组织设计与变革管理
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12
组织设计要回答的问题－权利分配
不同责任中心职责权限
职权范围
责任中心类型
投资责任中心 利润责任中心 成本责任中心
资源投入
产品产出
资产占用
供应 使用 销售 营销 使用 配置
绩效考核指标
投资收益 营业收益 成本开支
13
组织设计要回答的问题－部门设置
▪ 部门设置分 – 职能型 – 产品型 – 客户型 – 地理分布型 – 矩阵型
2008年10月
组织设计与变革管理
目录
▪ 组织设计的内容和步骤 ▪ 组织现状问题的诊断与分析 ▪ 组织设计指导原则的确立 ▪ 组织重新/优化设计的方法 ▪ 组织设计项目的管理
1
什么是企业的组织结构
▪ 企业全体员工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务、责任、权力 方面所形成的结构体系。
企业现状
期望状况
差距分析
组织优化设计
4
组织结构设计的概念模型
规模效益
职责组合
促进信息流动
组织结构 的要求
契合
组织设计
部门之间 建立联系
规范组织行为
运作机制
5
系统的分析方法保证组织的各层次协调配合，保证战略目标实现
组织 职位
了解业务
明确：使命、价值观念和战略
发现组织所承担的职责
确认职责
设计组织架构和分配职责
权）。当今的趋势是更多的企业将决策权下放给靠近客户和产品开发的部门，以 提高企业应付市场变化的速度和能力，避免“情况”层层汇报，“指示”层层下 达的运作； ▪ 横向的权利分配指在不同部门间权利的平衡。例如随着客户在购买过程中对价格、 条款和服务之影响力的增加，企业往往在运作决策中将权利的重心偏向市场部门。 而在成本压力不断增加的竞争下，整合采购是降低成本的有效方法之一，这时部 分产品决策权将移向采购部。总之，横向权利分配是随着经营状况所需而变化的， 目的是为了争取最大商业利益。
职务层级
厂长
副厂长
副厂长
处长
分长厂长
副处长
副处长
分长 副厂长
分长 副厂长
科长
车间主任
副科长
副科长
车间 副主任
车间 副主任
工段长
班组长
组织层级 总厂 分厂
车间
工段 班组
管理幅度 *即管理跨度，指一名管理人员领导下属的人数 *管理幅度的大小决定管理人员直接控制和协调的 业务活动量的多少
管理层次 *即组织层次，指最高一级到最低一级的等级 *管理层次的多少，决定权力信息传递路径的长短 管理幅度大，则管理层次少，反之亦然 管理幅度和管理层次相互制约，主导作用是管理 幅度
▪ 职能是对企业生产经营活动的概括； ▪ 职能设计是对企业的管理业务进行总体设计，确定企业的各项经营管理职
能极其结构，并层层分解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗位的 业务工作； ▪ 职能设计是组织设计的基础工作，主要包括基本职能设计、关键职能设计 和职能的分解。
9
组织设计要回答的问题－层次设计
▪ 企业组织结构的本质是分工协作关系； ▪ 企业组织结构的内涵是职、责、权方面的结构体系；
– 职能结构 – 层次结构 – 职权结构 – 部门结构 ▪ 企业组织结构是手段不是目的。
2
组织优化与组织设计
▪ 组织优化： ▪ 基于现有的组织框架，在管控关系、组织形式上不做大的变动，其主要目的是梳
理组织职能、完善职权体系、完善部门职责、职位职责等。 ▪ 组织设计： ▪ 重新设计组织架构、在新的组织架构上进行各层级组织功能定位、职权体系构建、
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▪ 缺点： ▪ 需较多管理人员，管理费用大； ▪ 信息传达速度慢，易失真； ▪ 计划和控制工作较复杂； ▪ 高层领导不了解基层现状，易出现官僚现象； ▪ 管理集体规模小，专业人员不齐全。
扁平wk.baidu.com构
▪ 优点：
▪
信息传递速度快，失真少； Type title here
部门职责、职位职责撰写等。
3
组织设计的目的
▪ 根据对组织发展战略、发展阶段、价值定位及核心竞争力的分析，通过与行业最 佳操作模式的比较，规划出新的组织结构，促进组织目标的实现。
▪ 反应企业战略—市场定位、客户价值及核心竞争能力 ▪ 注重经济效益—精简或外包低附加值的结构 ▪ 体现业务流程—流程的各环节由专业部门负责 ▪ 促进组织绩效—部门、职位定位清晰，责权明确、对等 ▪ 提高运作效率—授权充分，减少责任重叠，协调高效
结构性协作方式
管理流程
非正式组织
7
在设计过程中需要重点对以下因素进行论证
1
战略重点——是否组织架构能够支持 并促进组织实现其战略目标？
集权/分权——决策应该采用集权 2 还是分权？
管理幅度——向每个经理汇报的 人数是多少？组织架构应该是 “扁平化” 还是“多层级式”？ 3
4
部门划分——组织架构设计中划 分部门的主要纬度是什么（职能、
区域、产品、客户或渠道）？
业务线与职能线的权力平衡—— 6 业务线与职能线之间权力划分
组织架构设 计的主要考
虑因素
工作的划分——组织架构定义 5 的工作职责需要紧密合作还是
独立运作？
实施风险——是否实施新的组织架构将 带来业务中断、人员流失、行业内和/ 7 或公共关系上的风险？
8
组织设计要回答的问题－职能设计
区分组织层级和职务层级 如果从企业各级领导职务来定义，管理层次则是指 最高一级职务到最低一级职务之间的等级数。
10
组织设计要回答的问题－层次设计
高层结构
▪ 优点： ▪ 主管人员管理幅度小，时间充裕； ▪ 一般不需要副职，领导关系明确； ▪ 管理集体规模小，易于协调一致； ▪ 各级主管职务较多，晋升机会较多。
▪ 管理费用省；
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▪ 便于高层领导了解基层；
▪ 较大的管理集体有利于解决复杂问题；
▪ 下级有更大的职权，有利于培养干部。
▪ 缺点： ▪ 领导管理幅度大，精力分散； ▪ 需配备副职时，易出现职责不清； ▪ 管理集体规模大，协调较困难。
11
组织设计要回答的问题－权利分配
▪ 组织中的权利分配分纵向和横向两方面； ▪ 纵向的权利分配指自上而下的决策权是集中还是非集中控制的（即如何集权与分
Role clarification 岗位澄清
Position evaluation 岗位评估
研讨
Objective setting 目标设定
Performance review 业绩评估
Compensation 薪酬
Person development 人才发展
6
组织结构间协作方式
等级/汇报关系
组织设计要回答的问题－权利分配
不同责任中心职责权限
职权范围
责任中心类型
投资责任中心 利润责任中心 成本责任中心
资源投入
产品产出
资产占用
供应 使用 销售 营销 使用 配置
绩效考核指标
投资收益 营业收益 成本开支
13
组织设计要回答的问题－部门设置
▪ 部门设置分 – 职能型 – 产品型 – 客户型 – 地理分布型 – 矩阵型
2008年10月
组织设计与变革管理
目录
▪ 组织设计的内容和步骤 ▪ 组织现状问题的诊断与分析 ▪ 组织设计指导原则的确立 ▪ 组织重新/优化设计的方法 ▪ 组织设计项目的管理
1
什么是企业的组织结构
▪ 企业全体员工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务、责任、权力 方面所形成的结构体系。
企业现状
期望状况
差距分析
组织优化设计
4
组织结构设计的概念模型
规模效益
职责组合
促进信息流动
组织结构 的要求
契合
组织设计
部门之间 建立联系
规范组织行为
运作机制
5
系统的分析方法保证组织的各层次协调配合，保证战略目标实现
组织 职位
了解业务
明确：使命、价值观念和战略
发现组织所承担的职责
确认职责
设计组织架构和分配职责
权）。当今的趋势是更多的企业将决策权下放给靠近客户和产品开发的部门，以 提高企业应付市场变化的速度和能力，避免“情况”层层汇报，“指示”层层下 达的运作； ▪ 横向的权利分配指在不同部门间权利的平衡。例如随着客户在购买过程中对价格、 条款和服务之影响力的增加，企业往往在运作决策中将权利的重心偏向市场部门。 而在成本压力不断增加的竞争下，整合采购是降低成本的有效方法之一，这时部 分产品决策权将移向采购部。总之，横向权利分配是随着经营状况所需而变化的， 目的是为了争取最大商业利益。
职务层级
厂长
副厂长
副厂长
处长
分长厂长
副处长
副处长
分长 副厂长
分长 副厂长
科长
车间主任
副科长
副科长
车间 副主任
车间 副主任
工段长
班组长
组织层级 总厂 分厂
车间
工段 班组
管理幅度 *即管理跨度，指一名管理人员领导下属的人数 *管理幅度的大小决定管理人员直接控制和协调的 业务活动量的多少
管理层次 *即组织层次，指最高一级到最低一级的等级 *管理层次的多少，决定权力信息传递路径的长短 管理幅度大，则管理层次少，反之亦然 管理幅度和管理层次相互制约，主导作用是管理 幅度
▪ 职能是对企业生产经营活动的概括； ▪ 职能设计是对企业的管理业务进行总体设计，确定企业的各项经营管理职
能极其结构，并层层分解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗位的 业务工作； ▪ 职能设计是组织设计的基础工作，主要包括基本职能设计、关键职能设计 和职能的分解。
9
组织设计要回答的问题－层次设计
▪ 企业组织结构的本质是分工协作关系； ▪ 企业组织结构的内涵是职、责、权方面的结构体系；
– 职能结构 – 层次结构 – 职权结构 – 部门结构 ▪ 企业组织结构是手段不是目的。
2
组织优化与组织设计
▪ 组织优化： ▪ 基于现有的组织框架，在管控关系、组织形式上不做大的变动，其主要目的是梳
理组织职能、完善职权体系、完善部门职责、职位职责等。 ▪ 组织设计： ▪ 重新设计组织架构、在新的组织架构上进行各层级组织功能定位、职权体系构建、
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▪ 缺点： ▪ 需较多管理人员，管理费用大； ▪ 信息传达速度慢，易失真； ▪ 计划和控制工作较复杂； ▪ 高层领导不了解基层现状，易出现官僚现象； ▪ 管理集体规模小，专业人员不齐全。
扁平wk.baidu.com构
▪ 优点：
▪
信息传递速度快，失真少； Type title here
部门职责、职位职责撰写等。
3
组织设计的目的
▪ 根据对组织发展战略、发展阶段、价值定位及核心竞争力的分析，通过与行业最 佳操作模式的比较，规划出新的组织结构，促进组织目标的实现。
▪ 反应企业战略—市场定位、客户价值及核心竞争能力 ▪ 注重经济效益—精简或外包低附加值的结构 ▪ 体现业务流程—流程的各环节由专业部门负责 ▪ 促进组织绩效—部门、职位定位清晰，责权明确、对等 ▪ 提高运作效率—授权充分，减少责任重叠，协调高效
结构性协作方式
管理流程
非正式组织
7
在设计过程中需要重点对以下因素进行论证
1
战略重点——是否组织架构能够支持 并促进组织实现其战略目标？
集权/分权——决策应该采用集权 2 还是分权？
管理幅度——向每个经理汇报的 人数是多少？组织架构应该是 “扁平化” 还是“多层级式”？ 3
4
部门划分——组织架构设计中划 分部门的主要纬度是什么（职能、
区域、产品、客户或渠道）？
业务线与职能线的权力平衡—— 6 业务线与职能线之间权力划分
组织架构设 计的主要考
虑因素
工作的划分——组织架构定义 5 的工作职责需要紧密合作还是
独立运作？
实施风险——是否实施新的组织架构将 带来业务中断、人员流失、行业内和/ 7 或公共关系上的风险？
8
组织设计要回答的问题－职能设计
区分组织层级和职务层级 如果从企业各级领导职务来定义，管理层次则是指 最高一级职务到最低一级职务之间的等级数。
10
组织设计要回答的问题－层次设计
高层结构
▪ 优点： ▪ 主管人员管理幅度小，时间充裕； ▪ 一般不需要副职，领导关系明确； ▪ 管理集体规模小，易于协调一致； ▪ 各级主管职务较多，晋升机会较多。
▪ 管理费用省；
Type title here
▪ 便于高层领导了解基层；
▪ 较大的管理集体有利于解决复杂问题；
▪ 下级有更大的职权，有利于培养干部。
▪ 缺点： ▪ 领导管理幅度大，精力分散； ▪ 需配备副职时，易出现职责不清； ▪ 管理集体规模大，协调较困难。
11
组织设计要回答的问题－权利分配
▪ 组织中的权利分配分纵向和横向两方面； ▪ 纵向的权利分配指自上而下的决策权是集中还是非集中控制的（即如何集权与分
Role clarification 岗位澄清
Position evaluation 岗位评估
研讨
Objective setting 目标设定
Performance review 业绩评估
Compensation 薪酬
Person development 人才发展
6
组织结构间协作方式
等级/汇报关系