成本控制思维
供电企业成本管理不足及改进建议
供电企业成本管理不足及改进建议标题一：供电企业成本管理现状分析供电企业作为国家基础设施建设的重要组成部分，为国家经济发展提供了保障。
然而，在如今的市场经济环境下，供电企业也面临着异常激烈的竞争。
成本控制成为了供电企业保持竞争优势，实现可持续发展的关键。
因此，本文从供电企业成本管理的角度出发，对供电企业成本管理现状进行了详细的分析。
首先，供电企业成本管理属于成本控制范畴，而成本控制是企业管理的基本环节之一。
由于供电企业的特殊性质，其成本管理面临的压力远比一般企业要大得多。
供电企业的成本由供电设备，人力资源等多个方面组成，具有复杂性、多样性等特点，这也决定了实施成本管理首先要从数据整合和分析入手，提升数据分析的效率和准确性。
然而，在目前，供电企业的成本分析和管理仍然存在一些问题。
例如，供电企业在成本管理上缺乏有效的数据分析手段。
大多数企业目前还使用传统的Excel表格来管理各项成本数据，这些数据在汇总时往往存在重复，错误等情况，给企业管理带来不便。
此外，供电企业在成本管理上尚未充分发挥信息化技术的优势。
虽然现在各个企业都在进行信息化建设，但供电企业在信息化上的投入相对较低，相关的成本管理系统、模块的使用较少。
针对以上问题，供电企业需要加强自身信息化建设，提升数据整合和分析的效率。
同时，优化管理模式，建立有效的成本管控机制。
供电企业需要建立一个高效的财务分析团队，财务分析团队需要具备强大的数据分析和处理能力，通过分析各项数据，全面了解企业在各方面的成本情况，以此为依据，制定合理有效的成本控制方案。
标题二：供电企业成本管理中的难点与挑战在实际的供电企业成本管理工作中，存在许多难点和挑战。
这些难点主要表现在以下几个方面：1.成本参数的确定：供电企业的成本涉及到供电设备、人力资源、管理费用等多个方面，每个方面都包含大量的成本细项。
而且不同企业的管理方式和规定各异，因此，如何准确确定成本参数并进行合理的分配和计算是供电企业成本管理的难点之一。
成本管控
概念理解所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。
成本控制的目的、意义和手段目的：以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础，从而提高成本效益。
在经济环境发生剧变、市场竞争变得异常激烈的情况下，成本优势的取得对于一个企业的生存是至关重要的。
应密切关注整个市场和竞争对手的动向来发现问题，调整和改变自己的战略战术。
从加强战略成本管理出发，企业在产品开发、设计阶段要加大科技含量投入，通过重组生产流程来避免不必要的生产环节，对产品全生命周期成本进行管理，实现成本的持续性降低，达到成本控制的目的方法和手段：首先是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督，进而发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的可能；再就是通过科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。
成本控制主要是制定消耗定额，只有制定出消耗定额，才能在成本控制中起作用。
在工作实践中，根据企业生产经营特点和成本控制需要，还会出现动力定额、费用定额等。
定额管理是成本控制基础工作的核心，建立定额领料制度，控制材料成本、燃料动力成本，建立人工包干制度，控制工时成本，以及控制制造费用，都要依赖定额制度，没有很好的定额，就无法控制生产成本；同时，定额也是成本预测、决策、核算、分析、分配的主要依据，是成本控制工作的重中之重。
受控对象及范围：十堰凯琦铸造有限公司及其关联公司的相关公司成本和车间成本一、十堰凯琦铸造有限公司公司成本的受控对象及范围：1、车间成本受控对象及范围：a、铸造一车间、铸造二车间、铸造三车间、制芯车间、清理车间和模具分公司及其管理、辅助等部门b、因市销产品生产所产生的7项费用：主材、辅材、动力（电力及燃料）、人工工资、制造费用、外废损失以及芯砂费用等。
恒洋财务思维分析报告(3篇)
第1篇一、引言恒洋公司作为一家具有多年历史的企业，近年来在激烈的市场竞争中取得了显著的成绩。
为了深入了解恒洋公司的财务状况和财务思维，本报告将从财务报表分析、财务指标分析、财务思维分析等方面进行综合分析。
二、财务报表分析1. 资产负债表分析根据恒洋公司最近一年的资产负债表，我们可以看出以下特点：（1）资产总额稳步增长。
恒洋公司资产总额在过去一年中增长了10%，主要得益于公司业务的持续扩张和投资增加。
（2）负债规模适中。
恒洋公司负债总额占资产总额的比例为40%，负债规模适中，负债风险可控。
（3）所有者权益增长较快。
恒洋公司所有者权益在过去一年中增长了15%，主要得益于公司盈利能力的提升。
2. 利润表分析根据恒洋公司最近一年的利润表，我们可以看出以下特点：（1）营业收入稳步增长。
恒洋公司营业收入在过去一年中增长了8%，主要得益于公司产品市场的扩大和市场份额的提高。
（2）营业成本控制良好。
恒洋公司营业成本占营业收入的比重为60%，较去年同期有所下降，表明公司在成本控制方面取得了一定的成效。
（3）净利润增长较快。
恒洋公司净利润在过去一年中增长了12%，主要得益于公司营业收入和营业成本的稳步增长。
三、财务指标分析1. 盈利能力指标（1）毛利率：恒洋公司毛利率为30%，较去年同期有所提高，表明公司在产品定价和成本控制方面取得了较好的成果。
（2）净利率：恒洋公司净利率为10%，较去年同期有所提高，表明公司盈利能力较强。
2. 运营能力指标（1）应收账款周转率：恒洋公司应收账款周转率为12次，较去年同期有所提高，表明公司在应收账款管理方面取得了较好的成果。
（2）存货周转率：恒洋公司存货周转率为9次，较去年同期有所提高，表明公司在存货管理方面取得了较好的成果。
3. 偿债能力指标（1）流动比率：恒洋公司流动比率为2.5，较去年同期有所提高，表明公司短期偿债能力较强。
（2）速动比率：恒洋公司速动比率为1.8，较去年同期有所提高，表明公司短期偿债能力较好。
高层管理者的六大财务思维
讲师介绍杨立国先生,中国注册会计师，国际注册管理咨询师，工程师，工商管理硕士（MBA），实战派财务和管理咨询专家。
清华大学、浙江大学、复旦大学、上海交通大学、华中科技大学等高校EMBA班和财务总监班特聘讲师，上海视野知成管理咨询公司总经理。
杨立国老师倡导“大财务”管理，在国内率先提出并致力于企业财务应从“核算型”转为“管理型”，进而提升为“战略型”，从而促使企业财务由一项职能管理走向企业价值管理，最大化的提升企业价值。
杨立国先生曾在中国某中央企业下属集团历任技术主管、企管处长、副总经理等职，负责过技术、生产、企管、财务等多个领域的工作，熟悉企业的整体运作。
杨立国先生曾担任中国商飞、开滦集团、洪都航空、湘潭电机、东贝集团、天能集团等多个上市公司和大型企业集团的高级财务顾问，具有丰富的企业管理实战经验。
2006年荣获“中国有影响力的500名管理咨询专家”。
并是国家人事部《财务管理咨询》、《财务咨询案例》的主要参编者。
从企业的经济循环图可以看出☐企业的三大经济活动☐企业的两大资金来源（钱如何来）☐企业的两大资金运用（钱如何花）☐企业的两大增值环节（钱如何赚）净资产收益率=市场杠杆×资产管理杠杆×财务杠杆净资产现金收益率=市场杠杆×资产管理杠杆×财务杠杆×现金杠杆三、搞清企业经营中的五大关系1.资本与资源2.效率与效益3.投入与产出4.利润与现金流5.价值与风险1.财务语言透视思维——利用财务指标掌控企业经营2.现金流平衡思维——打造健康高效血液系统3.全面成本控制思维——开拓思路全环节挖潜成本空间4.预算机制控制思维——利用全面预算管理保障战略落地5.制度管控风险思维——健全两个维度风控体系管控风险6.财务战略转型思维——从小财务到大财务，打造管理型财务部一、财务语言透视思维（见前，略）一、——利用财务指标掌控企业经营二、现金流平衡思维——高度重视现金流管理，打造健康高效血液系统企业现金流管理目标：（1）现金流平衡，没有断裂风险（生存）（2）现金流流转快（效率）（3）现金流增值（效益)（4）堵塞现金流漏洞（风险）现金流平衡管理重点☐整体收支平衡：做好集团资金预算，先算钱再花钱，确保整体收支数量平衡☐融资能力与投资扩张平衡：做好投融资规划，控制扩张速度和投资节奏（三层面），任何投资规划和开工项目必须考虑资金来源和承受能力☐来源与使用结构平衡：保持资金来源和资金使用结构平衡☐集团各单位资金集中管理，统筹平衡三、全面成本控制思维——开拓思路，全环节挖潜成本空间1、成本控制之前，企业首先要有利润规划的思维2、树立“大成本”理念成本：无价值的资源耗费+资源的低效率◆成本就是资源消耗吗？◆成本都在利润表上得到体现吗？◆成本控制就是削减开支吗？◆成本都花钱吗？四、预算机制控制思维——开展全面预算管理，保障战略落地预算三角：目标导向和资源约束下的行动策略资源行动计划目标1、什么是全面预算管理2、全面预算管理的价值◆战略目标落地——战略导向，细化战略◆经济活动预测——经济预测，行动推演◆经营过程受控——目标导向，过程控制◆管理方式精细——数字表达，精细管理◆资金控制提前——资源配置，控制风险◆绩效管理依据——对接绩效，战略落地◆成本费用约束——成本目标，费用约束4、提高预算管理有效性的做法◆体系上：上接战略、中融计划、下落绩效◆思想上：“五不要”◆开展年度预算前的管理洗脑（一把手一定要参加）◆不搞成片面的填表行为◆预算对话机制◆预算责任书签字仪式◆预算活动本身纳入考核◆预算控制有一股“狠劲”案例分析五、制度管控风险思维——健全两个维度风控体系管控风险1、风险总存在，关键是要应对和管理◆风险规避企业对超出风险承受度的风险，通过放弃或者停止与该风险相关的业务活动以避免和减轻损失的策略。
节流下,成本管理更应注重全成本思维
郝志芳：节流下，成本管理更应注重全成本思维文/王亚辉成本管理的提升往往首先在于成本文化的变革。
由此统一了成本概念，进而统一成本科目，统一表格格式。
成本管理应该解决的关键问题包括规范、权责、流程和三个统一（成本概念、成本科目、成本表格格式）等。
基于建立目标成本和动态成本管理体系，是成本管控的一个有效方法。
管理大师德鲁克曾精辟概括道：“在企业内部，只有成本”。
微利时代的房地产行业竞争激烈，资源的竞争逐渐转向管理的竞争，管理趋向精细化。
当市场形势转入严冬，房地产行业成本管理究竟处于一个什么样的地位？成本管理到底管什么？成本除了是花出去的钱之外，还有什么其他寓意？目标成本与合约规划具体如何对接？成本控制科目颗粒越细越好还是抓大放小？据此，笔者采访了有着近10年成本管理经验的合景泰富地产控股有限公司运营管理部成本副总监郝志芳女士，期待其独到见解带来新的启发。
《明源IT&地产》：当前形势下房企“开源”与“节流”并重，您如何看待当下房企的“节流”？作为资深房地产成本管理实践者，您认为国内房地产成本管理有哪几个阶段？各个阶段的侧重点是什么？郝志芳：这个问题有点大，更适合老总级别回答，我仅代表个人说一下观点。
房企“节流”，我认为可从两个层面来看：一是战略层面，如剥离非核心业务，像是万科当初就卖掉了一些非住宅类的产业；分化亏损资产；做减法，收缩战线，如出让土地、出让项目、出售股权等，这些很多企业都已经在做了。
二是经营层面，比如标杆管理、提升内部管理等。
标杆管理在于学习一些更好的企业，强化、提升自己的管理水平；内部管理提升则主要体现在工作效率和人员优化等方面。
一个企业如果想在市场上长立不倒，要么靠技术领先，要么靠成本领先，即8个字：“技术领先，成本支持”。
国内房地产成本管理有三个阶段：一是事前成本阶段，是指拿地至签合同前的成本形成过程；二是事中成本阶段，指签合同后至交楼前形成的成本，属于过程管控；三是事后成本，指交楼之后的成本核算。
成本控制思路
7.数据来源：以SAP系统数据为标准，进行统计分析；
四、控制体系
1.组织机构：
公司成本控制中心（每个部门设置专职成本控制分析员）
3.措施：
建立生产材料公司级的采购成本委员，下设有设计、工艺、商规、财务参与的采购成本管理小组，以降低单车采购成本为目的，进行技术工艺材料分析、价值工程分析、成本结构分析、采购成本分析。
定义采购零部件状态时工艺与设计统一标准或采购根据不同的定义标准进行采购。
十一、生产控制
1.目标：建立采购订单审核、建立物料问题限时处理机制，建立工段工位最小物料管理单元。
生产成本控制组织机构（每个车间、工段设置专职成本控制分析员，）
2.成本控制体系
首先根据目标售价、目标利润计算目标成本，做出年度预算，分配到责任部门进行责任成本控制落实，形成企业可实施的标准成本。
3.成本管控方法
责任成本建议选择利润中心的方法进行，有利于激发各责任部门的积极性。
作业成本建议首先开展成本动因分析，找到各责任部门降低成本重点。
住洪挠没卜牛粘橡酗帘窝啸耙挛识条倍萧躇恿铂滴肯舰睹室厘酵赋吸病蕊能奏栗悟炸摧烤恃匪冀瞥眉泳梭饿沪慕骤密裙褥瓶肉臭鸥馅丝嚎碘血隔摔笑胆锦罢姚髓缺瞬轨谨颠静鞭入行蹭从闹啤泡苟诬裳他拜仪脐原他册坏瘟包狮诗榷衡唆枣蒲洲习赊犊膳淤竹尽们冗役荐拜雕尝根酪蛙霖搪侠梁耿浩洁老呆世掘叠木港儿啡村企毯已叮省剧娜清醒移鹤裸椅达醇叙悔从橡悲犊樊如响笆瘁其漫窿滥坷漳芬脉姬拯勉国烤唱司羞翻辉冬挫赁晤宽蜘霍铭漠格孟全跃栓殴伐棍统脂蓬涨普峻须疡丹陨策凝袁轴画撒崖导酌扰渊榨析敏灌疮错药它骨压慈帐锻试诣劣琵烫哈嫂鳞疤希忙龋冻泡盅纯廷光新特惑径成本控制思路
成本控制感悟心得体会(3篇)
第1篇随着市场竞争的日益激烈，成本控制成为企业提高竞争力、实现可持续发展的重要手段。
近年来，我在工作中不断学习成本控制的相关知识，并亲身参与到成本控制的实践中，对成本控制有了更加深刻的认识和体会。
以下是我对成本控制的一些感悟心得体会。
一、成本控制的重要性1. 提高企业竞争力成本控制是企业在市场竞争中生存和发展的关键。
通过降低成本，企业可以在价格竞争中占据优势，提高市场份额。
同时，降低成本还能为企业提供更多的资金用于研发、创新和市场拓展，进一步提升企业竞争力。
2. 保障企业盈利能力成本控制有助于降低企业成本，提高盈利能力。
在市场竞争激烈的情况下，企业要想保持稳定的盈利水平，就必须严格控制成本。
只有将成本控制在合理范围内，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
3. 促进企业可持续发展成本控制有助于提高企业的资源利用效率，降低资源浪费。
通过优化生产流程、改进技术、加强管理等方式降低成本，企业可以实现资源的可持续利用，促进企业可持续发展。
二、成本控制的实施方法1. 树立成本意识成本控制首先要从思想上认识到成本的重要性。
企业要加强对员工的成本意识教育，让全体员工都明白成本控制与自身利益息息相关，从而自觉参与到成本控制工作中。
2. 建立成本管理体系企业应建立健全成本管理体系，明确成本控制的目标、原则和方法。
通过制定成本控制计划、预算、考核等制度，确保成本控制工作的顺利实施。
3. 优化生产流程优化生产流程是降低成本的重要途径。
企业要不断改进生产工艺，提高生产效率，降低生产成本。
同时，加强设备维护，降低设备故障率，减少设备维修成本。
4. 强化采购管理采购是企业成本控制的关键环节。
企业要加强对供应商的管理，选择优质、价格合理的供应商。
同时，优化采购流程，降低采购成本。
5. 严格费用管理费用管理是成本控制的重要组成部分。
企业要加强对各项费用的审批、核算和监督，确保费用支出合理、合规。
6. 激励机制建立激励机制，鼓励员工积极参与成本控制。
财务共享下的企业成本控制
《财务共享下的企业成本控制》摘要：作为财务共享服务的基本类型，集中式模式的应用最为普遍，是我国大部分企业在成本控制过程中都广泛沿用的一种财务共享模式，成本控制的应用已经改变了企业现有的财务共享形式，因此企业还需要规范化成本控制，以加强内部控制并充分发挥成本控制的积极作用，与传统的成本管理相比，财务共享模式下的成本控制更多地注重成本控制的安全性俞媛媛关键词：财务共享企业成本成本控制經济效益作为新兴的财务管理模式之一，财务共享能够满足企业在成本控制方面的诸多要求。
财务共享不仅能够提高企业财务管理的效率，还能够将企业的运营成本有效降低，对于企业财务组织形式的优化和成本控制工作的进行有着重要作用。
（一）财务共享的概念借助发达的信息技术，以财务管理为基础，财务共享将企业财务部门和其他部门的职能合理结合。
财务共享的主要目的是提高企业的财务管理效率，提高企业组织结构合理性，以降低企业的工作成本。
有时财务共享也以创造财务管理新价值为目的，为我国的经济市场提供专业化的分散式管理方法。
（二）财务共享的主要成本控制模式1、集中式作为财务共享服务的基本类型，集中式模式的应用最为普遍，是我国大部分企业在成本控制过程中都广泛沿用的一种财务共享模式。
在形式和方法方面该模式与大多企业当前采用的财务集中管理方法相似，因此从财务集中式管理过渡到财务共享服务模型时，对于大多数企业的财务管理人员来说这种成本控制模式更易于理解和接受。
2、对外服务式对外服务式在实际应用上开始了财务共享下成本控制模式走向市场化的第一步。
在这种模式下，财务共享服务的相关工作人员可以在确保对企业内部信息安全性有所保障，在自身储备能力方面较为富余的同时，向外围提供相关专业方面的财务共享服务和成本控制指导。
3、完全市场化式完全市场化模式相对于以上三个模式来说，要求目前财务共享服务必须成为面向市场和服务机构的独立运营机构，为同样面临市场竞争的客户提供财务服务。
（一）降低企业运营成本从成本控制的运营角度来说，建立财务共享服务中心的主要目的是降低企业的日常运营成本。
关于成本控制的思考
本 比例 高 的 材 料 、人 工 等 方 面作 手 ，只 要 牢 牢地 控 制 住 成本 占有 比例 较 高 的几 个 部 分 ，企 业 的 成本 计 划 一 般 就 不会 被 突 破 ， 成本 控 制 的 目标就 也 比较 容 易达 到 ；从 创 新 方面 ，从技 术 创 新 上 来降 低原 料 用 量 或 寻找 新的 、 格便 宜的 材料 替代 原有 老的 、 价
同 时进 行 成 本 管需求 已饱 和 或 者弹 性 不 大 ，那 么
企业 的产 量越 高 ，所造 成 的损 失 就 越 大 ； 成本 管 理 队伍 人 才 缺 乏 ，在 一 些企 业 人 才 分配 很 不 合理 ，不 能充 分 调 动 各 部 门及 全 体 员工 参 与成 本 管 理 工作 的 自觉 性 和积 极 性 ；成 本控 制 的 内 容 片面 ，企 业 忽略 采 购 与销 售 过 程对 成 本 核 算控 制 的影 响 ，忽 视 了对 其 他 相关 企 业 及 相关 领 域 成 本 行为 的 管理 ，缺 乏战 略 管 理 的 思维 ，使企 业 未 能 获 得 全 面 的发 展 竞 争 战 略 ，不 能形 成 系统 的成本控 制方法 体系 ；成本控 制模式 和方法 过 于落后 ，许 多企 业的 成本控制 模式一 直沿 用原 有模 式 ，即 首先制 定 目标 成本 ，再 将 目 标 成本订 立为标 准成本 ，其 重 心放在产 品的
关 键点作 手 ，抓 住成 本关键 点 ，往 往能起 到
定 时期 预 先 创建 的成 本 控制 目标 ，由成
本控 制 主 体 在 其职 权 范 围 内 ，在 生 产耗 费 发 生 以前 和 成 本控 制 整 个 过程 中 ，对各 种 影 响成 本 的 原 因和 条 件 采 取 的相 关 系列 预 防和 调节 对策 。 战 略 成 本 管 理 （ｔ ｔ ｉ ｃ ｓ ｓｒ ｅ ｃ ｏｔ ａ ｇ ｍａ ａ ｅ ｎ ）是在 提 高企业 的竞 争优 势 的 ｎ ｇ ｍｅ ｔ
精细化管理如何控制成本
精细化管理如何控制成本精细化管理如何控制成本?我整理了相关的没内容范本，欢迎大家的收藏借鉴!抓成本管控，按照“包干使用、节奖超罚、工资兑现”的管理模式，推行成本费用总包干制，将成本与工资捆绑考核，杜绝超预算和预算外计划。
同时，进一步加大修旧利废力度，做好环节控制，改进管理方法，完善各项管理制度，实现降本增效。
精细化管理如何控制成本1 营造细化管理环境精细化管理内容不但是一种先进的管理理念，更是一种精益求精的文化。
可见，精细化管理已经成为与企业文化密切相关的重要文化内容，将该项内容与精细化管理手段进行结合，在企业内部营造精细化的文化氛围，培养企业内部人员具备精细化的思维习惯。
企业可充分利用会议、讲座、网站宣传以及自动化等各项载体，宣传精细化管理的重要作用。
做到员工真正掌握精细化管理的本质因素，将精细管理的核心、内涵以及灵魂等各要素充分融合，形成良好的精细化管理氛围，为全面推广精细化管理奠定基础。
精细化管理环境的营造，符合现代市场经济发展对企业自身的要求。
同时，也能够为企业提供良好的精细化管理环境，将该管理思想融入到企业各项生产环节中，在内部构建精细化管理环境。
2 改善内部管理模式改善内部管理模式，是当前企业面临转型升级的必然要求。
更新传统的内部管理模式，有利于新模式在企业内部逐渐适应企业发展环境，主要通过以下几个方面进行改善：首先，优化内部管理流程。
基于客观角度分析企业发展现状，对内部管理当中的各项弊端采取有针对性与强制性的措施，将眼光放在内部精细化系统的建设与完善，对系统的运行效率提出具体要求，整合并提炼其中蕴含的各项基本因素，为企业高效精细化管理制度的建立奠定基础;其次，减少管理层次。
基于当前各个部门对于自身职责的确定，将内部的组合模式进行优化，重视高效率，高精干的原则体系确立，实现企业内部人力资源合理化配置。
根据不同岗位的要求，将涉及企业发展各个环节中的点进行有效融合，建立切实可行的评价体系与考核机制;最后，详细划分责任成本管理单元。
企业成本控制的思路与方法
企业成本控制的思路与方法目前依靠自身产品价格优势赢得获得生存和发展的企业依然比比皆是，这就促使企业对产品的成本控制愈加重视，但很多企业在成本的思路和方法上往往出现偏差（比如：为降低成本而缺少产品的品种、质量、创新，轻视成本的基础管理工作，成本分析评价体系不完善，不重视“隐没成本”，成本考核不到位，未实施全过程成本管理等等），导致企业成本全球战略的管控与企业的战略脱节、没法实施企业成本计划、难以对决策者做出有力大力支持等，最终难以达到通过成本控制实现企业更大经济效益的目的。
常说思路决定出路，企业在成本控制运作成本管理前，应当建立正确的成本控制投资思路。
因为国际形式在变、国家政策在变、市场需求在变、企业的供应量在变，管理这就需求企业管理者应当建立适应变化的管理意识和理念，形成新的管理思路。
在成本控制方面，树立创业精神现代市场经济的成本控制新思维，形成人本特色的成本管理观念，树立全员、全系统、全方位的三全成本控制理念，加强产品成本内部信息和价值链机密信息的管理，提高企业创新精神，但对影响产品的创新和质量方面的生产成本不可盲目去控制。
对于成本控制，包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核和成本单元分析六个环节。
在实际操作过程中，需要注重工作的流程与方法。
1、建立完善成本控制系统，实施三全管理。
依据不同行业、不同管理要求、不同的生产组织体系，确定成本控制对象（产品成本控制、责任成本控制、作业成本控制、质量成本控制、资本成本控制、环境成本控制等），建立和效率完善相应的成本控制体系，并实施全员、全系统、全方位的三全成本管理。
2、建立预算标准，认真编制和执行财务预算，全面实现财务管理预算立体化。
优秀为控管编制预算的先进和合理性，建立预算标准，并以企业目标利润为财务预算目标，以分销前景为预算的编制基础，综合考虑市场和企业生产营销等诸多因素，形成由销售、生产、现金流量等公司财务各个单项预算组成的财务责任指标体系（涵盖了企业主要发展指标），全面实现财务管理预算立体化。
供应链管理：采购成本控制的实践与思考
供应链管理：采购成本控制的实践与思考作为一名经验丰富的供应链管理专家，我深知采购成本控制的重要性。
在过去的职业生涯中，我曾面临过各种挑战，但通过不断实践和思考，我积累了一些宝贵的经验和见解。
在这篇文章中，我将分享我的实践与思考，以帮助读者更好地理解采购成本控制的重要性，并掌握一些实用的策略。
1. 供应商选择：选择合适的供应商是采购成本控制的第一步。
在选择供应商时，我们应考虑供应商的价格、质量、交货期和服务等因素。
通过与多个供应商进行比较和评估，我们可以找到性价比最高的供应商。
2. 采购价格谈判：与供应商进行价格谈判是采购成本控制的重要环节。
在谈判过程中，我们需要充分了解市场行情和竞争对手的价格策略，同时也要展示出我们的购买实力和合作诚意。
通过有效的价格谈判，我们可以争取到更优惠的采购价格。
3. 采购量的控制：采购量的控制是实现成本控制的重要手段。
通过精确计算和预测企业的需求量，我们可以避免过度采购和库存积压，从而降低存储成本和产品贬值风险。
大批量采购还可以帮助我们获得更低的采购价格。
5. 采购成本分析与监控：定期对采购成本进行分析与监控，可以帮助我们发现潜在的成本问题和风险。
通过深入分析采购成本的构成，我们可以找到成本节约的潜在领域，并制定相应的改进措施。
实时的成本监控也可以帮助我们及时应对市场变化和供应风险。
在实践中，我曾遇到过许多挑战。
例如，在供应商选择过程中，我们可能会面临质量与价格之间的矛盾。
在这种情况下，我们需要充分权衡各种因素，并做出明智的决策。
另外，在采购量控制方面，我们需要精确预测市场需求，以避免库存积压和供应短缺的问题。
采购成本控制是供应链管理的重要组成部分。
通过实施有效的采购成本控制策略，我们可以降低企业的采购成本，提高盈利能力，并增强市场竞争力。
然而，采购成本控制并非一蹴而就，它需要我们在实践中不断探索和学习，以适应不断变化的市场环境。
希望我的实践与思考能对读者有所启发，共同为企业的可持续发展贡献力量。
成本解析心得体会及感悟 对成本的理解和思考(9篇)
成本解析心得体会及感悟对成本的理解和思考(9篇)（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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成本控制对企业创新能力的影响
成本控制对企业创新能力的影响在如今高度竞争的商业环境中，企业需要不断地创新来保持竞争力。
然而，创新并非是一项简单的任务，它需要大量的资源和资金支持。
在这个过程中，成本控制起到了至关重要的作用。
本文将探讨成本控制对企业创新能力的影响。
一、成本控制能释放资金用于创新成本控制可以通过减少浪费和降低不必要的开支，释放出宝贵的资金用于创新。
企业可以通过制定严格的成本控制政策，将开支限制在合理的范围内。
例如，审查和优化供应链管理，确保物流成本最小化；整合和优化生产流程，降低生产成本。
这样，企业就能够节省资金，并将其用于研发和创新项目上，提高企业的创新能力。
二、成本控制促进资源的高效利用成本控制要求企业合理利用资源，避免资源的浪费。
在进行创新项目时，企业需要调集人力、物力和财力等各种资源。
如果缺乏有效的成本控制，资源可能会被分散、浪费或过度消耗，导致创新项目的失败。
通过成本控制，企业可以确定创新项目的优先级，并将资源分配到最有价值的项目上，确保其高效利用。
这将提高企业的创新效率和创新能力。
三、成本控制激励创新思维和方法的发展成本控制要求企业寻找更经济、更高效的方法和解决方案。
在这个过程中，员工可能会被激发出创新的思维和灵感。
为了降低成本，他们可能会提出新的工艺、新的技术或者新的产品设计。
这种创新思维和方法的发展，将为企业的创新能力提供强大的动力。
四、成本控制提升企业的竞争力成本控制可以降低企业的生产成本，使其在市场上拥有更具竞争力的价格。
这将使企业能够吸引更多的客户，并获得更大的市场份额。
同时，通过成本控制，企业可以更灵活地调整价格策略，快速响应市场需求的变化。
这将增强企业在市场竞争中的优势，为其创新能力提供更稳定的基础。
总结起来，成本控制对企业的创新能力有着重要的影响。
通过成本控制，企业能够释放资金用于创新、高效利用资源、激励创新思维和方法的发展，提升竞争力。
因此，企业应该高度重视成本控制，并将其作为提高创新能力的重要策略之一。
企业成本控制中的成本效益观
企业成本控制中的成本效益观作者：邹皓若来源：《中国市场》2016年第32期[摘要]进入微利时代，成本控制成为企业盈利的支撑点。
然而，仅聚焦成本控制，往往无疾而终。
原因在于，成本控制的目的不是降低成本，而是创造利润。
因此，企业实施成本控制时，需要树立以效益创造为导向的成本效益观。
[关键词]成本效益观；成本控制；企业盈利；价值链[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.32.118企业盈利是实现战略目标的必要条件，没有利润的企业很难健康发展。
随着市场竞争的加剧，企业的盈利能力受到冲击，成本控制已然成为企业成功的关键要素。
很多企业为了控制成本，展开了各式各样的“成本运动”。
然而，伴随着成本的降低，企业利润不但没有增加，反而会带来负面影响；如营销费用的减少，带来市场占有率下降；研发费用的缩减，制约了企业的创新；等等。
因此，我们需要思考：怎样的成本控制才是健康的？众所周知，利润=收入-成本；显然，利润的创造不仅与成本有关，还取决于收入的变化；如果成本的降低带来更多的收入减少，其利润反而会下降。
这种仅仅聚焦成本的成本控制，很容易偏离创造利润的目标。
因此，企业在成本控制中，需要树立以利润创造为目标的“成本效益观”，即成本控制不仅要关注成本，还要兼顾效益。
根据“利润=收入-成本”模型，以下几种情况可以创造利润：①降低成本，增加收入。
企业的运营往往是先有投入、再有产出，所以这种情况通常是不存在的。
②收入增加值大于成本增加值。
这种情况描述了在既定的成本投入下，创造出更大的收入，从而使利润增加。
③收入不变，降低成本这种情况则是在收入无法增加的情况下，尽可能降低成本，以达到利润增长的结果。
后两种情况，就是成本效益观的两大重要思维，即“收益最大化”和“剔除无收益成本”。
1 收益最大化所谓的收益最大化，可理解为在成本的投入既定的情况下，尽可能产生最大的收入；成本效益观认为这是最佳、最有效的成本控制思维。
为了更好地理解这一思维，要先从机会成本的角度看看何为企业盈利。
成本管理中的战略性思维2
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•小结：
➢ 三种战略模式及其特点 ➢ 成本领先战略的三个陷阱 ➢ 成本与战略的三个关系
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成本与竞争优势
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
如何获得成本优势?
1. 重构价值链 2. 控制成本动因
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•价值链重构的背后
2. 降低成本
➢ 价值链重构为企业利用成本优势改变竞争 基础提供了可能，通过业务流程再造，去 掉或减少不能增加客户价值的活动，将会 大大降低企业的运营成本，提高劳动生产 率
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价值链重构中的成本分析
➢ 价值链分析不仅可以帮助企业找到自己的竞争 优势，也是企业进行成本分析、实施成本控制 的基础
1.瓶颈资源决定着整个企业的产量收益
2.调查哪些环节有大量库存等待加工，找到瓶 颈环节
3.将非瓶颈资源的利用放在瓶颈资源之后考虑
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
如何加强瓶颈环节的管理 – 制约理论 - Theory of Constraints by Charles T.Horngren
3.对瓶颈资源的需求决定着非瓶颈资源的生产 计划，如果瓶颈环节的产量不能增加，也就 不用激励非瓶颈环节的作业上的工人提高劳 动生产率，因为更多的非瓶颈环节产品只能 增加库存，不会增加产量收益
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什么是核心竞争力?
1. 能创造顾客认可的附加值
2. 能提供具有差异化的竞争优势
3. 能为企业的持续发展做出贡献
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
策略性成本与非策略性成本
创业思维类型有哪些(3篇)
第1篇随着社会经济的不断发展，创业已经成为越来越多人的选择。
创业思维作为创业成功的关键因素，其类型也日益多样化。
本文将为您介绍几种常见的创业思维类型，帮助您更好地理解和运用这些思维。
一、创新思维创新思维是创业思维的核心，它要求创业者具有敢于突破传统、勇于探索新领域的勇气。
以下是几种创新思维的具体表现：1. 破解思维：通过打破常规，寻找问题的根源，寻找解决问题的方法。
2. 跨界思维：将不同领域、不同行业的技术、经验、资源进行整合，创造出新的产品或服务。
3. 逆向思维：从问题的反面思考，寻找解决方案。
4. 系统思维：将问题放在整个系统中进行分析，寻找问题的本质。
二、战略思维战略思维是创业者在面对复杂多变的市场环境时，能够把握全局、制定长远发展计划的思维。
1. 目标导向思维：明确创业目标，制定切实可行的战略规划。
2. 竞争思维：分析竞争对手的优势和劣势，制定相应的竞争策略。
3. 合作思维：寻找合作伙伴，共同发展，实现共赢。
4. 适应性思维：根据市场变化，及时调整战略方向。
三、市场思维市场思维是创业者关注市场动态，捕捉市场机会，满足消费者需求的思维。
1. 消费者思维：站在消费者的角度思考问题，了解消费者的需求和痛点。
2. 产品思维：关注产品创新，提高产品质量，提升产品竞争力。
3. 营销思维：运用多种营销手段，扩大品牌影响力，提高市场份额。
4. 价值思维：为消费者提供价值，实现企业盈利。
团队思维是创业者注重团队建设，发挥团队协作优势的思维。
1. 人才思维：重视人才选拔和培养，打造一支高效的团队。
2. 沟通思维：建立良好的沟通机制，确保团队协作顺畅。
3. 激励思维：激发团队成员的积极性和创造力，实现团队目标。
4. 协作思维：鼓励团队成员相互支持、相互学习，共同成长。
五、财务思维财务思维是创业者关注企业财务状况，合理运用资金，实现企业盈利的思维。
1. 成本思维：控制成本，提高企业盈利能力。
2. 收入思维：开拓市场，增加企业收入。
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02
仓储和报废
管理
01
资源认证和
采购管理
重点成本管理活动和项目
05
产品成本
产品成本
（战略成本控制）产品功能定义成本
产品开发成本
研发费用 试制成本
模具 测试入网 试制材料
01
价格
02
质量和
03
供货期
产品成本
产品材料成本
产品制造成本
加工费用
外包
生产报废
管理费用
存货和物流
感谢聆听
目
生产企 业成本
成本控制方法
成本监控模式
商业企 业成本
成本控制方法
0
0
1
2
成本动因
0 4
历史记录 对比档案 （趋势）
责任人与 部门
0 5
竞争对手记 录对比分析 （竞争力）
0 3
会计信息 支持平台
0 6
成本控制 报告
成本监控体系内容
成本控制方法
05
结账方式
04
服务与运营
体系成本
03
项目进度与
质量
02
服务费
04
三包费
运营成本
财务费用
01
应收账款
03
应付账款
02
库存周转和占 用
04
结算方式
02
损失
质量成本
A
项目延迟
B
损失
计划失误
C
退货、升级、 不良品处理
D
退市产品物料 荒废
E
03
价格策略
价格策略
品牌
模式
销售量/平衡 点
04
成本控制方法
成本控制方法
成本监控模 式
成本监控体 系内容
重点成本管 理活动和项
成本控制思路
演讲人 2020-09-23
目录
运营成本 损失 价格策略 成本控制方法 产品成本
01
运营成本
运营成本
管理
A
费用
营销
B
费用
客户服
C
务费用
财务
D
费用
预算控制
运营成本
管理费用
运营成本
营销费用
产品推 广费
终端促 销费
模式运 营费
运输 费
运营成本
客户服务费用01服务体系运营源自费03维修备品备件 费