项目时间管理 PMBOK第五版
《项目管理知识体系指南(PMBOK
《项目管理知识体系指南（PMBOK®指南）》第5版的主要变化一、引言项目管理协会(PMI)的全球项目管理标准《项目管理知识体系指南(PMBOK®指南)》，自1996年出版以来，每4年更新一次。
2012年12月PMBOK®指南第5版英文版发布。
与第4版相比，它既反映了项目管理最近几年的新发展，又将引领未来项目管理的发展。
这些新变化也将为项目管理专业人士带来新的启示。
二、PMBOK®指南的演变PMBOK®指南是一部公认的项目管理专业标准，概括在大多数时候适用于大多数项目的、被人们公认为良好做法的项目管理知识。
所谓的“在大多数时候适用于大多数项目”，是指在各国家(地区)、行业、组织中通用的项目管理知识。
所谓的“被人们普遍公认的良好做法”，是指已经成熟的知识。
对于这些知识是什么、应该如何应用及应用之后能取得良好效果，项目管理工作者已经达成共识。
PMBOK®指南概述项目管理专业中的原理性知识。
这些知识的应用，可以极大地提高各种项目成功的可能性。
PMBOK®指南的起源，可以追溯到PMI的ESA(Ethics,Standards, and Accreditation)研究。
该研究的第一阶段于1981年启动，旨在探讨项目管理的职业道德、专业标准和资格认证。
1983年8月，发布《ESA研究报告》，为后来的PMI项目管理标准、资格认证和教育体系奠定了坚实基础。
该报告由三部分组成：职业道德规范，六大知识领域(范围管理、成本管理、时间管理、质量管理、人力资源管理和沟通管理)，以及教育课程和个人资格认证指南。
特别重要的一点是，首次正式把项目范围列作项目目标的一个重要维度，把项目范围管理作为项目管理中的一项重要工作。
1984年PMI启动了ESA研究的第二阶段，来完善和扩展《ESA报告》。
1987年8月，发布题为“项目管理知识体系”的文件。
在ESA研究报告的基础上，增加了“项目管理框架”部分、“风险管理”知识领域和“合同/采购管理”知识领域。
PMBOK知识点培训 (第五版) Baidu共25页文档
执行过程组
监控过程组
4、监控项目工作 3、指导与管理项目工作
5、实施整体变更控制
11、确认范围 12、控制范围
收尾过程组
6、结束项目或阶段结束
13、规划进度管理 14、定义活动 15、排列活动顺序 16、估算活动资源 17、估算活动持续时间 18、制定进度计划
20、规划成本管理 21、估算成本 22、制定预算
24、规划质量管理 27、规划人力资源管理 31、规划沟通管理
25、实施质量保证 28、组建项目团队 29、建设项目团队 30、管理项目团队 32、管理沟通
34、规划风险管理 35、识别风险 36、实施定性风险分析 37、实施定量风险分析 38、规划风险应对
40、规划采购管理 45、规划干系人管理
41、实施采购 46、管理干系人参与
引论
整合
范围
时间
成本
质量
人力
沟通
风险
采购
干系
整合管理：统一、合并、沟通、集成。
制定项目章 制定项目管 指导与管Leabharlann 监控项目工 实施整体变 结束项目或
程
理计划
项目执行 作
更控制
阶段
项目目标、 里程碑、预 算、项目团 队、风险、 职权等
3个基准(范围
-进度-成本)
13个子计划
(9个知识领域+ 变更-配置-过程 改进-需求)
项目的概念
引论
整合
范围
时间
成本
质量
人力
沟通
风险
采购
干系
项目：为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
项目
运营
目的： 工作性质： 工作环境： 管理组织：
简述PMBOK第五版与第四版的不同
简述PMBOK第五版与第四版的不同
与PMBOK第四版（PMBOK 2008）相比，PMBOK第五版（PMBOK 2012）发生的最大变化，在于将九大知识领域分解为十大知识领域，将42个项目管理过程扩展为47个项目管理过程。
一、九大领域分解为十大领域
在PMBOK第五版中，将PMBOK第四版中的沟通管理进行了分解，分为沟通管理和干系人管理。
在项目管理中，虽然沟通就是与干系人沟通，但分解之后，沟通管理侧重于信息本身，包括对项目信息的计划、收集、存储、组织和发布，以及监控沟通以保证它的高效性。
干系人管理则侧重于不仅要管理干系人期望，更要保证他们的适度参与。
干系人不参与项目开发，或者对项目过度干预，都是造成项目失败的直接原因，也是很多项目失败最主要的原因。
在PMBOK第五版中，单列干系人管理作为一个独立的知识领域，就体现出其重要性。
二、42个管理过程扩展为47个管理过程
在PMBOK第五版中，将PMBOK第四版的42个项目管理过程扩张为47个，增加了5个项目管理过程，分别是：规划范围管理、规划进度管理、规划成本管理、规划干系人管理、控制干系人参与。
另外，将PMBOK第四版中的“管理干系人期望”改为”管理干系人参与”，将“发布信息”改为“管理沟通”，将“报告绩效”改为“控制沟通”。
三、完整的知识领域和过程图
PMBOK第五版完整的知识领域和过程图如下：
如需了解更多PMP资讯，请看希赛PMP学院！。
项目管理知识精要汇总(PMBOK第5版)
项目管理知识精要汇总
项目范围管理
规划范围 管理
收集需求
定义范围
创建 WBS
确认范围
控制范围
产品范围——某项产品、服务或成果所具有 的功能和特性
范围
项目范围——为交付具有规定特性与功能的 产品、服务或成果而必须完成的工作。项目 范围有时也包括产品范围
项目范围管理
引导式研讨会
群体创新技术
群体决策技术
项目管理知识精要汇总
引论
组织过程资产： 执行组织所持有并使用的计划、流程、政策、程序和知识库；包括来自任何 （或所有）项目参与组织的，可用于执行或治理项目的任何产物、实践或知识。
事业环境因素： 指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。
项 目 干 系 人： 能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织、以及会受或自认为会受项 目决策、活动或结果影响的个人群体或组织。
项目期间和项目完成后 用于处理失败的费用
项目质量管理 七种基本质量工具：（控制工具）
老7种工具： 排列图（帕累托图、柏拉图） 因果图 直方图（数频直方、质量分布图） 核查表 散布图（散点图、相关图） 控制图（管理图、运行图） 流程图
知识能力 项目经理对项目管 理了解多少
个人能力 项目经理在执行项 目或相关活动时的 行为方式
实践能力 项目经理能够应用 所掌握的项目管理 知识做什么、完成 什么
项目管理知识精要汇总
引论 项目组织结构
职能型——各个部门相互独立的开展各自的项目工作
矩阵型——兼具职能型与项目型组织特征
项目型——项目经理有很大自主权，常有“部门”的单元
项目管理知识精要汇总
项目成本管理
PMBOK-第五版知识点
1.1第01章引论一、PMBOK指南的目的1、目的良好做法。
二、什么是项目1、项目项目：为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
临时性：有明确的起点和终点。
2、项目组合、项目集、项目之间的关系项目组合：项目、项目集、子项目组合、运营工作的集合。
项目集：包含项目和项目集。
项目：项目组合的组成部门，可能单个也可能在项目集内。
三、项目管理将知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
渐进明细、持续改进、细化计划。
四、项目组管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理之间的关系组织级项目管理（OPM）：是一种战略执行框架，通过应用项目管理、项目集管理、项目组合管理及组织驱动实践，不断地以可见的方式取得更好的绩效、更好的结果级可持续的竞争优势，从而实现组织战略。
项目组管理、项目集管理、项目管理要符合组织战略，服务与战略目标的实现。
项目集管理：项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益。
项目集管理就是在项目集中应用知识、技能、工作和技术来满足项目集的要求，获得分别管理各项目所无法实现的利益和控制。
重点：各个项目通过产生共同的结果或整体能力而相互联系。
项目组合管理：项目组合是为了实现战略目标而组合在一期管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。
组合中的项目和项目集不一定彼此依赖或直接相关。
项目组合管理是指为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。
项目与战略规划：直接或间接利用项目实现战略规划中的目标。
项目立项的前提：市场需求、战略机会/业务需求、社会需要、环境考虑、客户需要、技术进步、法律要求。
PMO办公室：PMO：对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织部门。
类型：支持型、控制型、指令型。
五、项目管理、运营管理与组织战略之间的关系运营管理负责监督、指导和控制业务运作。
运营需要业务流程管理、运营管理活动和技能。
PMBOK第五版_输入输出_整理
PMBOK第五版_输入输出_整理第一篇：PMBOK第五版_输入输出_整理1·项目整合管理 6 制定项目章程制定项目管理计划指导管理项目工作监控项目工作实施整体变更控制收尾项目工作1项目工作说明书 1章2其它过程的输出 1项管2批准的变更请求 1项管2进度预测3成本预测 1项管2绩报3变更请求 1项管2验收可 2商业论证3协议 3事4组 3事4组 4确认的变更5绩信6事7组 4事5组交付成果3组4事5组1专2引导技术1专2pmis3会议1专2分析技术3pmis3会议 1专2会议3变控工具 1专2分析3会议 1专2引导技术 1项管 1可交付2绩数3变更请求 1变更请求2绩报3项管更 1批准变更2变更日志 1最终产品服务 1项管 4项管更5项文更 4项文更3项管更4项文更成果移交2组更2·项目范围管理 6 规划范围管理收集需求定义范围创建 WBS 确认范围控制范围 1项管2章3事4组 1范管2需管3章4干管5干登 1范管2需文3章4组 1项管2项范书1项管2需文3需跟矩 1项管2需文3需跟矩 1专2会议 1访谈2焦点小组3引导式研讨会 1专2产品分析3备选方 3需求文件4事5组4核实可交付5绩数 4绩数5组 1范管2需管 4群创5群决6问卷7观察8原型法案生成4引导式研讨会 1分解2专 1检查2群决 1偏差分析 9标杆10系统交互图11文件分析 1项范书2项文更 1范基2项文更 1验收的可交付2变更请求 1绩信2变更请求 1需求文件2需跟矩 3绩信4项文更 3项管更4文更5组更3·项目时间管理 7 规划进度管理定义活动排列活动顺序估算活动资源估算活动持续时间 1项管2章3事4组 1进管2范基3事4组 1进管2活清3活属 1进管2活清3活属4资日 1进管2活清3活属4活动资源 1专2分析3会议 1分解2滚动式规划3专 4里清5项范围书6事7组 5风册6活动成本估算7事8组 5需求6资源日历7风登8事9组 1进管 1活清2活属3里清1紧绘2确定依赖关系3提滞1专2备选方案分析3发布的1专2类比3参数4三点5群分技6储分 1项目进度网络图2项文更估算数据4下上估5项管软 1活动持续时间估算2项文更 1活动资源需求2资源分解结构3项文更制定进度计划控制时间 1进管2活清3活属4项目进度网络图5活动资源需求6资日7活动持续时间估算1项管2项目进度计划3工绩数4项目日历5组8项范围书9风登10项目人员分派11资源分解结构12事13组1绩效审查2项目管理软件3资源优化技术1进度网络分析2关径3关链4资源优化5建模6提滞7进度压缩8进度计划编制工具4建模技术5提前滞后6进度压缩7进度计划编制工具1进基2项目进度计划3进度数据4项日5项管更6项文更 1工绩信2进度预测3变更请求4项管更5项文更6组更4·项目成本管理 4 规划成本管理估算成本制定预算控制成本 1项管计2章3事4组 1成管计2人管计3范基 1成管计2范基3活动成本估算4估算 1项管计2项目资金需求3工绩数4组 1专2分析3会议 4项管计5风第二篇：PMBOK读书笔记new目录第 1 章引论........................................................................................................................... ...........1 第二章项目生命周期与组织.............................................................................................................2 第3 章单个项目的项目管理过程......................................................................................................4 第4 章项目整合管理 (5)第1 章引论PMBOK®指南旨在识别项目管理知识体系中被普遍公认为良好做法的那一部分。
PMBOK第五版的6大变化
PMBOK第五版的6大变化最近PMI的英文官网已经公布了第五版PMBOK的初稿，针对第四版而言的确有了不少变动。
了解这些变动，对理解项目管理知识的整理和发展，以及掌握PMP考试的变化方向都是很重要的。
所以特归纳为以下六点：1.10大知识领域和47个过程2.大变样的第三章3.整理后的工作绩效信息流4.瀑布?还是敏捷?5.过程及ITTO的新法则6.PMO、PBO当然，变动尤其是细节更新之处较多，加之时间有限，本人理解也有限，所以这里的几个总结仅供参考。
PMBOK第5版的新变化之一：10大知识领域和47个过程在第四版的PMBOK里，我们熟知的是9大知识领域和42个过程。
而在第五版PMBOK里则成了10大知识领域和47个过程，更新的内容有以下几处。
增加了一个知识领域：Ø 13干系人管理增加了五个过程：Ø 5.1规划范围管理Ø 6.1规划进度管理Ø 7.1规划成本管理Ø 13.2规划干系人管理Ø 13.3控制干系人参与其它主要变化的过程有：Ø 10.3发布信息——>管理沟通Ø 10.5报告绩效——>控制沟通Ø 10.4管理干系人期望——>管理干系人参与上述内容可以归纳为两点：1、增加了规划范围管理、规划进度管理、及规划成本管理三个过程。
在第四版PMBOK里，虽然也强调要制定项目的范围管理计划、进度管理计划、以及成本管理计划，并且一般认为是(4.2)制定项目管理计划的早期输出，这样在对项目范围/进度/成本进行规划时就可以直接使用。
但这一点并不很明确，有些项目管理者不太这么认为。
并且这与其它的子管理计划制定的过程表现形式不一致，如下所示：Ø 8.1规划质量(输出质量管理计划)Ø 9.1制定人力资源计划(输出人力资源管理计划)Ø 10.2规划沟通(输出沟通管理计划)Ø 11.1规划风险管理(输出风险管理计划)Ø 12.1规划采购(输出采购管理计划)第五版PMBOK里，明确地增加了这三个过程。
PMBOK_第5版_ITTO
内容 可交付成果 工作绩效数据 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新
内容 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新 工作绩效报告
章节
4.5.3.1
4.5.3.2 4.5.3.3 4.5.3.4
内容
批准的变更请求
变更日志 项目管理计划更新 项目文件更新
章节 4.6.3.1 4.6.3.2
内容 最终产品、服务或成果移交 组织过程资产更新
输入 内容
项目工作说明书 商业论证 协议 事业环境因素 组织过程资产
内容 项目章程 其他过程的输出 事业环境因素 组织过程资产
内容 项目管理计划 批准的变更请求 事业环境因素 组织过程资产
内容 项目管理计划 进度预测 成本预测 确认的变更 工作绩效信息 事业环境因素 组织过程资产
内容
项目管理计划
工作绩效报告 变更请求 事业环境因素 组织过程资产
过程
章节
4.1.1.1
4.1 制定项目章程
4.1.1.2 4.1.1.3
4.1.1.4
4.1.1.5 章节
4.2.1.1
4.2 制定项目管理 计 4.2.1.2
划
4.2.1.3
4.2.1.4 章节
4.3.1.1
4.3 指导与管理项 目 工作
4.3.1.2 4.3.1.3 4.3.1.4
4．项目整合 管 理
章节 章节 5.1.3.2 5.1.3.1
输出 内容 内容
需求管理计划 范围管理计划
章节 5.2.3.1 5.2.3.2
内容 需求文件 需求跟踪矩阵
章节 5.3.3.2 5.3.3.1
内容 项目文件更新 项目范围说明书
章节 5.4.3.2 5.4.3.1
项目管理知识体系(PMBOK第五版)47个过程
启动过程（2个过程）：（1）制定项目章程：诞生项目，并为项目经理“正名”；（2）识别干系人：搞清楚谁与项目相关；规划过程（24个过程）：（3）制定项目管理计划：编制项目执行的蓝图；（4）规划范围管理：规划如何实施项目范围管理；（5）收集需求：收集要做什么；（6）定义范围：确定要做什么；（7）创建WBS （工作分解结构）：细化交付成果到可管理（可分工、可估算、可控制）的程度；WBS是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的，更易于管理的组成部分的过程。
（8）规划进度管理：规划如何实施项目进度管理；（9）定义活动：把工作包分解为可估算、可分工、可控制的活动；（10）排列活动顺序：确定工作执行的先后顺序；（11）估算活动资源：确定到底需要什么才能完成工作；（12）估算活动持续时间：确定完成工作所需要经历的时间；（13）制定进度计划：描绘出整个项目的实施进程；（14）规划成本管理：规划如何实施项目成本管理；（15）估算成本：确定完成工作所需要付出的代价；（16）制定预算：批准完成工作所需要付出的代价；（17）规划质量管理：确定合格的标准；（18）规划人力资源管理：需要什么人、需要多少人；（19）规划沟通管理：项目干系人需要什么，如何给到他们；（20）规划风险管理：定义如何对待风险；（21）识别风险：风险，你在哪里；（22）实施定性风险分析：揭开风险的面纱；（23）实施定量风险分析：揭开风险的真相；（24）规划风险应对：定义如何应对风险；（25）规划采购管理：买什么，如何买；（26）规划干系人管理：规划如何更好地让项目干系人积极参与项目；执行过程（8个过程）：（27）指导与管理项目工作：按图索骥；（28）实施质量保证：通过过程保证质量；（29）组建项目团队：让巧妇能为有米之炊；（30）建设项目团队：激发团队的潜能；（31）管理项目团队：大家好才是真的好；（32）管理沟通：按照沟通管理计划把信息传递给需要的人；（33）管理干系人参与：协调项目干系人积极参与项目；（34）实施采购：购买要买的东西；监控过程（11个过程）：（35）监控项目工作：盯着，不停地盯着；（36）实施整体变更控制：让变更在可控之内；（37）确认范围：让用户接受项目成果；（38）控制范围：让范围在可控之内；（39）控制进度：让进度在可控之内；（40）控制成本：让费用在可控之内；（41）控制质量：让结果满足既定的合格标准；（42）控制沟通：确保干系人得到且只得到他所需要的信息；（43）控制风险：让风险在可控之内；（44）控制采购：让本次购买可控；（45）控制干系人参与：影响项目干系人积极参与项目；收尾过程（2个过程）：（46）结束项目或阶段：给项目（阶段）画“句号”；（47）结束采购：给本次购买画“句号”。
PMBOK第五版考试总结 过程组与知识域,各知识域作用,ITO分布,ITO定义,计算题,重要的表格
收尾Cl目或阶段 6 4.6Close project or phase
6
7
4
管理过程组Project Management Process Groups 控制Monitoring and 启动Initiating 规划Planning 执行Executing 收尾Closing Controlling 8.项目质量管理 8.1规划质量管理 8.2实施质量保证 8.3控制质量 8.2Perform quanlity 8.Project management 8.1Plan quality management 8.3Control quality assurance 9.2组建团队 9.项目人力资源管理 9.1规划人力资源管理 9.3建设团队 9.4管理团队 9.2Acquire project 9.Project human 9.1Plan human resouces team resouces management management 9.3Develop project 10.项目沟通管理 10.1规划沟通管理 10.2管理沟通 10.3控制沟通 10.Project 10.1Plan communication 10.2Management 10.3Control communication management commmunication communication 11.1规划风险管理 11.2识别风险 11.项目风险管理 11.6控制风险 11.3定性分析 11.4定量分析 11.5规划风险应对 11.1Plan risk management 11.2Identify risks 11.3Perform qualitative 11.Project risk 11.6Control risk risk analysis management 11.4Perform quantitative risk analysis 11.5Plan risk responses 12.项目采购管理 12.1规划采购管理 12.2管理采购 12.3控制采购 12.4结束采购 12.Project procurement 12.1Plan porcurement 12.2Conduct 12.4Close 12.3Control management management management procurement porcurement 13.项目干系人管理 13.1识别干系人 13.2规划干系人管理 13.3管理干系人参与 13.4控制干系人参与 13.Project stakeholder 13.1Identify 13.2Plan stakeholder 13.3Management 13.4Control management stakeholder management stakeholder stakeholder engagement 小计 2 24 8 11 知识域 Knowledge Areas
第五版PMBOK指南中的项目管理过程组与知识领域
第五版PMBOK指南中的项目管理过程组与知识领域
启动过程组——定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程。
规划过程组——明确项目范围，优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程。
执行过程组——完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目规范要求的一组过程。
监控过程组——跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。
收尾过程组——完结所有过程组的所有活动，正式结束项目或阶段的一组过程。
PMP认证教材PMBOK第五版有何调整
PMP认证教材PMBOK第五版有何调整对PMP有了解的朋友肯定知道，PMBOK是PMP认证官方指定教材，每四年更新一次，现已更新到第五版。
那么，相比第四版，PMP认证教材PMBOK 第五版有何调整呢?与PMBOK第四版相比，PMBOK第五版有了一些重大变化，一是将九大知识领域分解为十大知识领域，二是将42个项目管理过程扩展为47个项目管理过程。
一、九大领域分解为十大领域在PMBOK第五版中，将PMBOK第四版中的沟通管理进行了分解，分为沟通管理和干系人管理。
在项目管理中，管理与干系人的沟通是项目干系人管理的重要内容，但沟通管理并非干系人管理的全部。
在PMBOK第五版中，把干系人管理作为一个独立的知识领域，无疑将极大地促进干系人管理的发展。
二、42个管理过程扩展为47个管理过程在PMBOK第五版中，将PMBOK第四版的42个项目管理过程扩张为47个，增加了5个项目管理过程，分别是：规划范围管理、规划进度管理、规划成本管理、规划干系人管理、控制干系人参与。
另外，将PMBOK第四版中的“管理干系人期望”改为”管理干系人参与”，将“发布信息”改为“管理沟通”，将“报告绩效”改为“控制沟通”。
下面针对PMBOK(第五版)中文做一个概述：第一章引论第二章组织影响和项目声明周期第三章项目管理过程第四章项目整合管理第五章项目范围管理第六章项目时间管理第七章项目成本管理第八章项目质量管理第九章项目人力资源管理第十章项目沟通管理第十一章项目风险管理第十二章项目采购管理第十三章项目干系人管理PMBOK的每一个章节都有很多需要理解和记忆的知识点，对于有工作经验的人来说，理解起来会容易些，所以，参加培训时，老师的授课是否理论结合实际十分重要，同时大家也要去实践，这样才会加深我们对每个知识点的理解与应用。
PMBOK第五版变化PPT
PMBOK之第五版变化黄裕昌顾问增加5个过程•增加了五个过程：5.1规划范围管理6.1规划进度管理7.1规划成本管理13.2规划干系人管理13.3控制干系人参与•其它主要变化的过程有：10.3发布信息——>管理沟通10.5报告绩效——>控制沟通10.4管理干系人期望——>管理干系人参与1、增加了规划范围管理、规划进度管理、及规划成本管理三个过程。
2、将原来的“项目沟通管理”知识领域一分为二，改为“项目沟通管理”和“干系人管理”两个并列的知识领域。
原来沟通管理=沟通管理+干系人管理•项目沟通管理10.1识别干系人10.2规划沟通10.3发布信息10.4管理干系人期望10.5报告绩效•项目沟通管理10.1规划沟通管理10.2管理沟通10.3控制沟通•项目干系人管理13.1识别干系人13.2规划干系人管理13.3管理干系人参与13.4控制干系人参与沟通管理：强调对项目信息的计划、收集、存储、组织、发布，以及监控沟通以保证它的高效性。
干系人管理：强调不仅要管理干系人期望，更要保证他们的适度参与，而后者是项目成功的非常关键的因素之一。
变化之二：大变样的第三章•第三章的内容上大为减少，回归其承前启后的桥梁作用。
主要的减少就是不对47 个过程进行说明和解释。
•说明这些架构性内容放在附录A-1《项目管理标准The Standard for Project Management of a Project》。
•第三章里特别新增了对项目绩效信息流的叙述。
变化之三：整理后的工作绩效信息流变化之四：瀑布？还是敏捷？•大型的、相对固定或变更较少的；•需要“集团军”来完成；•顺序关系：设计、采购、施工、验收及交付；•小型的、不甚确定或变更很多的；•需要“特种部队”来完成；•迭代关系：需求分析——设计及编程——得到部分可交付成果，然后再这样进行下一轮；增加了“可预测的生命周期Predictive Life Cycle”和“迭代及增量生命周期Interactive and Incremental Life Cycle”的概念。
PMP官方教材PMBOK第五版中文
PMP官方教材PMBOK第五版中文—概述在项目管理界，PMP是含金量最高的一个证书，而PMBOK(《项目管理知识体系指南(第五版)》)是PMP官方指定教材。
因此，想要获得PMP认证，学习PMBOK是非常重要的。
PMBOK现已更新到第五版，下面针对PMBOK(第五版)中文做一个概述。
第一章引论第二章组织影响和项目声明周期第三章项目管理过程第四章项目整合管理第五章项目范围管理第六章项目时间管理第七章项目成本管理第八章项目质量管理第九章项目人力资源管理第十章项目沟通管理第十一章项目风险管理第十二章项目采购管理第十三章项目干系人管理与PMBOK第四版相比，PMBOK第五版有了一些重大变化，一是将九大知识领域分解为十大知识领域，二是将42个项目管理过程扩展为47个项目管理过程。
一、九大领域分解为十大领域在PMBOK第五版中，将PMBOK第四版中的沟通管理进行了分解，分为沟通管理和干系人管理。
在项目管理中，管理与干系人的沟通是项目干系人管理的重要内容，但沟通管理并非干系人管理的全部。
在PMBOK第五版中，把干系人管理作为一个独立的知识领域，无疑将极大地促进干系人管理的发展。
二、42个管理过程扩展为47个管理过程在PMBOK第五版中，将PMBOK第四版的42个项目管理过程扩张为47个，增加了5个项目管理过程，分别是：规划范围管理、规划进度管理、规划成本管理、规划干系人管理、控制干系人参与。
另外，将PMBOK第四版中的“管理干系人期望”改为”管理干系人参与”，将“发布信息”改为“管理沟通”，将“报告绩效”改为“控制沟通”。
PMBOK的每一个章节都有很多需要理解和记忆的知识点，对于有工作经验的人来说，理解起来会容易些，所以，参加培训时，老师的授课是否理论结合实际十分重要，这样才会加深我们对每个知识点的理解与应用。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
•
80
参数估算
81
一种基于历史数据和项目参数， 使用某种算法来计算成本或持 续时间的估算技术
82
利用历史数据之间的统计关系 和其他变量来估算成本、预算 和持续时间等活动参数
83
把需要实施的工作量乘以完成 单位工作量所需的工时，即可 算出活动持续时间
84
参数估算的准确性取决于参数 模型的成熟度和基础数据的可 靠性
23
输入
• 进度管理计划 • 范围基准 • 事业环境因素 – 组织文化和结构 – 商业数据库中发布的商业信息 – 项目管理信息系统 • 组织过程资产 – 经验教训知识库 – 标准化的流程 – 以往项目的、包含标准活动清单或部分活动清单的模板 – 与活动规划相关的政策、程序和指南
24
工具
• 分解
– 活动表示完成工作包所需的投入 – 定义活动过程的最终输出是活动而不是可交付 成果 可交付成果是创建WBS过程的输出 – WBS和WBS词典是制定最终活动清单的基础 – WBS中的每个工作包都需分解成活动 – 工作包是项目经理来分，活动是团队成员来分
用来评价偏离原始进度基准的程度
18
进度偏差
19
进度绩效指数20Biblioteka 报告格式格式和编制频率
21
过程描述
每个进度管理过程的书面描述
22
定义活动
属于规划过程组，把工作包细分为活动 定义： 识别和记录为完成项目可交付成果而需采 取的具体行动的过程 作用：将工作包分解 为活动，作为对项目工作进行估算、进度 规划、执行、监督和控制的基础 活动定义： 为完成工作包所需的工作投入，活动是动 词，工作包是名词
28
项目初始阶段包括
• 活动标识 • WBS标识 • 活动标签或名称
29
活动属性编制完成时包括
• • • • • • • • • 活动编码 活动描述 紧前活动 紧后活动 逻辑关系 提前量与滞后量 资源需求 强制日期 制约因素和假设条件
30
活动属性用处
• • • • • 分配执行工作的负责人 确定开展工作的地区或地点 编制开展活动的项目日历 明确活动类型（支持型、独立型、依附型） 编制进度计划
31
里程碑清单
是项目中的重要时点或事件，不具有持续时 间
32
里程碑可以是强制性（合同要 求的）的或者选择性的（根据 历史信息确定的）
33
持续时间为零，里程碑代表一 个时间点
34
大的里程碑记录在项目章程中， 一般的里程碑记录在WBS词典和 里程碑清单中
35
排列活动顺序
属于规划过程组，本质上是编制活动进度网 络图 定义：识别和记录项目活动之间的关 系的过程 作用：定义工作之间的逻辑顺序， 以便在既定的所有项目制约因素下获得最 高的效率 除了收尾两项，每个活动和每个 里程碑都至少有一个紧前活动（FS或SS） 和一项紧后活动（FS或FF）
79
类别估算
• • • • • • • 一种使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术 以过去类似项目的参数值为基础，来估算未来项目的同类参数或指标 估算持续时间时，类比估算技术以过去类似项目的实际持续时间为依据，来估算当前项目的持续时间 项目初期，资源、信息不足时，使用类比估算来估算项目持续时间 与以往活动本质上相似，且团队成员专业知识高，类比估算最为可靠 自上而下的专家判断，是粗略估算 优点 – 快速 – 涵盖整个项目，无需识别底层活动 缺点 – 粗略、准确性差 – 项目间的差异性考虑不足
85
二级工具
• 回归分析 • 学习曲线
– 随产品生产数量的增加，员工不断学习，积累 经验，生产 产品的时间和成本会逐渐减小
86
三点估算
通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提 高活动持续时间估算的准确性 源自计划评 审技术PERT，使用三种估算值来界定活动 持续时间的近似区间
87
最可能时间tM
基于活动的最可能情况
51
输出
• 项目进度网络图 • 项目文件更新
– 活动清单 – 活动属性 – 里程碑清单 – 风险登记册
52
估算活动资源
属于规划过程组 定义：估算执行各项活动所 需材料、人员、设备或用品的种类和数量 的过程 作用：明确完成活动所需的资源种 类、数量和特性，以便做出更准确的成本 和持续时间估算 估算活动资源过程与估算 成本过程紧密相关
55
工具
• 专家判断 • 备选方案分析 – 使用能力或技能水平不同的资源 – 不同规模或类型的及其 – 不同的工具（手工或自动） – 自制、租赁或购买相关资源 • 发布的估算数据 • 自下而上估算 – 先估算每个活动所需资源 – 再汇总成整个项目的资源需求
56
工具 (2)
• 项目管理软件
– 有助于规划、组织与管理资源库、编制资源估 算 – 确定资源分解结构、资源可用性、资源费率和 各种资源日历，有助于优化资源使用
要考虑项目范围说明书中的假设条件和制约 因素
71
假设条件
• 现有条件 • 信息的可用性 • 报告期的长度
72
制约因素
• 可用的熟练资源 • 合同条款和要求
73
风险登记册
74
资源分解结构
75
事业环境因素
• • • • 持续时间估算数据库和其他参考依据 生产率测量指标 发布的商业信息 团队成员的所在地
46
强制性
• • • • 法律或合同要求的 工作的内在性质决定的 往往与客观限制有关 又称硬逻辑关系或硬依赖关系
47
选择性
• 基于具体应用领域的最佳实践来建立选择 性依赖关系 • 基于项目的某些特殊性质而采用某种依赖 关系 • 应全面记录选择性依赖关系，它们会影响 总浮动时间、并限制后续的进度安排 • 又称首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻 辑关系
88
最悲观时间tP
基于活动的最差情况
89
最乐观时间tO
基于活动的最好情况
90
期望持续时间tE
• 三角分布： tE=(tO+tM+tP)/3 • 贝塔分布： tE=(tO+4tM+tP)/6
91
标准差： σ=(tP-tO)/6
• 99.73%的数据位于平均值的 +/-3σ 内 • 95.46%的数据位于平均值的 +/-2σ 内 • 68.26%的数据位于平均值的 +/-1σ 内
3
输入 (2)
• 组织过程资产 – 可用的监督和报告工具 – 历史信息 – 进度控制工具 – 现有的、正式和非正式的、与进度控制有关的政策、程序和 指南 – 模板 – 项目收尾指南 – 变更控制程序 – 风险控制程序，包括风险类别、概率定义与影响，以及概率 和影响矩阵
4
工具
• 专家判断 • 分析技术
– 滚动式规划 – 提前量和滞后量 – 备选方案分析 – 进度绩效审查方法
• 会议
5
输出
6
进度管理计划
定义：为编制、监督和控制项目进度建立准 则和明确活动 其中应包括合适的控制临界 值 作用：如何做？怎么改？ 题目：如果 要改进度，要选进度管理计划
7
项目进度模型制定
以关键路径法为主
8
准确度
规定活动持续时间估算的可接受区间，以及 允许的应急储备数量
57
输出
58
活动资源需求
• 明确了工作包中每个活动所需的资源类型 和数量 • 把这些需求汇总成每个工作包和每个工作 时段的资源估算 • 每个活动的资源需求文件中，应说明每种 资源的估算依据，以及未确定资源类型、 可用性和所需数量所做的假设
59
资源分解结构RBS
是资源依类别和类型的层级展现，有助于结 合资源使用情况，组织与报告项目的进度 数据
9
计量单位
每种资源的计量单位
10
组织程序链接
WBS提供了框架
11
项目进度模型维护
12
控制临界值
允许出现的最大偏差
13
绩效测量规则
挣值管理(EVM)规则
14
确定完成百分比的规则
15
用于考核进展和进度管理的控 制账户
16
拟用的挣值测量技术，如基准 法、固定公式法、完成百分比 法
17
进度绩效测量指标
42
开始到开始SS
只有紧前活动开始，紧后活动才能开始
43
开始到完成SF
只有紧前活动开始，紧后活动才能完成
44
箭线绘图法ADM
• 又称AOA • 用箭线标识活动，节点标识时间，活动之 间用节点连接 • 只能表示FS关系 • 用虚箭线（持续时间为零），表示事件间 的先后关系
45
确定依赖关系
即是PDM的四种依赖关系
60
类别
• 人力 • 材料 • 设备和用品
61
类型
• 技能水平 • 等级水平 • 适用于项目的其他类型
62
项目文件更新
• 活动清单 • 活动属性 • 资源日历
63
估算活动持续时间
属于规划过程组 定义：根据资源估算结果，估算完成单项 活动所需工作时段数的过程 作用：确定完成每个活动所 需花费的时间量，为制定进度计划过程提供主要输入 估 算活动持续时间依据的信息包括：活动工作范围、所需资 源类型、估算的资源数量、资源日历 应由项目团队中最 熟悉具体活动的个人或小组，来提供活动持续时间估算所 需的各种输入，对持续时间的估算应渐进明细
项目时间管理
1
规划进度管理
属于规划过程组，项目进度计划要切实可行 定义：为规划、编制、管理、执行和控制 项目进度而制定政策、程序和文档的过程 作用：为如何在整个项目过程中管理项目 进度提供指南和方向
2
输入
• 项目管理计划
– 范围基准 – 其他信息