《工厂成本控制与价值分析》培训教材
制造业生产成本控制实战教材
制造业生产成本控制实战(一)1.成本控制的重点2.成本控制的精髓3.成本控制的几条重要思路4.控制材料成本的最基本工具是“物料清单”，BillofMaterial，英文缩写为"BOM"5.购料管理材料的采购区分为专用材料和常用材料，采用不同的管理方法6.如何控制材料消耗7.材料消耗定额的制定8.关于代用材料、边角料的问题在生产上，有时会出现以下情况9.呆滞材料和呆滞存货的预防管理10.呆滞材料和呆滞存货出现后的管理11.与材料成本控制一样，生产效率的提高是一件非常复杂的事情，它是多个部门联合工作的结果。
产品生产出来以后，成本太高、效率不高、质量不高、交货期晚等等……这些问题并不是生产部门自己就能够控制住的12.生产工艺方面的规范管理13.生产管理方面的一些实务经验14.机器设备管理方面的一些实务经验15.砍掉7大浪费以提高生产效率、节约生产成本生产过程中不增值的、不必要的工作就是浪费。
16.关于标准工时表生产绩效衡量的基本工具就是标准工时表，简单的说，就是每种产品在工厂的生产，都要设定好一个小时的产量有多少，在这一个小时里面，需要投入多少人力来工作，依此计算出标准工时。
有些产品是用流水线全自动生产出来的，那么计算出的就叫标准机器工时。
17.生产效率的衡量指标18.极为先进的效率分析指标----CPH指标19.主要经济指标变动对成本影响程度的分析20.生产效率的讨论与改善21.先进公司的管理说到底是一种以人为核心的管理。
人在管理上，具有2种性质22.削减人工成本总的思路有4个23.精简组织，减少组织层数24.通过工作抽样等方法削减雇佣人数25.在无法继续削减雇佣人数的情况下，通过灵活调配人员来提高劳动生产率26.消除系统性损耗27.每一个公司都会对下属的各个部门经理提出降低成本的要求，但是如果视野仅仅局限在部门经理的高度，单独的考虑本部门工作应该如何做，本部门的成本费用应该如何降低，往往会造成自己部门成本降低了，别的部门的成本却因此而上升的结果。
工厂成本控制与价值分析课件
制定成本控制计划与实施方法
提供了制定成本控制计划的步骤和实施方法，帮助企业有效管理和控制成本， 并实现预期的成本目标。
成本管理工具的使用
介绍了常用的成本管理工具，如ABC分析、成本计划分析等，帮助企业更好地管理和控制成本，提高经济效益。
成本预算与实际成本对比分析
讲解了成本预算的重要性，以及如何进行实际成本的对比分析，帮助企业及 时调整成本控制策略并实现预算目标。
成本精细化管理
介绍了成本精细化管理的概念和方法，如材料成本控制、生产成本控制、人 工成本控制等，帮助企业实现成本的精确控制。
价值分析的概念与价值链分析
深入解析了价值分析的概念和原理，介绍了价值链分析的方法和应用，帮助 企业发现和实现产品价值。
工厂成本控制与价值分析 课件
本课程旨在介绍工厂成本控制与价值分析的重要性。通过深入分析成本的构 成和影响因素，探讨成本控制的方法和策略，以及实施成本控制计划的方法。
同时，我们将介绍价值分析的概念与价值链分析，探讨如何应用价值工程实 现成本优化，并分析成本控制对企业竞争力的影响和未来发展趋势。
工厂成本控制的概念和目标
深入探讨了工厂成本控制的概念和目标，介绍了如何有效降低成本、提高效 率、提升产品质量和满足客户需求。
成本构成及影响因素的分析
通过对成本的构成和影响。
成本控制的方法与策略
详细介绍了成本控制的方法和策略，包括标准成本法、直接成本法、间接成本法等，并提供了案例和实际操作 指导。
成本控制与价值分析
标准成本控制法--摘自《生产与运营管理》（龚国华著）变准成本控制法是一种较理想的事中控制成本的方法。
它的基本原理是对控制对象事先确定标准成本，并设立标准成本卡，在生产过程中，不断地将实际消耗量与标准成本作比较，计算成本差异，分析差异原因，采取控制措施，将各项成本支出控制在标准成本范围内。
标准是一个相对概念，标准成本有理想标准和正常标准之分。
正常标准是指在正常条件下，企业通过一定的努力，提高效率减少浪费后应该达到的成本。
使用正常标准比较现实。
理想标准可以作为不断追求的目标。
标准成本包括生产成本中的材料、人工、费用三项，直接材料标准成本应根据技术部门确定的材料消耗定额和物资部门的标准价格算得；直接人工成本标准应根据劳动人事部门制定的劳动工时定额（财务上称为标准工作时间）乘上标准工资率求得；制造费用分摊标准可以按设备的生产能力分摊。
应该运用弹性预算原则，把标准分摊率分为固定和变动两部分。
为了便于阐释，下面结合简单的例子来加以说明。
标准成本以标准成本卡形式已在事先确定直接材料成本差异的计算公式为：材料成本总差异=实际用量×实际单价-标准用量×标准单价直接用量差异=（实际用量-标准用量）×标准单价材料价格差异=（实际单价-标准单价）×实际用量下面给出了上面例子中材料成本差异计算结果。
材料成本差异计算表直接材料差异中的用量差异由制造车间负责分析，价格差异应由供应部门负责分析。
直接人工成本差异计算公式：人工成本总差异=实际工作时间×实际工资率-标准工作时间×标准工资率人工工作时间差异=（实际工作时间 - 标准工作时间）×标准工资率人工工资率差异 = （实际工资率 - 标准工资率）×实际工作时间制造费用成本差异计算分析比较复杂，有产量因素和效率因素。
下面列出总差异计算公式：（计算变动部分和固定部分的成本差异使用同一公式）制造费用差异=实际产量×费用分摊率-实际费用当然，利用这些公式就不难计算出上面例子中的人工成本差异和制造费用差异，在此就不赘述了。
制造业成本分析与控制培训心得体会
制造业成本分析与控制培训心得体会通过参加公司组织的“经济严冬下制造业成本分折与控制”培训活动，使我感触良多，受益匪浅。
并开拓自己的视野，使自己在今后工作方面有一定的认识及提高。
在20XX年金融危机的艰难形势下，成本控制更显得异常重要，只有开源节流，加强各部门各员工责任，不断提高工厂的操作效率和材料利用率，提高产品质量和服务意识，加强控制成本，努力降低采购成本，寻求更大的经济效益，才能使公司度过经济严冬，才能为公司以后的发展打下扎实基础1．来自物料采购成本采购成本一直是影响公司盈利能力的关键因素，在自主开发产品制造业中，采购成本约占公司成本的80%以上，是占据公司成本最大部分。
节约采购成本，就可提公司利润，提高公司市场竞争力，因此，控制采购成本对于每一个公司经营业绩是至关重要的。
降低采购成本，则是每位采购人员提供给公司附加价值最直接的表达方式。
价格谈判是降低采购成本的首要方法，也是采购人员应具备的最基本能力。
其次是竟价法，积极寻找货源，不断开发新供应商，不断给固定供应商制造危机感。
所谓货比三家，在品质保证以及售后服务同等情况条件下进行多家供应商比较价格，最后选择价格占优势的其中一家，再继续商谈，从而获得最低价格。
对于每一批采购物品的报价，应首先与ERP软件的现有材料价格进行比较，如超过现有的价格水平，要做出详细地说明及分析价格差异的原因。
建议：采购部门应建立相关奖惩措施，对完成降低公司采购成本目标任务的采购人员进行奖励，对没有完成采购成本目标下降任务的采购人员，分析具体原因，再确定对其奖惩。
2．来自物料储存成本仓库在整个供应链中起着至关重要的作用，如果物料储存过多会增加仓库面积和库存费用，从而增加公司成本，占用大量的流动资金。
所以仓库数据的准确性以及各种材料的库存控制显得非常重要。
在保证企业生产、经营需求的前提下，使库存量经常保持在合理的水平上，PMC应严格按照客户订单需求计划采购，随时掌握库存量动态，适时、适量提出订货，避免超储或缺货。
工厂精准成本控制与价值分析教材
2.2 多因多果的成本核算
2.2.1 以成本中心为单位的成本核算模型 2.2.2 WMC 成本核算案例 2.2.3 广州本田汽车公司成本控制案例 2.2.4 多因多果的会计科目设计
2.2.1 以成本中心为单位的成本核算模型
各成本中心 各项生产费用
通过成本 动因分配
产品纯生产成本 质量成本 效率成本
产品制造成本的基本构成
产品制造成本
产品纯生产成本 质量成本 效率成本
管理不善成本
资金占用成本
WMC公司整体成本的构成
成本项目 总金额
产品纯生产成本: 材料费用
人工和其他费用 管理不善成本:
质量成本 效率成本 资金占用成本 销售地区成本 人力资源成本 其他成本
平均每月金额 1846万元 1565.78 1476.80 88.98 66.82 30.98 16.99 18.85 183.49 14.58 15.33
1.1.5 效率成本的构成(2)
非正常效率损失成本 由于管理不善原因造成人为的效率损失。如: 产能 剩余或浪费、等待时间 、无效运输 、低效工序、 错误动作或返工、品种切换时间的浪费、设备故障 等。费用包括：需分摊的设备折旧费用、人工费用、 运输费、租金或其他相关的开销等。
正常效率损失成本 由于外部环境原因造成开工不足的损失或产能剩余 或浪费。费用包括：停产期间所支付或摊销的人工、 设备折旧、水电等费用。
资金占用成本
产品总成本
2.2.2 WMC 成本核算案例
见《WMC成本控制案例》
2.2.3 广州本田汽车公司成本核算案例
见《广州本田汽车公司成本控制案例》
2.2.4 多因多果的会计科目设计
见《CSS_多因多果会计科目的设计》
成本控制与价值分析培训教材
15.0%
32.0%
23.5%
期间费用
-6000
-6000
-3000
-6000
-4800
利润
9000
16500
12000
26000
23400
利润增加率
83.3%
33.3%
188.9%
160.0%
全面成本管理！
3
成本分析基础
4
某某食品公司生产4种产品： 面包、夹心饼干、奶油蛋糕、苏打饼干。
1）某某总经理需要知道每个产品的成本和利润，经 过通宵奋斗，会计终于把成本计算出来了。
单品成本后利润
6000
400 15000 -400 21000
与产品有关的固定费用 1500
500
700
300 3000
生产成本
15500 8100 21700 6700 52000
生产成本后利润
4500 -100 14300 -700 18000
期间费用
14000
利润
4000
苏打饼干零售价小于单品成本，决定停止生产；
第一部分 从财务的角度看成本控制
指导原则： 运营降成本 管理降成本（精益生产） 技术降成本（价值工程）
1
对成本的重新思考
❖ 传统方法： ❖ 销售价格＝成本＋利润
❖ 新的思考： ❖ 成本＝销售价格－利润
现实很残酷，我们 必须要面对！我们 必须要找方法！
2
一个模拟成本分析：
单位USD
当前状况
增加销售20％，
变卖相关设备，分流相关工人。夹心饼干虽然
零售价高于生产成本但是加上固定费用后的成
本高于零售价，决定提价5％。同时在投资100
工厂全面成本控制与价值分析课程培训大纲
《精准成本控制与全面预算管理》课程培训大纲为什么要参加培训：1、总经理每年都要求管理人员和财务人员降低企业成本，但管理人员和财务人员却找不到成本控制点和有效的控制方法，觉得降成本的工作压力很大；2、过去财务人员在学校学习的《成本会计》、《管理会计》和《战略管理会计》所涉及的成本控制方法并不能有效地解决目前企业出现的复杂成本问题，财务人员很想在成本控制能力方面有大幅度提升；3、制造成本是工厂主要的成本，但由于以往工厂成本控制是基于财务报表所提供的数据来操作，而财务报表只是作交税之用，并不能反映工厂实际的成本细节，包括七大浪费等管理不善成本，因此管理者不能及时判断成本的控制点并作出有效的控制决策。
4、精益生产（LP）要求控制生产过程中的七大浪费。
从成本控制角度来看，就是不断削减质量成本、效率成本和资金占用成本为主的三大管理不善成本，具体体现在：1) 零缺陷-> 削减质量成本；2) 快速响应、均衡化、同步化-> 削减效率成本；3) 零库存与柔性生产-> 削减资金占用成本。
5、预算管理是成本控制的手段之一，传统的预算管理只是关于三大财务报表的表面预算，并没有包括对管理不善成本的预算和标准成本的制定，因此没有真正起到控制成本的效果；6、传统工厂成本控制并没有针对质量不足或质量过剩的状况进行质量成本预算，因此也不能有效控制质量预防成本的投入，以达到控制故障成本的目的；7、传统的采购成本控制只是单纯考虑降低原材料的采购成本，而忽略了过分地降低原材料会导致产品缺陷的质量成本、停工待料的效率成本、过量采购的资金占用成本等管理不善成本的增加，因此实际造成总体采购成本增加的不良后果；8、传统全面预算管理有很多局限性，如没有包括管理不善成本预算；没有把预算结果管理和过程改善管理结合在一起，预算得不到有效执行。
课程要解决的问题：1、学习如何准确地核算、分析和控制产品制造成本、质量成本、效率成本、资金占用成本、采购成本、营销成本等成本；2、学习如何从整个价值链（供应链-制造链-销售链）的角度分析和控制包括七大浪费等在内的管理不善成本；3、学习如何建立工厂全面的成本绩效指标（KPI）；4、学习基于企业整个价值链上的质量成本、采购成本、营销成本的预算；5、学习如何做多因多果的全面预算管理。
全面成本管理培训讲义
全面成本管理培训讲义目录一、全面成本管理介绍1、全面成本管理目的2、全面成本管理内容二、模拟公司制度1、仓库案例介绍2、案例练习3、模拟公司制度概念4、某公司生产线的模拟公司制度案例介绍5、模拟公司制度的作用三、标准成本制度1、从采购报价看看标准成本2、成本管理变迁回顾3、成本的构成4、原材料的材料费5、原材料的加工费6、原材料的管理间接费、利润、定价7、原材料的成本核算法8、劳务费（人工费）计算9、经费10、标准成本计算四、预算步骤1、预算例（1）原材料费用预算（2）劳务费预算（3）固定资产预算（4）经费预算（固定经费、变动经费）2、预算编号作成方法3、预算同标准作成4、预算的执行（1）发生主义（2）相互管理（3）常见的几种费用发生时的执行方法（3）预算外购买的实施（4）非购买的预算外实施7、企业预算全过程3、预算调整五、工厂成本改善的最基础技术介绍（1）本、量、利分析案例（2）从本量利分析看投资行为与5S的整理对赢利的作用（3）企业如何实施5S管理活动的简介全面成本管理介绍一、全面成本管理介绍管理定义所谓管理，是指利用拥有的的资源，建立过程控制，完成增加价值的转换（或称新的价值）过程。
资源＝人员＋资金＋物质＋技术＋方法＋情报＋时间过程:是指利用资源，将它转换成另一组被此相关资源的活动。
产品的价值（输出资源价值）管理效果＝钱、财、物输入资源价值＋过程控制成本全面成本管理是什么•要在管理周期活动启动到实施结束全过程实施成本管理 •要在管理活动中让全员参加到成本改善全面成本管理课程1、全面成本管理制度的载体—模拟成本制度全面成本管理的内容全面成本管理过程=预算体系+标准成本制度+持续改进成本核算标准成本成本预算成本实绩成本差异分析成 本改 善成本管理数据流成本核算数据流全员参加到成本改善的载体——模拟成本制度2、全面成本管理制度的基准—标准成本制度3、全面成本管理制度的控制—预算执行制度4、成本管理改善案例简介二、模拟成本制度——全面成本管理制度的载体1、仓库案例介绍某公司仓库管理科准备建立模拟公司制度，统计了近3个月的数据如下：1）原材料月保管金额总计：3000万元/ 月成本月保管金额总计：5000万元/ 月2）原材料保管使用面积：4250平方米/ 月成品保管使用面积：8250平方米/ 月该工厂建筑面积每月费用为：25元/ 平方米.月3.）使用人员：原材料组—— 30名工人+1名职员成品组—— 15名工人+1名职员办公室—— 3名工人+1名职员该公司工人平均费用1250元/月；职员2560元/月4）每月仓库管理科的经费（例办公用品、清洁费用、电费等）为5万元/月，请根据上述数据建立模拟公司。
工厂成本费用控制精细化管理手册第2章
第一节 采购成本分析与控制方法
2.了解供应商的定价方法和成本结构 2.了解供应商的定价方法和成本结构 采购中，大多数供应商都倾向于尽可能地隐瞒自己的成本结构与定价方法， 采购中，大多数供应商都倾向于尽可能地隐瞒自己的成本结构与定价方法，因 采购人员的基本任务之一就是要揭开供应商定价方法及成本结构的面纱。 此，采购人员的基本任务之一就是要揭开供应商定价方法及成本结构的面纱。 （1）供应商的定价分析 供应商在对所供应的商品进行定价时一般会用到成本加成定价法、目标利润定 供应商在对所供应的商品进行定价时一般会用到成本加成定价法、 价法、理解价值定价法、市价法、投标定价法这五种方法。其具体内容如图2 所示。 价法、理解价值定价法、市价法、投标定价法这五种方法。其具体内容如图2-2所示。
第一节 采购成本分析与控制方法
1、定期 、 采购控制法 按事先确定的订货间隔期进行补充采购， 按事先确定的订货间隔期进行补充采购，通过从时间上控制采购周期达到控制库存量的 目的 订货量=最高库存量 现有库存量-订货未到量 最高库存量-现有库存量 订货未到量+顾客延迟购买量 订货量 最高库存量 现有库存量 订货未到量 顾客延迟购买量 在库存量下降至预定的最低库存量时按事先确定的订货量进行补充采 购 订货量通常按经济批量（ 订货量通常按经济批量（EOQ）方法确定 ） 经济订货批量（ 经济订货批量（EOQ）是使订单处理成本和存在占用成本之 ） 和达到最小的每次订货数量（按单位数量计算） 和达到最小的每次订货数量（按单位数量计算） 2DS EOQ = 年需求量（ 年需求量 以数量计）， 订货成本 IC ,D=年需求量（以数量计）， S=订货成本 以金额计）， 年存货成本占单位成本的百分比， 货物的 ），I=年存货成本占单位成本的百分比 （以金额计）， 年存货成本占单位成本的百分比，C=货物的 单位成本（以金额计） 单位成本（以金额计） 2、定量 、 采购控制法
工厂成本费用控制培训教材
第二节 辅助材料成本控制
一、辅助材料成本控制点
辅助材料可简称为“辅料”，在生产过程中参与辅助作业，其成本控制点如图3-2所示。
2.辅助材料定 额制定与执行
3.需求计划 拟定与申请 控制
1.专人管理辅助材
料
23
4.制定并执行辅助材料使
1
4 用操作标准
8.辅助材料报废控 制
8
5
76
5.辅助材料的领用、 派发控制
工厂成本费用控制培训教材
目录
• 第一节 原材料成本控制
一．原材料成本控制点 二．原材料成本控制方案
• 第二节 辅助材料成本控制
一．辅助材料成本控制点 二．辅助材料成本控制方案
• 第三节 外购半成品成本控制
一．外购半成品成本控制点 二．外购半成品成本控制方案
• 第四节 包装物料成本控制
一．包装物料成本控制点 二．包装物料成本控制方案
（二）原材料消耗定额执行控制
1.编制原材料消耗定额文件
工艺技术部根据已经制定的材料定额编制原材料定额消耗文件，经生产部及车间会签后由车间进行试制验证。
2.原材料消耗定额验证
（1）验证内容包括原材料的工艺性消耗（边角料数量、不可回收损耗等）、原材料利用率等。 （2）经验证后的定额文件交总经理审批后由工艺技术部发放到生产部、车间、仓储部等部门执行。 3.原材料消耗定额文件控制 生产部、仓储部等严格按原材料消耗定额文件进行领料、用料，并做好各项记录与统计工作。
十一、原材料成本控制工作改善 （一）确定原材料利用率的基准线
生产部根据各月度“原材料利用率统计表”反应出的原材料利用率的基准线。 1.若原材料利用率高于核定的基准线，工厂进行数据核实后，将视利用率差额的大小，以相应地权重比例给予车间及班组负责人以及相关人员物资
经典课程：工厂成本控制及制造绩效提升
经典课程：制造业人机物成本控制研修培训时间:2012年12月培训对象：工厂总经理、厂长及各制造相关部门经理、主管课程受益：深入学习企业财务盈亏核算方法、现金流定义及计算方法从财务成本会计的角度理解直接生产费用与间接生产费用的定义及核算方法间接生产费用(制造费用)分析及控制技巧学习劳动力成本管理的重要性，掌握降低工厂劳动力成本30%勺改善手法学习衡量物料管理，库存管理的绩效指标，掌握控制物料成本、降低采购成本、降低库存50%勺实操方法学习从现场浪费、管理浪费的角度识别工厂额外成本以及如何通过消除浪费降低成本质量成本分析及降低质量的成本的方法工厂降成本项目立项及推进技巧世界及国内著名企业通过推行精益管理降低成本的改善实例分享课程大纲：第一部分：工厂成本概述工厂财务损益表分析1)制造业财务损益表分析2)营业收入预测及风险管理3)制造核心成本：人机物成本概述4)直接生产费用(原料、辅料、直接劳动成本)分析5)标准成本法：原辅料标准用量、标准工时的定额编制6)直接生产成本预算管理及监控机制7)制造费用定义与分析8)制造费用预算编制及控制方法9)间接劳动力成本及能源消耗压缩技巧工厂现金流及资金成本分析1)现金流的预测及计算方法2)影响现金流的主要因素分析3)企业经营减少现金占用及投资的方法与技巧第二部份：如何降低物料成本小组演练：企业经营盈亏实战模拟1)如何在亏损的情况下盈利？2)运营现金流的产生及计算方法3)应收、应付账款对现金流的影响分析4)库存对现金流的影响分析5)如何改善现金流：挽救断裂的资金链？如何降低物料采购成本1)衡量物料采购成本的关键指标PPV2)如何降低物料采购价格3)采购议价方法与技巧4)付款周期与采购成本的关系5)如何通过应收账款管理降低企业财务成本6)采购物料异常额外成本分析如何降低物料储存成本1)衡量物料库存水平的关键指标ITO2)减少原料库存的方法与技巧3)CRP/JIT/VMI先进管理方法在原料库存管理中的运用4)减少半成品、成品库存的方法与技巧5)如何通过KANBANS动系统建立减少库存6)高效单元式生产与库存管理如何降低物料使用成本1)物料损失率的定义与计算方法2)物料损失率对工厂赢利能力的影响3)多余物料比率定义及计算方法4)多余物料产生的原因分析及风险控制5)过期物料比率定义及计算方法6)减少及处理过期物料的技巧第三部分：提高效率降低成本生产效率与直接劳动成本1)为什么说30%勺效率提升相当于约2%勺利润？2)现场管理与效率的关系直接劳动力工资体系分析1)计件工资体系的优缺点分析2)计时工资体系的优缺点分析3)中国工厂，最适合什么工资体系？影响生产效率的三大原因现场效率改善的六大方法动作经济性原则分析与运用理论作业瓶颈与实际瓶颈分析ECR敦善手法运用人机作业分析及效率改善生产停线异常分析与改善员工作业异常分析与改善低质量效率损失分析与改善自动化在效率改善中的运用人性化管理与生产效率整体设备效率：OEB+算1)低设备效率给企业带来的成本浪费分析2)OEE定义及计算方法3)OEE的关键指标：计划效率、运行效率、质量效率4)提高设备OEE的方法与技巧5)工厂OEE快速计算方法低质量成本定义及分析1)预防成本的定义及计算2)不同管理水平企业质量成本代价图3)品质鉴定成本的定义及计算方法4)产品缺陷给工厂带来的成本分析5)如何有效降低整体质量成本第四部分：工厂降成本项目管理技巧项目的定义及目标制定1)目标制定的SMAR原则2)SMARTS则在目标制定过程中的实际运用举例3)如何从系统上推动降成本项目立项4)目标的重要相关性：与公司及部门个人KPI绩效指标关联项目成本节省计算方法1)项目成本硬节省(HARDSAVING)的定义及计算方法2)工厂常见的成本节省运用举例3)项目软节省成本(SOFT SAVING)的计算方法4)如何界定改善项目的负面作用5)负面作用成本(SIDE IMPACTCOST的计算及规避方法6)实战成本改善成果计算举例确保降成本项目成功的关键要素1)如何让公司高层参与及重视降成本项目2)合理的项目立项及团队组建3)项目实施过程中的管理技巧4)有效的项目奖励激励措施总结：辛苦两天，回去让工厂利润增加3-5%的方法与步骤Q&A学员提问与问题解答讲师介绍：老师具有多年的管理顾问及培训经验，为众多企业实施过：精益生产-六西格玛管理培训及精益工厂建立与管理、IE工程、质量管理、制造业成本管理、制造业项目管理等专题培训及专案咨询辅导。
成本会计学培训课程(ppt 71页)
2021年3月27日星期六
8
沃尔玛仅拥有美国大卖场和百货零售业9%的市场 份额，但如果以每个员工的实际销售额计算，它 的生产率比竞争对手高40%。沃尔玛一系列大大 小小的创新，现在都已经成了行业标准。沃尔玛 创造了仓储式购物业态（实行统一采购、统一经 营、统一定价、统一销售、统一结算的超大规模 连锁经营管理）、“天天低价”、GPS、与供应 商的电子数据交换系统（EDI）。这些创新使沃 尔玛可以把节约的成本让利给顾客。
2021年3月27日星期六
24
1.早期成本会计阶段（1880-1920年）
起源国家：英国 仅限于对生产过程中的成本耗费进行系统 的汇集和计算； 记录型成本会计。
2021年3月27日星期六
25
实务方面
建立了材料核算和管理办法,“卡片账”、 “永续盘存制”、“先进先出法”等； 建立了工时记录和人工成本计算方法； 建立了间接制造费用的分配方法； 产生了分批成本计算法和分步成本计算法。
1.广义的成本概念
成本是为了达到特定目的而已经发生或可能发 生的以货币计量的牺牲。具体含义包括:
成本必须发生于某一特定会计主体，符合会计 主体假设；
成本的发生是为了达到一定目的；
成本必须是可以用货币计量的。
2021年3月27日星期六
18
2.产品成本的经济内涵
w=c+v+m
理论成本：c+v
运用
作用于
2021年3月27日星期六
22
二、产品成本的作用
1.产品成本是生产耗费的补偿尺度； 2.产品成本是反映企业工作质量的综合指标； 3.产品成本是制定价格的重要基础依据； 4.产品成本是进行经营决策的重要依据。
2021年3月27日星期六
工业工程推荐10本书
【工业工程】工业工程专业推荐11本书籍1.《工业工程典型案例分析》2.《基础工业工程自学辅导》3.《IE方法实战精解》4.《现场改善：低成本管理方法》5.《最新现场IE管理》6.《精益6西格玛》7.《NPS现场管理操作手册》8.《精益生产:现代IE》9.《标准工时制定与工作改善》10.《工业工程手册》11.《生产现场问题解决110》1.《工业工程典型案例分析》作者: 蒋祖华等出版社:清华大学出版社出版日期: 2005-03-01ISBN: 730210279 市场价: ￥29.0图书简介：本书通过18个实际案例的提炼和分析，介绍了工业工程的一些实际应用情况。
案例发生在汽车制造业、钢铁制造业、船舶制造业、电子制造业等行业，内容包含基础工业工程和现代工业工程，涉及工作研究、作业测定、设备管理、库存管理、现场管理、质量管理、零缺陷控制、装配作业仿真、技术管理、生产线分析、设备监控等方面。
本书可供工业工程和机械工程专业的本科生在生产实习中参考，也可供制造业和服务业的工业工程师等工程技术人员以及有关的工程管理人员参考。
1、钢厂备件安全库存分析2、备件管理信息系统的应用3、设备故障数据统计及可靠性分析4、超声波焊机的设备失效模式及故障分析5、功效系数法在设备预防性维修审核中的应用6、超声波焊机的设备预防性维修审核7、设备管理及监控的应用分析8、专用设备的DFMEA及应用9、汽车配件公司设备维护与管理的信息化应用10、船厂埋弧焊作业工作研究11、装配操作的人机工程仿真与分析12、电子制造公司业务流程分析13、制造业技术信息管理14、印刷电路板装配质量管理15、发动机厂零缺陷质量过程控制16、将6西格码作为持续性改进的突破性战略17、应用6西格码方法缩短交货周期18、田口参数实验设计2.《基础工业工程自学辅导》作者: 孙义敏出版社:机械工业出版社出版日期: 2002-04-0 ISBN: 711109940 市场价: ￥13.5简介：本书是根据《基础工业工程》自学教材编写的自学辅导教材。
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3.4、工作效率 的分析与改善
3.5、压缩产量潜能的浪费
3.6、运用5W1H分析法 寻找管理改进措施
3.7、设备维护与保养
3.9、最低保养成本模式分析
案例分享：
精益ABC成本控制方法研讨
第四部分：质量成本及持续改善
4.1、质量活动中产生的成本分析 4.2、质量成本分析结构图 4.3、不同管理水平企业质量成本分析 4.4、质量预防成本分析与质量预防效果改善 4.5、内部缺陷成本与外部缺陷成本 4.6、预防、鉴定成本与缺陷成本的关系
3.1、现场成本控制的前提 －损失分析
3.2、生产成本控制与降低 的工具
3.3、现场管理 的三大利器
标准化 ---将“定型”的工作尽可能的标准化，减少重复思 考或因忙而盲，且便于不断改进。
目视管理 ---通过视觉引起意识变化的管理方法。 管理看板 ---展示改善过程 ---展示改善成绩 ---营造竞争氛围 ---展示现场活力 ---让客户有信心 ---展示公司经营理念和目标 ---展示重大活动的推行方法
第五部分、管理成本的控制与削减
5.1、日常管理成本的浪费 1、文件及表格更新方法，避免文件及表格重叠使用 2、怎样削减工厂行政费用 3、压缩能源环节的浪费 5.2、人员成本的控制与削减 1、发掘潜在的过剩人员 2、发现过剩间接人员的方法 3、怎样进行组织结构分析 4、形成和贯穿管理标准——以降低人工环节的浪费
2.1、浪费定义及类型
浪费是指下列活动之一：
1.不增加价值的任何活动; 2.增值但所用资源超标活动。
以下活动要素(5M1EQS)中, 均存在各种浪费现象, 可按此标准分类
2.2、降低制造成本着眼点：排除浪费
2.3、如何识别现场中的浪费
库存越少，被掩盖的问题就越少
2.4、工厂中常见的浪费及控制
SPD=2,500台 n = 2 5 人
SPD=2,500台 n = 2 2 人
SPD=2,500台 n = 2 0 人
第三部分、生产成本控制的工具与方法
3.1、现场成本控制的前提－损失分析 3.2、生产成本控制与降低的工具 3.3、现场管理的三大利器 3.4、工作效率的分析与改善 3.5、压缩产量潜能的浪费 3.6、运用5W1H分析法，寻找管理改进措施 3.7、设备维护与保养 3.8、最低保养成本模式分析 案例分享：精益ABC成本控制方法研讨
1.1、企业的资金从何而来？流向何处？
资本来源 创业需要的一定 数额的启动资金
银行要求无论公司 盈利与否都应定期 支付利息和到期能 准时还贷；
资本来源
股份资本
偿还借贷资本 短期 偿还股份资本 贷款
股东希望从投资中 获得丰厚的分红。
借贷资本
在支付税收和分 红后结余的利润
准 备 金
企 业 经 营 活 动
---通过实际与预算的对比，考核完成情况，贯彻公司考核和激励机制。
1.5、如何进行成本的预算控制？
预算准备 → 预算编制 → 预算监控
1.6、现代企业预算管理的构成要素
1．组织架构 2．职责权限 3．分工协作 4．预算流程
5．预算方法 6．操作表单 7．预算管理制度 8．预算管理的实施工具
第二部分、增值及如何消除浪费
2.5、目视管理在消除浪费中的作用及执行
2.6、现场中的七大管理浪费
2.7、浪费产生的主要原因及对策
2.8、怎样根除现场的各种浪费
建立价值流分析
案例分享： IE手法与目视管理在设备、材料、方法管理中的应用
改 善 前 工程革新 生技改善
20名作业员，传送带方式座姿生产Line。 SPD=700台，n=20人。
售 总 成 价 本
管理费 销售费
成本核算
正确、及时地核算产品实际总成本和 单位成本,提供正确的成本数据,为企业经营 决策提供科学依据,并借以考核成本计划执行 情况,综合反映企业的生产经营管理水平。 间接材料费 间接劳务费 间 接 经费
生产 成本
直接 成本
直接材料费 直接劳务费 直 接 经费
管理控制中将成本定义为广义的 “成本”，即其所称的“成本”， 既包括存货的成本（狭义的“成 本”），也包括期间费用。
2.1、浪费定义及类型 2.2、降低制造成本着眼点：排除浪费 2.3、如何识别现场中的浪费 2.4、工厂中常见的浪费及控制 2.5、目视管理在消除浪费中的作用及执行 2.6、现场中的七大管理浪费 2.7、浪费产生的主要原因及对策 2.8、怎样根除现场的各种浪费 案例分享： IE手法与目视管理在设备、 材料、方法管理中的应用
讲师:宋志军
课程内容
第一部分 成本预算管理的基本思路
第二部分
第三部分 第四部分 第五部分 第六部分
增值及如何消除浪费
生产成本控制的工具与方法 质量成本及持续改善 管理成本的控制与削减 研发、采购及其它成本的控制与削减
Q＆A：成本管理案例分析、讨论与问题交流
第一部分、成本预算管理的基本思路
1.1、企业的资金从何而来？流向何处？ 1.2、成本的基本定义、划分、核算 1.3、预算、预算管理的基本概念 1.4、为什么进行预算？ 1.5、如何进行成本的预算控制？ 1.6、现代企业预算管理的构成要素
会计核算中的成本就是指存货的成本，其归 集的是生产产品所耗费的直接材料、直接人 工等直接成本和按照费用分配方法分配而来 的制造费用。
1.3、预算、预算管理的基本概念
全面预算是 一种由一个 独立他主体 以财务数字 表达对未来 某一特定时 期的预测， 包括组织主 要财务收支 的整体的经 营计划，也 是组织执行 的书面准则
分享：图解质量成本管理在工厂成本管理中的有 效方法及籍此降低制造加工成本10%以上的方法
4.1、质量活动中产生的成本分析
预防
质 量 成 本
鉴定
内部 损失
外部
4.2、质量成本分析结构图
单 位 合 格 产 品 的 成 本
4.3、不同管理水平企业质量成本分析
4.4、质量预防成本分析与质量预防效果改善
5.2、人员成本的控制与削减
2、发现过剩间接人员的方法
5.2、人员成本的控制与削减
成本的控制与削减
4、形成和贯穿管理标准 ——以降低人工环节的浪费
案例分享： 某制造型企业削减人员的方法实例
4
托盘 托盘
地板包装产线调整图4(引进成本效益概念)
现状产能1650箱/8H
包 装 工 作 台 包 装 工 作 台
热塑机
10″/箱
人
托盘 托盘
20人
3
地板包装产线调整图3(引进少人化概念)
1
地板包装产线调整图1(引进流线化生产概念)
人 2
地板包装产线调整图2(追求效率最大化概念)
人 人
第六部分、研发、采购及其它成本的控制与削减
Q＆A：成本管理案例分析、讨论与问题交流
1.4、为什么进行预算？ •明确目标
---依战略规划设定公司和部门的业务目标，使经营计划具体化，数据化;
•配置资源
---合理、高效配置公司各项资源;
•协调部门
--- 业务明确的目标,有利于各部门相互合作和沟通及增强部门间合作：
•控制支出 预算编制过程就是对业务目标的可行性，项目支出的合 理性、准确性的严格论证，在预算基础上可以更好的实 •安排资金 行对费用支出的合理控制；并安排资金:合理预计现金流 量，制定切实可行的资金使用计划，避免资金冗余／短 •降低成本 缺; 最终降低资金成本，提高资金使用效率. •考核业绩
管理成本
运营资本
购买直接用于生产供销售产 品的物品： 涵盖原材料、工资等。
固定资本
购买不直接用于生产供销售 产品的物品： 如：车辆办公场所、工具。
无论是否发生交易都必须购买的物品，这类包括租金、利息、 电话费、办公用品、行政人员薪金和其他管理费用。
1.2、成本的基本定义、划分、核算
成本是指企业在生产经营过程中所消耗的各种资源的经济价值 利润
企业全面预算管理是为企业既定的战略目 标服务的，或者说是战略实施的支撑体系； 公司没有战略，也无所谓全面预算;
实施对象为公司内外部的资源，这些资源 一般需要满足三个条件：能为企业所控制、 能为企业带来经济利益、能用货币计量;
预算管理需要实施一系列管理控制活动。 实施这些活动的主体一般分为三种：投资 人、各级经营者和财务或审计部门。
4.5、内部缺陷成本与外部缺陷成本
讨论: 损失成本有利用价值吗?
4.6、预防、鉴定成本与缺陷成本的关系
鉴定成本及失败成本愈高, 说明品管工作只做了一半.
讨论: 1)你相信 “天气预报”的准确性吗?
2)你相信”守株待兔”会有结果吗?
分享： 图解质量成本管理在工厂成本管理中的有效方法及籍此降 低制造加工成本10%以上的方法
7名作业员，自由传递方式立式作业Line。 SPD=2,000台，n=7人。
第1次 4人U型Line
第2次 4人U型Line
消除浪费+MT化
第3次 4人U型Line (完成)
第4次 3人U型Line
第5次 2人U型Line
持 续 改 善
SPD=2,500台 n = 4 0 人
SPD=2,500台 n = 3 2 人
案例分享：某制造型企业削减人员的方法实例
5.1、日常管理成本的浪费
1、文件及表格更新方法，避免文件及表格重叠使用
5.1、日常管理成本的浪费
2、怎样削减工厂行政费用
讨论:如何节约办公打印用纸量?
5.1、日常管理成本的浪费
3、压缩能源环节的浪费
讨论:
空调开几度?
5.2、人员成本的控制与削减
1、发掘潜在的过剩人员