标后预算编制管理办法、成本控制管理制度
标后预算管理办法
标后预算管理办法（试行）总则第一条：为了量化成本控制目标，把工程实施成本控制在合同价之内，有效监督工程收支，实现预期利润，进一步规范工程部标后预算管理工作，提高工程部成本管理水平，特制定本办法。
第二条：本办法适用于工程部—项目—作业层及工程部—项目相分离管理模式下的成本目标控制。
第三：有关术语的定义及其计算方法：为了达到对现行标后预算中的有关名词术语理解的唯一性，现对有关名词术语界定如下。
1、预计总收入=中标后重计核算以工程数量×清单单价（+税金）+100章费用；2、项目预算总成本=劳务作业层+管理层成本；3、项目预算总上缴费用=预计总收入-项目预算总成本；4、平均上缴费用率=项目预测总上缴费用/预计总收入。
该指标不低于 5 %。
第二章标后预算管理组织机构职责与权限第四条标后预算评审小组职责：标后预算小组预算最终审定的权利机构，成员由工程部经理、主管领导、经营科及各相关部门、相关人员组成。
其职责如下：1、根据工程部项目的管理要求，最终审定标后预算成本核算目标；2、督促、检查标后预算的执行情况；3、以成本目标控制为中心，加强各项基础工作管理，收集各种费用定额信息，进行分析测算，逐步完善内部目标定额和价格体系，使管理工作逐步完善深入。
第五条经营科职责：是工程部标后预算的业务主管部门。
其职责如下：1、负责制定标后预算相关制度和办法；2、负责编制工程部所属项目的标后预算，确定项目成本目标；3、督促、检查、指导项目对标后预算的各项费用进行分解和经济活动分析；4、建立地区、项目的标后预算数据库；收集、积累定额基础资料，补充、完善相关费用定额；第六条开发科职责：在收到中标通知书后5日内组织合同交底，以便组织标后预算的编制和工程前期的准备工作。
第七条物资装备部职责：1、负责在项目签订合同后十日内提供拟配备的机械设备规格型号、租赁单价；钢材专用材料及周转材料的参考价及有关标后预算编制所需的有关机械物资资源配置的相关资料；2、根据下达的标后预算，对项目材料用量及材料价格进行跟踪监控；3、负责收集、分析工程部机械台班费用定额和物资消耗定额资料，补充完善其费用定额；4、负责定期提供各地区材料价格信息。
建筑工程预算单位管理制度
建筑工程预算单位管理制度为了规范建筑工程预算单位的管理工作，提高预算编制的准确性和有效性，确保工程建设资金的合理使用，需要建立健全的管理制度。
本制度旨在明确建筑工程预算单位在预算编制过程中的职责、权利以及管理流程，对建筑工程预算单位的管理工作进行规范，提高工作效率，确保工程质量和进度。
一、预算单位基本职责1. 建筑工程预算单位是负责建筑工程项目预算编制的机构，负责编制工程项目的概算、初步预算和施工预算等各个阶段的预算报告，并对预算变更进行审定和管理。
预算单位应当根据工程项目的实际情况和要求，编制合理、准确的预算报告。
2. 预算单位应当熟悉相关的国家标准和规范，了解施工工艺和材料价格的变化情况，熟悉工程项目的施工特点和要求，做到预算的科学、合理和准确。
3. 预算单位应当积极与设计单位、施工单位和监理单位等相关部门保持沟通与协调，及时了解工程项目的设计要求和施工进度，确保预算编制工作的顺利进行。
二、预算单位管理流程1. 工程立项阶段：预算单位应当在工程项目立项阶段与业主单位沟通，了解工程项目的基本情况、要求和预算编制的相关要求。
根据业主单位的要求，预算单位应当制定预算编制计划，明确预算的编制要求和工作进度。
2. 概算阶段：在工程项目立项后，预算单位应当根据工程项目的概要设计和建设规模等相关信息，编制工程项目的概算。
概算应该包括工程项目的总造价、主要工程量和工程概况等内容。
3. 初步预算阶段：在概算确定后，预算单位应当根据概算的基础，结合详细设计图纸和工程施工方案，编制工程项目的初步预算。
初步预算应该包括工程项目的详细工程量清单、材料价格、人工费用和机械设备费用等内容。
4. 施工预算阶段：在初步预算确定后，预算单位应当根据合同文件和施工图纸等相关资料，编制工程项目的施工预算。
施工预算应该包括工程项目的详细工程量清单、单位工程量造价和总造价计算等内容。
5. 预算审核和审定：预算单位应当对编制的预算进行内部审核，确保预算的准确性和合理性。
标后预算
中交第二公路工程局有限公司标后预算管理办法第一条为了进一步规范全局标后预算管理工作，建立健全公司管理层面的标后预算管理体系，根据我局推行标后预算制度的实践经验，特制定本办法。
第二条名词术语1、标后预算制度：是指我局为了有效地推行项目法施工，根据企业是利润中心、项目是成本控制中心的原则，对新接项目实行的标后预算、责任成本目标承包的制度。
其具体的实现形式是：通过标后预算书明确标后预算三大指标和项目四大经营目标，通过与项目经理部签定经营承包合同，明确企业和项目的责、权、利。
2、标后预算系列管理制度：是指我局经过多年推行标后预算制度的实践，在局领导的直接推动和支持下，逐步制定、形成的标后预算计价类、计价管理类以及标后预算管理类等系列管理制度和办法。
3、标后预算管理：是指根据标后预算系列制度和办法的规定对标后预算的编制、下达、动态管理、考核兑现等一系列活动进行有效的管理和监控。
4、标后预算：顾名思义，是在项目中标之后编制预算。
预算的结果应该形成“标后预算书”，包括：标后预算编制说明、标后预算工程量清单与合同工程量清单单价对比分析表、标后预算工程量清单、现场经费及工、料、机单价分析，工、料、机单价表等；5、标后预算的编制方法：我局通常采用的标后预算编制方法有四种，即经验估算法、定额法、实测法（也叫实物量分析法）以及内部市场定价法。
在编制标后预算时，应结合项目实际选用。
6、项目四大经营目标：是指经过标后预算确定的项目预算总成本目标、标后预算切块利润目标、合同管理目标、纳税目标等四大目标。
7、标后预算三大指标：标后预算的三大指标是指标后预算的平均切块率、支付细目切块率和标后预算清单单价。
8、合同管理目标：合同管理目标包含的内容很多，这里仅指以“有效合同总价”为目标的计量支付目标和以“暂定金额”为目标的变更索赔目标。
9、“切块利润”：将原来一直惯行的“切块费用”，统一更名为“切块利润”。
切块利润＝∑[清单预估工程量×（合同清单单价-标后预算单价）] 平均切块率＝切块利润／有效合同价支付细目切块率＝支付细目切块利润／该细目合同总额10、多次预算、多次核算：是指在项目建设的不同阶段，为了准确计算项目工程造价，由不同的责任人进行的投标预算、投标报价、标后预算、施工预算、年度预算、年度核算、集中远程结算、项目成本计划、中期计量结算、项目成本核算、竣工决算等一系列预算、核算活动。
标后预算编制管理办法
标后预算编制管理办法1 目的满足公司对工程项目管理的需要，建立以公司为利润中心、基层单位为成本中心的成本核算管理模式，使项目成本得到有效控制，实现公司利润最大化。
标后预算是公司下达成本指标、考核成本的依据，也是制定成本控制计划、成本核算、对外分包的依据。
标后预算根据项目条件变化，实行动态管理。
标后预算限于公司内部使用，对外严格保密，为公司绝密文件。
2 范围由公司承建的各专业施工项目，开工前项目的工程范围、工程量基本明确。
3 引用文件《辽宁省建筑工程消耗量定额（2008）》《辽宁省市政工程消耗量定额（2008）》《沿海港口水工建筑工程定额（2004）》4 管理内容4.1编制原则按下列规定执行按照“工程项目零利润”原则进行编制；以“成本法”编制为主，其它方法编制为辅的原则；按照审定的合理工艺编制。
4.2维修项目标后预算编制开工前工程范围、工程量不明确的维修项目不编制标后预算，公司按工程决算的15%收取管理费（含税、费）。
对于实际成本测算利润不足15%的视情况另行确定管理费收取标准。
4.3分包项目标后预算编制由公司直接分包、委托基层单位管理的工程，视工程项目规模、专业、管理投入情况，核定基层单位的管理费，以标后总价形式下达标后预算；由基层单位分包的项目在标后预算基础上自行确定分包模式。
4.4职能部门职责(一) 市场开发部：确定工程中标后，提供相关的招标文件及技术和商务标书，编制标前成本。
(二) 基层单位：基层单位进行施工前5日内提供详细的施工方案（包括各分部分项人、材、机配备情况及节点工期）。
业主直接委托的项目提供预算书和图纸。
(三) 成本合约部：根据投标文件、合同、基层单位上报的详细的施工方案、企业定额及市场开发部提供的标前成本编制标后预算（采用直接费法）；建立标后预算台账和发放记录；跟踪标后预算项目实施全过程；调整标后预算；项目竣工决算后根据工程决算编制标后决算用于项目核算。
(四) 工程部：审定基层单位的《施工项目实施方案》；审核临时措施的合理性；预测项目实施的组织和技术风险性；审定工程进退场设备、设施数量和工艺。
项目工程标关后预算管理规定
项目工程标后预算管理规定为进一步加强成本管理工作，增强全体预算人员的责任感，使标后施工图预算贯穿于项目管理全过程，达到预算及时准确、真实可靠，更有效的对施工项目的成本进行监控、分析，同时为确保项目的收入与利润得以保障，特制定本管理规定。
第一条标后施工图预算报送公司的时间要求：在工程开工进场后（以实际开工日期为准）5000m2以下的工程必须在10天内编报完成：5000m2—10000m2以下的工程必须在20天内编报完成；10000m2—20000m2以下的工程必须在30天内编报完成；20000m2以上的工程必须在40天内编报完成。
报公司成本监控部一份。
如不按时上报者罚基层分管负责人1000元，项目经理1000元，预算员500元。
第二条标后施工图预算必须附编制说明。
编制说明要求必须写明主要编制依据、工程开竣工日期、合同计价方式、工程结算方式、工程概况（工程概况要求详细概述工程结构类型、基础形式、建筑面积、工程总高度、工程层数及层高、地基处理方式、基础挖填形式、砼标号、砌筑材质、保温材料、主要装饰装修做法、门窗材质、屋面及地下防水材质等；安装工程要对水、电、暖、消防、通风、空调等进行说明）、什么材料为甲供、甲供材料的结算形式、特殊项目的单价（必要时另附单价表）及其他有必要说明的事项等。
如有未附编制说明的或编制说明不详细和发现有应付差事者每发现一项罚基层分管负责人1000元，预算员500元。
第三条施工图标后预算要求必须分基础、主体（含二次结构）、装饰工程进行编制。
要真实准确，如实计算实物工程量、进行材料价格的调整、计取各项费用，严格执行合同约定。
如不按规定执行者每发生一项罚基层分管负责人1000元，预算员500元。
第四条施工图标后预算封皮必须认真填写，并注明建设单位及工程名称、工程地点、编制日期、审定日期以及报送日期。
一定要有编制人、项目经理及基层分管负责人的签字并加盖基层单位公章，坚持谁签字谁负责的原则。
工程项目标后预算的编制和管理
工程项目标后预算的编制和管理作者：吕兵文王扬来源：《管理观察》2013年第03期摘要：本文介绍了工程项目标后预算管理在施工管理中的重要意义，提出了工程项目标后预算管理的方法，并从项目实施开始，分3个阶段阐述了对工程项目标后预算编制和管理进行控制，对工程项目的成本管理具有借鉴及指导意义。
关键词：工程项目标后预算编制管理随着建筑业市场的发展和规范化，竞争也日渐激烈，整个建筑业市场逐步走向微利时代。
由于企业追求的最终目标是实现利润最大化，因此以目标利润为导向的项目标后预算管理在施工管理中的重要性越发明显。
项目标后预算管理是实现经济效益最基本、最有效的管理手段，也是企业对项目效益管理的重要依据。
工程项目一旦中标，合同收入额也就基本确定，施工企业如果要想使承建的工程项目获得好的经济收益，其各项管理工作就必须以标后预算为基准，以收定支，加强工程项目标后预算管理，从而实现工程利润最大化，同时也为企业下一步的经营工作积累经验。
工程项目标后预算的编制和管理可分3部分1.施工前的工程项目标后预算编制工程项目中标后，由经营部门牵头，公司领导及时组织有关部门人员对工程项目进行经济评估，除编制切实可行的施工组织设计、施工方案外，还必须编制出符合工程项目当地和施工企业实际情况的标后预算，以满足工程项目施工的需要。
工程开工前，首先参考当地物价管理部门颁布的各期材料预算价格及相关规定，就工程所需主要材料进行询价；其次详细审阅与业主签订的工程施工合同，掌握合同中有关工程价款计算的条款；最后根据施工图复核工程数量，为工程项目标后预算的编制打好基础。
工程项目标后预算是工程成本控制的主要参考依据，其主要组成如下：1.1 现场管理人工费根据经施工企业批准的项目总体施工组织设计中人员、机械等资源配置情况、项目管理模式、施工工期以及工程的具体内容，编制项目人工费用清单。
1.2 材料费用材料费用是根据施工图纸工程量、材料单价和企业定额规定的材料消耗量计算出来的；材料单价是经前期询价的工程项目所在地的市场价格。
预算管理制度和办法
预算管理制度和办法一、预算管理的定义和目的预算管理是指根据企业或组织的发展战略和经营计划，编制和实施财务预算、资金预算、生产预算等各类预算，并通过预算执行、控制和分析等活动，实现企业财务目标的管理方法和过程。
预算管理是企业管理中的一个重要组成部分，具有重要的经济意义和管理价值。
预算管理的主要目的包括：1.帮助企业或组织确定未来一定时期内的经济目标和计划，为经营决策提供依据和参考；2.促进企业内部各部门之间的协作与配合，强化业务管理责任制度；3.优化资源配置，提高经营效率，降低成本，增加盈利；4.监督和控制企业经营活动，防范风险，保证企业利润的最大化；5.为企业发展和规范化经营提供支持和指导。
二、预算管理的原则预算管理在实施过程中应遵循以下原则：1.目标一致性原则：预算目标应与企业战略和经营计划相一致，确保预算编制的科学性和合理性；2.灵活性原则：预算管理应具有一定的灵活性和适应性，能够根据企业发展和市场变化进行调整和修订；3.信息透明原则：预算管理的信息应当透明公开，确保各部门和员工了解企业目标和预算要求，促进共识和执行；4.责任协作原则：预算管理应建立责任制度和协作机制，明确各部门和员工的责任和权限，推动企业内部协作和协调；5.激励约束原则：预算管理要通过奖惩激励和有效约束机制，激励员工实现预算目标，同时约束不当行为，确保预算执行的有效性和效率。
三、预算管理内容预算管理包括财务预算、资金预算、生产预算等多个方面的内容，主要包括以下几个方面：1.财务预算：包括收入预算、成本预算、费用预算、利润预算等，是企业经营活动中最基本和最重要的预算，涉及企业盈利能力和财务状况等方面。
2.资金预算：包括资金筹措预算、资金运用预算、资金监控预算等，是企业资金管理中的重要组成部分，关系到企业资金运作和经营风险。
3.生产预算：包括产量预算、销售预算、生产成本预算等，是企业生产经营中的核心内容，直接影响产品生产和销售效率。
土建工程施工项目的标后预算管理
土建工程施工项目的标后预算管理伴随着我国建筑行业的不断发展，土建工程项目在近些年的社会发展过程中，逐步发挥出重要的意义与作用。
无论是社会的发展，还是人们的日常生活，都离不开土建工程的落实与开展。
因此，土建工程项目本身的成本控制情况，也会对我国社会的经济发展产生一定程度的影响。
针对土建工程施工项目进行标后预算管理，可以切实提升土建工程项目施工的整体质量，同时也可以帮助施工企业降低成本。
故而，探究土建工程在施工项目投标过后的预算管理方法，是建筑企业需要亚待考虑的问题。
本文就将针对土建工程施工项目中标后所需要进行的预算管理内容进行分析，提出切实可行的预算管理对策，以期为相关的负责人提供理论借鉴与实际参考，同时确保企业在开展建筑土建工程项目的过程中，不断降低成本，提高效益，从土建建筑企业的长久发展角度来看，具有不可忽视的意义与作用。
标签：土建工程；施工项目；标后预算管理1、标后预算概述标后预算，即将编制施工预算放在项目中标后进行。
通常，标后预算分为两个阶段，一是开工阶段预算，主要核定项目成本管理的初步财务标准和经营目标：二是竣工阶段预算，主要确认项目施工中因设计、方案、施工组织、市场、合同、工程量等变化而引起的工程成本变化。
在市政工程项目施工管理中，标后预算管理有现实意义，第一，有利于规范施工秩序：第二，有利于提高项目效益。
标后预算一般以标后预算书表现。
标后预算费用有4部分，分别是切块费用、预算总成本、合同管理目标费用和税金。
标后预算实施后，一则有利于总部动态监控各项目部的收入、成本、资金状况，保证资金的回笼，避免成本失控和财务盈亏失真。
二则对于规范项目部等下级单位各自的收入来源和支出渠道大有裨益，是调动两方面的积极性的重要手段。
三则规范了对基层项目部统一的经济政策。
不仅保证了相对公平，还使其优化了施工方案进而节约了各项资源。
关于标后预算编制依据，有三种情况：一种情况是根据国家推行的相关政策法规和指导件（包括国家、各级地方政府及行业颁发的各种工程造价数据和造价资料）编制标后预算：另一种是根据项目合同（主要指主合同和项目其他合同）编制标后预算。
标后预算管理办法
甘肃路桥建设集团有限公司施工预算和成本控制管理办法（试行）第一章总则第一条为了加强路桥集团承建项目的施工预算管理和成本控制，合理确定和有效控制工程造价，严格规范项目经营管理行为，提高项目盈利能力，特制定本办法。
第二条本办法适用于路桥集团承建的所有项目（包括以路桥集团资质和以子公司资质中标项目），管理型项目对适应条款亦参照执行。
本办法所指的企业是指路桥集团和各子公司。
第三条本办法所指的施工预算是指项目中标后经路桥集团根据标后预算（预算合约部编制）审定的成本分析（由项目经理部编制），施工预算是确定项目经理部目标成本和企业应得利润的标准，是划分企业与项目经理部合同风险的依据，是项目责任目标成本的最高限额，是考核项目经理部经营成果的标准和依据，是企业收取待摊费用的标准和依据。
第四条路桥集团的施工预算和成本管理实行“项目经理部是项目成本管理中心，企业是项目利润中心”的成本控制原则，并坚持数字化、网络化信息手段在成本控制中的综合应用，达到企业与项目部管理信息的对称。
第二章施工预算及成本控制主要管理部门职责第五条路桥集团预算合约部分管领导职责1、审定项目施工预算总成本、待摊费用等经营指标。
2、授权预算合约部与承建单位及项目部就标后预算各项成本费用达成一致。
3、与各项目责任单位以及承建单位签订《施工任务令》，签发待摊费用提取单，并授权预算合约部进行成本动态管理。
4、审核对项目经理部的年度考核、竣工考核意见；审定对项目经理部的预考核、决算总考核建议书。
第六条路桥集团预算合约部工作职责1、建立健全企业与项目经理部施工预算、成本管理体系，并确保体系全面运行。
2、负责标后预算编制、各项经营指标下达、施工预算的审定、待摊费用核算等工作。
指导、检查、帮助项目经理部细化成本计划、成本管理、成本核算对象，加强项目成本过程控制，监督指导项目经理部实现各项经营目标和经济指标。
3、制定施工预算、成本核算等方面的各项制度、办法和程序文件，定期组织检查，贯彻落实各项管理制度。
建设工程项目标后预算管理办法
建设工程项目标后预算管理办法1 目的1.1 为了量化成本控制目标,把工程实施成本控制在合同价之内,有效监督工程收支，实现预期利润,提高公司成本管理水平，特制定本办法。
2 适用范围本办法适用于公司对项目成本目标控制和项目内部控制成本目标.3 职责3.1 标后预算的管理机构是各级经营管理部门，负责标后预算的编制、审核,检查各项目部标后预算的执行情况，对执行中存在的问题收集意见，进行调整，以真实反映项目部成本控制目标。
3.2 标后预算评审小组是标后预算最终审定的权力机构，按照公司对项目的管理要求，确定成本控制目标。
3.3 标后预算评审小组，成员由公司经理、主管领导、经营管理处及各相关处室的相关人员组成。
4 标后预算工作程序4。
1 合同交底:标后预算编制前,由市场开发处组织，公司领导、各相关处室及项目部主要人员参加,合同交底要形成文字资料.4.1.1 合同交底内容包括:工程概况、投标施工方案、投标报价、当地市场情况、要强调的合同主要条款、特殊情况说明等；4.1。
2 在合同交底后，整套合同文件原件移交至经营管理处。
4.2 标后预算编制：由各级经营管理部门编制，大型项目在在合同交底后两个月完成,中小型项目于合同交底后一个月内完成。
4。
3 编制依据及取费标准按以下规定执行.4。
3.1 合同文件、招标文件、招标图纸、施工技术规范等.4.3。
2 定额费用依据4.3。
2.1 市场行情形成的价格水平；4。
3.2.2 交公路发(1996）612号《公路基本建设工程概预算编制办法》;交工发(1992)65号《公路工程预算定额》;交公路发（1996）610号《公路工程机械台班费用定额》；部颁97《公路工程施工定额》；以上部颁定额为参考依据.4.3.2。
3 工程数量：以合同工程量清单数量为基础进行测算；4。
3。
2。
4 人工单价：执行项目所在地市场劳务价;4。
3.2.5 材料单价：主材及大型专用材料按投标文件结合市场价格计算；其他材料参考投标价格或进一步实地调查;甲供材料则以投标书中写明预算单价计算（招标文件中指明).4。
成本控制制度管理办法范文（6篇）
成本控制制度管理办法范文第二部分成本控制管理成本控制管理办法1、目的。
建立全面的责任成本管理体系，规范和指导项目的成本管理工作，实施项目成本全过程控制，增强成本控制力度，降低成本费用，提高项目利润效益。
2、范围。
适用于公司所属的各开发项目的成本管理工作。
3、职责：3.1成本控制部：3.2、采购部。
负责与项目相关的招标、采购、合同管理工作，负责各类供应商的管理工作。
3.3、财务部。
负责工程、采购中各项款项的审批、支付，负责提供相关科目目标成本的测算、计划、核算。
3.4、工程部。
负责设计变更、现场签证的确认，监督施工现场对施工图、设计变更、现场签证的实施，负责各合作单位形象进度的确认。
3.5、主管副总。
负责相关文件的审核、批复、签发。
4、管理办法：4.1、建立全面的责任成本管理体系为实现项目成本的全过程控制，明确各部门的成本责任和职责，应建立全面的责任成本管理体系。
(支持文件：责任成本管理体系制度)4.2、房地产开发项目全过程控制(支持文件：①、项目可行性研究和投资决策控制程序；②、目标成本科目分类及说明；③、目标成本编制作业指引)4.2.2、项目设计阶段：1)、对入围的设计方案进行投资估算及经济指标分析，编制《设计方案经济技术指标分析表》，便于最佳方案的确定。
2)、在设计方案确定后____个工作日内对目标成本科目进行细化和修订，明确工程造价的最高限额，尽可能地实行合理的限额设计，并以合同形式建立相应的经济责任。
3)、加强初步设计及施工图的会审工作，充分考虑使用功能、施工可行性、工程造价的经济性，减少因设计变更造成的造价失控。
4)、在施工图完成后____个工作日内(视具体情况调整时间)完成施工图预算，提高目标成本中建安成本的精准度，及时调整项目目标成本。
编制《材料、设备汇总明细表》，展开市场价格及产品性能调查，合理分配材料及设备的供货方式，明确材料及设备的目标成本。
1)、深入分析现行的计价定额、政策法规，提供准确的取费系数。
标后预算成本管理体系之研讨
综合竞争能力 ， 以求得生存与发展 ； 所以 ， 对
承接的工程项 目 进行有效的成本控制以求利 润的实现显的尤为重要。 因此， 施工企业进行 生产经营活动的最终 目的就是在满足总承包 合同约定 的前提下 ，运用现代管理理念和方 法建立有效的预算成本管理体系 、以确定成
２０ ０ ８年 第 １ 期
成本控制 ， 方能谋取利润 。 ２ 、随着 中国加入 ＷＴ ，国内市场 国际 Ｏ
建立了一套适合企业 自身的预算成本管理体
系， 达到 了有效控制成本 ， 实现最大利益 的初 步 目的。标后预算成本是在工程项 目总承包 合同签定之后 ， 司（ 公 企业 ） 管理层依据实施 性施工组织设计并考虑影响工程成本的各种 驱动因素对所承接的工程项 目 照企业内部 按
沈
阳 建
筑
・ ３・ ６
本 目标并以此 为基础进行有效的控制 ，是施
部大开发战略，是公路施工企业难得的发展
机遇。 企业只有抓住机遇 ， 运用现代管理理念
和方 法 对 已承接 的工 程项 目成本 进行 有 效 的
工企业进行项 目管理 、实现经济效益 的核 心
工作 ， 是施工企业管理者面临的重要课题。 从 １９ 年 以来 ， ９９ 通过对 国内外先进 的项 目管理 模式与方法进行了不断的学习、 探索和总结 ，
润空 间会 因地 域 和具体 项 目的不 同而 存 在差
定额和费用标准所做 的详细预算 ，并据以确
定项 目成本 目标 ， 编制项 目成本计划。 预算成 本 管 理 体 系 以公 司 决 策 层— 项 目管 理 层——劳务作业层 为项 目管理模 式 （ 也适合 于： 企业决策层——项 目管理执行层 ） 而建立 的工程项 目预算成本管理体 系． 以具体工 它
如何制定科学合理的预算方案,加强企业财务管理和控制成本的具体措施和行动计划探讨
在当今竞争激烈的商业环境中，制定科学合理的预算方案并有效地控制成本是企业财务管理的关键之一。
本文将从预算制定的重要性、预算编制流程、成本控制措施等方面，探讨如何制定科学合理的预算方案，加强企业财务管理和控制成本的具体措施和行动计划。
一、预算制定的重要性制定科学合理的预算方案对企业的财务管理至关重要。
预算可以帮助企业明确经营目标、规划资源分配、控制成本、评估绩效等。
通过预算制定，企业可以有针对性地进行资金调配和运营决策，提高资源利用效率，增强企业竞争力。
二、预算编制流程1.收集和分析信息：收集各部门的数据和信息，包括历史财务数据、市场状况、竞争环境等，进行综合分析。
2.设定经营目标：根据企业的战略目标和市场需求，设定经营目标，明确预算编制的方向和重点。
3.制定预算计划：根据经营目标，各部门按照自身职责制定详细的预算计划，包括销售预算、生产预算、人力资源预算等。
4.协调和审核：各部门的预算计划需要进行协调和审核，确保各项预算的合理性和一致性。
5.最终确定：根据协调和审核的结果，最终确定全年预算方案，并进行上级审批。
三、成本控制措施1.设定合理的成本控制目标：根据企业的经营特点和市场需求，设定合理的成本控制目标，明确各项成本的控制要求和限制。
2.建立成本控制制度：建立完善的成本控制制度，包括预算执行制度、费用报销制度、资产管理制度等，确保成本控制的规范性和有效性。
3.加强成本分析和核算：通过成本分析和核算，了解各项成本的构成和变动原因，找出成本控制的关键点和改进空间。
4.引入先进的成本控制技术：借助信息技术，引入先进的成本控制工具和方法，如ERP系统、精细化成本管理等，提高成本控制的准确性和效率。
5.激励机制和考核体系：建立激励机制和考核体系，通过奖惩措施，激发员工的积极性和创造力，推动成本控制工作的顺利进行。
四、行动计划1.加强预算编制的专业能力培养：提升财务人员和预算编制人员的专业能力和素质，加强对预算编制流程和方法的学习和研究。
公路工程标后预算及成本控制
Doors&Windows 摘
现代的公路施工项目工程中
标后成本预算是指在项目中标以后
中标企业的投标报价虽然是最大程度上综合考虑了施工
，，
标后预算通常采用四种编制方法响标后预算的情况有很多
在做标后预算的时候
首先建立全面完善的预算管理组织系统
（下转第162页）
项目管理与质量控制
159
2018.01
Doors&Windows
他部门缺乏预算工作的积极性来说
参考文献（上接第159页）
（上接第160页）
：（。
（
项目进入到竣工验收过程后工程量准确性
总而言之
5
管道焊缝应经外观检查合格一般管段进行
影响因素主要包括人
参考文献
项目管理与质量控制
162
2018.01。
标后预算管理办法
附件1标后预算管理办法1范围为了加强和规范公司的标后预算管理工作，搞好公司的成本合同管理，明确公司与项目经营承包者的权利和义务，提高项目管理人员的积极性，增强企业经济效益，特制定本办法.本办法适用于公司在建项目标后预算的编制、评审、下达、执行等各个阶段。
2术语和定义3职责3。
1 标后预算实行公司和项目经理部两级管理.公司负责标后预算的编制、评审、下达和对执行的督促、检查、考核;项目经理部负责标后预算的执行和落实.公司施工计划部为标后预算归口管理部门。
3。
2公司总经理：主持召开标后预算评审会议，对项目标后预算提案进行评审和审批。
3。
3 分管领导：负责标后预算工作的组织协调和标后预算草案的审核。
3。
4 施工计划部：负责标后预算的日常管理工作，制定相关的管理制度和办法;拟定标后预算费用和项目经营承包指标建议，经过主管领导审核后报总经理审批；负责标后预算定额和企业成本数据的收集、积累、整理和分析工作，为补充、修订标后预算定额、制定企业成本价提供基础资料。
3。
5 公司各部门：协助施工计划部做好标后预算的编制，提供有关资料，并参加标后预算的评审工作。
3.6 项目经理部：认真执行公司下达的项目标后预算，定期开展经济活动分析和成本核算工作；按要求如实上报有关报表和成本管理资料.4工作流程4.1 流程编号：4.2 流程名称：标后预算管理流程4.3 流程概述：标后预算编制遵循沟通交流、及时反馈和切合实际的原则。
施工计划部负责标后预算的编制工作，公司相关部门、项目经理部配合提供相关成本信息资料。
标后预算下达后,项目要结合工程实际做好标后预算指标分解和过程比对工作.当标后预算在执行过程中出现较大偏差时,公司将对标后预算进行修订,对各项指标进行动态管理。
项目竣工后公司对标后预算最终执行情况进行考核。
5管理规定和要求5。
1 编制办法5.1.1 编制依据1)招标文件及补遗书、投标文件及澄清书、工程量清单、施工图等；2)项目实施性施工组织设计及单项工程施工设计方案；3）公司现行的施工技术和管理水平，现行市场的有关材料、机械租赁、人工的价格.5。
建设项目标后预算管理暂行办法
建设项目标后预算管理暂行办法为贯彻落实集团公司高质量发展要求，增强项目管控能力，加强项目预算管理，推进项目成本管理信息化，提高项目成本管理与资金管理水平，集团公司决定全面推行建设项目标后预算管理，特制定本暂行办法。
一、标后预算界定标后预算是指建设项目中标（承接）后，根据合同约定及已有计价依据，预计完成合同约定的相应工程量可从发包人获得的收入。
二、编制范围集团公司全资与控股的建筑安装企业XX年XX月XX日以后开工的建设项目，必须按本办法要求编制标后预算。
三、编制时限（一）具备完整施工图纸的项目，标后预算编制完成时限要求如下：编制时限从项目开工之日起算。
为满足项目管控要求，合同造价较大的项目，要集中力量按照施工先后顺序分段编制标后预算，施工前要完成相应部分的标后预算，作为相应施工部分成本管控的依据。
（二）具备部分施工图纸的项目，应根据施工图纸部分大概造价，按照具备完整施工图纸项目的编制时限要求编制完成此部分施工图的预算。
（三）没有施工图纸的项目，如EPC项目和具有总包框架施工中标清单的大型房企项目，应根据类似工程或造价指标对人、材、机、专业工程分包、措施费、间接费用等各项成本费用进行估算，于项目开工后30天内编制完成标后预算。
待项目具备施工图纸后，要根据施工图纸部分的大概造价，按照具备完整施工图纸项目的编制时限要求修正标后预算。
EPC项目应遵循以设计为重点的造价控制原则，项目设计过程中要加强与设计方、业主协商，严格按合同价（设计概算）来控制施工图设计，及时编制施工图预算，并与合同价（设计概算）对比，如超过合同价（设计概算），应及时调整方案及优化设计。
四、编制机构（一）原则上，2亿元以下项目由分公司预结算部门负责组织编制，2亿元以上项目由子公司预结算部门负责组织编制。
（二）分公司负责编制的项目，自开工之日起1个月内未启动编制工作或超时限未完成编制工作的，由子公司商务部门收回负责组织编制。
（三）子公司编制力量不足时，可聘请第三方造价咨询公司编制。
标后预算及成本预控管理
（3）进退场及调遣费
（4）项目间接费
（5）安全生产文明施工费
（6）临时设施费
（7）临时工程费
（8）试验检测费
（9）规费
（10）其他费用
（11）扣减费用
• 4、编制规定 （1）标后预算应按照施工组织设计确定的工艺、工序和
内部工序分工，划分分部分项工程（特别是实行清单计价 的中标项目）。为便于比较，标后预算的分部分项工程清 单要与投标文件的分部分项工程量清单一一对应，投标文 件工程量清单中包含但未体现的分项工程，标后预算中可 作为清单子项列出。
配，标后预算采取降系数形式编制，处于停滞的状态。
• 3、内部定额探索阶段（2005年以后）。 • 2005年以后逐渐积累数据，摸索项目投标成本编制的思路和方
法。逐步开始以成本测算的方法来编制项目标后预算。并初步 建立了项目直接费、项目间接费内部定额数据库。 • 4、项目成本预控阶段。 • 成本预控管理是标后预算管理的延伸，公司标后预算下达后， 由项目部编制项目成本预控方案，落实标后预算考核指标，项 目部必须建立成本预控责任制度，必须有实现成本目标的保证 措施。
1标后预算分项汇总表
工程名称：
第 页共 页
序号
1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9 1.10 1.11 1.12
项目编码
项目名称
分部分项工程费 其他船机费
进退场及调遣费 项目间接费
• 项目经理部即承担着代表企业对合同工程施工、管理、 组织建设的责任和义务，又承担着完成企业下达各项管 理目标的责任和义务。
• 具体地讲，对主合同而言，项目经理部应全面实现质量 目标和工期目标，并承担主合同的一般风险；对企业而 言，项目经理部应全面实现根据标后预算确定的各项经 济指标。
《标后预算管理办法》
附件3工程项目标后预算管理办法第一章总则第一条标后预算编制的基本原则是工程项目中标后，局（子、分公司）根据项目所在地的实际情况对工、料、机的市场价格进行现场调研、询价后，以市场综合基价及中标后的施工组织设计、清单数虽为依据，计算出由项目经理部组织工程项目施工时的施工总价格。
第二条市场综合基价指从每一工序在市场上被接受的价格开始，综合计算出每一清单细目的单价，也可按实测定额或根据市场情况制定的企业内部定额确定清单细目的单价。
第三条经局（子、分公司）审定批准后的标后预算是局（子、分公司）对项目实行经济承包、成本核算和考核的依据，是局（子、分公司）与项目经理部的一种经济契约，是对所经营管理的项目预先做出评价，也是对经营者（项目经理）的业绩水平实现虽化考核的一个标准。
第四条正常情况下的标后预算须控制在中标价之内。
遇有中标价过低的特殊项目，经请示局（子、分公司）同意后，标后预算可与中标价格脱离。
第五条局（子、分公司）组成标后预算领导组，全面领导和开展各个项目的标后预算业务工作。
第六条实施标后预算应具备的条件：项目已经初步编制完实施性施工组织设计，施工图纸基本到位。
不具备编制标后预算条件的项目，可先进行初步估算，主要确定分部分项工程项目的单价，作为分包价格的控制指标，待符合标后预算条件后再进行标后预算工作，确定各项经济指标。
第七条所有工程项目，在局（子、分公司）与项目经理签订《工程项目管理目标责任书》及项目部对下签订分包合同之前须先进行项目标后预算工作。
标后预算编制应在工程项目中标之后，施工队伍进场之前编制完毕（原则上标后预算编制工作在工程项目中标之后一个月内完成）。
第八条标后预算各种指标确定后，项目经理必须与局（子、分公司）签订《工程项目管理目标责任书》，作为项目考核的依据。
项目部要严格按照《工程项目管理目标责任书》履行，局（子、分公司）严格按照《工程项目管理目标责任书》进行考核。
第九条遇到特殊工序没有市场价格，应先参考中标相应单价的80利核算单价指标，此部分为可调部分，经现场实测后最终确定。
成本控制管理制度 (2)
成本控制管理制度1 目的为加强公司成本管控，强化基层单位的成本管理，完善内控管理，提高基层单位风险意识，遏制项目亏损，提高企业经济效益，在成本预测、决策、计划、核算、控制、分析和考核等成本管理各环节中要，特制定本管理制度。
2 范围本办法适用于公司属各基层单位、机关各部室。
3 引用文件4 管理内容4.1成本控制目标公司下达的各项工程的标后预算及年度间接成本指标作为基层单位的成本控制目标；各部室的年度部门成本指标作为部门成本控制目标。
4.2成本控制基础1、成本合约部收到市场开发部下发的单项工程标前成本及工程部下发的《工程分包策划》之日起7个工作日内完成标后预算编制工作，经公司领导审批后下发至基层单位。
2、每年3月1日前成本合约部下达基层单位间接费目标成本、机关各部室管理费用指标。
3．各基层单位要做好施工记录，积累数据，编制好分部分项定额，定额编制要求考虑因素完整、齐全，达到平均先进水平。
4、成本合约部每季度首月10日前制订、下发公司内指导价格，以市场为主导，力求合理、有指导意义。
5、各基层单位利用成本管理软件，整理原始记录，做好统计工作，对每日发生成本及时录入，录入内容包括当日对应标后预算清单的人工费、机械费、材料费、零星用机械费、零星用人工费、基层单位管理费，统计录入要求凭证完整、数据准确。
并在每月5日前将报表上报成本合约部。
6．严格物资管理制度，要求收发有凭证、仓库有记录、出入库有控制、盘存有制度，保证账实相符。
4.3年度经营亏损界定1、年度财务帐面亏损：年终财务结算基层单位年度收入减去年度成本支出差额为负值。
2、年度标后结算亏损：年终按基层单位各项工程标后预算单价及当年完成工程量核定的标后收入减去各项工程年度成本支出差额合计为负值。
3、机关部室管理费用超标：年终核算部门所有支出费超出年初下达指标费用。
4.4管理要求1、各基层单位承接施工项目后根据公司下发标后预算及施工资料，进行成本预测、编制成本计划；进行成本控制、核算、分析；根据核算及分析结果采取成本控制措施，要抓住成本控制这个中心环节并贯穿到成本管理的全过程，以目标成本为控制，提高经济效益的为目的。
试析建筑工程施工项目的标后预算管理
试析建筑工程施工项目的标后预算管理建筑工程施工项目的标后预算管理是非常重要的一环，它涉及到项目的成本控制、质量控制、进度控制及风险控制等多个方面。
良好的标后预算管理可以有效地帮助建筑工程施工项目提高效益，降低成本，提高质量，并确保项目按时完工。
本文将从标后预算管理的定义、重要性、实施方法以及相关工具等方面进行分析和探讨。
一、标后预算管理的定义标后预算管理是指在建筑工程施工项目实施阶段进行的成本控制管理活动。
它主要包括对施工过程中发生的实际费用进行监控和调整，确保项目能够按照预算进行开展，并且提供及时准确的成本信息，为项目决策提供可靠的依据。
标后预算管理包括对施工成本、材料费、人工费、机械费、管理费、利润等各项费用进行预测、控制和调整，使得项目的成本能够在可接受的范围内，并确保项目的质量和安全。
1. 控制成本：标后预算管理能够对项目的实际成本进行监控和调整，及时发现成本偏差，确保项目能够在预算范围内进行。
2. 提高效益：通过对成本进行有效管理，可以降低不必要的开支，提高项目的效益，最大限度地发挥项目的投资回报率。
3. 确保质量：标后预算管理可以对材料和施工质量进行监控，确保项目在质量上能够达到预期要求。
4. 控制风险：通过成本控制，可以有效地降低项目的风险，确保项目的安全和稳定。
5. 提高管理水平：标后预算管理需要对各个方面的成本进行综合考虑和管理，这能够提高项目管理水平，提高管理者的管理能力。
1. 制定详细的预算计划：在项目启动之初，需要制定详细的预算计划，包括各项费用的预算、费用控制的方式、成本考核标准等。
2. 实行成本核算制度：建立健全的成本核算制度，明确各项费用的核算办法，确保成本核算的准确性和可比性。
4. 加强质量管理：确保施工过程中的材料和施工质量能够达到预期要求，防止因为质量问题引起的额外成本。
5. 加强风险控制：对项目可能发生的风险进行评估和控制，减少风险对成本的影响。
6. 加强绩效评估：对各项费用进行绩效评估，发现问题并及时进行改进。
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标后预算编制管理办法1 目的满足公司对工程项目管理的需要，建立以公司为利润中心、基层单位为成本中心的成本核算管理模式，使项目成本得到有效控制，实现公司利润最大化。
标后预算是公司下达成本指标、考核成本的依据，也是制定成本控制计划、成本核算、对外分包的依据。
标后预算根据项目条件变化，实行动态管理。
标后预算限于公司内部使用，对外严格保密，为公司绝密文件。
2 范围由公司承建的各专业施工项目，开工前项目的工程范围、工程量基本明确。
3 引用文件《辽宁省建筑工程消耗量定额（2008）》《辽宁省市政工程消耗量定额（2008）》《沿海港口水工建筑工程定额（2004）》4 管理内容4.1编制原则按下列规定执行按照“工程项目零利润”原则进行编制；以“成本法”编制为主，其它方法编制为辅的原则；按照审定的合理工艺编制。
4.2维修项目标后预算编制开工前工程范围、工程量不明确的维修项目不编制标后预算，公司按工程决算的15%收取管理费（含税、费）。
对于实际成本测算利润不足15%的视情况另行确定管理费收取标准。
4.3分包项目标后预算编制由公司直接分包、委托基层单位管理的工程，视工程项目规模、专业、管理投入情况，核定基层单位的管理费，以标后总价形式下达标后预算；由基层单位分包的项目在标后预算基础上自行确定分包模式。
4.4职能部门职责(一) 市场开发部：确定工程中标后，提供相关的招标文件及技术和商务标书，编制标前成本。
(二) 基层单位：基层单位进行施工前5日内提供详细的施工方案（包括各分部分项人、材、机配备情况及节点工期）。
业主直接委托的项目提供预算书和图纸。
(三) 成本合约部：根据投标文件、合同、基层单位上报的详细的施工方案、企业定额及市场开发部提供的标前成本编制标后预算（采用直接费法）；建立标后预算台账和发放记录；跟踪标后预算项目实施全过程；调整标后预算；项目竣工决算后根据工程决算编制标后决算用于项目核算。
(四) 工程部：审定基层单位的《施工项目实施方案》；审核临时措施的合理性；预测项目实施的组织和技术风险性；审定工程进退场设备、设施数量和工艺。
提供项目施工所需的材料、成品价格，以及周转性材料台账。
(五) 综合部：提供组成人员名单及人工成本。
(六) 设备部：提供项目投入设备内部台班价格及社会市场价格。
(七) 安全部：提供安全、文明施工专项费用。
(八) 财务部：提供工程项目统计的总成本。
4.5标后预算由以下内容组成：(一) 封面：工程名称、预算总价、编制人、编制日期、审核审批人；(二) 标后预算编制的相关说明；(三) 分部分项工程量清单；(四) 分部分项工程量综合单价分析表；(五) 主要材料价格表；4.6标后预算的编制流程：(一) 标后预算编制流程(二) 设计变更调整标后预算编制流程(一) 标后预算编制流程(二) 标后预算调整编制流程1.设计变更后具备调整条件2.设计变更后不具备调整条件4.7标后预算的编制依据：(一) 工程合同(二) 工程投标文件或工程预算书及市场开发部标前成本(三) 基层单位上报审定的详细合理的施工组织方案(四) 劳务人员工资的市场价格(五) 物资部提供的材料价格单(六) 社会同类工程分包价格(七) 设备的内部租赁价及设备外租价格(八) 基层单位的成本测算价格(九) 公司各职能部门核定的各项费用成本(十) 专业定额及企业定额4.8费用组成标后预算费是完成施工任务（包括临时工程）的现场全部成本费用，由以下内容组成：(一) 工程直接费1.人工费（直接劳务用工费用）2.材料费（包括材料购置费和保管费）3.船机使用费(二) 措施费1.临时预制场费、临时码头费、材料堆放场地费2.大型设备进出场费3.安措费，暂按中标安措费40%计取，标后决算按实计取。
(三) 现场经费1.生活设施费：宿舍、食堂、生活用水电等配套设施费用。
(四) 间接费1.管理人员工资及项目分配利润，项目发生的招待费。
4.9标后预算的编制编制方法：遵循实事求是原则，把动态的可变因素转化为静态可控因素，采取机动灵活的编制方法。
(一) 工程直接费；依据合理的施工组织方案，按照较先进的施工水平测算成本价。
1.人工费(1) 消耗定额：基于企业定额尚未出台的情况下，确定方法一暂按工程定额消耗量的80%计算人工工日；方法二根据基层单位上报的详细的施工方案劳务人员配备数量及工期，结合施工过程现场实际发生量测算。
(2) 人工单价：当地同期同工种劳务综合单价，单价中包括小型机械、机具使用费和劳务人员管理费等所有费用。
每年根据劳务市场价格情况发布人工单价标准，参照已完成工程劳务分包合同单价。
(3) 水工、市政主要分部分项按照社会分包价格计算，每季度发布一次。
2.材料费(1) 材料单价：采用物资部采购价格。
(2) 消耗量：暂执行工程定额消耗量，并按实际发生材料种类进行调整。
3.船机费：(1) 消耗量：结合工程定额、施工组织设计或施工方案中的配置数量和使用台班数，编制临时分部分项台班定额。
(2) 台班单价：标后预算采用设备部提供的内部租赁价。
遇项目需外租设备时，经设备部、机械设备公司签字同意后在标后决算时对租赁单价进行调整。
(二) 工程其它直接费1.检验试验费、工程定位复测、工程交点费用计入标后预算中，标后决算除未考虑部分外不予调整。
2.大型设备进出场费根据作业地点及市场行情予以考虑。
3.施工措施费：遇特殊工艺，在标后预算编制时根据实际情况另行考虑。
(三) 安全文明施工经费、IC经费、施工人员（劳务工除外）劳保费：根据安全部相关管理规定按实际发生计入标后决算。
(四) 临时设施费：宿舍、食堂、生活用水电等配套设施费用根据综合部规定标准按实际发生计入标后决算。
(五) 管理人员人工成本及按规定限额的招待费。
4.10标后预算的调整(一) 标后预算调整程序1.基层单位提出“标后预算调整申请”，成本合约部审查后，提出调整意见，请领导审批。
基层单位提出的“标后预算调整申请”应说明调整理由、调整方案以及标后预算存在的偏差。
2.成本合约部对标后预算进行调整后，重新下发，并发文宣布原有的标后预算作废收回。
(二) 标后预算调整应具备的条件1.偏差较大在执行标后预算过程中，大多数分项单价与实施结果出现重大偏差。
2.较大的设计变更(1) 变更项目只是数量发生较大变化，总价不大，工艺不变，基层单位可以提出“标后预算调整申请”，成本合约部审批后，作为标后预算的补充文件，基层单位在施工中执行。
(2) 增加新的施工项目，总价很小，并且不牵涉对外分包结算，可以根据以往的单价，报成本合约部审批后使用。
(3) 增加新的施工项目，总价很大，按程序申报，成本合约部审核后，下达临时标后预算。
3.主要材料、分包价格发生重大变化，内部设备无法调用采用外租设备，按程序审批，进行调整。
4.施工条件发生重大变化现场的施工工艺与投标施工工艺出现重大变化，并且现场的工艺迟迟确定不了，成本合约部可以下达临时标后预算，待工艺确定后，下达正式标后预算。
5.大型设备资源发生重大变化基层单位按程序上报，个别设备变化，成本合约部下达标后预算修正通知；多数设备变化，成本合约部重新下达标后预算。
6.临时措施项目发生重大变化方案经工程部审定，按照程序上报，成本合约部审定后，下达标后补充预算。
4.11标后预算审批标后预算根据编制的时间、性质、情况不同，审批人不同(一) 标后预算成本合约部编制，主管副总审核，总经理批准。
(二) 设计变更部分标后预算成本合约部编制，主管副总批准(三) 临时标后预算、标后预算补充文件成本合约部编制，成本合约部门领导批准标后预算经批准后，由成本合约部负责下发至项目管理单位，并办理签字确认手续。
4.12标后决算编制工程项目竣工验收、工程决算经审计返回后10日内，成本合约部编制完成标后决算。
标后决算编制按标后预算及调整预算确定的综合单价、工程决算工程量、按实际成本计入的安措经费、临时措施费、检验试验费等进行编制。
标后决算的审批、下发按标后预算程序执行。
4.13其他4.13.1基层单位收到标后预算初稿5日内未反馈意见视为同意该标后预算金额。
4.13.2保密规定：标后预算作为公司的保密文件，下发后不得复印，按照公司的保密文件规定，进行发放、收回、销毁。
4.14本办法自2017年1月1日起实行，由公司成本合约部负责解释，原《标后预算编制管理办法》废止。
成本控制管理制度1 目的为加强公司成本管控，强化基层单位的成本管理，完善内控管理，提高基层单位风险意识，遏制项目亏损，提高企业经济效益，在成本预测、决策、计划、核算、控制、分析和考核等成本管理各环节中要，特制定本管理制度。
2 范围本办法适用于公司属各基层单位、机关各部室。
3 引用文件4 管理内容4.1成本控制目标公司下达的各项工程的标后预算及年度间接成本指标作为基层单位的成本控制目标；各部室的年度部门成本指标作为部门成本控制目标。
4.2成本控制基础1、成本合约部收到市场开发部下发的单项工程标前成本及工程部下发的《工程分包策划》之日起7个工作日内完成标后预算编制工作，经公司领导审批后下发至基层单位。
2、每年3月1日前成本合约部下达基层单位间接费目标成本、机关各部室管理费用指标。
3．各基层单位要做好施工记录，积累数据，编制好分部分项定额，定额编制要求考虑因素完整、齐全，达到平均先进水平。
4、成本合约部每季度首月10日前制订、下发公司内指导价格，以市场为主导，力求合理、有指导意义。
5、各基层单位利用成本管理软件，整理原始记录，做好统计工作，对每日发生成本及时录入，录入内容包括当日对应标后预算清单的人工费、机械费、材料费、零星用机械费、零星用人工费、基层单位管理费，统计录入要求凭证完整、数据准确。
并在每月5日前将报表上报成本合约部。
6．严格物资管理制度，要求收发有凭证、仓库有记录、出入库有控制、盘存有制度，保证账实相符。
4.3年度经营亏损界定1、年度财务帐面亏损：年终财务结算基层单位年度收入减去年度成本支出差额为负值。
2、年度标后结算亏损：年终按基层单位各项工程标后预算单价及当年完成工程量核定的标后收入减去各项工程年度成本支出差额合计为负值。
3、机关部室管理费用超标：年终核算部门所有支出费超出年初下达指标费用。
4.4管理要求1、各基层单位承接施工项目后根据公司下发标后预算及施工资料，进行成本预测、编制成本计划；进行成本控制、核算、分析；根据核算及分析结果采取成本控制措施，要抓住成本控制这个中心环节并贯穿到成本管理的全过程，以目标成本为控制，提高经济效益的为目的。
2、各基层单位要按当月实际完成工作量合理向发包人上报月度完成报表；要严肃成本管理，月度成本发生要与完成工作量对应，据实计账。
3、各基层单位每月5日前完成上月分包结算工作，如果未按照规定时间完成本项工作，造成公司税务损失，损失部分将由财务部提供具体金额，由成本合约部在年底项目部兑现中扣减。