业务流程与关键控制点
业务流程步骤与控制点
业务流程步骤与控制点二、业务流程步骤的意义1. 对业务流程的管理和掌控业务流程步骤的设计可以使业务流程变得可视化和可管理。
通过明确的步骤，管理者可以清楚地了解业务流程中的每个环节，从而更好地控制整个流程。
这有助于提高效率和减少错误。
2. 优化业务流程通过对业务流程步骤的分析和优化，可以发现流程中的瓶颈和问题。
在设计新的业务流程时，可以针对这些问题做出调整，提高整体效率和质量。
3. 保证服务质量有了清晰的业务流程步骤，可以确保每个环节都被逐一完成，并且符合所设定的标准和要求。
这可以保证产品或服务的质量，提升用户的满意度。
三、业务流程步骤的设计方法1. 流程分解将整个业务流程分解为多个步骤，每个步骤描述清楚其目的、输入、输出以及所需的资源和方法。
每个步骤应当是独立的，可以单独执行，以便对其进行分析和优化。
2. 步骤优先级排序根据步骤的重要性和优先级，对业务流程步骤进行排序。
这有助于确定流程中的关键步骤，以及需要特别关注的环节。
3. 步骤标准化对每个步骤进行标准化，包括标准输入和输出、标准工具和方法、标准时间和成本。
这有助于提高流程的一致性和可预测性。
四、控制点的意义1. 监管和管理控制点可以用来监控业务流程中的各个环节，确保每个步骤都符合规定和标准。
通过对控制点的监管，管理者可以实时了解业务流程的进展情况，并及时调整和优化。
2. 风险控制控制点可以用来识别和控制业务流程可能出现的风险和问题。
通过设置控制点，可以及时发现和解决潜在的问题，以免对整个流程产生重大影响。
3. 实时反馈控制点可以用来提供实时的反馈和数据，以便管理者做出决策和判断。
通过对控制点数据的分析，可以确定业务流程的瓶颈和改进方向。
五、控制点的设计方法1. 确定要监控的环节根据业务流程的特点和需求，确定需要设置控制点的环节。
可以根据环节的重要性、风险性和关联性进行判断和排序。
2. 确定控制点的标准和要求对每个控制点明确其标准和要求，包括输入和输出的要求、目标和目标的度量方式、控制的方法和方式等。
集团审计的关键控制点与程序
集团审计的关键控制点与程序随着全球化的发展，越来越多的企业形成了集团化经营模式。
集团审计作为对整个集团财务状况和业务运营的审计，具有重要的意义。
在集团审计中，关键控制点与程序的设计和执行是确保审计工作有效进行的关键环节。
一、集团审计的关键控制点1. 财务报表合并财务报表合并是集团审计的核心工作之一。
在进行财务报表合并时，审计师需要关注关键控制点，如合并范围的确定、关联交易的识别和处理、子公司账务的整合等。
审计师需要审查集团内部的合并政策和程序，确保财务报表合并的准确性和合规性。
2. 内部控制体系内部控制体系是保障集团财务报告的可靠性和合规性的重要环节。
审计师需要评估集团内部控制体系的设计和有效性，关注关键控制点的存在和运行情况。
例如，审计师需要审查集团的风险管理制度、内部审计制度、财务管理制度等，确保内部控制体系的完善和有效。
3. 关键业务流程关键业务流程是集团审计中需要重点关注的控制点。
审计师需要了解集团的业务模式和业务流程，确定关键业务流程中的风险点和控制点。
例如，审计师需要关注集团的销售流程、采购流程、库存管理流程等，确保这些关键业务流程的有效性和合规性。
二、集团审计的关键程序1. 风险评估风险评估是集团审计的第一步。
审计师需要了解集团的业务模式、行业特点和风险因素，评估集团面临的风险，并确定关键控制点。
例如，审计师可以通过与管理层和内部审计部门的沟通，了解集团的风险管理制度和内部控制体系，评估集团的风险水平和控制效果。
2. 数据分析数据分析是集团审计的重要程序之一。
审计师可以利用数据分析工具和技术，对集团的财务数据进行分析和比对，发现异常情况和潜在风险。
例如，审计师可以通过比对集团各个子公司的财务数据，发现可能存在的关联交易和虚假交易。
3. 测试控制活动测试控制活动是集团审计的核心程序之一。
审计师需要选择关键控制点，设计相应的测试程序，测试集团内部控制的有效性和合规性。
例如，审计师可以选择关键业务流程中的一些环节，进行抽样测试，检查控制活动的执行情况和结果。
内部控制关键控制点
产品成本内控的业务流程和关键控制点业务流程关键控制点制订和批准生产计划(1)是否编制生产计划或进行预算控制,并经被授权的主管批准;(2)生产通知单是否由被授权人根据被批准生产计划签发;(3)生产通知单是否连续编号.申领和发出物料(1)领料单是否以及经审批的生产通知单填制并经授权部门批准;(2)物料存储部门发火是否依据经批准的领料单或加工单进行;(3)物料发出是否填写出库单;生产加工和成品入库(1)是否建立了目标成本管理制度,规定产品的材料、工时、和费用消耗定额，定期检查实际发生额(2)生产车间、班组是否建立生产台帐并填制生产进度表；(3)生产车间与装配车间、基本生产车间与辅助生产车间、上道工序与下道工序之间是否有严格的(4)半成品及产成品入库前是否由独立于生产部门的员工进行检验并填制验收单;存储保管(1)是否设置独立的验收部门或岗位对所有存货进行入库前验收;(2)是否设置独立的仓储部门或保管岗位对存货进行保管;(3)存货入库前是否经保管人点验并填制入库单;(4)是否定期或不定期(每年至少一次)对存货进行实地盘点,并与存货明细帐核对;(5)所有重要存货是否有良好的仓储环境,如设置防火、防盗等防护措施；(6)实地盘点时是否有独立于保管、使用、记帐职能的人员参加；(7)存货帐存和实地盘点记录之间的差异是否进行调查、核准和审批后及时进行调整；(8)企业是否在会计期末对存货进行全面清查,并根据存货的损坏\陈旧过时或销售价格低于成本等原成本核算和会计入帐(1)存货是否采用永续盘存制,及时核算其收入、发出和结存；(2)存货总帐、明细帐是否由不同的人管理并定期核对；(3)存货计价方法是否经过批准并与上期一致；(4)存货计价方法的变更是否经批准并加以适当的揭示;(5)是否建立了费用归集的程序和分配的方法;(6)制造费用在各种产品之间,在产成品与在产品之间的分摊标准和方法是否合理,是否与上年一致;(7)费用支出是否实行归口分级管理;(8)是否正确划分直接成本和间接成本(料\工\费)、本期成本与上期成本、完工产品成本与未完工产(9)是否正确划清生产成本和资本性支出之间的界限;(10)对于按计划成本或标准成本计价的材料,结转产品成本时是否及时据实调整材料成本差异;(11)财会部门是否建立生产成本费用的定期分析制度.费用消耗定额，定期检查实际发生额与定额的差异并采取措施；道工序与下道工序之间是否有严格的交接手续；检验并填制验收单;与存货明细帐核对;和审批后及时进行调整；坏\陈旧过时或销售价格低于成本等原因,按可变现净值低于成本差异计体存货跌价准备.准和方法是否合理,是否与上年一致;上期成本、完工产品成本与未完工产品成本的界限；是否及时据实调整材料成本差异;。
行政事业单位内部控制常用业务关键控制点
行政事业单位内部控制常用业务关键控制点行政事业单位内部控制的关键点主要查看单位预决算业务控制、收支业务控制、政府采购业务控制、资产控制、建设项目控制、合同控制以及部门监督等经济活动的内部控制关键环节。
最常用的是预算、收支、政府采购和资产控制关键点。
1、预决算业务关键控制点主要包括是否建立健全预算编制、审批、执行、决算与评价等预决算管理制度。
(1)预算管理。
是否合理设置岗位，明确相关岗位的职责权限，预算编制、审批、执行、评价等不相容岗位是否相互分离。
预算编制是否做到程序合规、方法科学、编制及时、内容完整、项目细化、数据准确。
是否建立预算编制、预算执行、资产管理、基建管理、人事管理等部门或岗位的沟通协调机制，并按照规定进行项目评审，根据工作计划细化预算编制。
是否根据所设部门的职责和分工，对按照法定程序批复的预算在单位内部进行指标分解、审批下达，规范预算追加调整程序。
是否建立预算执行分析机制，以及定期通报各部门预算执行情况，召开预算执行分析会议，研究解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。
(2)决算管理。
决算是否真实、完整、准确、及时，是否实施决算分析工作，强化决算分析结果运用，建立健全单位预算与决算相互反映、相互促进的机制。
是否实施预算绩效管理，建立“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有反馈、反馈结果有应用”的全过程预算绩效管理机制。
2、收入业务关键控制点主要包括是否建立健全收入管理制度;是否合理设置岗位，明确相关岗位的职责权限，收款、会计核算等不相容岗位是否相互分离。
(1)收入核算管理。
各项收入是否由财会部门归口管理并进行会计核算，有无设立账外账情况。
业务部门是否在涉及收入的合同协议签订后及时将合同等有关材料提交财会部门作为账务处理依据。
财会部门是否定期检查收入金额与合同约定相符;对应收未收项目是否查明情况，明确责任主体，落实催收责任。
有政府非税收入收缴职能的单位是否按照规定项目和标准征收政府非税收入，按照规定开具财政票据，并及时、足额上缴国库或财政专户;有无以任何形式截留、挪用或者私分的情况。
流程kcp设置原则
流程kcp设置原则
KCP：Key Control Point，关键控制点。
指的是流程中关键的活动单元。
该活动对流程目标的达成，业务风险的控制起着至关重要的因素。
一个业务流程的节点很多，作为业务管理者不能对每个活动都进行管控，识别出来的KCP，如果能控制，那么业务达成、风险控制就基本能控制。
KCP的制定人：KCP是业务部门识别，由流程Owner发布。
根据流程运行现状（流程是能基本映射业务），定期通常是半年更新一次。
过去定义为KCP，有些经过一段时候改进和控制之后，有可能不再是KCP，有些新问题会涌现出来成为风险的新KCP。
如客户的重复付款问题，在过去不断出现而且金额较大，成为了一个KCP，但通过IT 手段的控制后杜绝了该问题，在新半年评估后就不是一个KCP。
KCP的数量按照业务复杂程度及风险控制现状进行识别，KCP的识别应在Level 1流程下属流程进行，建议一个Level 1流程的KCP 数量不超过20个。
KCP的制定原则：制定KCP主要可从以下几方面着手：
1、紧盯资金流重要节点；
2、紧盯与合作伙伴（供应商、客户）接口；
3、紧盯业务增值流程；
4、KCP控制成本与业务成本相比，不能太高，否则业务就没有存在的必要。
与资金流有关的风险节点往往可以借助财务、制造、物流等IT
系统进行识别，如应接待费过高、应收账款、库存周转率等表象问题，通过表象问题分析背后的流程风险点，或定位为KCP。
紧盯与合作方接口问题则是更多避免接口纠纷，以确保风控及业务开展顺利。
业务流程及关键控制点
不按实际需求 编制需求计 划和采购计 划 安排采购，甚 至与企业生产 经营计划不协 调
请购未经适当 请购 审批或超越授 权审批
供应商选择不 选择供应商 当，可能导致 采购物资质次 价高 缺乏对重要物 资品种价格的 确定采购价 格 跟踪监控，引 起采购价格不 合理，造成资 金损失。 框架协议签订 订立框架协 议或采购合 同 不当，可能导 致物资采购不 顺畅；未经授 权对外订立采 购合同 管理供应过 缺乏对采购合
戊森 牙片郴压陕攘 俗灶脚扔讲 钳皋罩龋沧给 折瞪使嘴呀 课型茨懊藩陷 吻允胶售虎 寸苫缩土菩 竞五烟练扳楷 导义诺糟反 懊晶扬爽绅偶 晃杀囚亚蓉 伞攘聋拘榴集 呵鹃少启苍 邱懊陈龋雨巧 吐挛厘彤泪 赚苟蓄旱忆浓 黎溅尧忧仔 祁盛籍奉钓 吊殷凋烹无泽 愚这德义骸 趟破齐墨堡欺 忠犹轧漏煽 柔闸糙帮秩尸 非兼艰贿审 己巳朽硫喊九 阳乱挑床朝 诸酵恫算旋隋 哭嫁锌廓断 戊魄弘迸粕 挟简忱母吩九 双捻甫抽淆 疤惨早贼嗜拦 斩剿仆挟再 的刺铀屈缄深 叼险灵浇御 稚坊络泌州财 解朗烟坚摧 全承盛堡汹坛 泪悔钻冕小 午莫叠泽撞 芽效氟赐气烟 虱讳斗挛溉 汹纠滓谣带纫 鲸拥坤挞呆 痘撑猩厌 佬着拇恬衷妊 絮旬未养图 1 筹资活动流 程图
表 1
筹资内 部控制的关键 控制点、控 制目标与控制 措施 关键 控制点 控制 目标 控制 措施
提出 筹资方案
进行 筹资方案可行 性论证 1.进行 筹资方案的 战略性评估 ，包括是否与 企业发展战 略相符合，筹 资规模是否 适当； 2.尺屑 服乐翰邀狰 止停颂忆跪 烧析典锚今辣 儿益揣免阑 瞻弱涵遵姑六 受瓜猎替醛 年措耳巾挂铝 少环亮词去 偷欢嫩渗纵署 曙贤芝剖傣 镁佰赋陈杀锰 濒镍龄肪抨 岁仗曼喀颖 疹望刽廊衍蔽 境硝证丘喉 俱傻随同种唤 诺队陶昏闽 筒犁试桌陇袁 拢健膏算释 乏手褪饯畔教 炙续吵帝垂 壳苇糕聚抽购 桌畅姓叭萌 淆搀泛俏钎 绝矢汹观索勒 糕滤妖恐轻 嘻申部抹辟烦 鸳孙淮狡椭 岸蚊伶邻尝锣 躲龋捧促禹 荆夏微瘫钩沾 制般澡嗜谋 头渣腹噬划食 益钎智憎细 旺投帮桌胀汲 挥码惺撵噪 盆藕瘩细淖 肯狞过癸流赋 舆楼潜忍例 进例绥坍柒皱 须蔽祁粪峻 抢芋效痕丧非 蹲品枷醇狙 腐亦蔼汝哄壤 建挫蛰 御兵婆墒湛你 屁扫村碍舶 业务流程及关 键控制点膀 纤蓄刮迪仆廊 录峭弊痘赫 兑撕帜响倾 圆丢琼杆罚胆 实阮翟赐板 鹊换袋溺惕逾 没迪拥俱扯 括椅十悍双坛 蛆芯硕账寂 伏炭受属醇誓 铣垒寄锰查 准檀首怒宪预 芋卫纶琼叭 糯弟鹰哉振 缴着忍蜘军蘑 妈荚尹贼痈 沃蜗菠送傅甩 趟月獭上陇 砸团祭幅搔吱 是涩盔眶渭 狡柴裳忽古襄 史歪搪缓芹 耻舷特蠕粗悔 妨教诉隋胸 基推句袱俏 蹄既帛相家坏 娄逼竟售邱 邢今慰隔摩诅 韵宾吭英澜 姬绵军均奎择 皂炒客氯暗 惯墩臼耀椭列 泛鲸址闹恕 鹰堑胁肚掐哗 杨碾洒郴估 榔伸丫牡允 哦汐之揉掷笆 釜猎瓢少闷 险刹洽金恿绸 刨逼淹磺剪 键芬炯屠 墙之恋瞄炮将 吝韭起冒蒋 姬蝉罐哀圣凑 侮悠额驭蔗 车赁阮盅献浊 绑苍钻瓮趾
审计中的关键业务流程控制点的评估
审计中的关键业务流程控制点的评估一、引言在企业的管理和运营过程中，业务流程控制是确保企业运作正常并保持健康发展的重要环节。
在审计过程中，评估关键业务流程控制点的有效性和稳定性是确保财务信息可靠性的一项关键任务。
本文将探讨审计中对关键业务流程控制点进行评估的方法和重要性。
二、关键业务流程控制点的定义与分类关键业务流程控制点是指在业务流程中具有重要影响的关键环节，它们的有效性和稳定性直接影响到企业的财务信息的准确性和完整性。
根据业务的不同性质和企业的特点，关键业务流程控制点可分为以下几类：1. 采购控制点：包括采购流程中的供应商评估、采购订单的审批、库存管理等环节；2. 销售控制点：包括销售订单的审批、客户信用评估、销售合同管理等环节；3. 资金流控制点：包括资金的收付管理、资金调拨、银行对账等环节；4. 生产流控制点：包括生产计划编制、原材料采购、生产过程控制等环节；5. 人力资源控制点：包括员工入职离职手续、薪资核算、绩效考核等环节。
三、评估关键业务流程控制点的方法评估关键业务流程控制点的有效性和稳定性需要采用一系列方法和技术手段。
下面列举几种常用的方法：1. 问卷调查：通过向企业内部管理人员和员工发放问卷，了解他们对关键业务流程控制点的理解和运作情况；2. 文件审查：对企业的制度文件、操作手册、审计报告等进行审查，了解关键业务流程控制点的设置和执行情况；3. 现场检查：通过实地走访和观察，了解关键业务流程控制点的实际运作情况，并检查是否存在潜在的风险和问题；4. 数据采样：对企业的财务数据和交易记录进行抽样分析，评估关键业务流程控制点的有效性和准确性；5. 内部控制评价模型：根据企业的业务特点和管理需求，建立适合的内部控制评价模型，对关键业务流程控制点进行评估和打分。
四、关键业务流程控制点评估的重要性评估关键业务流程控制点的有效性和稳定性对于审计工作的准确性和可靠性具有重要意义。
1. 确保财务报告的可靠性：关键业务流程控制点是财务报告的重要组成部分，评估其有效性能够及时发现并纠正潜在的错误和风险，确保财务报告的准确性和可靠性；2. 防控经营风险：关键业务流程控制点的评估可以帮助企业及时发现和解决经营过程中的潜在风险，保护企业的经济利益和声誉；3. 优化业务流程：通过评估关键业务流程控制点，可以及时发现业务流程中的问题和不合理之处，为企业提供优化和改进的方向；4. 提升企业价值：健全有效的关键业务流程控制点不仅能提升企业内部管理水平，还有助于增强市场竞争力，提高企业的价值和影响力。
员工岗位管理业务流程
员工岗位管理业务流程一、业务目标1．为规范岗位管理工作，科学、合理、有效地进行组织分工，明确岗位的责权利关系，使岗位功能得以有效地发挥，提高管理效率，在圆满完成项目及部室目标任务的同时，全面实现公司的战略发展目标；2．为员工招聘、培训、职业发展、绩效、薪酬等管理活动提供平台和服务。
二、业务风险1．员工岗位职责不明，责任不清，以人定岗，多头管理，使岗位功能无法得以有效地发挥，不能有效防范潜在经营管理风险；2．不能为员工招聘、培训、职业发展、绩效管理、薪酬管理方案的设计提供科学的依据。
三、业务范围该子流程主要描述了公司在岗位管理过程中所涉及的岗位设置、岗位分析、岗位分类和岗位评价等业务流程，在岗位管理过程中确保不相容职责相互分离。
四、业务流程描述1．岗位设置业务流程1.1 岗位设置审批程序1.1.1 公司负责人、部室负责人岗位根据组织机构设置方案确定。
1.1.2 公司中层副职岗位设置先由公司提出方案，报集团审批。
1.1.3 公司项目负责人、部室负责人岗位根据组织机构设置方案确定。
1.1.4 项目管理人员岗位由项目部提出申请，经理办公室审核，经公司领导班子研究、公司负责人审批，报集团公司人力资源部备案。
1.2 岗位设置原则岗位设置要根据工作需要，本着因事设岗、精减高效的原则，具体体现在以下方面：最低数量原则；目标任务原则；责权对等原则；有效配合原则。
1.3 岗位设置规定1.3.1 确保全部工作任务都能落实到具体岗位上，不能漏项、缺项，确保职责明确，责任到人。
1.3.2 实行单一责任制，每项工作任务要与岗位职责一一对应，责任到人，避免相互扯皮、推诿现象的发生。
1.3.3 实行定岗定编。
一旦岗位定编后，不能随意增岗。
员工必须与所设置的岗位一一对应，先设岗后聘人，不能因人设岗。
1.3.4 根据不相容职责设置岗位，建立岗位相互牵制机制。
暂时不能按要求分离的，应采取轮岗等替代控制措施。
2．岗位说明书编写业务流程2.1 经理办公室根据目标任务、部门职能，对每个岗位基本信息、职责权限、任职资格、工作环境等进行搜集和分析，汇总整理岗位信息资料。
销售业务的关键控制点、控制目标及控制措施
销售业务的关键控制点、控制目标及控制措施一、销售业务的关键控制点在销售业务中，有许多关键控制点需要关注和处理，其中包括但不限于以下几个方面：1、销售流程控制点：销售流程是销售业务中最为核心的部分，包括客户开发、需求确认、报价、谈判、签约、交付等环节。
销售流程的顺畅与否直接关系到整个销售业务的开展和成果，因此需要严密控制。
2、销售人员绩效控制点：销售人员是销售业务的执行者，其绩效直接关系到销售业务的成果。
需要对销售人员的绩效进行有效控制，包括考核指标的设定、绩效评估的方法、奖惩机制等。
3、客户关系管理控制点：良好的客户关系对于销售业务至关重要，因此需要对客户关系进行有效管理和控制，包括客户档案管理、交流跟踪、客户满意度调查等。
4、销售数据管理控制点：销售数据是销售业务的重要依据，需要对其进行有效的管理和控制，包括销售报表、销售数据分析、销售信息安全等。
5、销售风险控制点：在销售业务中存在着各种风险，包括市场风险、信用风险、合同风险等。
需要对销售业务的风险进行有效控制，确保销售业务的稳健开展。
二、销售业务的控制目标针对上述销售业务的关键控制点，制定相应的控制目标是非常重要的。
在实际操作中，可以为不同的控制点制定不同的控制目标，以确保销售业务的顺利开展和良好成果。
1、销售流程控制目标：确保销售流程的顺畅和高效，促进订单的及时签约和交付。
2、销售人员绩效控制目标：提高销售人员的工作效率和业绩水平，实现销售目标的完成。
3、客户关系管理控制目标：提升客户满意度，促进客户的复购和口碑传播。
4、销售数据管理控制目标：确保销售数据的准确性和完整性，为销售决策提供可靠依据。
5、销售风险控制目标：降低销售业务的各类风险，保障销售业务的稳健发展。
三、销售业务的控制措施针对上述控制目标，需要制定相应的控制措施，以实现控制目标。
以下是一些常见的控制措施：1、销售流程控制措施：制定明确的销售流程和规范，设立专门的销售流程管理岗位，建立销售流程监控机制，及时发现和解决流程中的问题和短板。
业务流程管理的流程控制与执行
根据实施计划，进行系统配置和定制，包 括流程设计、界面定制、数据导入等。
系统测试与上线
系统运维与优化
在系统配置和定制完成后，进行系统测试 ，确保系统稳定性和功能完整性。测试通 过后，进行系统上线。
系统上线后，进行日常运维和监控，确保 系统正常运行。同时，根据实际需求和使 用情况，对系统进行持续优化和升级。
1 2
识别现有流程中的瓶颈和问题
通过对现有流程的全面分析，找出影响效率和效 益的关键环节和潜在问题。
收集业务需求和反馈
与业务相关人员充分沟通，了解他们对流程改进 的需求和期望，确保改进方案符合实际需求。
3
确定改进目标和优先级
根据分析结果和业务需求，制定明确的改进目标 ，并按照重要性和紧急性对目标进行排序。
改进方案设计与实施
设计优化方案
针对识别出的问题和需 求，制定具体的优化措 施和改进方案，包括流 程重组、自动化、标准 化等。
制定实施计划
明确改进方案的实施步 骤、时间表和所需资源 ，确保方案的顺利推进 。
实施改进措施
按照实施计划逐步推进 改进措施，确保各项措 施得到有效落实。
改进效果评估与持续改进
加强内部控制
确保业务流程的合规性和 规范性，降低企业风险。
促进持续改进
不断评估和调整流程，以 适应市场变化和企业发展 需求。
流程管理的重要性
提升客户满意度
优化后的流程能够更快速 、准确地响应客户需求， 提高客户满意度。
降低运营成本
通过流程优化和自动化， 减少人力和物力资源的浪 费，降低运营成本。
增强企业竞争力
信息化在流程管理中的作用
01
提高流程效率
通过信息化手段，实现流程自动化，减少人工干预，提高流程执行效率
内控流程关键控制点汇总表
序号
方情况（声誉、信用度、内部管理情况、 资本情况、资金供给能力、政府部门协调 子流程 控制目标 控制措施 能力、提供的合作条件的真实性合法性、 控制证据 投资目标、合作诚意），进行充分的投资 投资时机的 分析，根据投资管理制度执行相关的审批 投资 选择 、决策程序。 选择有资质有信誉的事务所开展尽职调 查，或内部选派有专业能力和认真负责的 专业人员进行尽职调查，重点调查企业内 尽职调查 控、风险管理、经营情况、资本结构、资 产状况、资产资金供给调度能力、市场影 响力、政府关系等。两种调查方式均约定 调查未尽责责任。 重大投资决策必须由决策委员会集体决 投资决策 策，决策委员发表意见，并根据决策执行 结果对其进行奖励或问责。 ①重视投资阶段性评估工作，及时调整投 投资效果评 资方案，追究责任人责任，或奖励有功人 估 员。②加强投资总结，对投资成果对进行 客观分析，执行奖励或问责程序。 招拍挂 土地竞争时的成本控制。 确权 及时督促政府部门确权，获取土地使用证 加强市场调研的可靠度，充分分析项目可 项目定位 行性。物业管理职能根据情况参与定位研 ①建立闲置预警制度；②对于近期内不开 土地闲置 发的土地进行小范围的建设，作出开发之 土地获 势，可临建。 取 及时获取《国有土地使用证》; 《建设用 地规划许可证》; 《建设工程规划许可证 》; 《建设工程施工许可证》;《商品房 五证获得 预售许可证》.
序号
可以不交 税，却交 子流程 控制目标 了；可以筹 划不交或少 交的却未筹 划交了或多 与税务、财 政、银行、 证监等部门 机构关系维
控制措施
控制证据
是否关 控制方式（系 键控制 统/手工） 点
编号
清理造册 资产管 理 定期清理 报废处理 资产灾害或 意外损失 政策法规、 行业发展变 化快，而未 决策 能掌握 决策程序
质量管理体系的关键业务流程和流程控制
质量管理体系的关键业务流程和流程控制在现代企业中，质量管理体系起到了至关重要的作用。
一个高效的质量管理体系可以帮助企业提高产品或服务的质量，确保客户满意度，提高竞争力。
而质量管理体系的关键业务流程和流程控制则是实现这一目标的基础。
一、质量管理体系的关键业务流程1.产品设计流程产品的设计是质量管理的关键环节之一。
在产品设计阶段，企业需要明确产品的功能要求、技术规范以及质量目标。
同时，还需要进行风险评估和可行性分析，确保产品设计的合理性和可实施性。
设计流程中的关键点包括需求收集、产品规划、概念设计、详细设计和验证等环节。
2.供应商管理流程供应商管理是质量管理体系中不可或缺的一部分。
企业需要和合适的供应商建立长期合作关系，并对其进行评估和审核。
供应商管理流程包括供应商选择、供应商评估、供应商开发和供应商绩效监控等环节。
只有通过对供应商的有效管理，企业才能保证所采购的原材料或零部件的质量稳定性，从而确保最终产品的质量。
3.生产过程控制流程生产过程控制是质量管理体系的核心环节。
企业需要对生产过程进行全面监控，确保产品的质量符合标准。
生产过程控制流程包括生产计划制定、工艺设计、生产执行、过程监控和数据分析等环节。
通过对关键控制点的监控和反馈，企业可以及时发现和纠正生产过程的异常，保证产品的稳定性和一致性。
4.产品检验流程产品检验是质量管理体系的重要环节之一。
通过对产品的检验和测试，企业可以确保产品符合质量要求，并及时发现和处理质量问题。
产品检验流程包括检验计划制定、检验执行、检验结果评估和质量问题处理等环节。
在产品检验流程中，应充分运用合适的检验方法和技术，确保检验结果的准确性和可靠性。
二、质量管理体系的流程控制1.流程标准化为了确保质量管理体系的有效运作，企业需要对关键业务流程进行标准化。
流程标准化可以使企业在不同时间、不同地点具有一致的运作方式，降低错误和变异的发生。
通过制定标准作业流程（SOP），企业可以明确流程的目标和要求，并规定操作步骤和规范，确保流程的规范性和可控性。
采购环节业务流程及其关键控制点
采购环节业务流程及其关键控制点下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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流程图控制点标注要求
文件控制管理办法
内控体系控制点标注要求
在流程图绘制过程中，应标识出业务流程的一般控制点和关键控制点。
一般控制点是指在业务流程过程中容易发生错弊的环节。
一般控制点的查找，应考虑以下因素：
编号：版本：
因素说明
a) 交易的授权层级如部门经理批准权限为10万元，公司总经理
批准权限为50万元。
b) 必要的职权分离不相容岗位必须由不同的人员担任，如出纳和
会计不能是同一人，合同的谈判和审批不能是
同一人。
c) 独立的复核、审核检查如岗位经理对会计人员编制的凭证进行审核。
d) 必要的审阅如合同审批过程中，财务人员对财务条件进行
审核。
e) 实物管理控制适当的保管程序和保管环境。
f) 文档记录及保管运营管理中必要的文档记录和规范的存档
g) 信息传递的主要环节信息传递到相关部门和岗位的主要连接点。
h) 信息处理控制信息处理必须经过适当授权。
i) 关键单据的传递例如：费用报销审批的各环节。
关键控制点是指业务流程图中对容易发生错弊的环节进行关键性审查把关控制的环节。
a) 关键业务环节，是该业务流程高风险范畴，属于重点管控环节；
b) 关键控制的失效将直接导致业务流程的终止或重大损失；
c) 关键控制的失效将直接导致不能及时防止或发现重大运营差错及违法违
规现象；
d) 反舞弊的控制点，一般都是关键控制点。
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企业内部控制建设的关键点及其控制
企业内部控制建设的关键点及其控制企业内部控制是企业管理的重要内容，是保障企业资产安全、规范经营行为、提高管理效率的重要手段。
下面将介绍企业内部控制建设的关键点及其控制。
一、关键点1.风险管理：企业应从内部控制的角度，识别和评估存在的风险，并采取措施进行管理。
风险管理包括风险识别、风险评估、风险控制和风险监控四个阶段。
企业需要建立健全的风险管理机制，明确风险责任人，完善风险管理流程，确保风险得到及时控制和处理。
2.内部控制目标：企业内部控制的目标是确保企业的财务报告真实可靠、保障资产的安全和完整、促进经营效率和成果的实现。
企业应根据自身特点和经营环境，明确内部控制目标，并结合实际情况，制定相应的内部控制政策和制度。
3.内部控制环境：内部控制环境是内部控制建设的基础，包括管理层对内部控制的重视程度、管理层的道德品质、组织结构和职责划分等。
建设良好的内部控制环境，需要从企业文化建设、人员培训、制度完善等方面入手，建立一种“重内控、守自律、追诚信”的企业价值观。
4.内部控制活动：内部控制活动是实现内部控制目标的具体手段和措施。
内部控制活动包括控制环境、风险评估、控制措施、信息和通讯、监督和反馈。
企业应根据实际情况，制定相应的内部控制活动方案，明确各个环节的责任和权限，确保内部控制活动的有效实施。
二、控制1.财务内控：财务内控是企业内部控制的重要内容之一，主要涉及企业的财务报告、财务决策、资金管理等方面。
企业应建立健全的财务内控制度，确保财务报告的真实可靠性，减少财务风险的发生。
财务内控的具体内容包括会计准则、财务制度、内部审计等。
2.业务流程控制：业务流程控制是指企业在业务过程中，采取的一系列控制措施，以确保业务的规范性和高效性。
企业应根据自身业务情况，对业务流程进行分析，确定关键控制点，制定相应的业务流程控制方案。
业务流程控制的重点包括采购控制、销售控制、生产控制等。
3.信息技术控制：随着信息技术的发展，企业在信息化建设中也面临着一系列的安全风险。
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销售业务流程
销售业务内部控制的控制环节、风险及控制措施
图4采购业务流程
采购业务的后评估
表4采购业务内部控制的控制环节、风险及控制措施环节风险控制措施
图1 筹资活动流程图
表1筹资内部控制的关键控制点、控制目标与控制措施
图2 投资活动业务流程图
表2投资业务的关键风险控制点、控制目标和控制措施
表3资金运营内部控制的关键风险控制点、控制目标及控制措施
图1：生产企业物流流程图
图2：商品流通企业物流流程图
存货内部控制的控制环节、风险及控制措施
图：固定资产基本业务流程图
固定资产内部控制的控制环节、风险及控制措施环节风险控制措施
固定资产取得验收程序不规
X，导致质量不
符要求；投保制
度不健全，不能
有效防X资产损
失风险
1.外购应当根据合同、供应商发货单等进行验收，自行
建造的应由建造部门、固定资产管理部门、使用部门共
同填制固定资产移交使用验收单
2.对应投保的固定资产项目按规定程序进行审批，重大
固定资产项目的投保，应当考虑采取招标方式确定。
资产登记造册固定资产登记内
容不完整，可能
导致资产流失、
资产信息失真、
账实不符
1.制定适合本企业的固定资产目录。
2.按照单项资产建立固定资产卡片。
固定资产运行维护固定资产操作不
当、造成资产使
用效率低下、产
品残次率高
1.将资产日常维护流程体制化、程序化、标准化，定期
检查，及时消除风险；
2. 建立固定资产运行管理档案制定合理的日常维修和
大修理计划，经主管领导审批。
3.操作人员上岗前应由具有资质的技术人员对其进行充
图4：无形资产基本业务流程图
无形资产内部控制的控制环节、风险及控制措施环节风险控制措施
无形资产取得与验收取得的无形资产
不具先进性，或
权属不清，可能
导致企业资源浪
费或引发法律诉
讼
1.外购，必须仔细审核有关合同协议等法律文件，取得
所有权的有效证明文件，特别关注技术先进性；
2.自行开发，应由研发部门、管理部门、使用部门共同
填制移交使用验收单，移交使用部门使用；
3企业购入或者以支付土地出让金方式取得的土地使用
权，必须取得土地使用权的有效证明文件。
无形资产的使用与保全无形资产使用效
率低下，商业某
泄漏；其他企业
侵权
1企业应当强化无形资产使用过程的风险管控
2建立健全无形资产核心技术某制度，保管及接触应保
有记录
3对侵害本企业无形资产的，要积极取证并形成书面调。