用护肤品市场直到现在基本上还未被充分开发，从目前的发展趋势来看，这个市场规模有望达到数十亿美元。
2、通过并购，加大双方与上下游合作者的谈判地位由于宝洁销售额中有18%来自于沃尔玛，沃尔玛一直采取压低宝洁价格的策略，有时甚至会先帮宝洁推广一款产品，打开市场后，就以更低价格推出自有品牌的产品，让宝洁先前的努力前功尽弃。
在宝洁收购吉列后，合并后形成的新公司的营业收入达到600亿美元，超过竞争对手“联合利华”，成为业内最大企业。
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过程
宝 洁 并 购
吉 列
绩效
动因 过程
程度
整合程度与速度：
整合历时两年左右，2006年已完成了整体工作的2/3。整合 过半，预计全球整合工作全部完成还需9~12个月，而中国的整 合已进入收尾阶段。目前整合的关键任务是品牌融合与新项目发 展。现在要做的是两个产品能在市场上捆绑推广。
组织架构上，创造单一领导为主的领导机制。中国将由一个 区域总经理来统管，下面各有市场总监，两套班子直接运行。
吉
列公司源自绩效绩效 程度 动因 过程
动因
程度
过程
宝
内容陈述 洁 并 购 吉 列
一、完善保洁产品线，扩大市场份额 二、强强联手，共创家业共创家业共创家 业共创家业 三、双方股东及管理层的利益 四、投资银行的鼎力撮合
程度 绩效
劢因
过程
宝
洁 并
购
吉
列
程度 绩效
2005年1月27日,双方公司董事会获得 一致,签下了合约。根据合约宝洁以约 570亿美元的代价100%收购吉列。具体 的操作方式是现金和换股相结合,0.975 股宝洁普通股换购1股吉列普通股。
并 购 启 示
宝 洁 大 中 华 区 总 裁 李 佳 怡
谢谢
宝洁公司始创于1837年，是世界最大的日用消费品公司之一。 2003-2004公司全年销售额为514亿美元。宝洁公司全球雇员近 10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个 品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、 美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。 在中 国，近十年来都是中国日化用品行业翘首，其各类日化产品一直 是中国消费者首选。据调查数据显示，平均每位国人拥有的十件 日常洗化用品中，保守估计，至少有3件出自宝洁。
宝 洁 并 购 吉 列
绩效 一、 资源互补双方互益 二、宝洁并购吉列后第一年2006年表现出持续增长的能力—— 1) 对宝洁来说在个人护理业务方面形成了规模化。并购吉列后吉列牙 财务分析。 刷的加盟使得宝洁口腔护理业务竞争优势加强在全球口腔护理市场的份 2006年宝洁呈现出了持续增长的能力。 净销售额增长了20%超过了 额翻了一番。2005年并购完成后宝洁公司的销售额提升月20%。宝洁 680亿。销售额增长了7%。与2005年相比企业中的每一个业务单元的 已有三分之二的业务占据全球市场第一成为世界上最大的日用品公司。 销售额都呈现出增长的趋势。 2）对吉列来说首先并购后宝洁利用自己善于捕捉消费者需求的优势 结合吉列享有的绝佳技术能力利用协同效应全力打造新产品。同时并购 后吉列获得了宝洁公司的支持零售商提供的货架空间充足，大大增强了 销售能力。
宝
洁
公
司
吉列公司成立于1901年，总部位于美国的波士顿， 销售一系列日用消费产品包括MACH3及VENUS品牌 在内的吉列剃须刀、刀片及其他剃须用品、金霸王电 池、欧乐-B手动及电动牙刷、博朗剃须产品及小家电。 其中男性剃须业务是其主攻方向。在全球14个国家的 31个地区设有生产设施，员工总数超过3万，2004年 的全球销售总额为103亿美元。
动因
过程 程度
宝 洁 并 购 吉 列
一、并购热潮风靡，出手尚需思量 大多数西方企业的并购模式，以降低成本为目标，因而并购的成本通常 高于被收购资产本身的市场价值。现在宝洁用570亿美元的成本收购吉列， 虽然我们不能确切地知道这570亿美元是否高于吉列本身的市场价值，但 这付出是否有价值，1+1>2是否真的成立，需我们思考。 二、品牌整合，尤为重要 宝洁现在要考虑的是，如何恰当地运作这些品牌，在确保新购入的品牌 形象不被稀释的同时，又能让它们融入到宝洁的有机体中，使宝洁的品 牌内涵更丰富，摆脱日化产品制造商的单一形象。 品牌延伸战略，在给 宝洁带来利润的同时，也带来了挑战。