大宝集团ERP应用案例分析(可编辑修改word版)

大宝集团的 ERP 应用案例分析

【本文摘要】：随着我国加入 WTO,日趋激烈的竞争环境迫使我国企业不断推进

改革以保持自身的竞争力。ERP 应用就是企业改革的重要措施之一。本文以大宝公司为例，分别从企业实施 ERP 的变革动因，软件选择，实施过程和实施思路等

方面详细描述了企业的 ERP 的进程，继而分析其实施成果，并提出了相应的经验

体会。

【关键词】：ERP 应用企业变革 ERP 软件选择资源管理

1.大宝公司简介

北京大宝化妆品有限公司（以下简称"大宝"）是国家专业生产化妆品的大型国

有骨干企业。大宝集团现有职工 1210 名，集团公司拥有 1 个新产品开发研究所、7 个生产车间、18 条生产流水线，1 个美容保健品公司、1 个美容学校、1 个广告公司、1 个商业批发公司。是一个集科研、生产、贸易于一体的现代化企业。

2.变革动因

（1）加入 WTO 后企业适应市场竞争的需要。入世后，国内化妆品市场快速

发展，市场的竞争日趋白热化。国内知名厂商都在使出浑身解数，努力提高自

己的市场份额；国外化妆品厂商不断试图收购中国企业，拼命扩充自己在中国

市场上的占有份额。以中国企业目前的现状，无论是资金实力、产品科研开发

实力、成果转化能力还是经营机制、管理基础、信息化水平，与国外有实力的

企业都存在巨大差距。所以，大宝变革已是势在必行。

（2）企业自身发展的需要。集团业务的高速增长迫使大宝加快管理系统改造的步伐。在企业内部，业务的发展迅猛使企业出现产、供、销脱节现象。在

企业外部，由于市场变化快，企业所需的部分原材料也出现了供应不足或不稳

定的情况。为保持和扩大大宝在国内化妆品和保健品市场的领先地位，公司果

断决定通过实施 ERP。

（3）原有的管理信息系统已经成为公司发展的桎梏，如何提升企业核心竞

争能力成为大宝集团要解决的首要课题。尽管大宝从 1987 年开始实行计算机单机管理并将信息化工作已基本普及到质量、人事、财务、生产等环节。但受当时技术条件和管理水平的局限，造成各管理系统相对独立、开发环境和应用平台差异大、应用水平参差不齐，难以实现企业内部的信息共享。

3.大宝 ERP 实施与分析

从 2001 年5 月“大宝ERP”项目开始实施。大宝先后实施了系统控制、采购管理、库存管理、销售业务管理、固定资产管理、财务核算管理、应收账款管理、应付账款管理和领导决策查询等子系统。2002 年 5 月，项目第一期工程通过验收。

为确保 ERP 项目顺利实施，大宝公司成立了以企业主要领导、管理咨询专家和技术专家为首的三级项目实施组织体系，即 ERP 领导小组、ERP 项目组和ERP 各子系统实施组。

（一）大宝的 ERP 软件选择

大宝在 ERP 软件的选型上，经历了不少的波折。大宝最初选择了一家产品成熟，功能强大，管理流程规范的知名 ERP 厂商的产品。但在实施过程中，洋ERP 产品的“水土不服”的弊端日益显露出来。国外企业的管理模式与中国企业管理现状的差距，软件客户化的不到位使项目实施工作进退两难。最后大宝决定放弃该软件，把目光转向了国内 ERP 厂商。

在第二次的 ERP 选型时，大宝认真总结教训，成立了专门的软件选型小组。对国内 ERP 厂商的产品、技术力量、服务水平、实施成功案例进行了多方面的调研。经过对国内外数家 ERP 软件提供商的考察和比较，最终选择了和佳

ERP。和佳 ERP 产品相对成熟，功能完善，涉及企业全方位管理要求；产品技术上既有先进性又能保证系统的安全性和稳定性；产品支持多工作流管理模式。更重要的是和佳公司可根据用户需要做二次开发，能适应企业未来发展需要。（二）大宝的 ERP 实施过程

大宝 ERP 实施按照“突破重点、逐步展开、先易后难、分步实施”原则，

把系统建设划分为三个阶段。

第一阶段：以强化企业的市场竞争力为重点，实现以集团财务、销售、物

资供应为核心的 ERP 系统的基本框架，并通过远程网络系统对大宝在全国各地

的销售网络进行有效管理。通过对公司内部物流、资金流、信息流统一综合控制，进一步强化企业内部的管理，合理配置企业内部资源，降低经营成本。

第二阶段：以降低生产成本为重点，在公司内部的主要生产专业厂全面实

施 ERP 的生产管理系统和成本控制系统。通过对生产过程严密控制，降低物料

消耗和制造成本，挖掘生产潜力，提高生产效率，使整个企业的管理水平跃上

一个新台阶。

第三阶段：以全面提高企业管理素质为目标，实现客户关系管理、供应链

管理与 ERP 系统的集成，形成企业面向网络环境的管理信息化应用平台。

（三）大宝 ERP 实施思路

实施过程中大宝公司紧紧围绕“强化企业的市场竞争力”的 ERP 项目的第

一期目标，立足于企业实际，坚持管理工作的创新，用 ERP 先进的管理思想和

方法规范企业的业务流程，建立以市场为导向、以客户为中心，实现物流、资

金流和信息流一体化管理的企业运行新机制。具体做法是：

1、坚持管理创新，深化企业改革

ERP 项目的实施，不仅是一套管理软件的安装和使用，而是企业管理领域的革命。大宝在实施 ERP 之初，在企业中存在着许多与市场经济发展不合拍的管理

思想和方法。为了推动项目的实施，大宝结合企业的深化改革，狠抓管理思想和

制度的创新。在各级管理人员中进行了 ERP 管理思想和方法的培训教育，使大家

找出企业现有的管理工作与 ERP 管理方法的差距。公司领导班子全力支持项目实施，对不适应 ERP 管理流程的组织机构和管理制度进行大刀阔斧的改革，从组织和制

度上保证了项目的实施成功。

2、全面推行管理业务流程重组，提高企业核心竞争力

从 ERP 的观点来看，企业就是一个资源转换的增值器。由于管理体制和管

理手段的制约，大宝存在许多人浮于事的现象。为此，大宝公司从四个方面入

手进行了业务流程重组：一是以满足市场需求为核心，对企业各管理部门和业

务流程进行改组和组合，消除无效作业，提高企业运行效率；二是以缩短产品

交货周期和降低成本为目标，进行生产制造、采购全过程的业务流程重组；三

是以提高客户服务质量为目的，建立完善的销售信息网络和服务体系；四是坚