宝洁并购吉列

动因
过程
宝 洁 并 购
吉 列
绩效
动因 过程
程度
整合程度与速度：
整合历时两年左右，2006年已完成了整体工作的2/3。整合 过半，预计全球整合工作全部完成还需9~12个月，而中国的整 合已进入收尾阶段。目前整合的关键任务是品牌融合与新项目发 展。现在要做的是两个产品能在市场上捆绑推广。
组织架构上，创造单一领导为主的领导机制。中国将由一个 区域总经理来统管，下面各有市场总监，两套班子直接运行。
并 购 启 示
宝 洁 大 中 华 区 总 裁 李 佳 怡
谢谢
宝
洁
公
司
吉列公司成立于1901年，总部位于美国的波士顿， 销售一系列日用消费产品包括MACH3及VENUS品牌 在内的吉列剃须刀、刀片及其他剃须用品、金霸王电 池、欧乐-B手动及电动牙刷、博朗剃须产品及小家电。 其中男性剃须业务是其主攻方向。在全球14个国家的 31个地区设有生产设施，员工总数超过3万，2004年 的全球销售总额为103亿美元。
宝 洁 并 购 吉 列Байду номын сангаас
绩效 一、 资源互补双方互益 二、宝洁并购吉列后第一年2006年表现出持续增长的能力—— 1) 对宝洁来说在个人护理业务方面形成了规模化。并购吉列后吉列牙 财务分析。 刷的加盟使得宝洁口腔护理业务竞争优势加强在全球口腔护理市场的份 2006年宝洁呈现出了持续增长的能力。 净销售额增长了20%超过了 额翻了一番。2005年并购完成后宝洁公司的销售额提升月20%。宝洁 680亿。销售额增长了7%。与2005年相比企业中的每一个业务单元的 已有三分之二的业务占据全球市场第一成为世界上最大的日用品公司。 销售额都呈现出增长的趋势。 2）对吉列来说首先并购后宝洁利用自己善于捕捉消费者需求的优势 结合吉列享有的绝佳技术能力利用协同效应全力打造新产品。同时并购 后吉列获得了宝洁公司的支持零售商提供的货架空间充足，大大增强了 销售能力。
动因
过程 程度
宝 洁 并 购 吉 列
一、并购热潮风靡，出手尚需思量 大多数西方企业的并购模式，以降低成本为目标，因而并购的成本通常 高于被收购资产本身的市场价值。现在宝洁用570亿美元的成本收购吉列， 虽然我们不能确切地知道这570亿美元是否高于吉列本身的市场价值，但 这付出是否有价值，1+1>2是否真的成立，需我们思考。 二、品牌整合，尤为重要 宝洁现在要考虑的是，如何恰当地运作这些品牌，在确保新购入的品牌 形象不被稀释的同时，又能让它们融入到宝洁的有机体中，使宝洁的品 牌内涵更丰富，摆脱日化产品制造商的单一形象。 品牌延伸战略，在给 宝洁带来利润的同时，也带来了挑战。
宝洁公司始创于1837年，是世界最大的日用消费品公司之一。 2003-2004公司全年销售额为514亿美元。宝洁公司全球雇员近 10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个 品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、 美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。 在中 国，近十年来都是中国日化用品行业翘首，其各类日化产品一直 是中国消费者首选。据调查数据显示，平均每位国人拥有的十件 日常洗化用品中，保守估计，至少有3件出自宝洁。
吉
列
公
司
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绩效 程度 动因 过程
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宝
内容陈述 洁 并 购 吉 列
一、完善保洁产品线，扩大市场份额 二、强强联手，共创家业共创家业共创家 业共创家业 三、双方股东及管理层的利益 四、投资银行的鼎力撮合
程度 绩效
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洁 并
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程度 绩效
2005年1月27日,双方公司董事会获得 一致,签下了合约。根据合约宝洁以约 570亿美元的代价100%收购吉列。具体 的操作方式是现金和换股相结合,0.975 股宝洁普通股换购1股吉列普通股。