《工厂成本控制与价值分析》培训教材

3.4、工作效率 的分析与改善
3.5、压缩产量潜能的浪费
3.6、运用5W1H分析法 寻找管理改进措施
3.7、设备维护与保养
3.9、最低保养成本模式分析
案例分享：
精益ABC成本控制方法研讨
第四部分：质量成本及持续改善
4.1、质量活动中产生的成本分析 4.2、质量成本分析结构图 4.3、不同管理水平企业质量成本分析 4.4、质量预防成本分析与质量预防效果改善 4.5、内部缺陷成本与外部缺陷成本 4.6、预防、鉴定成本与缺陷成本的关系
管理成本
运营资本
购买直接用于生产供销售产 品的物品： 涵盖原材料、工资等。
固定资本
购买不直接用于生产供销售 产品的物品： 如：车辆办公场所、工具。
无论是否发生交易都必须购买的物品，这类包括租金、利息、 电话费、办公用品、行政人员薪金和其他管理费用。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
1.2、成本的基本定义、划分、核算
成本是指企业在生产经营过程中所消耗的各种资源的经济价值 利润
4.5、内部缺陷成本与外部缺陷成本
讨论: 损失成本有利用价值吗?
4.6、预防、鉴定成本与缺陷成本的关系
鉴定成本及失败成本愈高, 说明品管工作只做了一半.
讨论: 1)你相信 “天气预报”的准确性吗?
2)你相信”守株待兔”会有结果吗?
分享： 图解质量成本管理在工厂成本管理中的有效方法及籍此降 低制造加工成本10%以上的方法
---通过实际与预算的对比，考核完成情况，贯彻公司考核和激励机制。
1.5、如何进行成本的预算控制？
预算准备 → 预算编制 → 预算监控
1.6、现代企业预算管理的构成要素
1．组织架构 2．职责权限 3．分工协作 4．预算流程
5．预算方法 6．操作表单 7．预算管理制度 8．预算管理的实施工具
第二部分、增值及如何消除浪费
第五部分、管理成本的控制与削减
5.1、日常管理成本的浪费 1、文件及表格更新方法，避免文件及表格重叠使用 2、怎样削减工厂行政费用 3、压缩能源环节的浪费 5.2、人员成本的控制与削减 1、发掘潜在的过剩人员 2、发现过剩间接人员的方法 3、怎样进行组织结构分析 4、形成和贯穿管理标准——以降低人工环节的浪费
5.2、人员成本的控制与削减
2、发现过剩间接人员的方法
5.2、人员成本的控制与削减
3、怎样进行组织结构分析
5.2、人员成本的控制与削减
4、形成和贯穿管理标准 ——以降低人工环节的浪费
案例分享： 某制造型企业削减人员的方法实例
4
托盘 托盘
地板包装产线调整图4(引进成本效益概念)
现状产能1650箱/8H
分享：图解质量成本管理在工厂成本管理中的有 效方法及籍此降低制造加工成本10%以上的方法
4.1、质量活动中产生的成本分析
预防
质 量 成 本
鉴定
内部 损失
外部
4.2、质量成本分析结构图
单 位 合 格 产 品 的 成 本
4.3、不同管理水平企业质量成本分析
4.4、质量预防成本分析与质量预防效果改善
2.5、目视管理在消除浪费中的作用及执行
2.6、现场中的七大管理浪费
2.7、浪费产生的主要原因及对策
2.8、怎样根除现场的各种浪费
建立价值流分析
案例分享： IE手法与目视管理在设备、材料、方法管理中的应用
改 善 前 工程革新 生技改善
20名作业员，传送带方式座姿生产Line。 SPD=700台，n=20人。
讲师:宋志军
课程内容
第一部分 成本预算管理的基本思路
第二部分
第三部分 第四部分 第五部分 第六部分
增值及如何消除浪费
生产成本控制的工具与方法 质量成本及持续改善 管理成本的控制与削减 研发、采购及其它成本的控制与削减
Q＆A：成本管理案例分析、讨论与问题交流
第一部分、成本预算管理的基本思路
1.1、企业的资金从何而来？流向何处？ 1.2、成本的基本定义、划分、核算 1.3、预算、预算管理的基本概念 1.4、为什么进行预算？ 1.5、如何进行成本的预算控制？ 1.6、现代企业预算管理的构成要素
7名作业员，自由传递方式立式作业Line。 SPD=2,000台，n=7人。
第1次 4人U型Line
第2次 4人U型Line
消除浪费+MT化
第3次 4人U型Line (完成)
第4次 3人U型Line
第5次 2人U型Line
持 续 改 善
SPD=2,500台 n = 4 0 人
SPD=2,500台 n = 3 2 人
3.1、现场成本控制的前提 －损失分析
3.2、生产成本控制与降低 的工具
3.3、现场管理 的三大利器
标准化 ---将“定型”的工作尽可能的标准化，减少重复思 考或因忙而盲，且便于不断改进。
目视管理 ---通过视觉引起意识变化的管理方法。 管理看板 ---展示改善过程 ---展示改善成绩 ---营造竞争氛围 ---展示现场活力 ---让客户有信心 ---展示公司经营理念和目标 ---展示重大活动的推行方法
企业全面预算管理是为企业既定的战略目 标服务的，或者说是战略实施的支撑体系； 公司没有战略，也无所谓全面预算;
实施对象为公司内外部的资源，这些资源 一般需要满足三个条件：能为企业所控制、 能为企业带来经济利益、能用货币计量;
预算管理需要实施一系列管理控制活动。 实施这些活动的主体一般分为三种：投资 人、各级经营者和财务或审计部门。
SPD=2,500台 n = 2 5 人
SPD=2,500台 n = 2 2 人
SPD=2,500台 n = 2 0 人
第三部分、生产成本控制的工具与方法
3.1、现场成本控制的前提－损失分析 3.2、生产成本控制与降低的工具 3.3、现场管理的三大利器 3.4、工作效率的分析与改善 3.5、压缩产量潜能的浪费 3.6、运用5W1H分析法，寻找管理改进措施 3.7、设备维护与保养 3.8、最低保养成本模式分析 案例分享：精益ABC成本控制方法研讨
会计核算中的成本就是指存货的成本，其归 集的是生产产品所耗费的直接材料、直接人 工等直接成本和按照费用分配方法分配而来 的制造费用。
1.3、预算、预算管理的基本概念
全面预算是 一种由一个 独立他主体 以财务数字 表达对未来 某一特定时 期的预测， 包括组织主 要财务收支 的整体的经 营计划，也 是组织执行 的书面准则
2.1、浪费定义及类型 2.2、降低制造成本着眼点：排除浪费 2.3、如何识别现场中的浪费 2.4、工厂中常见的浪费及控制 2.5、目视管理在消除浪费中的作用及执行 2.6、现场中的七大管理浪费 2.7、浪费产生的主要原因及对策 2.8、怎样根除现场的各种浪费 案例分享： IE手法与目视管理在设备、 材料、方法管理中的应用
售 总 成 价 本
管理费 销售费
成本核算
正确、及时地核算产品实际总成本和 单位成本,提供正确的成本数据,为企业经营 决策提供科学依据,并借以考核成本计划执行 情况,综合反映企业的生产经营管理水平。 间接材料费 间接劳务费 间 接 经费
生产 成本
直接 成本
直接材料费 直接劳务费 直 接 经费
管理控制中将成本定义为广义的 “成本”，即其所称的“成本”， 既包括存货的成本（狭义的“成 本”），也包括期间费用。
2.1、浪费定义及类型
浪费是指下列活动之一：
1.不增加价值的任何活动; 2.增值但所用资源超标活动。
以下活动要素(5M1EQS)中, 均存在各种浪费现象, 可按此标准分类
2.2、降低制造成本着眼点：排除浪费
2.3、如何识别现场中的浪费
库存越少，被掩盖的问题就越少
2.4、工厂中常见的浪费及控制
包 装 工 作 台 包 装 工 作 台
热塑机
10″/箱
人
托盘 托盘
20人
3
地板包装产线调整图3(引进少人化概念)
1
地板包装产线调整图1(引进流线化生产概念)
人 2
地板包装产线调整图2(追求效率最大化概念)
人 人
第六部分、研发、采购及其它成本的控制与削减
Q＆A：成本管理案例分析、讨论与问题交流
1.4、为什么进行预算？ •明确目标
---依战略规划设定公司和部门的业务目标，使经营计划具体化，数据化;
•配置资源
---合理、高效配置公司各项资源;
•协调部门
--- 业务明确的目标,有利于各部门相互合作和沟通及增强部门间合作：
•控制支出 预算编制过程就是对业务目标的可行性，项目支出的合 理性、准确性的严格论证，在预算基础上可以更好的实 •安排资金 行对费用支出的合理控制；并安排资金:合理预计现金流 量，制定切实可行的资金使用计划，避免资金冗余／短 •降低成本 缺; 最终降低资金成本，提高资金使用效率. •考核业绩
案例分享：某制造型企业削减人员的方法实例
5.1、日常管理成本的浪费
1、文件及表格更新方法，避免文件及表格重叠使用
5.1、日常管理成本的浪费
2、怎样削减工厂行政费用
讨论:如何节约办公打印用纸量?
5.1、日常管理成本的浪费
3、压缩能源环节的浪费
讨论:
空调开几度?
5.2、人员成本的控制与削减
1、发掘潜在的过剩人员
1.1、企业的资金从何而来？流向何处？
资本来源 创业需要的一定 数额的启动资金
银行要求无论公司 盈利与否都应定期 支付利息和到期能 准时还贷；
资本来源
股份资本
偿还借贷资本 短期 偿还股份资本 贷款
股东希望从投资中 获得丰厚的分红。
借贷资本
在支付税收和分 红后结余的利润
准 备 金
企 业 经 营 活 动